• 查看全部

  时间排序 | 销量排序

1. 

1. HR三支柱与业务型人力资源部建设
2. 这本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”、“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。 全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。 这本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
3. ¥88.00
   识干家自营

1. 

1. 胜任力模型咨询笔记：世界500强企业的搭建方法
2. 本书是作者多年胜任力模型咨询经验的总结。作者曾就职于世界500强企业，也在多年的人力资源管理咨询工作中服务过世界500强企业（百威英博、工商银行、国家电网等），吸取和总结了世界500强企业的胜任力模型搭建体系和方法，都提炼和收纳于本书中。 全书通过11章对如下四个重要内容进行阐释： 敏捷建模步骤与示例； 标准建模方法以及操作步骤； 胜任力高阶技巧分享； 胜任力模型应用：人才标准、人才选拔、人才发展。 全书是以作者自己的咨询项目实际操作流程进行细节阐述的，表达通俗简洁，便于学习和使用，读者看后也可以自己进行操作。
3. ¥98.00
   识干家自营

1. 

1. 从零开始学 胜任力模型建模与应用
2. 这是一本你读了就会实操的书，这是一本作者毫无保留贡献十年经验智慧的书。 它区别与其他同类胜任力书籍的特色是，理论少，案例多；套路少，方法多。本书用实际案例手把手一步步拆解，让读者有实际的画面感和真实的实操体验，并且应用“黄金圈法则”的逻辑使其更结构化地展示每一步骤的目的、操作、内容以及关键点。 整本书的内容总共分为三个篇章：上篇——明道篇、中篇——建模篇、下篇——应用篇。 上篇明道篇主要介绍胜任力建模的道法术，即建模应知应会的知识体系和整体方法论。第一章到第四章主要讲了：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。讲清楚这四件事将为中篇建模篇建模的具体实操打下理论基础。中篇建模篇是本书的重点内容，主要由三个章节组成。第五章、第六章包含了完整版建模四步法和敏捷版建模两步法的具体案例拆解，以及完整版建模和敏捷版建模的对比分析。这两种建模手法满足了市面上大部分企业的不同需求，相信这是本书区别于其他同类胜任力书籍的最大特色。因为市面上胜任力建模的书籍本身就很稀少，更鲜有手把手教会建模的实操书籍，对于像建模这种实践性很强的项目，需要一步步拆解，手把手教会。 第七章总结了胜任力建模的关键成败因素和风险点，以及对建模的常见问题做了汇总答疑。这部分内容介绍了建模过程中大家容易忽视的关键点和风险点，算是我十年建模的经验总结，希望读者能够有所借鉴，少走弯路，避免失误。 下篇应用篇也是本书的重点内容。包含胜任力模型应用于人才选育用留的方方面面，涉及人才的招聘选拔、培训与发展、人才盘点、评价中心、绩效体系和薪酬体系等。为了给读者实际的应用场景和真实的实操体验，本书通过大量的企业案例拆解来介绍模型在各个方面的落地应用。这部分是本书的另一特色，也是读者特别关心的内容。模型建得好，还在于如何应用，这是胜任力模型能否落地有效的决定性因素。
3. ¥98.00
   识干家自营

1. 

1. 人才复制用应用3本套：从1到100的人才复制+人才供应链+用好骨干员工【编辑严选】S
2. 《从1到100的人才复制》 本书介绍了如何从公司战略到人才战略到人才培养与复制，构建人才培训体系。详细地阐述了如何对标设定人才的复制标准，如何通过盘点进行人才的规划，如何搭建人才培养的教学班子，如何配套人才培养的激励机制，如何进行人才复制的科学路径规划、如何实施人才复制策略等，通过原理讲解、操作方法与工具说明、详实的案例，使书中的理论变得容易理解，方法更加便于借鉴与落地使用。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 目录 《从1到100的人才复制》 目 录 第一篇 人才复制――企业绩效倍增的基石 001 第一章 企业人才复制之痛 002 第一节 企业人才经营三大痛 005 第二节 人才复制四大难 015 第二章 企业人才复制之本 024 第一节 复制人才，就是落实战略思想 025 第二节 复制人才，就是复制管理模式 031 第三节 复制人才，就是解放老板 037 第四节 复制人才，就是贡献社会 040 第三章 企业人才复制三大革命 045 第一节 思维革命 046 第二节 格局革命 065 第三节 策略革命 071 第二篇 人人才复制实效系统 079 第四章 人才复制战略 080 第一节 人才复制主张 081 第二节 人才标准 088 第三节 人才规划 100 第四节 人才营盘 107 第五章 人才复制策略 116 第一节 先搭班子 117 第二节 “三教合一”的运营体系 143 第三节 两大有效机制 155 第六章 人才复制路径 159 第一节 LTPC 之“学习” 162 第二节 LTPC 之“考核” 178 第三节 LTPC 之“练习” 184 第四节 LTPC 之“跟踪” 188 第七章 人才复制环境 191 第一节 文化先行是首要 193 第二节 机制建设是关键 197 第三节 技术配套是必备 201 第四节 资源倾斜是核心 206 第三篇 人才复制企业实践案例 209 勤奋笃行，培养行业专才 210 放眼未来，着手现在 213 实效创新，做行业的引领者 217 勤学精进，成为行业第一 222 一切为了人才的成功 226 结语 十年树木，百年树人 238 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
3. ¥255.80
   编辑严选

