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餐厅员工服务细节1+1培训手册【编辑严选】S
"《餐厅员工服务细节1+1培训手册》通过实景图片和操作规范，从餐厅员工的岗位职责、工作流程、礼仪规范、菜品销售技能等七个方面，对餐厅员工的日常工作进行了细致的讲解与分析，尤其是结合“互联网+”“大数据”等时代背景，介绍了扫码点菜、刷脸支付、机器人送餐等内容，让餐饮服务实现智能化、人性化和娱乐化。为了方便读者学习和使用，本书推出了“1+1”的阅读模式，不仅针对各种服务细节提供了相应的实战案例，而且针对部分内容附上了学习视频，读者扫描正文中的二维码即可看到生动的讲解。《餐厅员工服务细节1+1培训手册》适合餐饮企业管理人员、餐厅服务培训人员和餐厅服务人员边学边用，迅速提升自身管理和服务技能，还适合相关培训机构以及大中院校相关专业的师生阅读使用。" "目录导读顺应时代潮流，提升餐饮服务水平／ 1 一、餐饮服务智能化／ 1 二、餐饮服务人性化／ 3 三、餐饮服务娱乐化／ 4 第一章餐厅员工岗位职责与工作流程／ 7 餐厅员工主要包括楼面经理、楼面主管、领班、迎宾员、传菜员、酒水员、收银员和保洁员等。不同岗位的工作人员有着不同的职责，每位员工都要牢记自己的岗位职责及工作流程，为顾客提供最好的服务。第一节管理层员工岗位职责与工作流程／ 8 一、楼面经理岗位职责与工作流程／ 8 二、楼面主管岗位职责与工作流程／ 10 三、传菜领班岗位职责与工作流程／ 12 四、点菜领班岗位职责与工作流程／ 14 五、收银领班岗位职责与工作流程／ 15 第二节基层员工岗位职责与工作流程／ 17 一、迎宾员岗位职责与工作流程／ 17 二、传菜员岗位职责与工作流程／ 19 三、点菜员岗位职责与工作流程／ 21 四、服务员岗位职责与工作流程／ 22 五、酒水员岗位职责与工作流程／ 24 六、收银员岗位职责与工作流程／ 26 七、保洁员岗位职责与工作流程／ 27 八、保安员岗位职责与工作流程／ 29 第二章餐厅服务礼仪规范／ 31 规范的服务礼仪，不仅可以帮助餐厅树立良好的形象，还能使员工获得客人的理解、好感与信任。因为员工学习和运用服务礼仪不仅是树立自身形象的需要，更是提高企业社会效益、提升自身竞争力的需要。第一节餐厅员工仪容礼仪／ 32 一、头发／ 32 二、面容／ 32 三、双手和指甲／ 33 四、清洁／ 33 第二节餐厅员工着装礼仪／ 33 一、服饰／ 33 二、铭牌／ 35 三、首饰／ 35 四、领带／ 35 五、领结／ 35 六、鞋／ 35 七、袜／ 36 第三节餐厅员工仪态礼仪／ 36 一、站姿礼仪／ 36 二、坐姿礼仪／ 38 三、走姿礼仪／ 39 四、蹲姿礼仪／ 41 五、手势礼仪／ 42 六、表情礼仪／ 44 第四节餐厅员工礼节规范／ 48 一、问候礼／ 48 二、称呼礼／ 48 三、应答礼／ 49 四、操作礼／ 49 五、迎送礼／ 50 六、宴会礼／ 50 七、鞠躬礼／ 51 八、致意礼／ 51 第五节餐厅服务用语／ 51 一、问候语／ 51 二、征询语／ 51 三、感谢语／ 52 四、道歉语／ 53 五、应答语／ 53 六、祝福语／ 53 七、送别语／ 54 第三章餐饮服务基础知识／ 55 餐厅服务人员必须牢记餐饮服务的特征，了解不同类型客人的特点，熟悉中西菜系的基础知识，掌握常用的酒水知识。第一节餐饮服务的基本特征／ 56 一、不可量化性／ 56 二、不可储存性／ 56 三、不可转让性／ 56 四、同步性／ 57 五、有价性／ 57 六、直接性／ 57 七、灵活性／ 58 八、差异性／ 58 九、规范性／ 58 第二节不同类型客人的特点／ 59 一、不同年龄客人／ 59 二、不同性格客人／ 59 三、不同消费类型客人／ 60 第三节中餐菜系基础知识／ 61 一、鲁菜／ 62 二、川菜／ 63 三、粤菜／ 64 四、苏菜／ 65 五、浙菜／ 67 六、徽菜／ 67 七、湘菜／ 68 八、闽菜／ 69 九、京菜／ 70 十、沪菜／ 71 第四节酒水基础知识／ 72 一、酒／ 72 二、茶／ 75 三、咖啡／ 77 四、其他饮品／ 79 第五节餐饮安全卫生基础知识／ 81 一、餐饮业食品安全基础知识／ 81 二、餐饮从业人员卫生基础知识／ 82 三、餐饮业消防安全知识／ 83 第四章餐厅服务流程细则／ 87 餐厅服务人员必须按照正确的操作程序为客人提供服务，从而让客人感到满意，并赢得客人的信赖。第一节预订服务流程细则／ 88 一、电话预订服务／ 88 二、来客预订服务／ 89 第二节餐前准备服务流程细则／ 91 一、中餐厅的餐前准备工作／ 91 二、火锅餐前准备／ 92 三、摆台准备工作／ 93 四、零点摆台／ 94 五、中餐宴会餐台布置／ 96 六、西餐摆台／ 97 第三节餐前服务与点菜服务流程细则／ 99 一、迎宾领位服务／ 99 二、茶水服务／ 100 三、菜单点菜服务／ 101 四、扫码点菜服务／ 103 第四节餐间服务流程细则／ 104 一、上菜服务／ 104 二、火锅服务／ 105 三、分鱼服务／ 108 四、带骨、带壳和块状菜品服务／ 109 五、桌面分菜服务／ 110 六、服务桌分菜服务／ 110 七、特殊菜肴分菜服务／ 111 八、餐中服务／ 112 九、自助餐服务／ 114 十、西餐宴会服务／ 115 十一、自助宴会服务／ 117 十二、团队餐服务／ 118 十三、鸡尾酒会服务／ 119 第五节酒水服务流程细则／ 120 一、白酒服务／ 120 二、黄酒服务／ 122 三、啤酒服务／ 123 四、葡萄酒服务／ 123 五、葡萄汽酒服务／ 125 六、饮料服务／ 126 七、冰茶服务／ 127 八、咖啡服务／ 128 第六节结账服务流程细则／ 129 一、现金结账服务／ 129 二、扫码结账服务／ 131 三、信用卡结账服务／ 132 四、支票结账服务／ 133 五、抵用券结账服务／ 134 六、扫码开票服务／ 135 第五章餐厅菜品销售技能／ 137 菜品推销是餐饮服务工作中的重要环节，因此服务人员应具备一定的菜品推销技能。服务人员应当根据不同客人的特点，介绍不同的菜点，并实事求是、有针对性地推介菜品，满足客人的不同需求。第一节了解客人，按需推销／ 138 一、找出相似规律，适应客人需求／ 138 二、记录客人的口味、喜好和忌讳／ 141 第二节巧算价格，灵活推销／ 141 一、菜品价格与质量／ 142 二、菜品价格与销售／ 142 三、巧妙判断客人的消费档次／ 144 第三节观察客人，因人推销／ 144 一、按客人年龄推销／ 145 二、按客人性别推销／ 146 三、按客人体质推销／ 147 四、按客人类型推销／ 148 五、按消费动机推销／ 149 第四节不同阶段，区别推销／ 150 一、餐前准备的推销技巧／ 150 二、用餐中的推销技巧／ 151 三、菜上齐后的推销技巧／ 151 第五节拉近距离，情感推销／ 151 一、初次见面寒暄／ 152 二、与客人快速交往／ 152 三、快速抓住客人心理／ 154 四、与客人接触的关键点／ 155 第六节掌握技巧，快速推销／ 157 一、赞美性销售／ 157 二、建议性销售／ 158 三、组合性销售／ 159 四、将菜点和酒水结合销售／ 160 五、规避负营养剔除性销售／ 160 六、描述性销售／ 161 七、借力销售／ 161 第六章餐厅员工优质服务／ 163 对于优质服务，每家餐厅都有自己的理解，如微笑服务、周到服务、超值服务等。优质服务的最基本要求就是最大限度地满足客人需求。第一节满足个性服务／ 164 一、客人要求自己加工食品／ 164 二、客人自带食品要求加工／ 165 三、客人需要代管物品／ 166 四、客人需要借用充电器／ 168 第二节打造特色服务／ 168 一、引入机器人服务／ 168 二、提供个性化餐位和菜单／ 170 三、时刻留心观察客人／ 171 四、为顾客提供超值的服务／ 171 第三节注重走心服务／ 172 一、应季的免费茶水服务／ 172 二、杜绝浪费的打包服务／ 172 三、贴心的洗手间服务／ 174 四、餐桌上的意见卡服务／ 174 第四节提供特S服务／ 175 一、为醉酒客人服务／ 175 二、为残疾客人服务／ 176 三、为带小孩的客人服务／ 178 四、为老年客人服务／ 180 五、为熟人或亲友服务／ 180 六、为挑剔的客人服务／ 181 七、为生病的客人服务／ 183 八、为左手用餐的客人服务／ 184 九、为有急事的客人服务／ 185 十、为穿戴不整齐的客人服务／ 185 十一、为分单的客人服务／ 186 十二、为不礼貌的客人服务／ 186 第五节异常应急服务／ 187 一、菜汁、汤汁等溅到客人身上／ 187 二、客人要求陪酒／ 188 三、客人有要事谈／ 188 四、客人赠送礼品或小费／ 190 五、客人损坏物品／ 190 六、客人偷拿餐具／ 191 七、客人要求取消等了很久却没上的菜／ 192 八、餐厅客满，怎样合理安排座位／ 193 九、客人点了菜单上没有的菜／ 194 十、客人发现饭菜中有异物／ 195 十一、客人反映菜肴口味不对／ 196 十二、客人提出问题答不上来／ 196 十三、客人反映菜单价格不对／ 197 十四、客人出言不逊／ 198 十五、客人丢失财物／ 198 第六节意外应对服务／ 199 一、客人烫伤的处理／ 199 二、客人烧伤的处理／ 199 三、客人突然病倒／ 200 四、客人跌倒时的处理／ 200 五、客人打架闹事／ 200 六、突然停电的处理／ 201 第七节完美结账服务／ 202 一、发现客人逐个离场时须提高警惕／ 202 二、客人没有付账即离开／ 203 三、不能直接将金额大声说出来／ 203 四、客人实行AA制时应分清账单／ 205 五、服务员给包间客人结账时要谨慎，不能出错／205 第七章餐厅服务常用英语／ 207 餐厅服务人员要掌握餐厅服务常用英语，以便更好地为来自不同国家和地区的客人服务。第一节餐厅日常英语／ 208 一、欢迎问候语／ 208 二、感谢应答语／ 209 三、征询语／ 210 四、致歉语／ 210 五、提醒语／ 212 六、祝愿语／ 213 七、方向表达用语／ 214 第二节餐厅预订用语／ 214 一、预订情景对话／ 214 二、预订已满情形／ 215 第三节引客入座用语／ 216 一、已预订／ 216 二、未预订／ 217 第四节点菜服务用语／ 218 一、中餐点菜／ 218 二、西餐点菜／ 219 三、早餐点菜／ 220 第五节餐厅结账服务用语／ 221 一、现金付账／ 221 二、刷卡付账／ 221 参考文献／ 223"
