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1. 供应链管理改善咨询：案例·方法·工具
2. 随着中国客户需求多样化，产品准时交付和库存控制成为企业面临的重要挑战。 供应链管理围绕核心企业，通过谋求供应链整体最佳化来协调所有供应商环节以使运营总成本最D，让系统处于最流畅的运作中。通过供应链改善可以实现如下目标： 企业的准时交货率提高15%以上； 订单满足提前期缩短25%~35%以上； 企业的库存降低30%以上。 本书作者均是从事供应链咨询多年管理实战专家。本书覆盖了企业的全供应链流程，包括订单预测、采购管理、库存管理、生产计划安排、生产效率提升及物流管理七个方面，各章节均含有大量的企业供应链改善实际案例。 本书的另外一个特点是以一家生产橙汁企业的案例为主体，通过系统的数据分析，给读者展示了一种结构化的供应链改善方法。
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1. 股权公司治理2本套：正确的公司治理 监事会 避开股权合伙这些坑 【编辑严选】S
2. 《正确的公司治理:发挥公司监事会的效率应对复杂情况》 如果您对当前管理规则的合理性存有疑问且正在寻找其他出路，那就请读读这本书吧。在本书中，马利克教授提出了一个新颖的观点，他认为相对于集团的利益来说，公司的利益更为重要。这一观点使得发展一种旨在维护公司生存，并且合理而有效的管理逻辑成为可能。在此基础上，即可解答公司治理存在的疑问，确定高层管理部门的职能与职责，以新的方式解决社会责任问题。马利克指出，无论国家制度如何，为实现合理而有效的管理，公司高层领导应该具备相应的能力。他还解释了如何协调高层领导的权利、职责和行为，同时设定了衡量与判断这些行为所要遵循的标准。本书荣获德语畅销图书，其英文译本已出版第3版。 《避开股权合伙这些坑：股权设计方法与案例》 本书总结归纳了很多企业都可能遇到甚至已经踩过的股权合伙和股权激励的坑，为了让更多中小企业能够避开这些坑，本书作者将自己多年咨询服务中遇到的比较有代表性的有关创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面的实际案例做了归纳和梳理，并总结了实际的问题和处理的方法，从如下几点进行具体阐释： 股权合伙五步操作法； 初创期的合伙人股权如何设计； 引入外部合伙人股权如何设计； 内部合伙人的股权激励如何操作； 基于企业战略规划的股权顶层设计； 精品案例的解读。 企业在股权方面存在两大问题，一是不懂也从来不用，企业做了多年依然是100%的股权，企业却还是停滞不前。二是觉得懂股权，但在实际运用中，仅仅认为股权就是比例的问题，分来分去，不是分错了，就是分了也没起到什么用。企业老板要学会运用股权思维，真正让股权起到留人、用人、激励人才、引入资金、发挥资源、扩大市场的作用。 目录 《正确的公司治理:发挥公司监事会的效率应对复杂情况》 总序（郝平） 推荐序一（李维安） 推荐序二（周孟芹） 译者序 前言 第1章 公司治理需要根治 001 公司治理必须转变为高效的管理 001 高效的公司治理的12条改革观点 003 为什么当今的公司治理不能达到目的 006 公司治理一旦与良好的管理相混淆 013 究竟什么是股东 015 市场的思维逻辑和观点表达 017 最好的企业被忽视了 018 错失的机会 021 正确领导企业的两种机构和两种功能 023 第2章 彻底的重新定位 026 什么是公司治理？提错问题的后果 028 对管理的严重误解及其后果 032 公司治理必须服务于企业 035 愿景代替实际管理 040 娱乐代替信息 043 先进的美国经济的假象 045 上篇 第3章 企业该由监事会来领导吗 050 第4章 当今体制的功能缺陷 057 企业监事会，是空想吗 057 批评被驳回了吗 064 传统的管理错误是可以避免的 065 第5章 未来的领导够吗:伟大的变革 077 20世纪90年代的错误估计 077 几乎一切都将改变 082 管理—最重要的社会功能 094 第6章 公司治理 105 高效的公司监事会的作用 105 追求Z大利润将毁掉企业 110 公司治理的四种模式 116 第7章 什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围 131 市场地位 133 创新业绩 134 生产力 135 对优秀人才的吸引力 140 支付能力和流动资金 142 盈利能力 143 评价指标的精确性 145 进行真正的讨论 145 管理中的生态思维就是未来 146 下 篇 第8章 高级管理层的人员架构 152 简单回顾 152 第9章 企业监事会的架构 156 监督机构的任务 157 监督机构内部组织的规模 162 人员组成 166 监事会成员的薪酬与委托代理理论 177 监督机构的领导 179 对监事会的评估 187 内部审计-管理审核 188 监事会主席 190 第10章 董事会的设立 196 董事会的任务 197 董事会的作用 204 任期 208 董事会作为一个团队 211 行政费 217 第11章 管理还是领导 223 误区与误解 223 自荐信中个性描述的神秘化 228 从管理者到领导者 230 真正的领导不是空想家 237 个人魅力 239 第12章 权力、职责与责任 241 单独的尽责义务是不够的 242 雇员制企业里的责任问题 244 解决责任问题的参考办法 246 第13章 人员选择与Z高职位的安排 249 Z高职位遴选的四种风险 249 人事决策的七条原则 252 人员的选择方法 256 选定Z高领导的接班人 262 企业下级管理机构的人事决策 264 从企业内部还是外部聘任 265 后记 268 附录A 表面现象与事实 270 附录B 2008：德国，比有些人认为的更加健康 282 注释 296 作者简介 307 《避开股权合伙这些坑：股权设计方法与案例》 导读 2 第一章 学会使用股权的力量 8 第一节 什么是股权 8 一、股权的概论 8 二、股权对应的权利 8 第二节 股权有哪些作用 10 一、股权质押 10 二、股权融资 10 三、股权融智 11 四、股权运作 12 第三节 不同法律主体之间的区别与应用 12 一、个体工商 12 二、个人独资企业 12 三、一人有限责任公司 13 四、合伙企业 13 五、公司制企业 15 第四节 一张表搞懂股权、股份、股票、期权、期股 16 第五节 基于股权思维的合伙人体系 19 一、股权思维 19 二、三类合伙对象 21 三、创始合伙人的合作要点 22 四、外部合伙人的合作要点 24 五、内部合伙人的合作要点 25 第六节 周莹如何通过股权运作做到晋商首富 27 一、股权借力，吴家三院合股 27 二、股权收心，土匪变成合伙人 28 三、股权激励，融钱融人 28 第二章 开启正确的合伙方式 29 第一节 正确合伙五步法 29 一、确定公司主体、性质、类型 30 二、确定合伙人、股东及进退机制 30 三、确定股权的比例 35 四、签署相关协议 35 五、工商注册 36 第二节 找到对的合伙人，慢就是快 37 一、共同的价值观 37 二、人品第一，态度第二，能力第三 38 三、遵守规则、遵守原则 38 四、见过大钱的人 38 五、愿意付出，懂得尊重他人 39 六、有能力，有梦想的人 39 第三节 创始人合伙人股权利益如何分配 40 一、合伙人要不要发工资 40 二、合伙人做的业务要不要拿提成 41 第三章 创始期合伙人，股权如何设计 43 第一节 三个人合伙加盟教育培训机构，股权怎么分 43 一、分析案例关键点 43 二、股东类型和持股设计 44 第二节 成立三年的公司，加入三个合伙人股权怎么分 45 第三节 10个人合伙，股权怎么分配合理 47 一、先平分定基础 48 二、动态考核定规则 48 三、协议约定核心 49 第四节 整合行业，组织联盟合伙如何设计股权 50 一、股权怎么分 51 二、企业怎么管理 52 第四章 你犯过这些股权分配错误吗 54 第一节 不懂股权，从创始人变成局外人 54 第二节 自己干到合伙干，亏了还要负担债务 56 第三节 持股50%，#后却被赶出公司 59 一、公司运营不久就被赶出公司 59 二、如何避免这种情况 61 第四节 不要在缺钱的时候贱卖了股权 62 第五章 外部合伙人股权如何设计 64 第一节 如何做好资源股东的股权设计 64 一、明确列出资源，并估值 64 二、设置股权比例 66 第二节 五步完成资金方股东的合伙设计 67 一、了解大家真正的需求 68 二、设计合伙进入规则 68 三、明确双方的合伙进退机制 69 四、签订合理的协议 70 五、工商变更 70 第三节 如何做好技术入股的股权设计 70 一、先梳理关键点 71 二、针对具体情况进行股权设计 72 第四节 家长众筹合伙人，快速实现门店裂变 74 第五节 客户合伙人，使美容院业绩倍增 75 一、客户在这里消费，却给别处推荐客户 76 二、店面内部员工合伙 76 三、顾客众筹，外部合伙人 77 第六节 城市合伙人计划，助力企业扩张发展 79 一、传统企业业务拓展的三个层面 79 二、城市合伙人计划的关键点 80 第六章 内部合伙人的股权激励，让你事半功倍 83 第一节 内部合伙人股权激励的关键要素 83 一、有一套公司内部的合伙人理念 83 二、了解股权激励的基本逻辑 83 三、设计股权激励方案 84 第二节 干股激励实操手册 87 一、干股的定义 87 二、干股的特点 88 三、干股的授予对象 88 四、激励模型 88 五、激励力度 89 六、退出机制 89 七、发放方式 89 第三节 股权激励时区域团队是成立分公司还是子公司 90 第四节 新项目，如何对聘用的经理人做股权激励 92 一、考虑老板和经理人双方想要什么 92 二、形成合适的激励方式 93 三、还需要考虑非股权方面的问题 95 第五节 一张表看懂股权激励时财务要不要公开 96 一、老板舍得分，员工愿意跟 96 二、财务不能透明时，几种计算利润的方法 97 第七章 你犯过这些股权激励的错误吗 100 第一节 股权激励不是股权分配，更不是股权改制 100 一、股权分配 100 二、股权改制 100 三、股权激励 101 第二节 为什么实施股权激励后，员工还离职了 103 一、员工到底需要什么 104 二、怎么避免出现激励不当的问题 105 三、一位两次股权激励都失败的老板 106 第三节 一年以内的初创期公司如何做股权激励 108 一、刚成立的咖啡店怎么做股权激励 108 二、想单独激励一位高管，赠送股份可以吗 109 三、初创期的企业如何使用股权工具 109 第四节 股东或员工退股时，要不要退钱给他 111 一、合伙人退股，要不要退钱 111 二、分摊折旧，退出时要不要退钱 112 三、员工激励，离职时退股要不要退钱 113 第八章 基于合伙人战略的顶层设计 115 第一节 企业为什么要搭建基于合伙人战略的股权顶层设计 115 一、没做好顶层设计的弊病 115 二、厘清合伙的关键问题 117 三、整体布局做好合伙人的顶层规划 118 第二节 如何设计公司的控制权 121 一、股权控制 122 二、非股权控制 125 第三节 完善公司的治理结构 127 一、股东会是公司的#高权力机构 128 二、董事会是治理结构的核心 128 三、监事会是公司风险的防护网 129 四、通过完善公司治理结构完成公司传承 129 第九章 精品案例解析 131 第一节 喜家德“358”股权激励模式打造水饺帝国 131 一、“358”模式的具体方式 131 二、“358”模式背后隐藏的关键点 132 第二节 百果园类直营合伙成就水果王国 134 一、百果园的合伙人模式 135 二、百果园公司的关键政策支持 137 三、分红补贴制度 138 四、退出通道 138 五、百果园合伙模式的启发 139 第三节 马云如何用3010万元控制14亿元的金融集团 140 附一：常见的一些股权问题 145 一、股权合伙人中常见的一些问题 145 二、股权激励常见的问题 146 附二：常用的一些股权协议（仅做参考） 150 一、投资入股协议书 150 二、股东合伙协议 156 三、某信息有限公司超额利润员工激励方案 165 四、期股激励协议书 170
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1. 精益制造2本套：丰田模式 精益制造的14项管理原则 200张图表学精益管理 IE工厂效率提升方法【编辑严选】S