1. 

1. HR人力资源管理2本套：人才供应链+HR大数据思维 【编辑严选】S
2. 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 大数据时代，HR 的大数据思维以及大数据应用技能明显弱于其他从业者，德勤的调查数据显示，只有 14% 的人力资源部门拥有数据分析职能 ；与之相比，77% 的运营部门拥有数据分析职能。本书作者是全球 20 大数据分析公司创始人、HR大数据分析专家。在书中，他分析了为什么 HR 需要大数据思维 ， 人力资源大数据的分析应用现状，我们如何进行数据分析，如何利用数据分析的结果优化人力资本、改善组织的商业表现。 同时，为了说明大数据思维对 HR 从业者的重要性，书中列举了联盟计算机公司、太阳微系统公司、英国国家电网公司等企业关于大数据与培训、大数据与员工保留、大数据与领导力开发、大数据与绩效管理等的真实案例。 目录 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维
3. ¥177.00
   编辑严选

1. 

1. HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴【编辑严选】S
2. "《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。" "目录 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：@大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的@大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢"
3. ¥35.00
   编辑严选

1. 

1. HR转型2本套：经营型HRD+HR转型突破【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：#大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的#大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢
3. ¥110.00
   编辑严选

1. 

1. HR的大数据思维 用大数据优化人力成本【编辑严选】S
2. "企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的本质是人力资源体制与机制的竞争。能否充分发挥人才的作用与价值是成功企业与普通企业之间的根本区别，所以如何从人力资源视角提升组织能力是企业高层领导、管理者尤其是人力资源经理的共同目标。 为了帮助人力资源部门加强数据分析职能，帮助广大的 HR 培养大数据思维，吉恩 · 皮斯先生提出了一个操作框架，该框架从简单的调查工具逐渐向精准的分析测量模型转化。同时，他还用实践案例展示了如何应用该框架。 现实中，很多企业都做过类似工作写实、工作日志、数据报表整理等各种信息收集工作，但是绝大部分企业都没有成功地把这些数据利用起来。仅仅是简单地搜集、罗列数据，这并不能给企业带来任何绩效改善，本书针对如何将散乱的数据收集并组织起来、转化为有效信息的方案，提供了实用的建议、真实的案例。" "目录 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维"
3. ¥59.00
   编辑严选

1. 

1. 人力资源新模式2本套：数字化转型行动指南+人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
2. 《人力资源数字化转型行动指南》 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人力资源数字化转型行动指南》 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
3. ¥187.00
   编辑严选

1. 