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快消品经销商管理实务4本套：经销商管理+快消品营销与渠道管理+跟行业老手+通路精耕【编辑严选】S
《经销商管理动作分解培训（升级版）》《经销商管理动作分解培训（升级版）》是作者12年一线业务经验的总结和升华，再经过近10年的培训课堂的验证，浓缩而成的经销商管理宝典。围绕经销商选择、谈判、煽动、激励、日常管理、经销商政策制定、价格冲突解决、经销商更换等实际操作问题，给出具体的解决方案。作者以《经销商管理动作分解培训（升级版）》为教材，已为可口可乐公司、联想集团、统一企业、美的集团、恒安集团等企业提供了上百场企业培训。2005年《经销商管理动作分解培训（升级版）》的初版获得读者的高度认可，成为统一企业、美的集团、石家庄制药、富士宝电器等40余家大型企业团购的内部培训教材。《快消品营销与渠道管理》渠道是一项重要的营销工作，对于快速消费品企业来说，尤为重要。本书立足于快消品行业，帮助老板、营销总监、区域经理等各层管理者，解决自己日常涉及的渠道管理、市场、产品等营销事务，以及具体的员工管理工作。作者在快速消费品行业扎根多年，曾就业于多家知名快消品企业，诸如可口可乐、红牛饮料、蓝带啤酒、统一企业以和华润雪花啤酒。作者将这些企业的成功经验进行总结、分享：冰露当时是如何运作渠道上市的、可口可乐的新渠道开发、如何维系渠道体系的平衡等。本书是作者多年实践、咨询、研究的智慧结晶。本书着重阐述了快消品行业渠道管理的相关内容，涉及渠道冲突管理、新渠道开发、渠道审计和平衡、深度分销等内容，以及许多操作细节，包含区域销售组织的设计与管理，如何促销创新，如何做产品陈列，如何管理团购业务，如何运作县、乡级市场等。《跟行业老手学经销商开发与管理》本书从管理耐用消费品经销商的角度出发，从一线营销人的日常提问中，提炼了48个具有代表性的问题。这些问题非常贴近日常工作，接地气、切合实际，而问题的答案——本书的主要内容，都是由经验丰富的作者在培训和咨询过程中，与每一个身处一线的销售人员，通过各种渠道进行问题探讨后形成的书面文字的反映。对于销售人员，尤其是基层销售人员，需要的是具体到步骤的方法讲解，而不是4P、4C的理论分析；他们更需要的是还原到实战场景的招式拆解、工具呈现，而不是纸上谈兵的假设和推演。现在喜欢讲要做什么、什么对的人，太多；而讲应该要怎么做、如何做的人，太少。我们更需要后者。而后者，也正是这本书所做到的。希望本书能够真正就读者们的困扰提供有效的帮助！《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》本书重点介绍顶新集团（康师傅）十多年来赖以成功的制胜法宝――通路精耕；对通路精耕进行了系统地介绍与说明，提供了细致详尽的各种工作所需图表和完善入微的操作方法，这些内容和资料全部来自内部一线，是非常宝贵的！通路精耕是对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理，是一套非常科学有效的销售渠道操作系统。通路精耕通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对通路客户的全面掌控。本书对通路操作与管理进行了系统地指导，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。目录《经销商管理动作分解培训（升级版）》升级版前言升级版导读课程概述第一章端正观念：多维度动态看厂商关系第一节厂商关系中的悖论第二节多维度看厂商关系第二章新经销商的选择第一节经销商选择的思路第二节经销商选择的标准第三节经销商选择残局破解第四节经销商选择动作流程第三章经销商谈判：激励合作意愿第一节经销商谈判的内功心法第二节新经销商谈判“套路”一——建立专业形象第三节新经销商谈判“套路”二——让经销商感到安全第四节新经销商谈判“套路”三——一定会赚钱第五节新经销商谈判“套路”四——残局破解第四章经销商日常拜访动作流程第一节经销商日程拜访动作流程——服务模块第二节经销商日常拜访动作流程——客户管理和专业影响力模块第五章经销商政策制定“迷踪拳” 第一节为经销商提供多维度商业价值第二节经销商的第一层需求：厂家诚信服务第三节经销商的第二层需求：安全经营，不会赔钱第四节经销商的第三层需求：持续的利润增长第五节经销商的第四层需求：经营管理能力的提升第六节经销商合同签订第七节经销商考核奖励政策第六章与狼共舞：大客户的治理第一节大客户是厂家自己养大的第二节如何与狼共舞——与大客户和平共处第三节屠狼有术——怎样让恶性大客户“安乐死” 第七章冲货、砸价治理第一节预防冲货，全面了解冲货类型第二节对症下药，千方百计打冲货第三节预防二批接冲货和二批砸价观点链接一有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解观点链接二营销人的营销技能模块清单观点链接三企业内部营销知识管理：肥水莫流外人田观点链接四新书简介《中小终端销售人员工作技能模型》后记营销人如何跳出职场潜规则——销售人员的成熟职业心理《快消品营销与渠道管理》第一章与渠道共赢 1.小渠道其实并不小 2.以价值为导向的渠道管理 3.设计合理的渠道价格体系 4.市场规范与批发商专销不矛盾 5.经销商要管理好企业零售代表第二章渠道冲突管理 1.渠道冲突，企业有责任 2.企业对渠道要服务在先 3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道 4.如何“掉”大经销商第三章渠道审计与新渠道开发 1.如何进行年终渠道审计 2.可口可乐新渠道开发的启示 3.啤酒企业如何打通餐饮渠道第四章渠道中的产品管理、促销管理 1.新产品上市前，如何做好市场调查 2.新产品回转率不高怎么办 3.如何做好产品生动化陈列 4.案例：冰露水上市的渠道运作 5.促销创新的原点 6.如何应对竞争对手促销第五章深度分销模式的要点与方法 1.什么是深度分销模式 2.深度分销中的终端管理 3.案例：深度分销模式下的新产品上市 4.经销商不愿意送货怎么办 5.深度分销后的分销模式转型第六章区域销售组织设计与人员管理 1.组织目标不只是完成销量 2.组织设计要顺应市场变化趋势 3.总部要有为一线区域市场服务的意识 4.领导忙、员工闲，怎么办 5.用体系防止员工犯错 6.区域销售组织的执行力培训第七章区域市场管理的工具、方法 1.员工抱怨报表太多，怎么办 2.大区经理如何做月度分析报告 3.大区经理如何做市场规划 4.大区经理如何做好销售分析、决策 5.销售总监如何做好区域市场规划 6.案例：企业如何建立销售培训体系第八章市场操作要点、方法 1.如何运作县、乡级市场 2.三、四线市场如何做促销策划 3.年底如何冲量 4.如何做好团购业务第九章营销创新案例解析 1.天湖啤酒：少招人也能做好营销 2.珠江啤酒：把啤酒当饮料卖 3.广东燕京：在“废墟”上起舞 4.舍得酒业：销量翻五倍的团购策略 5.沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径《跟行业老手学经销商开发与管理》 *章、没有经销商调研，就不会有好的经销商资源 *节、新市场开发，如何才能不像一个外行人？第二节、八个渠道，助你找到潜在经销商！第三节、站在门外，如何甄别经销商的外在特征？第四节、进到店里，如何验证经销商的内在特质？第五节、经销商调研，如何才能从经销商口中听到*？第六节、如何找到一个“钱多人傻”的经销商？第七节、新经理接手老市场，如何快速摸底？第八节、百密一疏，经销商考察*容易忽略的四个背景调研！第二章、经销商开发，是“拉关系”更是技术活 *节、进店谈判先自问，底线定好了吗？第二节、陌生拜访，4招让你从陌生人成熟人！第三节、八种专卖大店经销商的开发套路！（以建材为例）第四节、八种五金小店经销商的开发套路！（以建材为例）第五节、开发谈判，经销商认为你品牌知名度低、不靠谱怎么办？第六节、开发谈判，经销商非*不做，怎么办？第七节、开发谈判，如何破解“钉子户”的语言模式？第八节、初次拜访效果很好，为什么到后面就没动静了？第三章、经销商维护，就是“两口子过日子” *节、怎样才算有效的经销商拜访？第二节、业务拜访，一眼发现问题的16项扫描！第三节、业务拜访，如何让经销商重视你？第四节、经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正？第五节、看懂人性，经销商的抱怨这样处理！第六节、经销商管理，收钱才能收心！第七节、家居建材企业通路拜访的6大重点！第八节、经销商门店“城头变幻大王旗”，怎么办？第四章、渠道冲突的本质是渠道力量的变化 *节、区域经理，短期冲量的14个方法！第二节、经销商窜货的12种形式及应对方法！第三节、压货，技巧决定你是天使还是魔鬼！第四节、价格管理，是打击低价，还是严防高价？第五节、开拓新渠道，老经销商 “碰瓷”怎么办？第六节、经销商大户强要政策，给还是不给？第七节、经销商联合抵制进货，如何与应对？第八节、渠道冲突的*表现——经销商裁撤时如何平稳过渡？第五章、经销商促进，是提升渠道竞争力的重要途径 *节、终端建设，如何提高经销商的配合程度？第二节、九招，让经销商从坐商到行商！第三节、经销商“不促不销，一促就销”，好事还是坏事？第四节、促销方案应该怎样说，经销商才会听？第五节、区域销售，你凭什么让经销商推广新品？第六章、互联网时代，看得懂才能说得动经销商 *节、互联网模式来了，销售人员如何指导经销商？第二节、分享经济时代，如何引导经销商守住阵地？第三节、公司没授权，经销商私开店，怎么管？第四节、经销商说网上的东西都比你们便宜，怎么办？