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丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)【编辑严选】S
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：培育支持持续改善和学习的氛围使顾客满意（同时消除浪费）从*开始便保证质量从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者让所有员工成长为解决问题的专家目录目录推荐序一推荐序二推荐序三推荐序四前言第一部分世界一流的丰田模式第1章卓越的作业流程 2 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 5 丰田生产方式与精益生产 6 精益的误区 10 永远存在改善的空间 12 丰田模式：长期成功之道 15 第2章全球***的制造商：丰田家族与丰田生产方式 16 丰田家族：代代都展现一致的领导者 17 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 18 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路 21 核心原则：单件流 23 改变世界的生产方式 24 展现富创造力的精神接受挑战 27 第3章丰田生产方式的核心：杜绝浪费 29 八大类未能创造价值的浪费 30 传统的流程改进VS.精益改善 33 丰田生产方式架构图：以架构为基础 34 以人为核心 37 第4章丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 38 丰田模式并非只是工具与方法 38 第5章绝不妥协的雷克萨斯 45 一款新车，一个新事业单位 46 倾听顾客心声与竞争标杆 47 达成无可妥协的目标 51 第6章开创未来的普锐斯 55 第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 56 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 58 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 59 来自公司高层的支持 61 第三阶段：加速研发计划 62 新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 63 最后的15个月 64 丰田的新产品研发流程 68 其他历经实践的原则 69 第二部分丰田模式的14项原则第一类原则长期理念第7章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 75 比赚钱更重要的使命 75 做有益于顾客的事 77 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 81 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 84 丰田的使命说明与指导原则 86 拟定坚定的目标，名留青史 88 第二类原则正确的流程方能产生正确成果第8章原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 92 多数作业流程中，有90%是浪费 92 创造价值，还是制造浪费？ 94 连续流 95 传统的批量生产思维 96 为何流程速度越快越好 99 节拍时间：单件流的心率 100 单件流的益处 101 连续流为何不容易实现 104 第9章原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 111 原则：由顾客拉动进行补货 113 日常生活中的拉动式补货 114 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 115 预定进度表的推动式生产方式 118 第10章原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 121 均衡化：使生产与流程均衡化 124 存货的角色 129 按单定制，但同时也均衡化 130 服务业的均衡化 132 艰难的推销：均衡化与连续流的结合 134 第11章原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 138 暂停流程以内建质检（自动化） 139 使用对策与防范错误来解决问题 143 将质量控制简单化 145 服务部门的内建质检 147 内建质检是原则，不是技术 149 第12章原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 151 标准化：持续改善与质量的基础 153 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 154 推出新产品的标准化工作 158 以标准化作为授权的工具 159 第13章原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 160 清理它，使它可被看见 161 可视化管理制度的目的是改善价值流 163 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 164 可视化与办公室工作 167 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 169 以技术系统与人员制度促成可视化管理 169 第14章原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 171 新技术要能支持员工、流程与价值观 172 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 173 信息技术如何支持丰田模式 175 丰田公司产品研发流程中的信息技术 177 适当正确地实施技术 179 第三类原则借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值第15章原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 184 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 186 丰田的第一位美国籍总裁 188 管理者的第一堂课：顾客至上 191 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 192 丰田公司领导者的共同工作 195 第16章原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 198 团队的形式VS.团队的运作 199 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 200 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 200 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 202 工作团队：解决问题的焦点 206 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 209 内部激励理论 210 外部激励理论 212 人：持续改善的动力 213 第17章原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 215 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 218 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 219 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 225 和供应商共同努力学习丰田生产方式 227 以丰田生产方式挽救"生病的供应商" 230 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 233 第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第18章原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 241 深入了解并报告你亲眼所见的情形 242 "大野圆圈"-观看与自行思考 244 根据亲自证实的资料来思考与陈述 245 观察美国，针对美国而设计 247 领导者也必须奉行现地现物原则 250 Hourensou：高层主管的快速现地现物 252 现地现物如何深植于迥异的文化之中 254 第19章原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 256 在决策过程中充分考量 257 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 259 通过根回以达成共识 260 以一页A3纸沟通并做出决策 264 充分的最前线学习有助于决策 268 第20章原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 270 找出问题的根本原因，并提出对策 271 找出根本原因：问五次"为什么" 272 务实的解决问题：七个步骤流程 275 反省：责任、自我省思、组织型学习 277 流程导向VS.结果导向：考核的角色 281 .....
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