2. 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》 在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。 杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围： 培育支持持续改善和学习的氛围 使顾客满意（同时消除浪费） 从*开始便保证质量 从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者 让所有员工成长为解决问题的专家 与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠 《200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法》 精益生产管理是企业持续改进的一种管理模式，从日本丰田的TPS发源，到美国专家总结的精益生产，进而全世界全面认知精益生产，至今已经过了30多年的时间。但是，中国90%以上的中小企业都未全面成功的实施精益生产，从精益知识、精益工具、实施技巧、精益思维等层面都缺乏一些系统的认知。 本书作者亲身经历从企业IE工程师到咨询公司咨询顾问的转变，从企业视角转变到第三方咨询公司的视角，全面俯视、综合的考虑企业在推进精益生产过程中存在的问题点，从精益原理、精益方法、精益案例、精益工具、精益落地操作方式等几个方面对书籍的内容作了全面的阐述，希望读者能够从实操案例理解精益工具、从精益工具穿透精益原理、从精益原理落实精益方法，进而更好的理解运用精益生产，为企业创造更好的业绩。 目录 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 前言 第一部分 世界一流的丰田模式 第1章 卓越的作业流程 2 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 5 丰田生产方式与精益生产 6 精益的误区 10 永远存在改善的空间 12 丰田模式：长期成功之道 15 第2章 全球***的制造商：丰田家族与丰田生产方式 16 丰田家族：代代都展现一致的领导者 17 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 18 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前 置期之路 21 核心原则：单件流 23 改变世界的生产方式 24 展现富创造力的精神接受挑战 27 第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 29 八大类未能创造价值的浪费 30 传统的流程改进VS.精益改善 33 丰田生产方式架构图：以架构为基础 34 以人为核心 37 第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 38 丰田模式并非只是工具与方法 38 第5章 绝不妥协的雷克萨斯 45 一款新车，一个新事业单位 46 倾听顾客心声与竞争标杆 47 达成无可妥协的目标 51 第6章 开创未来的普锐斯 55 第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 56 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 58 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 59 来自公司高层的支持 61 第三阶段：加速研发计划 62 新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 63 最后的15个月 64 丰田的新产品研发流程 68 其他历经实践的原则 69 第二部分 丰田模式的14项原则 第一类原则 长期理念 第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 75 比赚钱更重要的使命 75 做有益于顾客的事 77 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 81 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 84 丰田的使命说明与指导原则 86 拟定坚定的目标，名留青史 88 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果 第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 92 多数作业流程中，有90%是浪费 92 创造价值，还是制造浪费？ 94 连续流 95 传统的批量生产思维 96 为何流程速度越快越好 99 节拍时间：单件流的心率 100 单件流的益处 101 连续流为何不容易实现 104 第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 111 原则：由顾客拉动进行补货 113 日常生活中的拉动式补货 114 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 115 预定进度表的推动式生产方式 118 第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 121 均衡化：使生产与流程均衡化 124 存货的角色 129 按单定制，但同时也均衡化 130 服务业的均衡化 132 艰难的推销：均衡化与连续流的结合 134 第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 138 暂停流程以内建质检（自动化） 139 使用对策与防范错误来解决问题 143 将质量控制简单化 145 服务部门的内建质检 147 内建质检是原则，不是技术 149 第12章 原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 151 标准化：持续改善与质量的基础 153 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 154 推出新产品的标准化工作 158 以标准化作为授权的工具 159 第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 160 清理它，使它可被看见 161 可视化管理制度的目的是改善价值流 163 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 164 可视化与办公室工作 167 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 169 以技术系统与人员制度促成可视化管理 169 第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 171 新技术要能支持员工、流程与价值观 172 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 173 信息技术如何支持丰田模式 175 丰田公司产品研发流程中的信息技术 177 适当正确地实施技术 179 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值 第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 184 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 186 丰田的第一位美国籍总裁 188 管理者的第一堂课：顾客至上 191 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 192 丰田公司领导者的共同工作 195 第16章 原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 198 团队的形式VS.团队的运作 199 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 200 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 200 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 202 工作团队：解决问题的焦点 206 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 209 内部激励理论 210 外部激励理论 212 人：持续改善的动力 213 第17章 原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 215 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 218 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 219 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 225 和供应商共同努力学习丰田生产方式 227 以丰田生产方式挽救"生病的供应商" 230 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 233 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 241 深入了解并报告你亲眼所见的情形 242 "大野圆圈"-观看与自行思考 244 根据亲自证实的资料来思考与陈述 245 观察美国，针对美国而设计 247 领导者也必须奉行现地现物原则 250 Hourensou：高层主管的快速现地现物 252 现地现物如何深植于迥异的文化之中 254 第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 256 在决策过程中充分考量 257 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 259 通过根回以达成共识 260 以一页A3纸沟通并做出决策 264 充分的最前线学习有助于决策 268 第20章 原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 270 找出问题的根本原因，并提出对策 271 找出根本原因：问五次"为什么" 272 务实的解决问题：七个步骤流程 275 反省：责任、自我省思、组织型学习 277 流程导向VS.结果导向：考核的角色 281 ..... 《200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法》 第一章 精益管理者的基础工作 5 第一节 工业工程与精益生产 5 一、IE是什么？ 5 二、工厂管理者都应该有IE思维 7 三、工业工程与精益生产的关系 8 第二节 标准工时 11 一、标准工时的定义 11 二、标准工时的计算公式 12 三、标准工时的制定方法 17 案例：工厂标准工时库建立过程 21 第二节 工序命名规则 23 案例：对于制造行业组装工序命名规则，你了解多少？ 24 第三节 标准工时在工厂的应用 35 案例：做IE要学会合理“吵架” 39 第四节 二次上线该如何计算 41 案例：99%的管理者都没有计算过！ 42 第五节 学习曲线在工作中的应用 46 一、学习曲线的定义 46 二、学习曲线的计算过程 47 案例：99%的工厂都没有使用过！ 51 第六节 SOP该怎么制作 57 一、SOP的定义 57 二、SOP制作的注意事项 58 三、SOP的应用扩展 61 案例：我的SOP被打回10次重写！ 65 第七节 计时工资与计件工资的推行 69 一、计件工资的优缺点 69 二、推行计件工资的注意事项 70 三、计件推行小技巧 75 案例：管理不好的工厂都是计件工资模式？ 76 第八节 效率报表该怎么制作 80 案例：100%的精益管理者都应该而且必须会制作！ 80 第二章 设备管理需用数据说话 82 第一节 设备投资分析 82 一、设备管理的重要性 82 二、设备投资分析 83 三、设备折旧计算方法 85 案例：你知道投资一台设备多久能收回成本吗？ 87 第二节 设备标准产能的应用 90 一、设备标准产能的重要性 90 二、设备标准产能分析要点 91 案例：标准产能可以告诉你设备该买多少台 94 第三节 设备综合效率分析的应用 96 一、设备的七大损失 96 二、设备稼动率的计算公式 97 案例：3种OEE推行应用案例 100 第四节 设备产品成本分析 105 案例：用密度进行成本分析，你绝对没有使用过的方法！ 106 第五节 QCC小组推行分析 110 一、QCC推行的基本步骤 110 二、QCC推行应用表单 114 案例：我用此方法，收获公司嘉奖！ 115 第六节 设备管理基础保养 119 一、TPM的发展历史 119 二、TPM活动的目标 120 三、设备如何开展自主管理 121 四、初期清扫 123 五、寻找发生源和困难源 126 六、总点检 128 七、设备目视化管理 132 案例：我用设备清扫帮助企业重拾执行力！ 