《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》第1章何谓通路精耕 7 1.1何谓通路 7 1.1.1 通路的定义 7 1.1.2 通路设计的影响因素 8 1.1.3 通路的作用 10 1.2 如何划分通路 11 1.2.1 建立通路的重要性 11 1.2.2 通路的类型及特点 11 1.3 通路精耕概述 14 1.3.1 通路精耕的定义 14 1.3.2 通路精耕的背景与目的 16 1.3.3 通路精耕的内容 18 1.3.4 案例：康师傅实施通路精耕的几个阶段 19 1.4 结语 36 第2章城市分级与区域划分 36 2.1 城市分级 36 2.1.1 城市分级的目的 36 2.1.2城市分级的依据 37 2.1.3城市分级方法 37 2.2 区域划分 41 2.2.1 城区与外埠片区的界定 41 2.2.2 城市区域构成 42 2.2.3 城郊的界定 43 2.2.4 城市区域细分 44 2.2.5 区域划分的方法 45 3章通路普查 49 3.1通路普查准备 49 3.1.1普查方案的拟订 49 3.1.2人员召集与培训 50 3.1.3商圈划分 51 3.2 通路普查的步骤与流程 53 3.2.1 确定通路普查区域 53 3.2.2 确定普查的通路客户 58 3.2.3 通路盘点时间规划 60 3.2.4 通路普查人员分工及工作职责 60 3.2.5 普查的流程及具体工作 61 3.2.6 通路普查办法 63 3.2.7 复盘确认 67 3.3 普查质量控制 68 3.4 通路普查资料汇整与精耕客户确认 68 3.4.1 通路盘点组内研讨会 68 3.4.2 通路盘点所内审查会 71 3.4.3 路线规划与CRC建立 75 3.5 外埠片区通路普查作业办法 75 第4章通路布建 83 4.1 城市的构成与划分 84 4.1.1 城市的构成模型 84 4.1.2 区域划分 85 4.1.3 区域经营重要度顺序 86 4.2 城市通路经营模式 87 4.2.1 城区通路经营模式 87 4.2.2 城郊通路布建模式 94 4.3 外埠区域通路经营模式 97 4.3.1 外埠区域的销售机会 97 4.3.2 外埠片区的操作方式 98 4.3.3 外埠片区车销操作 104 链接1：深圳市精耕核心城区分级与通路经营模式 106 链接2：湛江所精耕城区/外埠片区分级与通路经营模式 109 第5章路线规划与人员组织布建 113 5.1 路线划分 114 5.1.1 路线划分原则 114 5.1.2 确认有价值的通路精耕点数原则 115 5.1.3 路线划分步骤 116 5.1.4 路线规划Q&A 134 5.2 人员布建 135 5.2.1 终端客户的经营价值 135 5.2.2 人力布建原则 138 5.3 组织架构布建 141 5.3.1 营业组织功能与架设原则 141 5.3.2 营业部门幕僚系统简介 143 5.3.3 通路精耕中营业组织架构类型 146 5.3.4 营业组织人员配备原则与职责 151 第6章 CRC建立 153 6.1 CRC的概念与作用 153 6.1.1CRC的概念 153 6.1.2CRC的作用 154 6.1.3CRC的内容 155 6.2 CRC的建立办法 160 6.3 CRC的运用 164 6.4 直营客户CRC内容 166 第7章终端客户管理 173 7.1 何谓终端 173 7.2 终端铺货与销售技巧 180 7.2.1 终端铺货 180 7.2.2 客情建立 181 7.2.3 推销技巧 182 7.3 终端生动化 193 7.3.1 生动化原则 193 7.3.2生动化陈列类型与方法 195 7.3.3 生动化工具 214 7.3.4 生动化陈列标准 216 7.3.5SKU分级陈列标准 232 7.4 客户拜访八步骤 232 7.5 终端促销执行办法 240 7.5.1 终端促销的作用 240 7.5.2 促销的种类与运用方法 243 7.5.3 如何开展有效促销 245 7.6 市场资讯收集办法 249 第8章批发客户管理 254 8.1 批发客户类型与特点 254 8.1.1 批发客户类型 254 8.1.2 批发客户特征 255 8.1.3批发客户常见问题 258 8.2 批发客户管理 260 8.2.1 批发客户管理方向 260 8.2.2 批发客户开发 261 8.2.3 落实有效拜访 263 8.2.4 批发客户窜货管理 268 链接：二批订货会操作流程 271 第9章经销商开发与管理 283 9.1 经销商特点 283 9.1.1 经销商概念 283 9.1.2 经销商类型 287 9.2经销商开发 289 9.2.1 对经销商的要求 289 9.2.2 经销商的开发 291 9.2.3 经销商基本资料管理 295 附件一：经销商基本资料建立流程（表9-3） 301
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HR转型2本套：经营型HRD+HR转型突破【编辑严选】S
《经营型HRD：人力资源总监7件事》本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。目录《经营型HRD：人力资源总监7件事》一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》前言寻找HR转型的杠杆解第1章艰难的回归幸运的旁观者通用与福特 “管理”的诞生责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚谁的人力资源管理艰难的回归惠普HR：聪明的定位盖洛普：敬业的员工最需要什么戴维?尤里奇：一道选择题咨询公司：集体回归常识结束语：主角只是传说第2章有所不为人力资源管理：四大主角 CEO：#大的HR总监员工：自我发展如何“改造”直线经理被误读的万科人力资源实践王石：对人永远尊重人力资源部：最佳战略伙伴直线经理：带队伍员工：我的未来我负责优才计划的细节人力资源部：有所不为人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴结束语：练脏腑不练四肢第3章专业的深井向专业化分工宣战专业化浪潮：斯密与福特化解专业化的弊端流程再造的旋风人力资源部：像企业一样运营三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的#大敌人熟练的无知结束语：跳出专业的深井第4章从客户出发由外而内营销学的祖师爷雷富礼：消费者是老板郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的客户想要什么客户和你想的不一样客户想要简单而非复杂客户想要单刀直入而非隔靴搔痒客户不想要什么知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题结束语：椅子上的乔?安妮第5章从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型关注成果而非活动：HR转型第一波戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵人力资源角色与成果模型委屈的董事长：薪酬改革为何失败目的的目的丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位从业务出发：HR转型第二波一道问答题业务是HR工作的起点伪人力资源转型结束语：HR需要“功利”一些第6章从假设出发无处不在的光环效应强制分布的争议看似简单的因果关系霍桑实验改变日本的戴明随机性如何愚弄我们敬畏因果关系不确定的世界：一切皆为假设从演绎法到归纳法波普尔的颠覆战略是一组因果关系的假设如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证小心假设，小心求证 “锤炼”假设结束语：小心，最佳实践！阅读地图艰难的回归斯隆与德鲁克《管理的实践》《公司的概念》《我在通用汽车的岁月》《企业的人性面》《首先，打破一切常规》其他有所不为《惠普方略》《一路向前》《人力资源管理：从战略合作的角度》《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》其他专业的深井《企业再造》《无边界组织》其他从客户出发《顾客导向》《客户想让你知道的事》《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》《人力资源成为战略性业务伙伴》其他从成果出发《目标》《高绩效咨询》《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》其他从假设出发《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》《戴明论质量管理》《管理的真相：事实、传言与胡扯》《BCG视野：假说驱动管理的魅力》《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》《优势何在》其他致谢
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餐饮企业采购控制1+1实战手册【编辑严选】S
