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1. TTT培训师课程开发2本套装：课程设计与开发+构建最有价值的课程内容【编辑严选】S
2. 《成为明星讲师2 TTT课程设计与开发全案》 《成为明星讲师2 TTT课程设计与开发全案》通过小说的形式生动地讲述课程设计与开发课程培训，教导读者运用培训需求的分析工具，设计有效的培训目标，学会培训材料的甄别方法、不同类别信息的呈现技巧，有效利用现有资源，应用模块化技巧设计生动有效的培训教材等，旨使读者在课程设计与开发课程中掌握基本技能。本书适合企业内部培训师、部门主管及渴望提升自我演讲能力、立志于成为培训师的人士阅读。 《TTT培训师精进三部曲中：构建最有价值的课程内容》 本书从“直面问题”入手，抽丝剥茧，还原本质；然后，依循“先方向、后思路；先架构、再内容；先全局，再细节”的实践操作路径，由八大章节构成逐一梳理课程设计与开发的每个步骤及其细节的精微之处，以帮助培训师在实践操作中“有章可循、有法可依”，最终，能够有效建构课程内容的价值链条。 作者基于十几年的实践经验，结合大量实践案例，深度剖析培训课程设计与开发中的实际问题，跳出所谓经典理论工具模型的窠臼，以终为始地逐一疏导其中的障碍，建构了一整套培训课程设计与开发的认知架构和方法体系，实现内容开发与现场呈现实践之间的无缝对接，为最终“向学员（职业者）提供有价值的滋养”这一职业培训目的奠定坚实的基础。 以“学员内在需求的混沌模型”为源点 以“内容方法交融的六线模型”为思路 以“工作场景问题的因果链条”为线索 目录 《成为明星讲师2 TTT课程设计与开发全案》 引 言 故事背景及人物 1 第一讲 导论 3 第二讲 聚焦学习需求 21 第三讲 建构课程内容 45 第四讲 设计教学活动（上） 81 第五讲 设计教学活动（下） 121 第六讲 开发教学课件 153 第七讲 验证评估课程 173 参考文献 182 《TTT培训师精进三部曲中：构建最有价值的课程内容》 导读 总序 第一章 直面问题：从一些典型案例说起 一、指向不明：无的放矢，乱箭齐发 二、目标摇摆：左冲右突，浪费弹药 三、缺筋无魂：六神无主、不知所云 四、专业至上：坐井观天、自说自话 五、迷信权威：远离实际、空洞无物 六、无视常识：逻辑混乱、张牙舞爪 七、囫囵吞枣：鹦鹉学舌、断章取义 八、生造概念：翻炒旧饭、旧瓶新酒 九、回避问题：东拼西凑、应付了事 第二章 培训课程的“六线模型”开发步骤 一、经典的培训课程设计与开发模型 二、培训课程的“六线模型” 三、课程设计与开发的八大步骤 第三章 把握培训需求，确定培训目标 一、培训需求的三个层次 二、员工个体需求对培训课程开发的影响和作用 三、学员内在需求的混沌模型 四、培训需求的来源 五、培训需求调查的三角模型 六、培训需求调查的对象 七、培训需求调查的方法及实施 八、分析调查结果：定义问题并建构因果链条 九、培训需求与课程目标的链接 十、确定有效的课程目标 第四章 建构课程的“骨骼脉络”：逻辑框架设计 一、以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程内容开发思路 二、搭建课程整体逻辑架构的四大基础 三、建构课程框架需要考虑的三个因素 四、建构课程主题的三个维度 五、搭建课程内容的逻辑层级 第五章 组建课程的“肌体血液”：多维内容开发 一、了解并准确把握课程的五个点 二、以“发掘深度价值链条”为依归的内容开发思路 三、课程内容选择的梯级模型 四、选择并组织五种类别的课程内容 五、课程内容开发的基础：素材收集与整理 六、不同类别课程的内容开发思路 第六章 “课程包装”：课程要件的制作与完善 一、培训课程的基本要素 二、编写授课计划书 三、PPT课件制作的要素和要求 四、培训师手册的编制 五、学员手册的编制 六、案例的设计与编写 七、学员作业与测试的编写 第七章 课程细节的打磨 一、设计课程的进程和节奏：培训行为配置表 二、梳理课程的“经络”：培训形式与方法的选择 三、准备课程实施的资源 四、培训课程的阶段性评价与修订 第八章 课程培训效果评估 一、培训效果评估概述 二、反应层评估 三、学习层评估 四、行为层评估 五、结果层评估 第九章 重构职业培训课程的理念认知 一、从两个关键词说起：“想法”与“做法” 二、认清“培训课程” 三、了解并把握学科性课程与培训课程的差异 四、把握培训课程设计与开发的基本原则和思路 后记