136 第三章、精益管理的核心工作 140 第一节 节拍管理 141 一、节拍的定义 141 二、节拍的计算案例 142 三、节拍时间与周期时间关系 143 案例：节拍的应用你知道吗？ 145 第二节 生产线平衡方法 147 一、生产线平衡的定义 147 二、节拍的作用 149 三、流水线平衡案例 153 案例：全世界都在用的ECRS方法！ 157 第三节 快速换模（线）法 161 一、快速换模的定义 161 二、快速换模的实施步骤 163 案例：设备如何换模，流水线如何快速换线？ 168 第四节 精益单件流在服装厂的应用 174 一、流水线的分类及特点 174 二、单件流的特点 176 三、推行单件流的八个条件 177 四、推行单件流的步骤 177 五、实施单件流的难点 179 案例：为什么服装厂特别喜欢单件流模式？ 180 第四章 价值流程图的应用 184 第一节 价值流程图的概念 184 一、价值流程图的定义 184 二、价值流程图的七种工具 187 案例：价值流程图就是简单的流程图吗？ 188 第二节 价值流程图的内容和特征 190 一、价值流程图的图标 190 二、为什么要用价值流程图分析 193 三、价值流程图的思维 194 四、做完价值流分析后，现场就改善了吗 196 第三节 价值流程图的绘制 197 一、绘制价值流图的要点 197 二、价值流程图分析的流程 197 三、价值流程图的绘制步骤 198 案例：价值流程图太高大上，我企业小不适合！ 199 第四节 价值流程图的实施问题 200 一、价值流程图实施的常见错误 200 二、什么时候绘制价值流程图？ 203 第五节 价值流程图的操作分析 204 一、明确价值流程图能帮企业解决什么问题 205 二、价值流分析的四大原则 207 三、价值流改善步骤 207 第五章 精益布局：“第一次就做对” 212 第一节 第一次就做对 212 一、精益布局的重要性 212 二、精益布局实施的必要性 214 案例：这个老板为什么每年都拆厂房、补厂房？ 218 第二节 布局常见的基本形式 219 案例：老板为什么喜欢这样的布局！ 220 第三节 柔性的生产布局 221 一、五种精益布局方式的优缺点 222 二、精益布局的六个原则 223 案例：我用这个方法成功续单！ 226 第四节 精益布局的常用分析工具 228 一、5W3H 228 二、精益生产五原则 228 三、瓶颈管理TOC的九大原则 230 四、意大利面条图 231 五、价值流分析 232 六、关系矩阵 233 七、生产准备流程(3P) 234 案例：你至少应该知道2种工具！ 235 第五节 精益布局实施步骤 237 一、精益布局避免十大危险区 237 二、功能区规划 238 三、精益线规划 240 四、物流走向规划 257 五、辅助设施规划 270 六、目视化整体规划 271 案例：我靠这招做小工厂车间布局！ 287 附录 精益生产管理者，从职业规划开始 299 第一节 职业生涯规划的重要性 299 一、职业生涯的定义 299 二、工作1-3年不重要，3-5年非常重要 300 三、从门外汉到专家 305 第二节 完美简历如何撰写 308 一、简历格式避免误区 308 二、职场定薪原则 308 三、不是你不完美，是你的简历不够完美 309 第三节 第一份工作的选择方法 310 案例：认定+坚持+四面埋伏=成功！ 312 第四节 自我介绍突出重点 314 案例：知道听者想听你说什么 315 第五节 精益生产管理者职场必备三剑客 318 案例：其中一剑使我年度加薪50%！ 321
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1. 新医院管理2本套装：互联网医院 医疗新变革 再造医疗 向最好的医院学管理【编辑严选】S
2. 《互联网医院：正在发生的医疗新变革》 2018年，对于互联网企业来说，是一个关键性的节点。不仅互联网健康模式得到了国家的认可，而且针对互联网医院也有明晰的定义。业内普遍都在思考一个问题，互联网医院是否是互联网新的变现模式？ 互联网健康已成为国家重点战略，互联网医院监管政策逐步明晰，地方政府开始拥抱互联网医院。本书介绍了互联网医院概念，详细的介绍了互联网医院的建设与运营、互联网医院的管理，阐述了互联网医院发展的模式和市场布局，分析互联网医院发展的规律，找出其发展脉络。本书用真实的数据做精准的分析，为各领域从业者提供一些参考。 《再造医疗:向最好的医院学管理(实践篇)》 在全球销量超过200万册的畅销书《企业再造》中，詹姆斯.钱皮和迈克尔.哈默提出了“重组”这一影响巨大的改革方法。世界各地的企业纷纷效法，通过对业务流程进行重新设计，显著地降低了成本，提高了客户满意度，创造了更高的价值。 如今，詹姆斯.钱皮和哈里.格林斯潘医生携手，共同向您展示医疗重组对革新医疗护理服务的巨大潜力，并明确地提出了改善质量、降低成本和提高医疗覆盖度的切实有效的方法。 如何在大幅降低成本的同时，提供更高效、更安全的医疗服务。 如何赢得持怀疑态度的医生和其他医疗护理专业人员的信任，唤起他们投入的激情。 如何利用技术打造更加无缝、易得、受重视和可持续的医疗体系。 泽埃夫.纽沃斯如何用几个月的改革使莱诺克斯山医院急诊室的排名跃居前1/3。 汤姆.奈特如何改革卫理公会医疗系统（美国*大的私人、非营利医疗组织之一）的患者安全体系。 如何开始在您自己的医疗组织中实施重组。 目录 《互联网医院：正在发生的医疗新变革》 互联网医院:未来医院新业态 1 导读 1 第-章 互联网医院的来临 1 一、互联网医院的出现 1 二、互联网医院爆发的原因 6 三、监管政策的四个阶段 9 四、在探索中发展 14 第二章 互联网医院的建设与运营 19 一、互联网医院的设立 19 二、互联网医院的信息化改造 22 三、互联网医院的医疗服务 25 四、互联网医院监管平台搭建 32 第三章 互联网医院的落地实践 38 一、互联网医院应具备三大核心能力 38 二、传统医院院长这样说 40 三、腾讯医疗互联网医院建设“三大关键词” 44 四、互联网医院行业老兵——卓建科技 45 五、全国首#妇儿健康互联网医院搭建细节 48 第四章 互联网医院的管理 55 一、#府主导建设型互联网医院管理 55 二、医院主导建设型互联网医院管理 59 三、企业主导建设型互联网医院管理 63 四、互联网医院信息安全管理 70 第五章 互联网医院的模式 82 一、两大主流商业类型 82 二、互联网医院的盈利模式 84 三、互联网医院的流量 92 第六章 互联网医院的模式解析 97 一、企业主导综合型互联网医院——微医互联网医院 97 二、公立医院主导综合型互联网医院——浙大附一互联网医院 101 三、信息化企业运营综合性互联网医院——39互联网医院 104 四、医生社区综合性互联网医院——银川丁香互联网医院 105 五、慢病专科互联网医院——石榴云医 107 六、精神心理专科互联网医院——暖心壹疗互联网医院 107 七、单病种专科互联网医院——医联互联网医院 109 八、平台型互联网医院—桃子互联网医院 109 第七章 美好未来与后起之秀 111 一、互联网医院将迎来风口 111 二、互联网医院企业的投融资分析 116 三、深圳医院：为粤港澳居民提供一体化服务 120 四、医联华方：以中医为特色，覆盖全科 122 五、京东：线上线下一体化赋能 124 《再造医疗:向最好的医院学管理(实践篇)》 赞 誉 译者序 导论1 重组：医疗行业的解决方案5 医疗行业的文化6 关于哈里7 第1章 为何医疗重组势在必行11 显著的变革并非不可能14 第2章 急诊室与哈佛先锋医疗协会的改革19 学习一门新语言26 人员是流程的关键29 从人员转到流程33 悄无声息的试点36 “我们必须把它搞定”39 崭露头角41 第3章 利用技术47 护理新思维50 “云”安全系统69 技术篇备忘录72 第4章 关注流程75 流程篇备忘录105 第5章 以人为本109 以人为本篇备忘录128 第6章 美国*大非盈利民营医疗集团的改革131 复杂度管理138 培养一种安全文化141 第7章 寻找重组机遇145 选择立足点145 着手开展工作158 后记161 致谢166 作者简介168
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1. 企业家精神2本套：创新与企业家精神+不战全胜 给企业家读的孙子兵法【编辑严选】S
2. 《创新与企业家精神》 创新是企业家的标志。激烈竞争、瞬息万变的市场和技术让人们深信不疑创新的重要性，但关键问题是，该如何进行创新？ 如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。 这就是德鲁克在《创新与企业家精神》中为我们揭示的重点。 如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场？ 德鲁克在经典之作《创新与企业家精神》中，首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，并与我们共同探讨这些问题的答案。 《不战全胜：给企业家读的孙子兵法》 这是一本为企业家、高管而写的经营管理指导性图书，内容直指要害，论述言简意明。 《孙子兵法》讲的“全胜”就是一次性彻底打败对手，有3层含义：彻底的胜利、保存自己的实力、保存对手（即未来的战利品）。企业的彻底胜利就是成为龙头品牌。 当你成为行业龙头品牌后，会形成一个“临界点”，此时不需要过多地投入引流成本，便可依靠品牌影响力来实现持续、大量销售。企业品牌的升级路线：单店→连锁店复制→区域内龙头品牌→跨区域省级龙头品牌→全国性龙头品牌。 本书作者在多年企业咨询经验基础上，为企业家解读《孙子兵法》的商业智慧，从五德、五危、五事、七计、知胜、修道、保法、先胜、得胜等多角度为普通企业勾勒出走向龙头品牌的具体方法与路径。 目录 《创新与企业家精神》 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮·达罗克） 译者序 序言 引言 企业家经济 / 1 第一部分 创新实践 第1章 系统化的企业家精神 / 25 第2章 有目的的创新和创新机遇的七个来源 / 36 第3章 创新机遇来源一：意外事件 / 45 第4章 创新机遇来源二：不协调的事件 / 68 第5章 创新机遇来源三：程序需要 / 81 第6章 创新机遇来源四：产业和市场结构 / 90 第7章 创新机遇来源五：人口统计数据 / 105 第8章 创新机遇来源六：认知的变化 / 118 第9章 创新机遇来源七：新知识 / 128 第10章 聪明的创意 / 156 第11章 创新的原则 / 160 第二部分 企业家精神的实践 第12章 企业家管理 / 171 第13章 企业家企业 / 175 第14章 服务机构的企业家精神 / 206 第15章 新企业 / 218 第三部分 企业家战略 第16章 “孤注一掷” / 241 第17章 “攻其软肋” / 253 第18章 生态利基 / 268 第19章 改变价值和特征 / 281 结论 企业家社会 / 293 推荐阅读书籍 / 309 《不战全胜：给企业家读的孙子兵法》 导读 2 自序：唯有自己强大才能赢得竞争 4 第一章 不战全胜—高效打造行业龙头品牌 9 第一节 全胜——打造行业龙头品牌 9 一、全胜——胜利的定义 9 二、全胜的企业应用 12 第二节 不战而胜的龙头品牌打造模式 20 一、不战而胜——兵家作战原则 20 二、不战而胜的实现模式 24 三、民营企业战略的不战而胜模式 28 四、【应用案例】只有一家店就开始请咨询公司的企业 30 第二章：五德与五危—龙头品牌企业家的品质与能力 33 第一节 五德——企业家素质模型 33 一、远见卓识——“智”的兵法及管理应用 35 二、决策稳定——“信”的兵法及管理应用 37 三、人性化——“仁”的兵法及管理应用 38 四、决策果断——“勇”的兵法及管理应用 40 五、执法如山——“严”的兵法及管理应用 41 第二节 五危——毁灭企业的领袖性格缺陷 42 一、有勇无谋——“必死”的企业家常犯的错误 43 二、怯懦悲观——“必生”的企业家常犯的错误 45 三、冲动易怒——“忿速”的企业家造成的影响 50 四、虚荣浮躁——“廉洁”的企业家造成的影响 52 五、包庇纵容——“爱民”的企业家造成的影响 57 第三节 如何修炼成优秀的企业家 60 一、修炼企业家性格 60 二、【应用案例】种子企业家 62 第三章 知胜，龙头品牌建设分析与规划——怎么成为龙头品牌 65 第一节 五事——战略成败决定因素 67 一、五事的含义 67 二、五事对战争成败的影响 69 三、决定竞争成败的企业“五事” 70 第二节 七计：战略成败对比分析模式 73 一、七计的定义 74 二、七计对战争成败的影响 75 三、七计与企业竞争力的内在逻辑 77 四、基于七计逻辑的SWOT分析模式 79 第三节 致人而不致于人：做好市场定位，掌握主动权 83 一、企业选“战场”就是进行市场定位 85 二、如何做市场定位目标客户群 86 三、三种市场定位及其竞争力要求 87 四、一套市场定位的实现模式 91 五、【应用案例】香沃餐饮的行业选择与定位 95 第四章：修道保法—建设系统打造竞争优势 98 第一节 修道——利他主义成就伟大企业 98 一、修道的内涵及价值 99 一、企业经营之道：利他主义 99 三、打造企业文化——企业的利他之道打造 100 第二节 保法——用管理系统打造核心竞争力 105 一、法——企业管理系统 105 二、保法——建设管理系统，打造核心竞争力 111 三、【应用案例】香沃餐饮是如何落实理念的 116 第五章：先胜——运用优势，塑造胜势 119 第一节 守正出奇——利用竞争力和品牌打造市场开发的蝴蝶效应 119 一、守正出奇的兵法原理 121 二、守正出奇——基于竞争力的品牌市场开发模式 122 第二节 避实击虚——农村包围城市的市场开发路线 127 一、避实击虚的原文及兵法应用 127 二、避实击虚的企业管理应用 129 三、【应用案例】香沃餐饮“农村包围城市” 133 第六章：得胜——运营系统，成就龙头品牌 135 第一节：迂直之计——企业夯实基础其实效率更高 135 一、迂直之计的内涵及兵法应用 136 二、企业与竞争对手之间的博弈分析 137 三、赢得客户价值取胜 140 四、培养员工功在不舍 142 第二节 旌旗火鼓——指挥管控系统保障竞争力 146 一、旌旗火鼓的战争价值 146 二、指挥管控——团队战斗力的核心保障 148 三、数据——企业临场指挥的信息传递模式 149 四、数字化业绩改善会——推进全员持续改善的指挥管理系统 150 五、【应用案例】香沃餐饮的管理硬功夫 154