"对餐饮企业来说，供应链是一切的基础，也是影响其发展的关键因素。餐饮企业是否能长久运营、运营半径*远能触达哪里，都由供应链来决定。因此，强大的供应链是未来餐饮企业*核心的竞争力。《餐饮企业采购控制1+1实战手册》的主要内容包括了餐饮企业采购部门管理、常见采购方式、网络采购管理、食品原料采购、酒水饮料采购、其他物资采购、供应商管理、采购谈判管理、采购安全管理、验收作业控制和库存作业控制等。本书的主要特点是模块化设置，以*直观的形式展示相关知识点；实操性较强，尽量做到去理论化、注重实操性，*大化地满足读者希望快速掌握餐饮企业管理和服务技术的需求。《餐饮企业采购控制1+1实战手册》不仅可以作为餐饮企业管理和采购控制人员学习、提升的手册和日常管理工作的“小百科”，还可以作为相关培训机构开展岗位培训的参考资料。" "目录导读打造餐饮供应链，提升核心竞争力／ 1 一、餐饮供应链的发展特点／ 1 二、餐饮供应链的发展痛点／ 3 三、餐饮供应链的发展模式／ 5 四、餐饮供应链的发展策略／ 7 五、餐饮供应链的发展趋势／ 9 第一章餐饮企业采购部门管理／ 11 企业建立部门组织是为了分工合作，让专业的人来做专门的事。如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，是企业必须认真对待的问题。一、组建规范化的采购部门／ 12 二、明确合理化的岗位职责／ 15 三、制定正规化的管理制度／ 18 【范本】××餐饮企业采购管理办法／ 21 四、培养高素质的采购人员／ 24 相关链接餐饮企业培训误区／ 27 第二章餐饮企业常见采购方式／ 29 餐饮采购是餐饮成本控制的关键环节，餐饮采购约占餐饮成本的三分之一，是餐饮进行食品加工前的第一道关卡。所以说，餐饮成败的三分之一来自采购，合理的采购方式可以为餐饮节约成本，缩短劳动时间，减少浪费和降低从业人员的劳动强度。一、统一采购／ 30 二、统一采购与分散采购相结合／ 30 三、本地采购与外地采购相结合／ 31 四、联合招标采购／ 31 五、供应商长期合作采购／ 34 六、同一菜系餐饮企业集中采购／ 34 七、农餐对接——向农户直接采购／ 35 八、自建原料基地／ 37 第三章餐饮企业网络采购管理／ 39 当人们都在京东、淘宝熟练购物的时候，作为中国产业规模最大的餐饮酒店行业，也要顺应时代潮流，采用先进的网络技术，以互联网思维改变餐饮酒店传统的采购模式，让采购便利起来，运营规范起来。一、互联网对餐饮采购的影响／ 40 二、餐饮企业网络采购的好处／ 40 相关链接制约餐饮业网络采购的因素／ 42 三、餐饮B2B采购／ 43 相关链接美菜供应链3．0+无忧体系／ 45 四、餐饮O2O采购／ 47 五、餐饮App采购／ 50 第四章餐饮企业食品原料采购／ 57 食品原料是餐饮企业的主要采购物资，餐饮企业必须明确采购程序，确定采购质量标准和采购数量标准，以确保采购到优质、安全的食品原料。／ 57 一、食品原料采购程序／ 58 二、原料采购质量控制／ 60 三、鲜活类原料采购数量控制／ 61 四、干货及可冷冻储存原料采购数量控制／ 63 五、叶类蔬菜采购标准／ 65 六、根茎类蔬菜采购标准／ 68 七、瓜果类蔬菜采购标准／ 70 八、豆类蔬菜采购标准／ 72 九、菇菌类蔬菜采购标准／ 73 十、水果类采购标准／ 74 十一、猪肉采购标准／ 77 十二、牛肉采购标准／ 79 十三、羊肉采购标准／ 80 十四、禽肉采购标准／ 81 十五、其他肉类附属产品采购标准／ 83 十六、活鲜采购标准／ 85 十七、冰鲜采购标准／ 86 十八、鱼糜制品采购标准／ 88 十九、海产干货采购标准／ 88 二十、谷类原料选购标准／ 91 二十一、豆制品采购标准／ 93 相关链接如何鉴别劣质豆制品／ 94 二十二、植物油采购标准／ 94 相关链接如何鉴别地沟油／ 95 二十三、调味品采购标准／ 96 二十四、签订食品供应合同／ 99 【范本】××餐饮企业食品供应合同／ 99 第五章餐饮企业酒水饮料采购／ 101 酒水的销售利润在某些餐饮企业的营业利润中占很大的比例。目前，市场上酒水的品种非常多，选购哪些酒水、如何保证酒水的品质及保有适量的存货，如何以合理的价格购入等，这几项是酒水采购时要重点考虑的问题。一、白酒采购／ 102 【范本】白酒销售陈列协议书／ 105 二、啤酒采购／ 106 【范本】啤酒销售合同／ 108 三、葡萄酒选购／ 111 【范本】葡萄酒供货合同／ 114 四、饮料采购／ 116 五、确认酒水采购单／ 118 第六章餐饮企业其他物资采购／ 121 除了食物材料、酒水之外，家具、餐具、厨房设备、员工工作服、日常消耗品也是餐饮企业正常经营中必不可少的物资，也必须纳入采购控制范围之内。一、家具采购／ 122 相关链接餐饮企业家具选购常识／ 124 【范本】××餐饮企业家具订购合同／ 125 二、餐具采购／ 127 【范本】××餐饮企业餐具购销合同／ 130 三、厨房设备采购／ 132 【范本】××餐饮企业厨房设备采购安装合同／ 134 四、员工工作服采购／ 136 相关链接员工工作服特性／ 137 【范本】××餐饮企业工作服购销合同／ 138 五、日常消耗品采购／ 139 第七章餐饮企业供应商管理／ 143 随着餐饮行业竞争的加剧，供应商管理工作被越来越多的餐饮企业所重视。有效地进行供应商管理，可以降低供应链总成本和库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持相互之间操作的连贯性，从而提高自身的竞争优势。一、供应商开发／ 144 二、供应商评价／ 147 三、供应商审核／ 151 四、供应商考核／ 153 五、采购合同审查要点／ 154 六、制定供应商管理规定／ 155 【范本】××餐饮企业供应商管理规定／ 156 七、供应商合同管理／ 158 第八章餐饮企业采购谈判管理／ 159 谈判是指买卖双方经过研究、计划及分析，最后达成互相可接受的协议或折中方案的过程。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件、价格、品质、交货期、配送、检验、付款及索赔等内容。／ 159 一、采购谈判规划／ 160 二、收集采购谈判资料／ 162 三、制定采购谈判方案／ 165 四、选择采购谈判队伍／ 166 五、确定谈判地点／ 168 六、明确谈判立场／ 169 七、采购谈判沟通技巧／ 170 八、采购谈判禁忌／ 172 九、采购员询价技巧／ 175 十、讨价还价技巧／ 176 相关链接采购谈判技巧中价格谈判的“价格关系” ／ 179 第九章餐饮企业采购安全管理／ 183 食品安全问题近年来一次又一次地进入大众的视野，“地沟油”“瘦肉精”“假牛肉”“染色馒头”等频频出现。作为餐饮企业，要赢得更大的市场，必须为食客提供安全健康的饮食。而这必须从食品源头抓起，也就是说采购时就要关注食品安全。／ 181 一、识别食品安全级别／ 184 相关链接绿色食品选购要点／ 187 二、选择合格的供应商／ 189 三、查验索取有关票证／ 189 四、把好验收质量关／ 190 五、做好进货索证及验收记录／ 191 相关链接《中华人民共和国食品安全法》节选／ 192 六、了解食品中常见的生物性危害因素／ 193 八、了解食品中常见的化学性危害因素／ 195 相关链接餐饮企业禁用亚硝酸盐作为食品添加剂／ 196 九、了解食品中常见的物理性危害因素／ 197 十、细菌性食物中毒常见原因／ 197 十一、签订食品进货安全协议书／ 199 【范本】食品供货安全协议／ 199 第十章餐饮企业验收作业控制／ 201 验收是控制食材质量的关键环节之一。要想做好验收工作，必须有称职的验收员、有合适的验收场地、有科学的验收设备、有明确的验收标准，并要做好防盗、防作弊工作。一、配备合格验收员／ 202 二、验收场地要求／ 203 三、验收设备、工具要求／ 203 四、餐饮原料验收程序／ 204 五、直送商品验收／ 205 六、配送商品验收／ 208 七、食品验收标准／ 210 八、生鲜商品验收标准／ 210 九、肉类检验检疫票据验收／ 211 十、肉质检验验收标准／ 212 相关链接常见餐饮原料送货“猫腻”／ 213 十一、验收需做好防盗工作／ 216 十二、不同类型退货管理／ 216 第十一章餐饮企业库存作业控制／ 215 食品原料的库存管理与食品原料的采购、验收一样，对餐饮产品的质量和食品成本的控制有着举足轻重的影响。要搞好库存管理工作，就应该了解食品原料的储存特点，明确库存工作的目的，掌握库存管理工作的要领。一、做好物品出入库记录／ 220 二、引进智能仓库管理系统／ 221 三、明确食品储藏区域要求／ 222 四、餐饮原料存放原则／ 222 五、餐饮原料干藏管理／ 223 六、餐饮原料冷藏管理／ 224 七、餐饮原料冻藏管理／ 225 【范本】××餐饮企业冷冻库管理规定／ 227 八、酒水保管与储藏／ 227 九、原料出库管理／ 229 十、仓库定期盘存／ 229 十一、库外存货盘点／ 231 十二、内部原料调拨／ 231 十三、仓库安全管理／ 232 十四、仓库卫生管理／ 233"
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企业经营3本套：基业长青+让经营回归简单+打造你的盈利系统【编辑严选】S
《基业长青》如何建立一个伟大且长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴望获得能够经受时间考验的管理思想。正如柯林斯和波勒斯所写：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，甚至不谈及拥有某种公司展望。这本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。” 在两位作者这个为期6年的研究项目中，他们选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司进行深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超过了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书涉及数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，适用于各个层次的经理人与创业者，为致力于在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。《让经营回归简单（升级版）》在《让经营回归简单（升级版）》中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从战略、客户、产品、员工、成长、经营者自身等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。是宋新宇博士多年来在对众多企业服务过程中，总结出的真正优秀企业的成功之道：简单。《经营：打造你的盈利系统》在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。那么，未来的企业该怎么搞？