1. 人力资源管理4本套：人力资源转型+咨询笔记+集团化人力资源+本土化人力资源【编辑严选】S
2. 《人力资源转型————为组织创造价值和达成成果》 2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位，也是人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。 《我的人力资源咨询笔记》 本书跳出“技术方法”看人力资源管理，作为第三方专业资深管理咨询顾问，作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。 作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法，以咨询工作笔记的形式，从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题，阐述了诸多企业成长中的问题，比如“大企业病”、“国企改革”、“组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等，并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案，给予读者启发。 本书提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念，是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。 《集团化人力资源管理实践》 《集团化人力资源管理实践》专门针对集团型企业人力资源管理急需解决的问题，提出系统性、科学性的具体建议与指导。 作者用自己和优秀管理咨询团队多年来对大型集团型企业的实践经验与丰厚的知识积淀，切入问题、构建体系，并佐以实际案例，从薪酬矛盾、绩效落地、人才调配、外派人员管理等这类企业关注的问题着手，构建起适合本土实际的具体模式，可以让读者快速学习并运用。 《本土化人力资源管理8大思维》 作者一直专注于民营中小企业组织和人力资源管理相关领域，在实践中深刻感知到，由于中西方环境的不同，西方的管理理论和工具用起来会“水土不服”。 如何让人力资源管理理论进一步融合本土企业环境，通过多年的实践经验总结，作者梳理了8个适合于中国本土企业的管理思维方向： 思维1：内、外圈 思维2：在奔跑中解决问题 思维3：企业是一个整体的激励环境 思维4：制度的宽容性 思维5：企业是一个社会生态系统 思维6：企业也要扬长避短 思维7：标准化人才与定制化人才 思维8：人力资源管理的三层结构 《本土化人力资源管理8大思维》通过对本土中小企业在人力资源管理上的现状问题分析，从解决实际问题的角度，提出了8个管理思维方式，为中小企业提出了一个本土化的解决方法和思考问题的方向。 目录 《人力资源转型————为组织创造价值和达成成果》 目 录 推荐序一 人力资源转型的奠基之作/赵曙明 V 推荐序二 企业不可或缺的事业伙伴/杨国安 VIII 译 者 序 中国人力资源转型之道/李祖滨 XI 中文版序 人力资源：成为企业持续成功的全面合作伙伴/尤里奇 XVII 前言/尤里奇 XXI 第1章 21世纪竞争的焦点：人力资源 1 企业面临的8项竞争挑战 2 8项挑战的重大意义 15 本书的写作目的与主要内容 18 第2章 变革中的人力资源：四角色模型 21 人力资源管理的四角色模型 22 业务伙伴的四重角色 34 人力资源管理四重角色的内涵 35 人力资源管理四重角色的内在矛盾 42 附录2A：人力资源角色评估调查表 46 附录2B：人力资源角色调查评分表 49 第3章 成为战略合作伙伴 50 成为战略合作伙伴所面临的挑战 53 组织诊断的框架 63 第4章 成为HR效率专家 76 成为HR效率专家：推行两阶段人力资源流程再造 80 共享服务组织成功的关键因素 99 必须关注的变化 107 第5章 成为员工支持者 111 提高员工贡献的挑战 113 理解员工贡献的框架 114 应对要求、资源不均衡的挑战 118 第6章 成为变革推动者 136 成功变革的挑战 141 行动和流程变革：打造变革能力 142 文化变革：改变心智 150 作为变革推动者的人力资源专家 164 第7章 人力资源部门的人力资源管理 168 战略性人力资源：将业务战略列为人力资源的优先工作 170 人力资源策略：塑造人力资源职能 174 人力资源组织：通过组织诊断建立人力资源管理框架 193 案例分析：阿莫科公司的人力资源管理 199 第8章 人力资源的未来 208 人力资源管理为何如此 208 人力资源管理应该如何发挥价值 210 人力资源管理未来面临的挑战 214 译者跋：巨变环境下的中国人力资源转型 230 《我的人力资源咨询笔记》 第1章 感悟当下的企业 1.所谓的“大企业病” 2.一家国企的HR咨询项目：改革是的出路 3.中国企业的竞争优势：成本or战略 第2章 说说HR管理与企业经营 1.HR管理：企业战略合作伙伴 2.经济转型下，HR管理何处去 3.11种盈利模式下的HR管理新视角 第3章 组织——HR管理的基础 1.如何设计组织结构 2.组织结构不只是一张图 3.定岗定编：轮廓与细节 4.企业有哪些管理控制系统 5.更棘手的问题：集团管控 第4章 谈谈绩效管理 1.被误解的绩效管理 2.