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1. 财务思维2本套装：肖星的财务思维课 公司理财 家庭理财 企业家财务规划【编辑严选】S
2. 《写给企业家的公司与家庭财务规划：从创业成功到富足退休》 本书以企业的发展周期为主线，写各阶段企业与企业主家庭的财务规划。 作者在书中分享一些观念和方法，提供一个框架来满足企业和家庭的财务需求，探讨企业主将如何以*的投入，而能从企业的短期和长期的资源里获得多收益，并帮助企业主解答相关问题，让个人和家庭真正拥有财富。 《肖星的财务思维课》 每个人都不可避免地要和财务打交道。财务不只是算账，也不只是管钱，它用数据记录了企业全面的经营活动。具备财务思维的人，才能敏锐地捕捉到数据背后的真相： 管理者会看到哪里可以挤出利润、占用的资金怎么盘活、股权激励怎样避免“好心办坏事”……实现人、事、资源的效益放大化。 投资者会看到企业是否存在护城河；企业只是一时赚钱还是能持续赚钱；财报是否存在“猫腻”……找到真正的好公司 创业者会看到如何巧妙地免费使用资金，有哪些融资方式，新产品上市的不同策略会带来哪些财务影响……实现业务和利润的双增长。 项目经理、普通员工可以进行项目的可行性分析，看到“螺丝钉”工作之外的企业机器运作方式……为向上发展提升格局。 财务人员会将财务数据还原为活生生的业务，站在业务的角度思考问题，成为业务人员的伙伴，从“小会计”变成“大财务”。 作者将颠覆对财务知识的刻板认知，带领大家开启一次探索企业资金流转秘密的旅程。本书从采购、生产、销售、薪酬、资产管理、资本运作、投融资等方面介绍了钱是如何在企业中流转的，以及我们如何通过三张报表一览企业的全貌。 拥有财务思维会让你变成聪明赚钱的人。 目录 《写给企业家的公司与家庭财务规划：从创业成功到富足退休》 写给企业家的公与家庭财务规划 1 导读 2 一、适合阅读的对象 2 （一）企业主 2 （二）提供服务人士 3 二、生命周期理财 3 序1 4 规划的意义 4 序2 5 为何要创业 5 序3 6 这是一本企业主必修的理财教科书 6 序4 8 赚钱和事业的平衡 8 序5 9 的财富管理书 9 序6 10 把财富幸福地传承给家人 10 感 谢 11 目 录 11 生命周期理财 17 本章小结 17 一、你的人生目标实现了吗？ 17 （一）家庭富有吗？ 18 （二）企业主的盲点 19 二、教科书所教和没教的 19 三、'钱、收入及资产'是不相等的 23 （一）企业的'利润'不等于个人财富 24 （二）企业的'估值'不等于个人财富 24 四、企业与家庭财务规划的同步并行 25 五、私营企业和民营企业 26 六、生命周期与私营企业 26 七、企业主的'经营周期'与人生愿景 29 八、私营企业失败的原因 32 九、化解企业主不能忽视的危机 33 应掌握的理财规划观念和技巧 34 本章小结 35 一、理财规划 35 二、对理财规划的重大误解 36 三、理财规划从管理开始 38 （一）管理 38 （二）设定未来五年的财务目标、理想及期限 49 （三）详列财产及债务的情况，计算净值 60 （四）顶测未来五年的收入及支出 64 （五）详列福利、津贴和社会福利 67 （六）为稳扎稳打的长期投资战略寻找投资工具 67 （七）充分利用各种节税的技巧和权利，以累积财富 76 （八）订定财产转移计划 77 （九）推动计划过程 78 四、理财备忘守则 78 （一）先储蓄再消费 79 （二）要理好财得有些耐心 80 （三）准备退休金时须注意'长寿'的 80 初创期 82 本章小结 83 一、初创期的'家庭'理财规划 83 （一）运用'友善资金' 83 （二）捡现成的也是创业 86 （三）避免'食之无味，弃之可惜'的状况 89 （四）家庭愿景与创业的意义 91 （五）家庭预算和资金配置 93 二、初创期的'所有权'规划 94 （一）企业估值与兑现 95 （二）企业人力资本无法在财务报表上表达 96 （三）创业资金的筹措与预算，避免资本金的'先天不足' 101 （四）哪一类型的组织比较适合？ 102 （五）合伙事业如何渡过危急存亡之秋？ 108 三、初创期的'企业'理财规划 115 （一）根据自己的'生命周期'设计商业模式 115 （二）商业模式画布（BusinessMode Canvas） 116 （三）创建财务模型与预算——这是帮助你累积财富的关键！ 117 （四）把资金做适当的分配（提高自身的承受能力） 119 （五）区分现金与利润常重要 119 （六）误导决策的损益表 120 （七）营运现金流量表分析 121 （八）如何解决资金链断裂的危机呢？ 122 （九）先天不足的'资本结构' 123 （十）资产负债表与现金流量的关系 124 （十一）使用资金的代价 125 （十二）小规格的产品(MinimumViabe Product MVP) 126 （十三）划分固定成本和变动成本作为'决策'依据 126 （十四）变动成本法的损益表及营运现金流量'预测'表 128 （十五）预算先'支付'给自己 130 （十六）是否通过增资以解决营运活动资金的不足 131 （十七）利用财务报表创造企业估值 131 （十八）私营企业主的财务盲点 134 （十九）建立财务信息管理的重要性 135 扩张期 137 本章小结 139 一、扩张期的'企业'理财规划 139 （一）影响利润的关键因素 140 （二）重要干部保险 147 （三）慰留重要干部 147 （四）股权激励计划的目的和作用 150 （五）何谓薪资延期奖励计划 152 （六）扩张期间如何防范资金的'突发'缺口 153 （七）银行贷款偿还计划 155 （八）为企业主'积累'财富的预算 161 （九）'快速分析和决定'的计算 167 二、扩张期的'所有权'规划 167 （一）控制借款 167 （二）股权扩充 168 三、扩张期的'家庭'理财规划 168 （一）子女教育和培养 169 （二）'体验实践'基金的投资 169 （三）企业主的指导方针 170 成熟期 171 本章小结 172 一、成熟期的'企业'理财规划 172 （一）为你的企业需求溢价 172 （二）经济效益的机会成本分析 174 （三）账面价值？ 经济价值？ 175 （四）财务剖析FinanciaForensic 175 （五）企业真实的获利能力对估值的影响 177 （六）为企业主设计'积累'财富的预算 178 二、成熟期的'家庭'理财规划 182 （一）多层次的财务目标 182 （二）生前和生后的投资 183 （三）设计投资战略的流程： 184 （四）家庭财务目标与资金配置 184 （五）保障投资计划InsuredInvestment Pan 187 （六）如何让孩子有一个'悲惨'的将来? 190 三、成熟期的'所有权'规划 191 （一）在餐桌上培养接班人 191 （二）生活技能 ifeSkis 192 退出期 194 本章小结 194 一、退出期的'家庭'理财规划 195 （一）企业主退休后会遭遇哪些适应问题？ 195 （二）退休后的经济生活预算？ 196 二、退出期的'所有权'规划 197 （一）退出期的'所有权与经营权'规划 197 （二）阻碍企业可持续发展的'阴谋' 198 （三）股权转移策略 199 （四）家族财产管理信托基金可保障权益 202 三丶、退出期的'企业'理财规划 208 （一）企业要往哪里去 208 （二）员工持股激励计划(ESOP) 211 （三）出让企业的时机 213 如何与理财顾问打交道 217 一、理财规划需要专家从旁协助 217 二、好顾问应具备的条件 218 三、访谈时需要做的事情 218 （一）见面之前 218 （二）见面讨论期间： 219 （三）见面之后： 220 四、收费方式 220 总结 222 一、整体财产规划 222 （一）财务保障 223 （二）企业财产： 224 （三）接班人 224 《肖星的财务思维课》 序言 ·第1篇· 了解财务知识，看清企业兴衰 1 “财”眼看世界：财务人眼里的企业 2 1.1 企业的日常 2 1.1.1 企业的经营流程 2 1.1.2 制造业是一切企业的蓝本 3 1.1.3 企业经营三件事 5 1.2 日常业务背后的财务实质 5 1.2.1 战略选择是对环境的应对措施 5 1.2.2 执行能力决定了战略选择的结果 6 小结 7 ·第2篇· 认清行业大势，把脉客户关系 2 最爱的人伤我最深：“唯利是图”的客户 10 2.1 卖什么 10 2.2 卖给谁 11 2.3 怎么卖，如何收款 11 2.3.1 一手交钱，一手交货 11 2.3.2 先付款，再发货 11 2.3.3 先发货，再付款 12 2.3.4 分期付款 13 小结 14 3 火眼金睛识对手：竞争对手 15 3.1 谁是竞争对手 15 3.2 竞争的影响 16 3.2.1 对价格的冲击 16 3.2.2 毛利率可以反映竞争的激烈程度 16 3.2.3 产能过剩与客户议价能力的提升 18 3.3 应对竞争 19 3.3.1 两大战略类型 19 3.3.2 战略举措 20 3.4 从财务视角看竞争战略 22 3.4.1 效益与效率 22 3.4.2 两大战略的制胜法宝 23 小结 24 4 谁动了我的奶酪：应收账款 26 4.1 如何管好应收账款 26 4.1.1 从应收账款看销售业务 26 4.1.2 从应收账款看客户价值 28 4.1.3 用财务手段盘活应收账款 28 4.2 钱收不回来怎么办 30 4.2.1 如何确定坏账 30 4.2.2 坏账的影响 31 4.2.3 计提的坏账又收回来了 31 4.3 应收账款背后的秘密 32 4.3.1 用坏账操纵利润 32 4.3.2 其他应收款：一个箩筐，什么都往里装 33 小结 34 ·第3篇· 洞察产业链条，挖掘采购潜力 5 买的没有卖的精：“欺软怕硬”的供应商 36 5.1 采购业务及其财务表现 36 5.1.1 无处不在的采购业务 36 5.1.2 采购业务的财务表现 37 5.2 供应商的谈判能力 41 5.2.1 供应商谈判能力的影响因素 42 5.2.2 供应商谈判能力的财务影响 42 5.3 行业环境的分析框架：五力图 44 5.3.1 五力图 44 5.3.2 两个行业的对比举例 45 5.3.3 从财务数据看行业格局 46 小结 47 思考题 48 6 不当家不知柴米贵：其他采购活动 49 6.1 其他物品的采购 49 6.1.1 低值易耗品 49 6.1.2 生物资产 50 6.2 销售费用 51 6.2.1 什么是销售费用 51 6.2.2 销售费用分析 53 6.3 管理费用 55 6.3.2 管理费用分析56 小结58 思考题59 第4篇 打磨生产流程，构筑竞争优势 7 成本的前世今生：财务中的“成本”62 7.1 生产过程62 7.2 生产成本63 7.2.1 生产成本结构63 7.2.2 变动成本与固定成本 7.3 营业成本65 7.3.1 生产成本与营业成本的关系65 7.3.2 毛利率不完全代表企业的盈利水平67 7.4 存货的计价69 7.4.1 存货计价方法70 7.4.2 计价方法对营业成本的影响70 小结72 思考题73 8 小项目里有大乾坤：“有用”的存货74 8.1 存货的跌价74 8.1.1 什么是存货跌价74 8.1.2 原材料跌价75 8.1.3 在产品和产成品跌价75 8.1.4 存货跌价准备的计提特点75 8.2 存货的周转率77 8.2.1 什么是周转率77 8.2.2 存货周转率的经济含义78 8.3 存货周转率反映的管理信息80 8.3.1 存货周转的三个阶段80 8.3.2 存货周转率的分解83 小结84 思考题85 第5篇 统筹薪酬激励，凝聚团队力量 9 每个员工都是“商”：职工薪酬88 9.1 薪酬的项目88 9.2 薪酬的记录89 9.2.1 何时记89 9.2.2 