本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。目录《基业长青》 1 翘楚中的翘楚 2 造钟，不是报时 3 利润之上的追求 4 保存核心，刺激进步 5 胆大包天的目标 6 教派般的文化 7 择强汰弱的进化 8 自家成长的经理人 9 永远不够好 10 起点的终点 11 构建愿景后记基业长青问答附录1 研究事宜附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的附录3 图表《让经营回归简单（升级版）》前言当危机来临第1篇让战略简单 1 不做潜力低于1个亿的生意 2 #容易做的就是第一 3 不能做第一，就做#一 4 做好企业的8个关键点 5 管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利 6 比利润更重要的是什么 7 要傍大款，更要走自己的路 8 复制，复制，复制 9 什么样才是好企业 10 “隐藏冠军”的成功密码第2篇让客户简单 11 客户并不是越多越好 12 裁减“坏客户”，关注“好客户” 13 挑剔的才是好客户 14 老客户万岁 15 如何让客户找你 16 应收款管理的逻辑 17 口碑营销 18 与客户“结婚” 第3篇让产品简单 19 产品决定未来 20 最难做的是简单 21 好产品让业绩提升50% 22 “无敌价格”模式 23 企业不用自己的产品很要命 24 引爆产品的秘密 25 分享的胸怀第4篇让员工简单 26 有关高管的5个大问题 27 经营者要关注“中梗塞问题” 28 员工的力量 29 建好和管好销售队伍使业绩提升50% 30 帮助骨干向经营者学习 31 对员工来说，发展空间比薪水更重要 32 学会拒绝 33 员工最想对经营者说的一句话是什么第5篇让成长简单 34 如何把企业做大 35 为什么企业大了，反而不赚钱了 36 家族企业也可以做大 37 企业的扩张路径 38 要创新，但不要折腾 39 成功的标准：剩者为王 40 如何让企业变得不赚钱 41 最好的顾问就在您身边 42 守业也是创业 43 成为百万富翁，一年还是七年第6篇让经营者简单 44 经营者决定成败 45 做经营者的不易之处 46 经营者如何重新点燃自己的激情 47 一个经营者的遗嘱 48 经营者#大的过失是什么 49 经营者常犯的37个错误 50 经营者的错误 51 什么样的人才能赚大钱 52 买“自己”这只股票@赚钱 53 经营者的宿命与企业家精神 54 知天命，尽人事 55 你最想对员工说的一句话是什么后记《经营：打造你的盈利系统》一章未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
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管理的方法2本套：冯唐成事心法+让管理回归简单【编辑严选】S
《冯唐成事心法》他是热爱文艺的管理专家，是精通麦肯锡与曾国藩成事学的商业领袖，是医学博士出身的投资人。10年麦肯锡战略规划经验，5年华润医疗集团创始心得，5年中信资本投资管理启示——冯唐20年持续跨界成事经验，凝结成这本《冯唐成事心法》。冯唐说：“我将自己二十年职业管理生涯中吃过的苦、踩过的雷、翻过的山、见识过的人，总结为‘冯唐成事心法’。” 以西方麦肯锡管理方法为经，以中国经典成事智慧为纬，融合冯唐20年职场亲身实践的经验，以冯唐独特观点+方法语录提炼+丰富运用场景+经验案例+实战方法为内容框架，助你在现实中修行，在工作中求法，在沟通中识人，在思考中升级。写给每一个想干事、能干事、持续成大事的人。《让管理回归简单（升级版）》《让管理回归简单——宋新宇博士帮你抓住管理的要害》（2012升级版）：宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。目录《冯唐成事心法》卷首语管理是一生的日常，成事是一生的修行第一章知己：用好自己的天赋如何管理自我 03 用好你的天赋 10 成大事无捷径 16 如何平衡工作和生活 22 做一个真猛人 29 做自己熟悉的行业 34 掌控情绪 40 如何对待妒忌和贪婪 46 如何战胜自己，战胜逆境 52 真正的高手都有破局思维 59 有时候“不努力”是种正确战略 64 选择，不仅只是断舍离 70 摒弃“身心灵”，在现实中“修行” 75 以笨拙为本分，求仁得仁 80 怎么通过拯救睡眠实现人生逆袭 86 分清欲望和志向 94 如何应对年龄危机 99 第二章知人：人人都该懂战略人人都该懂战略 109 什么是终极领导力 116 你需要知道的职场沟通规范 124 带团队的四条铁律 131 如何制定团队激励政策 137 麦肯锡的信任公式 144 如何成为中层干部 152 CEO的工作是什么 159 高级领导的关键点 164 如何避免团队油腻的结构化 170 保持团队锐气的五条秘籍 175 怎样看待公司的规章制度 180 百分之九十九的人不会开会 187 如何倾听不同的意见 195 要利用“庸众”的无知 201 变革管理：以不变应万变 206 如何在团队中用民主集中制达成共识 212 如何设计晋升机制 218 第三章知世：成事者的自我修养怎样做一个讨人喜欢的人 225 如何正确看待别人的评价 231 如何面对人际交往中的心机 238 交友的标准 243 找合拍的人一起做事 247 女孩贵养是歪理 252 什么是能量管理 257 示弱的SHA伤力 266 职场中最重要的品质 272 做个老实人 278 成事者的自我修养 283 在有风骨的基础上持续成事 289 人要有个终极理想 292 创新管理的关键点 298 跳槽的秘籍 305 怎样在体制内成事 313 成事的标准是什么 318 第四章知智慧：知可为，知不可为大势不可为怎么办 325 为什么人是第一位的 331 多谈问题，少谈道理 335 用金字塔原则思考和表达 340 成事之人的七大特质 345 如何看待女性成事 353 建立长期互相滋养的关系 358 怎样看待运气 367 时时刻刻保持焦虑 371 在模糊中接近精确 377 如何成功转型 386 知可为，知不可为 393 人生如赌场，一言一行是赌注 399 如何累身不累心 403 头顶上的星空与内心的道德准则 408 结束语：成事到底为了什么 412 《让管理回归简单（升级版）》升级版自序自序前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言后记向登山者学管理智慧
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阿米巴实践6本套：经营+持续盈利+自主经营+激活组织+支付到交付+集团化阿米巴【编辑严选】S
《阿米巴经营（实战篇）》日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上较高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法最终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。本书作为丛书三部曲之一，主旨可以概括为三句话：一、把企业做成平台，企业才能做大（格局）企业平台的核心思想，平台就是将共性的职能与个性的业务分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。二、把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。 “分”即进行组织划分。“算”，明确各巴的经营目标；制定相关的财务预算；引入外部竞争以提升巴的活力。“奖”，树立员工的共同愿景；出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等；通过制度来统一员工的价值观。三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）为什么要实施合伙制？留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。《阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法》中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。而本书作者通过研究上百家中国企业的咨询案例，对外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。 “1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？本书将告诉你答案。《中国式阿米巴落地实践之激活组织》本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。划分原则――整体规划、分步实施划分规则――如何进行阿米巴单元划分裂变与整合――中国式阿米巴独特的魅力组织管控――划分阿米巴的工作机制保障重新定位――责任和资源下沉，激发基层活力巴长竞聘――拥有想法的人被赋予权力巴长“组阁”――团队更有凝聚力和执行力《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》作为阿米巴系列的三部曲之一，“从交付到交易”，是成功实施了阿米巴的标志。经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，本书主要讲述的就是阿米巴经营会计。在书中结合大量完整的实操案例，从各个角度对其进行了全面完整地解读，并提供了具体方法。如何设计阿米巴经营会计科目科学分摊公共费用阿米巴内部定价的策略内部交易定价六要素如何建立内部交易规则如何制订经营目标和费用预算《集团化企业阿米巴实战案例》本书系统化介绍了“大组织做小、划小经营核算单位，机制自发化、小组织自经营”的阿米巴经营方式在国内企业中应该如何设计与落地的设计框架、设计方法、设计工具。这种“能够让小规模的组织单位自主承担利润责任的经营制度” 会成为当今企业经营的一种趋势，然而国内众多企业在推行时需要在系统的方法体系上有所参照，因此作者综合了多年咨询经验和在某酒厂推行阿米巴经营模式的心得将此书编写而成。本案例的经验在其他快消品行业也适用。