为什么绩效管理运转不下去 3.胖东来现象 4.关于绩效咨询的一点闲谈 5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命 第5章 薪酬激励的理解 1.【案例】某上市公司的薪酬变革 2.岗位价值评估那些事儿 3.薪酬体系设计“七步成诗” 第6章 员工发展的理解 1.人力资源规划新路径 2.企业干部管理如何求新求变 3.能力素质模型VS任职资格 4.【案例】能力素质模型构建与测评 5.“七上八下”做好培训计划 6.从一个国企项目看精细化管理 第7章 解析的企业文化 1.跨越创业期：向阿里巴巴取经 2.《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑 3.企业文化是后的救命稻草吗 4.学习型组织：自主学习，而非组织学习 后记：咨询顾问的修炼 《集团化人力资源管理实践》 第一章 我国集团化人力资源管理滞后十年 第一节 企业集团有名无实 第二节 “迟来的”集团化人力资源管理 第二章 集团化人力资源管理面临的挑战 第一节 集团化人力资源管理面临的困惑 第二节 集团化人力资源管理的重点与难点 第三章 企业集团太大了，让管理哲学来统领 第一节 企业集团太大了，光有管理工具远远不够 第二节 管理哲学成果化 第三节 别把管理哲学束之高阁 第四章 如何解决集团化薪酬矛盾 第一节 集团化薪酬矛盾有哪些 第二节 系统化策略解决集团化薪酬矛盾 第三节 适合企业集团的岗位价值评估工具 第四节 构建自己的薪酬档级评定工具 第五章 如何解决集团化绩效落地问题 第一节 确定子公司目标难 第二节 管理部门考核流于形式 第三节 子公司对考核冷处理 第六章 如何解决集团化人才调配问题 第一节 集团化人才易“板结” 第二节 在企业集团内部合理调动人才 第三节 发挥集团化人力资源规划的激励作用 第四节 要配合好薪酬策略 第七章 人力资源管理模式是组织保障 第一节 确定人力资源管理模式 第二节 可供选择的人力资源管理模式 第三节 人力资源管理模式的选择思路 第四节 分清各层级人力资源管理权责 第八章 集权直管型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源管理制度建设 第九章 引导服务型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源制度体系建设 第十章 指导监控型模式的人力资源管理操作 第一节 核心管理思想与定位 第二节 核心管理内容 第三节 人力资源制度体系建设 第十一章 外派人员的管理 第一节 外派人员的选拔和委任 第二节 管理外派人员 《本土化人力资源管理8大思维》 第一篇 中小企业管人、用人的误区 第1章 常见的用人难题 1.1 人才短缺 1.2 员工缺乏责任心、主动性 1.3 员工流失 1.4 核心团队管理不稳定 第2章 管人、用人的误区 2.1 误区一：制度就是管理 2.2 误区二：激励就是给钱 2.3 误区三：绩效考核包治百病 2.4 误区四：企业文化就是宣传 第3章 尊重环境的人力资源管理 3.1 传统人力资源理论未必适合中小企业 3.2 尊重环境的人力资源管理 第二篇 本土化人力资源管理8大思维 第4章 管理思维1：内、外圈 4.1 案例：空降兵如何变成自己人 4.2 传统文化影响下的本土企业现状 4.3 内、外圈思维在企业中的运用 第5章 管理思维2：在奔跑中解决问题 5.1 案例：J公司的发展历程 5.2 中小企业要先解决生存问题 5.3 企业有发展才有改进的空间 第6章 管理思维3：企业是一个整体的激励环境 6.1 营造良性的企业内部环境 6.2 塑造企业环境可以影响员工的行为 6.3 案例：信达房产公司的激励政策 第7章 管理思维4：制度的宽容性 7.1 案例：H公司的海外事业部 7.2 管理需要适当的妥协 7.3 制度宽容性的把握 第8章 管理思维5：企业是一个社会生态系统 8.1 案例：林总的离职 8.2 不要忽视人的社会属性 8.3 企业作为生态系统的管理原则 第9章 管理思维6：企业也要扬长避短 9.1 企业要走出自己的优势特色 9.2 企业的能力特色与竞争模式 9.3 案例：一家小企业的"一招鲜" 第10章 管理思维7：标准化人才与定制化人才 10.1 人才的选取需要因地制宜 10.2 区分标准化业务与独特性业务 10.3 案例：D公司的薪酬改革之路 第11章 管理思维8：人力资源管理的三层结构 11.1 案例：一次咨询案例的三层深入 11.2 三个系统的人力资源管理体系 11.3 第一层次：目标与职责系统 11.4 第二层次：知识与能力系统 11.5 第三层次：文化与激励系统 11.6 三个系统的总结与应用 第三篇 中小企业人力资源管理实践 第12章 适合中小企业的人力资源管理系统 12.1 中小企业的人力资源管理环境 12.2 人与岗位融合的人力资源管理 12.3 案例：一个文化传媒企业的人力资源管理 第13章 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧 13.1 派腾飞翔的困境 13.2 派腾飞翔的解决方案 13.3 案例总结 结尾思考
3. ¥203.60
   编辑严选

首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页