如何记90 9.3 复式记账法90 9.4 权责发生制91 9.5 从“人”的角度评价公司的效率92 9.6 应付职工薪酬反映的管理信息92 9.6.1 浦发银行的应付职工薪酬92 9.6.2 哈药集团的应付职工薪酬93 9.6.3 用应付职工薪酬调整利润94 小结95 思考题96 10 给员工戴上“金手铐”：股权激励97 10.1 认识股权激励97 10.1.1 股权激励的形式97 10.1.2 用作激励的股票来源100 10.1.3 股权激励在中国的使用现状101 10.2 股权激励的实施102 10.2.1 以岭药业的股权激励102 10.2.2 华为公司的股权激励104 10.3 股权激励的会计和税务问题105 10.3.1 会计记录105 10.3.2 企业所得税108 10.3.3 个人所得税108 小结109 思考题110 第6篇 弄潮资本市场，助你如虎添翼 11 企业不可承受之“重”：固定资产112 11.1 企业的投资112 11.1.1 投资的类型112 11.1.2 流动资产和长期资产115 11.2 固定资产116 11.2.1 什么是固定资产116 11.2.2 重资产对企业的影响118 11.2.3 固定资产投资的决策机制119 11.3 将重资产变轻121 11.3.1 租赁与购买的区别121 11.3.2 租赁是否比购买更合算123 思考题124 11.4 初识折旧125 11.4.1 什么是折旧125 11.4.2 哪些固定资产要计提折旧125 11.4.3 折旧计提的时点126 11.5 折旧的年限和折旧的计提方法127 11.5.1 直线法127 11.5.2 折旧年限127 11.5.3 加速折旧法和工作量法130 11.6 固定资产持有期间的问题131 11.6.1 固定资产减值131 11.6.2 固定资产的改造、修理132 11.6.3 固定资产的处置133 小结135 思考题136 12 我的不是我的，你的才是我的：无形资产137 12.1 认识无形资产137 12.1.1 什么是无形资产137 12.1.2 无形资产的行业特征138 12.2 无形资产的取得140 12.2.1 外购无形资产140 12.2.2 自建无形资产141 12.2.3 创建品牌或商标144 12.2.4 商誉144 12.3 无形资产的一些特殊问题145 12.3.1 隐性的无形资产145 12.3.2 无形资产的摊销146 12.3.3 无形资产减值146 12.3.4 无形资产的转出147 小结148 思考题149 13 六月的天气，孩子的脸：金融资产150 13.1 认识金融资产150 13.1.1 金融工具的类型151 13.1.2 与金融资产相关的三个概念152 13.2 金融资产的三种类别154 13.2.1 获得金融资产时154 13.2.2 金融资产持有期间156 13.3 金融资产对财务数据的影响158 13.3.1 以摊余成本计量的金融资产会计处理158 13.3.2 以公允价值计量的金融资产会计处理159 小结162 思考题162 14 股权投资要讲感情：股权投资1 14.1 认识长期股权投资1 14.1.1 长期股权投资的概念1 14.1.2 长期股权投资的分类1 14.2 成本法和权益法167 14.2.1 成本法167 14.2.2 权益法168 14.2.3 成本法与权益法的差异168 14.3 合并报表170 14.3.1 什么是合并报表170 14.3.2 个体报表与合并报表的关系173 小结174 思考题175 15 带上你的嫁妆跟我走：兼并收购177 15.1 认识兼并收购177 15.1.1 什么是兼并收购177 15.1.2 反向收购178 15.1.3 企业并购的过程179 15.2 兼并收购的决策机制180 15.2.1 美国的五次并购热潮180 15.2.2 企业的并购动机181 15.3 购受日的会计问题183 15.3.1 AT&T公司的收购案例183 15.3.2 购买法和权益联合法184 小结188 思考题189 16 “有借有还，再借不难”与“空手套白狼”：融资之道191 16.1 融资决策的基本依据191 16.1.1 优先使用自有资金191 16.1.2 债务融资成本192 16.1.3 股权融资成本192 16.2 融资方式194 16.2.1 股权融资方式195 16.2.2 债务融资方式198 小结206 思考题206 第7篇 鸟瞰财务报表，掌控企业大局 17 为你的家底拍张照：资产负债表210 17.1 认识资产211 17.1.1 什么是资产211 17.1.2 流动资产与非流动资产212 17.1.3 资产在资产负债表中的排列212 17.2 资产一览213 17.2.1 流动资产215 17.2.2 非流动资产217 17.3 资产的分析219 17.3.1 资产的结构219 17.3.2 资产的周转情况221 思考题223 17.4 负债一览225 17.4.1 流动负债226 17.4.2 非流动负债229 17.5 负债的分析230 17.5.1 短期偿债能力230 17.5.2 长期偿债能力231 17.6 所有者权益232 17.6.1 所有者权益一览233 17.6.2 转增资本237 17.7 资产负债表总结239 小结240 思考题241 18 为赚钱的过程拍：利润表242 18.1 利润表一览242 18.1.1 营业总收入243 18.1.2 营业总成本244 18.1.3 营业利润248 18.1.4 利润总额、净利润250 18.2 利润表总结251 18.3 利润表的分析252 18.3.1 利润表科目与企业经济活动的关系252 18.3.2 利润表的结构253 小结255 思考题256 19 我的眼里只有钱：现金流量表257 19.1 认识现金流量表257 19.2 现金流量表一览260 19.2.1 经营活动产生的现金流量260 19.2.2 投资活动产生的现金流量262 19.2.3 融资活动产生的现金流量2 19.2.4 现金流量表的作用266 19.2.5 三张财务报表的关系267 19.3 现金流量表的分析268 思考题274 19.4 利润和现金流的差异274 19.4.1 W.T.Grant公司的腾飞与陨落274 19.4.2 为何利润和现金流会产生差异276 19.5 利润和现金流，孰轻孰重278 19.6 利润和现金流差异的分析281 19.6.1 利润好、现金流差的原因281 19.6.2 现金流好、利润差的五种原因282 19.6.3 郑百文的巨额财富和隐亏283 小结285 思考题286 第8篇 构建财务思维，实现价值提升 20 人人都需要财务思维288 20.1 企业开张三件事288 20.2 经营活动：一个从现金到现金的循环289 20.3 经济活动的驱动力：行业、战略选择和战略执行291 20.4 报表解读：听数字说话293 附录A 资产负债表296 附录B 利润表298 附录C 现金流量表300
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1. 目标管理——写给中层经理人的工作目标管理宝典【编辑严选】S
2. 目标管理是企业管理中的关键的、常规的管理任务，内容涵盖非常的广泛，即包含组织的战略目标、经营目标，也包含日常的工作目标，相关的书籍和著作也非常的繁杂，但是总体而言应用在日常工作目标管理的工具和方法非常的欠缺，本书的目的是为企业的管理者提供一套"如何实现工作目标与组织战略目标进行有效的衔接，以及如何提升工作目标管理的效率”的工具和方法，并通过大量的现实案例，为大家提供更加真实的工作场景，实现工作效率的提升。 目录 绪 论 目标管理方法论究竟是什么 1 小结 6 第一章 目标管理概述 7 第一节 目标清晰化的重要性 9 第二节 企业目标的分类 12 第三节 工作职责与工作目标的关系 14 第四节 明确中层管理者在目标管理中的角色定位 16 第五节 实践目标管理的行为要求 19 本章小结 29 第二章 目标清晰化的管理方法 31 第一节 清晰企业战略规划制定的主要过程及关键任务 33 第二节 实现工作目标与企业年度经营策略保持一致 50 第三节 设定清晰的工作目标 74 第四节 时间期限 93 本章小结 99 第三章 目标分解的有效方法 101 第一节 目标分解的重要性 102 第二节 目标分解的基本原则 105 第三节 目标分解方法的有效应用 107 第四节 目标分解工具 139 本章小结 141 第四章 定义目标标准的有效方法 143 第一节 行为标准的定义方法 145 第二节 数字化标准的定义方法 147 本章小结 151 第五章 目标的跟踪与检核 155 第一节 目标跟踪的基本原则 157 第二节 目标跟踪的核心任务 159 第三节 目标跟踪的挑战及应对措施 164 第四节 目标没有实现的问题分析方法 170 本章小结 182 后记 183 参考文献 184
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1. 计划管理2本套：目标管理+管理就是定计划抓落实【编辑严选】S
2. 《目标管理——写给中层经理人的工作目标管理宝典》 目标管理是企业管理中的关键的、常规的管理任务，内容涵盖非常的广泛，即包含组织的战略目标、经营目标，也包含日常的工作目标，相关的书籍和著作也非常的繁杂，但是总体而言应用在日常工作目标管理的工具和方法非常的欠缺，本书的目的是为企业的管理者提供一套"如何实现工作目标与组织战略目标进行有效的衔接，以及如何提升工作目标管理的效率”的工具和方法，并通过大量的现实案例，为大家提供更加真实的工作场景，实现工作效率的提升。 《管理就是定计划，抓落实》 本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。 计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值大化的有效途径。 本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。 对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。 对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。 忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。 目录 《目标管理——写给中层经理人的工作目标管理宝典》 绪 论 目标管理方法论究竟是什么 1 小结 6 第一章 目标管理概述 7 第一节 目标清晰化的重要性 9 第二节 企业目标的分类 12 第三节 工作职责与工作目标的关系 14 第四节 明确中层管理者在目标管理中的角色定位 16 第五节 实践目标管理的行为要求 19 本章小结 29 第二章 目标清晰化的管理方法 31 第一节 清晰企业战略规划制定的主要过程及关键任务 33 第二节 实现工作目标与企业年度经营策略保持一致 50 第三节 设定清晰的工作目标 74 第四节 时间期限 93 本章小结 99 第三章 目标分解的有效方法 101 第一节 目标分解的重要性 102 第二节 目标分解的基本原则 105 第三节 目标分解方法的有效应用 107 第四节 目标分解工具 139 本章小结 141 第四章 定义目标标准的有效方法 143 第一节 行为标准的定义方法 145 第二节 数字化标准的定义方法 147 本章小结 151 第五章 目标的跟踪与检核 155 第一节 目标跟踪的基本原则 157 第二节 目标跟踪的核心任务 159 第三节 目标跟踪的挑战及应对措施 164 第四节 目标没有实现的问题分析方法 170 本章小结 182 后记 183 参考文献 184 《管理就是定计划，抓落实》 导读.6 序言.9 第#一章 企业计划管理八步法11 一、计划制订管理11 二、计划分解.12 三、 计划反馈.14 四、计划执行.15 五、计划执行检查17 六、计划执行奖惩18 七、计划执行总结19 八、持续改善.20 九、把计划管理变成企业制度21 第二章 企业战略制订的方式方法.29 一、什么是企业战略.29 二、企业战略研讨30 三、企业战略拟订31 四、企业战略论证33 五、企业战略确立33 六、数字化展示企业战略规划33 七、企业战略规划的滚动制订35 第三章计划从年度目标开始39 一、年度目标拟订的组织管理39 二、年度目标拟订的原则与方法.42 三、年度目标系统内部讨论方法.43 四、年度目标上报审核方法44 五、年度目标上报审批方法45 六、年度目标分解方法与示例47 七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49 第四章年度计划的种类与示例54 一、年度计划的种类与特点54 二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55 三、年度培训计划拟订方法与示例.57 四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60 