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供应链2本套：采购与供应链管理+打造集成供应链【编辑严选】S
《采购与供应链管理》跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则： ● 不宣传走捷径； ● 不宣传*佳实践； ● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。目录《采购与供应链管理》目录推荐序这是一本干活儿的人写的书前言我想写本什么样的书作者简介第一篇供应链的全局观 / 1 供应链管理与"盲人摸象" / 3 采购和供应管理 / 9 物流管理：从A点到B点 / 13 运营管理：千遍万遍不走样 / 15 供应链管理的几个"小亲戚" / 17 从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19 供应管理协会（ISM） / 20 运营管理协会（APICS） / 21 供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23 供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26 【小贴士】供应链管理的"儒家"与"法家" / 33 【案例】找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36 集成供应链：为什么集成不起来 / 37 【小贴士】三个层面的供应链集成 / 43 供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45 【小贴士】电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51 【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54 供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60 【案例】供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66 供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72 【案例】海尔的生产外包与模块化 / 73 【案例】专门支持新品开发的供应链 / 78 【案例】备件的专用仓库 / 79 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82 【小贴士】复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86 【小贴士】汽车整车厂如何应对复杂度 / 89 控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92 【小贴士】复杂度控制要有所作为 / 96 【案例】摩托罗拉的100多种手机电池 / 99 【小贴士】寻求复杂问题的简单解决方案 / 105 供应链：大并不是伟大 / 109 控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114 牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119 牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120 牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121 牛鞭效应成因4：理性预期 / 122 牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125 牛鞭效应解决方案2：外包 / 127 牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129 专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" / 134 库存运动没法降库存 / 136 缩短周转周期，降低周转库存 / 139 控制不确定因素，降低安全库存 / 145 【案例】渠道压货，人为导入需求波动 / 147 管理需求，管好供应链库存 / 150 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153 【小贴士】你不能忽视交易的成本 / 160 【小贴士】为什么公共采购的价格高 / 164 【小贴士】产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173 美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177 从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" / 182 【小贴士】牧人和猎人 / 187 第二篇管好供应商，才能管好供应链 / 192 为什么要管理供应商 / 193 供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199 多权分立，供应商成了"公共草地" / 203 【案例】董事长半夜批订单 / 208 【小贴士】根治采购腐败，光有分权还不够 / 211 有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214 【小贴士】流程的标准化困难吗 / 216 一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 / 217 【小贴士】你得有个战略 / 224 供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227 供应商分类：区别对待，重点管理 / 231 【小贴士】管理资源聚焦哪些供应商 / 237 【案例】战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241 【小贴士】海外大供应商是战略供应商 / 247 【小贴士】新生意给什么供应商 / 253 【案例】某公司的供应商分类体系 / 254 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259 【小贴士】你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264 【小贴士】有没有完美的供应商 / 268 【小贴士】指标权重怎么分 / 272 供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275 【案例】美国电信的双供应商战略 / 284 【案例】 "一品两点"的一地鸡毛（作者：黄雪川） / 292 【小贴士】开二供成了公司政治的延续 / 295 【小贴士】一品一点要求强有力的供应商管理 / 298 【小贴士】多点寻源什么时候应该用 / 299 【案例】长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307 【案例】某房地产商的月评分标准 / 310 【小贴士】合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317 【小贴士】成本算那么清又能怎么样 / 320 【小贴士】不快乐的质量人 / 326 【小贴士】吉利的3824质量改进法 / 328 【案例】缺了一只纸箱 / 333 【案例】你对这个供应商有多满意 / 339 为什么按时交货率是70% / 359 【案例】死猪不怕开水烫 / 359 【案例】公司合并一团糟 / 361 【案例】不统计就没法管理 / 362 价格值多少钱 / 364 【小贴士】你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368 【小贴士】价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371 供应商集成：供应商管理的@高层次 / 372 【小贴士】战略转型中的供应商开发 / 380 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383 当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388 淘汰不是供应商管理 / 390 【案例】淘汰了五年的供应商 / 394 【小贴士】不教而诛是为虐 / 396 供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398 对策1：集中采购 / 400 对策2：标准化 / 401 对策3：合格供应商清单 / 403 要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403 【案例】迪尔的424种手套 / 407 【案例】整合后的供应商不降价 / 409 关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414 【案例】本田美国的下级供应商管理 / 417 【案例】苹果对关键下级供应商的管控 / 420 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424 第三篇从"小采购"到"大采购"，影响总成本 / 431 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433 采购管理发展的五个阶段 / 436 【小贴士】像销售一样做采购 / 447 采购在小批量行业的崛起 / 449 【小贴士】采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452 "小采购"和"大采购"有何不同 / 455 "大采购"做什么 / 463 "大采购"：管理需求，影响需求 / 468 "大采购"：怎样管理需求预测 / 474 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476 【小贴士】预测的风险管控 / 477 人才先行做"大采购" / 478 【小贴士】采购老总常来自别的职能，为什么 / 488 释放资源做"大采购" / 490 从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" / 491 【小贴士】供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493 采购"收口子"，释放资源做"大采购" / 494 设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497 "大采购"得克服的几个组织问题 / 501 总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501 多头管理，形不成合力 / 503 技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 / 509 【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部 / 513 集中采购：为什么集中不起来 / 515 【案例】自负盈亏的集中采购公司 / 521 【小贴士】混合采购在多个方面绩效最差 / 526 集中采购的雷区 / 530 【案例】物流经理半年不到走了人 / 531 【案例】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533 【案例】集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534 从何入手 / 536 集中采购：解决谁的问题 / 538 【案例】省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540 年度降价：师出有名 / 544 年度降价怎么定 / 546 【小贴士】经济低迷，价格怎么谈 / 550 讨价还价不是谈判的全部 / 552 【小贴士】为什么我不提"谈判技巧" / 555 【小贴士】谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556 后记要么成为领袖，要么成为专家 / 561 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、专业化分工模式的先天弊端 9 二、集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、长鞭效应 16 二、错律效应 19 三、下游承压效应与倒追效应 19 四、博急效应 21 五、鱼拥效应 21 六、辅责效应 22 七、职责漂移效应 23 二章构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、策略库存与安全库存 28 二、由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、遵从集成思想 36 三、坚持端到端的业务流程原则 37 四、构建步骤 37 第三章供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、产品种类复杂的问题 44 二、产品结构复杂问题 46 三、控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、管理报价 57 二、管理订单与跟单 58 三、管理订单变更 60 四、管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、预测的方式 66 四、预测的方法 67 第五章计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、计划部门的定位 70 二、计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、事前管理需求 78 二、事中管理需求 79 三、事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、库存之外的库存管理 85 二、常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、齐套性是计划的灵魂 92 二、计划工作的流程化 94 三、过程调度 95 第六章采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、价值采购 97 二、集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、视采购为利润中心 100 二、从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、从关注价格到关注产品总成本 101 四、从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、充分发挥供商潜在价值 103 七、发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、采购介入研发 104 九、策略致胜 104 十、阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、两个“一”指导方针 106 二、战略采购与执行采购分离 107 三、供商质量管理专门化 108 四、专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、为什么要采购介入研发 111 二、采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、什么是驾驭供商 120 二、供商认证 125 三、供商选择 128 四、供商量产导入 132 五、新物料导入 133 六、供商日常监管 135 七、供商改善管理 138 八、供商绩效管理 139 九、供商组合管理 141 十、供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、制造部门与工程部门的协同 154 二、制造部门与计划部门的协同 155 三、制造部门与质量部门的协同 155 四、制造部门与仓库的协同 156 五、制造部门不同工序之间的协同 157 六、制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、制造运作流程设计 163 二、多工厂管理的组织设计 164 第八章物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、账实相符是基本原则 166 二、出入库基本要求 167 三、物料发放规则 167 四、物料存储期限管理 167 五、盘点 167 六、库存保管 168 七、为物流动作制定操作指导书 168 八、借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、收货管理 168 二、领料/配料管理 169 三、发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、技能主义误区 174 二、标杆主义误区 175 三、创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、协同是灵魂 180 三、人与事一体 181 四、人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、正见 183 二、造势 185 三、组队 187 四、设计 188 五、验证 189 六、推广 189 七、巩固 189
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HR的大数据思维用大数据优化人力成本【编辑严选】S