五、供应商开发计划拟订方法与示例62 六、市场拓展计划拟订方法与示例.65 七、年度研发计划拟订方法与示例.67 八、校企合作计划拟订方法与示例.70 九、年度开店计划拟订方法与示例.72 十、年度融资计划拟订方法与示例.73 第五章月度计划的种类与示例77 一、月度计划的种类与特点77 二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78 三、独立岗位月度计划制订方法与示例80 四、资金月度支付计划制订方法与示例81 五、培训月度计划制订方法与示例.83 六、对标月度计划制订方法与示例.84 七、安全月活动计划制订方法与示例85 八、质量月活动计划制订方法与示例88 九、监察月度计划制订方法与示例.90 十、销售月度计划制订方法与示例.91 第六章周计划的种类与示例94 一、周计划的种类与特点94 二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95 三、安全科长周计划制订方法与示例96 四、车间主任周计划制订方法与示例97 五、物业经理周计划制订方法与示例98 六、外协经理周计划制订方法与示例100 七、采购经理周计划制订方法与示例101 八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103 九、产品经理周计划制订方法与示例104 十、国贸经理周计划制订方法与示例106 第七章 专项计划的种类与示例.108 一、 专项计划的种类与特点108 二、 工程项目计划制订方法与示例.109 三、管理项目计划制订方法与示例112 四、产品参展计划制订方法与示例114 五、出国考察计划制订方法与示例117 六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119 七、船运计划制订方法与示例.121 八、产品开发计划制订方法与示例123 九、专项审计计划制订方法与示例124 十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126 第八章计划执行管理方法与示例.128 一、计划执行为主、检查为辅.128 二、完成计划的方式方法130 三、检查计划执行的方式方法.133 四、申请资源的方式方法135 五、给予支援的方式方法与示例.136 六、计划调整流程与示例139 七、计划调整跟踪.142 八、直到计划目标达成.143 九、建立全新的目标观.145 第九章计划执行结果奖惩方法与示例147 一、按计划执行按结果奖惩147 二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148 三、计划事项终结即时奖惩148 四、周小结奖惩兑现方法与示例.149 五、月度奖惩兑现方法与示例.149 六、年度奖惩兑现方法与示例.150 七、项目奖惩兑现方法与示例.150 八、业绩提成兑现方法与示例.151 九、企业利润分成方法与示例.151 第十章计划总结改善方法与示例.152 一、分类提高效率，归纳提高能力 二、日计划日小结方法与示例.153 三、周小结方式方法与示例155 四、 月度小结方式方法与示例.156 五、阶段总结方法与示例159 六、半年总结方法与示例161 三、四季度工作计划.165 七、年度总结方法与示例166 八、绩效面谈方法与示例170 九、年度述职方法与参考格式.174
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1. 制造业2本套装：智能制造之路 数字化工厂 丁兴良讲工业4.0【编辑严选】S
2. 《智能制造之路：数字化工厂》 本书阐述了智能制造的国内外发展与应用状况、智能制造的内涵与特征；描绘了智能制造参考模型、智能工厂体系架构以及智能工厂解决方案要素；分享了数字化工厂三个不同维度的数字化蓝图和实施路线图，通过三大集成篇与案例分析篇，结合“西门子数字化企业软件套件”，帮助读者更好地理解智能制造相关理念，促进企业打造新一代智能创新平台，从而在设计研发、工艺开发、生产制造、售后维护等产品全生命周期实行全面数字化与智能管理，促进企业实现工业物联网与应用服务联网的深度融合，更好地满足客户持续多变的个性化需求。 《丁兴良讲工业4.0》 德国提出的工业4.0风靡，成为全世界制造业共同关注的热点，中国也不例外。为了进一步探讨工业4.0，本书结合德国工业4.0和中国制造202#战略，从多个角度对此话题进行了解读和分析，并着重阐述了中国在工业4.0方面的机遇和挑战。指出了我国工业制造业存在的问题、努力的方向、实现的方法和途径。阅读本书，就会对工业4.0有一个更直观、的认识。对于想轻松了解工业4.0的读者来说，本书是一个很好的选择。 目录 《智能制造之路：数字化工厂》 序 前言一 前言二 理 论 篇 第1章 智能制造概述 2 1.1 智能制造国内外发展与应用状况 2 1.1.1 美国智能制造的发展与应用 2 1.1.2 欧洲智能制造的发展与应用 5 1.1.3 亚太智能制造的发展与应用 10 1.2 工业4.0 16 1.2.1 工业4.0的背景 16 1.2.2 工业4.0的主要内容 17 1.2.3 工业4.0的执行情况 24 1.3 中国制ZAO202528 1.3.1 中国制ZAO2025的背景 28 1.3.2 中国制ZAO2025的主要内容 30 1.3.3 中国制ZAO2025的执行情况 31 1.4 智能制造的内涵与特征 32 1.4.1 国内外对智能制造定义、内涵和特征的理解 32 1.4.2 智能制造与传统制造的异同 40 1.4.3 智能制造解读 40 1.5 智能制造参考模型 43 1.5.1 美国 44 1.5.2 德国 46 1.5.3 中国 48 第2章 智能工厂方案与体系 51 2.1 智能工厂的体系架构 52 2.1.1 智能工厂的架构与功能定义 52 2.1.2 智能工厂的雏形——安贝格数字化工厂 54 2.2 智能工厂解决方案要素 57 2.2.1 产品数字化建模与开发系统 57 2.2.2 产品全生命周期管理系统 60 2.2.3 生产制造执行系统 63 2.2.4 全集成自动化系统 64 2.2.5 企业资源计划 65 产品全生命周期管理篇 第3章 数字孪生模型 70 3.1 概述 70 3.1.1 数字孪生模型的概念及定义 70 3.1.2 数字孪生模型在制造中的作用 74 3.1.3 数字孪生模型的应用和进展 76 3.2 基于模型的企业 77 3.2.1 技术标准与规范 78 3.2.2 从MBD到MBE 81 3.3 MBE的体系建设 91 3.3.1 西门子MBE解决之道 91 3.3.2 西门子MBE解决方案的价值定位 95 第4章 数字孪生模型的组成 96 4.1 产品设计 96 4.1.1 MBD模型定义的挑战 96 4.1.2 MBD模型定义的解决方案 98 4.2 过程规划 116 4.3 生产布局 118 4.4 过程仿真 122 4.5 产量优化 123 4.6 维护保障管理 139 4.6.1 服务规划 139 4.6.2 服务手册管理 140 4.6.3 维护BOM管理 141 4.6.4 维护保障执行 143 4.6.5 服务调度和执行 143 4.6.6 维护保障知识库管理 144 4.6.7 FRACAS管理 145 4.6.8 维护保障报告和分析 146 4.6.9 维护物料管理 146 制造运营管理篇 第5章 制造执行系统概述 150 5.1 制造执行系统定义 150 5.1.1 MES的定义及内涵 150 5.1.2 MES的位置及与其他信息系统之间的关系 153 5.2 MES的体系架构简介 154 5.2.1 设计原则与项目目标 154 5.2.2 MES的体系架构 155 5.3 MES的发展趋势 161 5.3.1 MES朝着新一代MES的方向发展 161 5.3.2 MES成为智能工厂的核心 162 5.3.3 MES成为实现精益生产的关键环节 163 第6章 智能制造执行系统——SIMATIC IT 166 6.1 数据展现和功能系统 167 6.1.1 控制系统的数据管理 169 6.1.2 业务系统的数据管理 170 6.2 生产过程和生产管理 174 6.2.1 产品定义和产品生产 175 6.2.2 人员管理和生产规划 177 6.2.3 工单管理和制造执行 179 6.3 SIMATIC IT产品组合战略部署 181 6.3.1 SIMATIC IT生产套件 183 6.3.2 SIMATIC IT Preactor 189 6.3.3 SIMATIC IT智能套件 191 6.3.4 SIMATIC IT研发套件 193 6.3.5 SIMATIC IT eBR 195 全集成自动化篇 第7章 全集成的系统概念 198 7.1 客户对于自动化解决方案的需求 199 7.2 全集成自动化解决方案的优势 201 7.3 一体化的工程 202 7.3.1 TIA的统一性 202 7.3.2 TIA的开放性 204 7.3.3 联合调试与联合编程 205 7.3.4 远程维护 206 7.3.5 过程的模拟与仿真 206 7.3.6 通过TIA实现高效工程及其带来的效益 207 7.4 工业数据的管理 207 7.4.1 跨部门的横向集成 207 7.4.2 跨各层的纵向集成 207 7.4.3 工业数据管理可以提供多种维度和视角来视察与利用数据 207 7.5 故障安全集成 208 7.5.1 安全集成理念 209 7.5.2 设备安全的实现 209 7.6 工业通信 215 7.6.1 以太网和工业以太网 215 7.6.2 PROFINET 216 7.6.3 工业无线通信 219 7.6.4 PROFIBUS（IEC 61158/61784） 220 7.6.5 AS-Interface（EN 50295/IEC 62026） 221 7.6.6 IO-Link（IEC 61131-9） 221 7.7 工业信息安全 222 7.7.1 工业信息安全的防护理念 222 7.7.2 工厂安全 223 7.7.3 网络安全 224 7.7.4 系统完整性 228 系统集成篇 第8章 企业间价值网络的横向集成 234 8.1 横向集成 234 8.2 横向集成解决的问题 235 8.3 横向集成与车间 236 8.4 横向集成与网络化 236 第9章 全流程的端到端集成 237 9.1 全流程的端到端集成简介 238 9.2 端到端——供应链要达到最佳的状态? 239 9.3 端到端集成解决方案 240 9.4 全价值链端到端系统工程 240 第10章 网络化的纵向垂直集成与网络化制造 243 10.1 PDM与ERP集成 244 10.1.1 PDM与ERP集成的必要性 244 10.1.2 PDM与ERP的集成模式 244 10.2 ERP与MES集成 245 10.2.1 ERP与MES的集成分析 246 10.2.2 ERP与MES的集成模式与方法 247 10.2.3 SAP制造行业的ERP与MES集成架构 250 10.3 PLM与MES集成 251 10.3.1 PLM与MES的集成分析 251 10.3.2 西门子的PLM与MES集成架构 251 案例分析篇 制造运营管理案例 254 成功案例1 青岛啤酒 254 成功案例2 京信通信 258 产品全生命周期管理案例 264 全集成自动化案例 268 《丁兴良讲工业4.0》 *章 工业4.0大背景 梳理工业制造业的发展脉络 第四次工业真的到来了吗 工业4.0，德国为什么 再工业化：金融危机敲醒了美国 市场需求反逼工业升级 制造业信息化大趋势 不能指望靠规模降低成本了 德国工业4.0发展现状 第二章 工业4.0的概念和实质 工业4.0的基本特征、主题和支柱 两个基点：物联网和服务网 工业4.0实现的先决条件 智能化：信息化和自动化的高度集 新工业的核心技术 工业4.0本身就是一个产品 客户定制消费的时代 工业4.0时代的商业模式 第三章 工业制造业的未来 现在与未来的合作 虚拟与现实结合 从定性模拟到定量数字化 价值链数据无缝连接 数字化企业平台解决方案 产品指挥机器的时代 云安络及多模式交互 机器与机器对话 第四章 工业4.0将会带来什么 工业4.0改变生活方式 改变生产模式和产业形态 催生全新的价值链 电商会因工业4.0 而消失 去渠道化：服务业将何去何从 工业4.0 会消灭那些行业 工业4.0使产品高质、员工高薪 工业4.0 带来的投资机会 第五章 中国面临的机遇和挑战 世界工业制造的.X时代 行走在通往4.0的路上 工业4.0面临的挑战 网联之后，下一步做什么 将逐渐告别微笑曲线 沿着智能制造的方向前进 即将到来的机器人时代 启动工业4.0的标准制定 4.0是工业的终点吗 第六章 工业4.0，中国怎么办 世界工业4.0中国的位置 工业4.0对中国意味着什么 中国工业4.0的萌芽 工业4.0与中国制造202# 谁是中国工业的前沿创新力 中国工业4.0的两个障碍 行走在正确的道路上 中国工业4.0路线图