"企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的本质是人力资源体制与机制的竞争。能否充分发挥人才的作用与价值是成功企业与普通企业之间的根本区别，所以如何从人力资源视角提升组织能力是企业高层领导、管理者尤其是人力资源经理的共同目标。为了帮助人力资源部门加强数据分析职能，帮助广大的 HR 培养大数据思维，吉恩 · 皮斯先生提出了一个操作框架，该框架从简单的调查工具逐渐向精准的分析测量模型转化。同时，他还用实践案例展示了如何应用该框架。现实中，很多企业都做过类似工作写实、工作日志、数据报表整理等各种信息收集工作，但是绝大部分企业都没有成功地把这些数据利用起来。仅仅是简单地搜集、罗列数据，这并不能给企业带来任何绩效改善，本书针对如何将散乱的数据收集并组织起来、转化为有效信息的方案，提供了实用的建议、真实的案例。" "目录章人力资本量化分析的时代已经来临会做数据分析的企业有竞争优势所有人都在这么做为个性化的人才管理提供支撑用少的人完成多的事情各方皆可获利处于世代交替中的劳动力我们面对的员工是什么样的企业如何回应Z世代企业如何让婴儿潮一代发挥余热企业如何管理X世代企业如何管理跨世代人才第二章为什么HR需要大数据思维人力资源规划人力资源优化大数据分析能给你带来什么美国富国银行如何使用宏观经济数据如何用非结构化数据降低离职率第三章人力资源大数据分析现状人力资源大数据分析的先行者成功的阻碍因素和关键推动因素第四章从数据到行动人力资源大数据分析的连续提升过程采取行动设计人力资源大数据分析项目实施人力资源大数据分析项目人力资源大数据分析项目的难点第五章大数据谜题仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么多来源的大数据能帮你做出准确的决策把大数据变成小数据大数据分析涉及的伦理道德被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合大数据是昙花一现还是大势所趋第六章人才投资的未来大数据分析的新工具和新技术人才获取和管理定制化学习未来的劳动力第七章关于人力资源大数据分析项目的调查报告调查对象说明调查目的和综述人力资源大数据分析项目的组织和运作选择项目类型人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处调查小结第八章大数据与人才开发引言了解人力资本分析人力资源大数据分析的连续提升过程如何开始人力资源大数据分析人力资源大数据分析项目的成功者第九章大数据与培训案例一联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析案例二克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析案例三克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析案例四美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析案例五太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析第十章大数据与领导力开发案例一英国电网公司（National Grid）领导力开发项目分析案例二康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析第十一章大数据与HR其他职能案例一太阳微系统公司的导师制项目分析案例二太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析案例三美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析附录中外专家谈HR的大数据思维"
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1IATF 16949 新版一本通（第2版）【编辑严选】S
为了帮助企业透彻掌握IATF16949五大工具，并且应用到企业的管理实践中，本书详细讲解了IATF16949五大工具。本书包括6章，分别为：APQP产品质量先期策划和控制计划、FMEA潜在失效模式及后果分析、PPAP生产件批准程序、过程能力研究、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析，每章都配有可移植的实用案例。为了丰富图书内容，提高指导、借鉴作用，本书配备了一张光盘，容纳了第1章～第6章的附加案例，以及质量成本管理、经营计划管理、零缺陷抽样检验方案与8D模式方面的原理、方法与案例。讲解清晰、便于应用、案例丰富，这是本书的突出特点。 "目录第2版前言章APQP产品质量先期策划和控制计划 1.1APQP概述 1.1.1制订APQP手册的目的 1.1.2APQP的特点 1.1.3进行APQP产品质量先期策划的好处 1.1.4开展APQP的组织 1.1.5何时进行APQP 1.1.6开展APQP的基本要求 1.1.7APQP的5个阶段 1.2APQP各阶段的内容 1.2.1计划和确定项目阶段案例1.1：设计任务书——产品保证计划 1.2.2产品的设计和开发阶段 1.2.3过程的设计和开发阶段 1.2.4产品和过程的确认阶段 1.2.5反馈、评定和纠正措施阶段 1.3APQP实施的几个要点 1.3.1APQP工作流程的选择案例1.2：自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程 1.3.2跨功能小组职责的确定案例1.3：跨功能小组职责表案例1.4：跨功能小组职责矩阵图 1.3.3各部门在APQP中的职责 1.3.4APQP计划的制订与跟进案例1.5：APQP工作计划书案例1.6：APQP工作计划跟进表 1.3.5产品图样及设计文件的编号案例1.7：产品图样和技术文件的编号方法 1.3.6产品图样及设计文件的更改控制 1.3.7工艺文件的编号 1.3.8工艺文件的更改控制 1.3.9APQP程序文件及记录实例案例1.8：APQP控制程序（有设计责任）案例1.9：产品质量策划总结和认定表及其填写说明 1.4控制计划 1.4.1控制计划的说明 1.4.2控制计划的内容 1.4.3制订控制计划的时机 1.4.4制订控制计划的程序 1.4.5控制计划标准表格的使用案例1.10：控制计划（格式）案例1.11：控制计划检查表第2章FMEA潜在失效模式及后果分析 2.1FMEA概述 2.2DFMEA（设计FMEA） 2.2.1DFMEA的特征 2.2.2DFMEA的用途 2.2.3DFMEA分析的对象 2.2.4DFMEA分析的时机 2.2.5DFMEA分析的过程和方法 2.2.6DFMEA标准表格的使用案例2.1：潜在失效模式及后果分析（DFMEA标准格式）案例2.2：潜在失效模式及后果分析（DFMEA实例） 2.3PFMEA（过程FMEA） 2.3.1PFMEA分析的目的 2.3.2PFMEA分析对象 2.3.3PFMEA说明 2.3.4PFMEA分析程序 2.3.5PFMEA标准表格的使用案例2.3：潜在失效模式及后果分析（PFMEA标准格式）案例2.4：潜在失效模式及后果分析（PFMEA实例1）第3章PPAP生产件批准程序 3.1PPAP概述 3.1.1PPAP的作用 3.1.2PPAP的适用范围 3.1.3PPAP中的重要术语 3.2提交PPAP的时机 3.2.1需获得顾客批准的原则 3.2.2需通知顾客，由顾客决定提交PPAP批准的情况 3.2.3需提交PPAP批准的情况 3.3PPAP提交等级及提交所需的实物和资料 3.3.1提交等级的划分 3.3.2各等级需提交／保存的实物和资料 3.4PPAP的过程要求 3.4.1PPAP生产的要求——有效的生产 3.4.2PPAP提交的基本要求 3.4.3PPAP提交的项目、记录及其要求 3.5零件提交状态（零件提交的处理结果） 3.6PPAP记录的保存案例3.1：顾客生产件批准控制程序（公司作为供货方）案例3.2：零件提交保证书（PSW）及填写说明案例3.3：外观批准报告及其填写第4章过程能力研究 4.1过程控制与过程能力 4.1.1为什么要研究过程能力 4.1.2过程能力和过程绩效 4.2过程能力指数与过程绩效指数 4.2.1过程能力指数的计算 4.2.2过程绩效指数的计算 4.2.3过程能力指数与过程绩效指数的联合运用案例4.1：Cp与Pp的联合运用 4.2.4过程能力的判断与处置 4.3过程能力指数与不合格品率、西格玛水平 4.3.1用过程能力指数计算不合格品率（p） 4.3.2用过程能力指数计算西格玛水平 4.4过程能力研究案例4.2：过程能力研究实例（Ppk）案例4.3：过程能力研究实例（Cpk） 4.5过程因素分析 4.5.1过程因素分析步骤 4.5.2过程质量的主导因素 4.5.3提高过程能力指数的途径 4.5.4过程因素（5M1E）控制 4.6设备能力与设备能力指数第5章SPC统计过程控制 5.1控制图的原理 5.1.1过程质量波动的统计规律性 5.1.2控制图定义与原理 5.2控制图的控制对象与应用范围 5.2.1控制图的控制对象 5.2.2控制图的应用范围 5.3控制图的种类 5.3.1按照用途分 5.3.2按照数据的性质分 5.4控制图应用的一般程序 5.5控制图的判断准则 5.5.1控制图的分区 5.5.2控制图的判断准则——过程异常的8种模式 5.6控制图的两类错误及检出力 5.6.1控制图的两类错误 5.6.2检出力 5.7控制图在应用中常见的问题 5.8过程改进策略 5.9控制图实例（标准值未给定的控制图） 5.9.1x—R控制图应用实例案例5.1：x—R控制图应用实例 5.9.2x—s控制图应用实例案例5.2：x—s控制图应用实例 5.9.3Me—R（x—R）控制图应用实例案例5.3：Me—R（x—R）控制图应用实例 5.9.4x—MR（x—Rs）控制图应用实例案例5.4：x—MR（x—Rs）控制图应用实例 5.9.5p不合格品率控制图应用实例案例5—5：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限）案例5—6：P控制图（75%n≤n≤l25%n）案例5—7：P控制图应用实例（转换为标准化值Z）案例5—8：p控制图（子组容量相等） 5.9.6np不合格品数控制图应用实例案例5.9：np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图（c图）应用实例案例5.10：不合格数控制图（c图）应用实例 5.9.8单位不合格数5：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限）案例5.6：p控制图（75%n ≤n≤ 125%n）案例5.7：p控制图应用实例（转换为标准化值Z）案例5.8：p控制图（子组容量相等） 5.9.6np不合格品数控制图应用实例案例5.9：np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图（c图）应用实例案例5.10：不合格数控制图（c图）应用实例 5.9.8单位不合格数案例5—11：u控制图应用实例 5.10标准值给定的控制图 5.10.1标准值给定的控制图的说明 5.10.2标准值给定的控制图的应用案例5—12：标准值给定的控制图应用实例 …… 第6章MSA测量系统分析参考文献附录——光盘部分"
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