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1. 产品开发管理实战3本套：产品研发管理+产品开发管理流程方法工具+新产品开发管理就用IPD【编辑严选】S
2. 《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》 针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。 《新产品开发管理，就用IPD（升级版）》 IPD，集成产品开发，既是一套产品开发管理体系，又是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。由于篇幅的原因，本书只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：  以市场为导向开发新产品  按价格牵引法设计产品成本  组建跨部门的团队机制开发新产品  建立端到端与并行的新产品开发流程  IPD在企业变革时的经验与教训 升级版在第一版的基础上，补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。 《产品开发管理：方法·流程·工具》： 本书结合超过300家企业的实际研发管理方法，总结企业常见的研发管理的问题，创新提出新的产品开发流程设计方法，同时通过大量表格的方式介绍和总结研发各专业的常见的问题，流程和解决问题的方法、模板，简单、实用，强调“实战”，力图让读者可借鉴、可学习、可快速上手。 本书历时2年半编写完成。编写过程中笔者走访企业客户一线，与企业高层、研发高层、中层和一线工程师深入沟通，了解不同角色人员的需求，整理成文。希望对读者有帮助。 由于不同行业、不同企业类型的产品开发差异较大，产品开发过程中又需要多专业协同开发，每个行业每个专业都想达到对应的深度非常不易，所以本书有不足的地方欢迎随时联系笔者，让我们共同为中国创造贡献一份力量。 目录 《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》 本章精华…2 第一节技术型企业的产出形态和商业模式5 问题思考5 研发有哪六种产出模式5 技术开发与产品开发的范畴7 如何划分产品层级和建立产品货架…8 如何设计技术型企业的商业模式…11 技术型企业商业模式如何升级演进17 第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式…20 问题思考…20 传统的产品开发方式今天面临什么问题20 集成产品开发模式…23 集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25 集成产品开发的产品有哪三种表现形态27 产品开发包括哪四个范畴32 第三节如何实现集成产品开发管理模式…35 问题思考…35 IBM和华为的研发管理改革案例35 企业研发管理发展的五个演进阶段38 如何实现集成产品开发管理…42 第 2 章产品战略管理47 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。 本章精华…48 第一节产品战略制定是一个“W”形的流程…50 问题思考…50 产品战略规划分为哪三个层次50 产品战略规划有哪八个步骤…58 第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标…60 问题思考…60 企业组织绩效考核有哪三类指标…60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63 第三节企业获取利润的路径分析65 问题思考 …65 企业做研发的首要目的是什么65 第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68 问题思考…68 如何选择产品开发的扩张路径68 如何对产品开发的资源进行配置…73 第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。 本章精华…76 第一节技术型企业的组织建设…78 问题思考…78 技术型企业组织建设的原则是什么78 技术型企业组织活动如何划分层次80 典型技术型企业的组织结构及六大分离82 第二节产出层的组织建设…89 问题思考…89 产出层的定义及五种项目表现形态89 产品管理下产出层的组织如何划分层次91 产品经理与项目经理的区别…95 技术型企业的资源线组织建设97 资源部门经理与项目经理的区别…99 第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系…100 问题思考100 怎样避免矩阵管理的多头管理问题…100 如何实施强矩阵…102 如何实施弱矩阵…104 如何实施混合矩阵106 第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。 本章精华108 第一节如何区分营销、销售和市场111 问题思考111 市场、销售与营销的区别…111 市场体系是衔接研发和销售的中场…114 市场体系与产品管理和销售管理的关系…116 第二节市场管理的流程及具体活动118 问题思考118 市场管理的总体流程…118 市场管理的具体步骤和活动119 第三节需求管理123 问题思考123 需求管理包括哪四个步骤…123 需求收集有哪些方法与手段124 如何进行需求分析126 如何进行需求分发及验证和实现127 第四节新产品开发路标规划及任务书形成…129 问题思考129 产品开发如何选择要进入的客户群…129 如何确定新产品的需求132 如何将客户的需求转换为产品功能的需求134 如何将功能和规格需求转变为技术需求…138 如何确定新产品的路标规划及任务书139 第 5 章产品开发流程…143 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。 本章精华144 第一节研发分为哪四类流程…147 问题思考147 研发体系的四类流程…147 企业研发的四类流程如何转化…150 第二节全流程、全要素的产品开发流程152 问题思考152 产品开发的流程为什么划分成三级…152 产品开发流程的阶段划分…155 产品开发流程的一级流程框架…156 产品开发的二、三级流程 …158 第三节概念阶段流程161 问题思考161 为什么要有概念阶段…161 概念阶段的目标、关注点和交付物…162 概念阶段主要活动163 概念阶段注意的问题…166 第四节计划阶段流程167 问题思考167 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167 计划阶段的目标、关注点和交付物…168 计划阶段的主要活动…170 第五节开发、验证阶段流程…173 问题思考173 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173 开发、验证阶段的主要活动175 第六节发布阶段流程177 问题思考…177 为什么要有发布阶段177 发布阶段的目标、关注点和交付物…178 发布阶段的主要活动…179 第七节老产品的生命周期管理182 问题思考182 为什么要有生命周期管理阶段…182 生命周期阶段的目标、关注点和交付物…183 生命周期阶段的主要活动…184 第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185 第 6 章产品开发的项目管理187 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。 本章精华188 第一节产品开发项目的典型组织…191 问题思考191 典型研发项目团队的构成…191 产品开发项目经理的主要职责…193 项目核心组成员的职责是什么…195 项目经理如何对项目组成员进行管理196 如何进行分阶段的资源投入和开工会议…199 第二节项目三级计划管理体系201 问题思考201 研发计划为什么要分三级…201 如何进行研发项目一级计划的制订及管理206 如何进行研发项目二、三级计划管理211 第三节如何进行研发项目绩效管理214 问题思考214 如何对项目进行绩效考核…214 研发项目绩效考核的注意要点…216 第四节项目管理部如何开展工作…218 问题思考218 项目管理部的具体活动有哪些…218 如何进行项目分级221 如何进行项目排序221 如何进行资源配置管理222 如何进行项目经验数据库建设…223 第 7 章技术管理和平台管理225 并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。 本章精华226 第一节技术分类及管理策略…228 问题思考228 产品开发与技术开发为什么要进行分离…228 如何识别核心技术和关键技术…230 第二节技术开发管理234 问题思考234 技术开发的流程分成哪几个阶段234 如何进行技术开发的项目管理…236 第三节平台管理238 问题思考238 平台的定义及作用238 平台的形成过程…241 如何鼓励和激励平台的开发247 第 8 章新产品开发的营销管理…249 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。 本章精华250 第一节卖点分析及产品宣传策略…252 问题思考252 怎样帮客户寻找购买产品的理由252 如何设计并整理卖点…253 如何进行产品宣传255 第二节产品定价策略258 问题思考258 定价的误区及原则258 产品定价的步骤…259 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略…261 第三节产品营销及推广策略…264 问题思考264 如何进行产品营销及推广…264 如何写销售指导书266 如何写售前胶片…269 第 9 章产品开发的财务及成本管理271 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。 本章精华272 第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274 问题思考274 财务管理在研发中的误区…274 研发各角色应该关注哪些财务成本活动…275 第二节产品经理的财务及成本活动278 问题思考278 产品经理必须完成的财务活动有哪些278 产品经理如何做虚拟预算表279 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280 第三节如何进行产品的综合经济成本控制…282 问题思考282 产品的综合经济成本由哪些要素构成282 如何进行产品综合经济成本的过程控制…284 第 10 章质量管理287 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。 本章精华288 第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290 问题思考290 质量管理的误区及问题290 在设计中构建质量管理体系的六个要素…292 质量管理体系的责任主体…296 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 …296 PQA在质量管理中有哪些活动…298 第二节如何进行评审299 问题思考299 为什么技术评审和决策评审要进行分离…299 技术评审的原则及六个技术评审点是什么300 如何进行技术评审301 第 11 章产品研发绩效管理303 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。 本章精华304 第一节研发绩效管理的总体结构…306 问题思考306 研发绩效管理要考虑哪些要素…306 绩效管理有哪五种手段309 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应…310 如何进行组织绩效的分解…311 第二节组织绩效考核的指标…313 问题思考313 如何将公司级的考核指标按层级划分313 研发体系有哪些绩效考核指标…318 第三节如何进行个人绩效考核321 问题思考321 如何进行任职资格管理321 如何进行行为准则管理324 如何进行PBC的管理…326 如何进行个人IPI管理…328 如何进行KCP的管理…331 绩效管理的结果如何应用…331 术语解释333 参考文献335 后记暨鸣谢和展望（第一版）…337 后记暨鸣谢和展望（第二版）…339 附录341 《新产品开发管理，就用IPD（升级版）》 第一章 新产品开发存在的问题 15 第一节 重贸易与营销，轻研发创新 16 第二节 重产品实体实现，轻经营要素开发 18 第三节 错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低 20 一、错误的研发管理理念 20 二、开发周期长，浪费严重 21 三、以牺牲质量为代价赶进度 22 第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑 23 第二章 “理性、平实”的产品开发管理观 24 第一节 新产品开发管理模式的变迁 24 一、单打独斗的发明创造阶段 24 二、研发部门与其他部门串行作战阶段 25 三、跨部门团队工作机制阶段 25 第二节 “新产品开发是一项投资行为” 27 第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 29 第四节 新产品开发要以细分市场为导向 32 第五节 新产品开发需要跨部门协同 34 第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发 35 第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发 37 第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划 38 第九节 新产品开发是项目经理负责制 39 第三章 什么是IPD 41 第一节 IPD管理模式 41 第二节 IPD流程概述 43 第三节 IPD团队概述 47 第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD 49 第四章 新产品开发的决策评审 50 第一节 新产品开发需要投资决策评审 50 第二节 建立投资决策评审委员会 53 一、投资决策评审委员会及其职责 53 二、投资决策评审委员会如何才能高效运作 54 第三节 新产品开发过程中投资决策管理 57 一、新产品开发投资决策点概述 57 二、IPD中的决策评审 57 第五章 建立细分市场导向的开发准则 60 第一节 抛弃唯技术至上情结 60 第二节 落实新产品开发的细分市场导向 63 第三节 使用SAPPEALS系统收集客户需求 64 第四节 “销售导向”VS“市场导向” 67 第五节 由Marketing部门制订新产品开发目标 70 第六节 基于市场制订开发任务书 72 第七节、新产品定价策略与设计成本管理 76 一、 IPD管理模式下新产品定价策略 77 二、 按“价格牵引成本法”设计新产品成本 81 第六章 落实跨部门协同作战 83 第一节 用项目团队拆掉部门墙 84 第二节 IBM的经验：矩阵式组织 86 第三节 如何建立跨部门的开发团队 88 一、核心小组法 88 二、PDT团队职责 89 三、PDT 经理职责 89 四、PDT 核心和扩展组成员职责 90 五、职能部门团队职责 90 第四节 用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作 92 第七章 建立并行的新产品开发流程 95 第一节 正确理解IPD之“结构化流程” 95 第二节 建立全要素的IPD流程 98 一、企业各自为政现象严重 98 二、全流程管理 99 三、如何建立全流程意识 100 第四节 防止流程成为摆设 101 第八章 IPD落地实践的关键 103 第一节 IPD咨询，企业的好帮手 103 一、IPD咨询的三个阶段 103 二、IPD咨询给企业带来的效果 106 第二节 开放的心态接受IPD 108 第三节 营造IPD变革氛围 110 一、知晓IPD变革内容 110 二、营造IPD变革之心 111 第四节 IPD变革：企业一把手工程 113 第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 116 第六节 成立IPD体系运作与管理部，持续优化 118 第九章 中国企业IPD实施案例 122 第一节 华为实施IPD案例 122 一、IPD在华为引入背景 122 二、通过IBM咨询，实施IPD 125 三、华为IPD管理体系持续升级 127 四、IPD在华为公司实施成效 128 第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 129 一、现状与问题 129 二、IPD管理模式的引入 130 三、中烟工业企业实施IPD带来的收益 131 第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位 132 一、金卡智能公司概况 132 二、IPD咨询引入背景 133 三、IPD咨询项目实施内容 137 四、落地辅导与运作模式改变 140 五、IPD助力金卡智能财务成功 144 第四节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围 148 一、欧帝尔产品创新困局 148 二、欧帝尔电器公司产品创新突围 151 三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 158 四、 IPD变革，向纵深推进 159 第五节 三维通信IPD管理体系推进 162 一、三维通信IPD的推进（一） 162 二、三维通信IPD的推进（二） 163 三、三维通信IPD的推进（三） 164 四、三维通信IPD的推进（四） 165 第六节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 166 一、企业情况与IPD的实施 166 二、失败原因分析 167 第十章 IPD运行过程中疑惑解答 168 一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？” 168 二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？ 169 三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了？ 170 四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍吗？ 171 五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？ 171 六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？ 172 七、投资决策评审委员会要考核PDT吗？ 172 八、目前PDT经理往往是技术*强的人，这样好不好，为什么？ 173 九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？ 174 十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点？ 174 十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作？ 175 十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？ 175 十三、中小企业是否有必要实施IPD？ 176 附录1 IPD体系缩略语 177 附录2 IPD体系术语手册 186 1.0 IPD体系 187 1.1 集成产品开发IPD 187 1.2 异步开发 187 1.3 公用构件模块CBB，common building block 188 1.4 跨部门团队 188 1.5 结构化流程 189 1.6 项目管理 190 1.7 管道管理 190 1.8 客户需求分析 191 1.9 投资组合分析 191 2.0 PDT 191 2.2 Charter 192 2.3 业务计划 192 2.4 端到端的项目计划 192 2.5 工作分解结构WBS ，Work Breakdown Structure 192 2.6 WBS1/2/3/4级计划 193 2.7 PDT角色 193 3.0 IPMT业务领域术语 196 3.1 决策评审点，DCP, Decision Check Point 196 3.2 概念决策评审CDCP, Concept DCP 196 3.3 计划决策评审PDCP, Plan DCP 196 3.4 可获得性评审ADCP, Availability DCP 196 3.5 生命周期终止决策评审EOL DCP，End Of Life DCP 197 4.0 财务业务领域术语 197 4.1 产品成本 197 4.2 产品毛利率 197 4.3 项目开发费用 197 4.4 投资回收期 197 4.5 净现值 197 4.6 现值指数 197 4.7 内含报酬率 197 5.0 开发业务领域术语 197 5.1 产品包 198 5.2 产品包需求 198 5.3 RAS需求 198 5.4 设计需求 198 5.5 需求分解 198 5.6 需求分配 198 5.7 Build 198 5.8 产品包需求跟踪矩阵 198 5.9 基线化 198 5.10 可测试性设计，DFT，Design For Testability 198 5.11 可制造性设计，DFM，Design for Manufacturability 199 5.12 可服务性设计，DFS，design for Serviceability 199 5.13 可靠性设计，DFR，design for reliability 199 6.0 质量业务领域术语 199 6.1 TR，Technical Review 199 6.2 同行评审 199 6.3 质量计划 200 6.4 不合格品 200 6.5 缺陷 200 6.6 故障 200 7.0 产品维护业务领域术语 200 7.1 设计变更 200 7.2 公司CCB ,变更控制委员会 200 7.3 设计变更评审 200 7.4 ECN ，Engineering Change Notice，工程变更通知 200 8.0 市场管理（MM）与产品规划术语 200 8.1 市场相关术语 200 8.2 产品相关术语 201 8.3 SWOT 202 8.4 SAPPEALS 202 8.5 SPAN 203 8.6 FAN 203 8.7 ANSOFF 204 参考文献 205 《产品开发管理：方法·流程·工具》 第一章 研发管理体系简介 20 1.1 企业研发管理问题概述 20 1.1.1 产品开发过程中的问题和对策 20 1.1.2 研发各层级人员的问题汇总 24 1.1.3的研发体系特征 25 1.2 IPD体系介绍 25 1.2.1 IPD体系的7个特点 26 1.2.2 IPD适用的6种条件 27 1.2.3 IPD推行可能存在的14个问题 27 1.3 快速成长型企业研发提升方向 30 1.3.1 研发能力提升路径图 30 1.3.2 研发能力提升的方法汇总 32 第二章 企业及研发组织 34 2.1 研发组织架构 35 2.2 两个跨组织团队 37 2.3 部门与职责 38 2.3.1 研发管理部9大职责 38 2.3.2 产品/项目管理部4大职责 39 2.3.3 角色间沟通要素 40 2.4 理想中企业组织架构 41 2.4.1 单一产品线 41 2.4.2 多产品线 42 2.4.3 产品经理组织的优缺点 42 2.4.4 产品线职责 43 2.5 技术走向管理 43 2.5.1 技术人员的特点 43 2.5.2 管理人员的要求 44 2.6 人才培养机制 45 2.6.1 技术研发人才培养机制框架 45 2.6.2 快速培养人才计划 46 2.6.3 如何培养产品经理 47 2.6.4 项目经理应该具备的7大能力 47 2.6.5 如何培养项目经理 48 第三章 研发物料及BOM管理 50 3.1 物料编码管理 50 3.1.1 物料编码常见的9个问题 50 3.1.2 物料编码6大原则 50 3.1.3 物料编码调整的5个 54 3.1.4 先有图还是先有料 54 3.2 物料分类与属性 55 3.2.1 物料分类6大原则 55 3.2.2 物料属性描述规范 56 3.3 物料相关流程及规范 56 3.3.1 电子料引入流程示例1 56 3.3.2 电子料引入流程示例2 57 3.3.3 电子料替代失效流程 58 3.3.4 物料选型规范 58 3.3.5 物料来料检验 59 3.4 物料BOM管理专题 59 3.4.1 物料管理3个关键指标 59 3.4.2 物料优选规则6个指标 60 3.4.3 BOM介绍及形成过程 60 第四章 产品开发过程 62 第五章 产品文档管理 112 第六章 结构设计 133 第七章 硬件设计 151 第八章 软件管理 175 第九章 测试管理 210 第十章 工艺管理 243 第十一章 问题及工程变更管理 261 第十二章 研发项目管理 275 第十三章 6大技术评审 319 第十四章 4大业务决策评审 364 第十五章 需求管理 379 第十六章 市场管理 429 第十七章 研发绩效 455 第十八章 其他专题 476 第十九章 研发IT支撑（PLM） 521
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