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1. 企业内训师两本套装：手把手教你做企业内训师+TTT课程设计与开发【编辑严选】S
2. 《手把手教你做*尖企业内训师：TTT培训师宝典》 这本书以看学员、看企业、看培训的角度认知培训师行业，从开、控、收、编、制、用的角度去践行培训师的职责，从知行合一的角度修炼内部培训师的全部技能，以实战、实效、实用为原则，融入心理学、管理学、教育学、表演学的大量技巧。 本书作用： 提升培训师授课技能，为企业培育选拔一批企业内部培训师； 提升企业内部培训师课程体系自主开发能力； 使内部培训师开拓思路完成课程设计规范化、标准化、科学化； 提升培训师编、导、演技法，增加课程的满意度和实用性。 培训的一切都是以企业的发展要求为中心，以提升个人的技能素质从而提高个人绩效，这样才能为企业创造更好的业绩。本书是作者结合现场训练经验，经由众多受训企业、学员的反馈，融合自身学习感悟，以学员的“学而知之、践以行之”为价值牵引，潜心研究、设计、编写而成，旨在从知识上、行动上、修炼上打造优秀的企业内训讲师及具备培训能力的企业经理人。 不管你是谁，只要你对培训师的工作有向往，翻开它，你将找到一切问题的答案，因为它是帮你成为一位优秀培训师的指路明灯！ 《成为明星讲师2 TTT课程设计与开发全案》 《成为明星讲师2 TTT课程设计与开发全案》通过小说的形式生动地讲述课程设计与开发课程培训，教导读者运用培训需求的分析工具，设计有效的培训目标，学会培训材料的甄别方法、不同类别信息的呈现技巧，有效利用现有资源，应用模块化技巧设计生动有效的培训教材等，旨使读者在课程设计与开发课程中掌握基本技能。本书适合企业内部培训师、部门主管及渴望提升自我演讲能力、立志于成为培训师的人士阅读。 目录 《手把手教你做*尖企业内训师：TTT培训师宝典》 前言 3 上篇：火眼金睛看培训 4 第一章 一看学员 4 一、认知成人学习的动机 4 二、了解成人学习障碍 5 三、掌握成人学习的类型 6 第二章 二看自己 8 一、培训师的职业角色 8 二、培训师的基础素养 9 三、培训师的能力模型 10 四、培训师三种风格类型 12 五、培训师的编、导、演角色 13 六、内训师的成长过程 14 第三章 三看企业 14 一、完整培训体系包涵“两个基础与八个模块体系” 14 二、企业培训操作流程图 16 三、有效的五种企业培训方法 20 第四章 培训圈的乱象解析 22 一、现象一：保证自己的权威 22 二、现象二：都想一招制敌 22 三、现象三：害怕别人山寨自己 22 四、现象四：培训师都是大忽悠 23 中篇：六字真经做培训 24 第五章 “开”——好的开场是成功的一半 24 一、开门见山 25 二、团队建设 25 三、自我介绍 27 四、问题引导 29 五、故事开场 31 六、游戏开场 35 七、数据开场 37 八、案例开场 38 九、时事开场 39 十、开场题外话 40 第六章“控”——好的控场能有效输出成果 40 一、课堂互动控场方法 40 二、增加生动性授课技巧 49 三、通过提问控制课堂技巧 65 四、学员状态控制技巧 66 五、自己状态控制技巧 70 六、扩展：为什么学习了技巧还是不能有效控场 73 第七章 “收”——收场漂亮课程才为圆满 73 一、三种摈弃的结尾 74 二、有效的六种结尾 74 第八章 “编”——巧妇也要有米才能“炊” 77 一、课程开发自问自答 77 二、课程开发整体流程 77 三、培训课程开发目的 78 四、课程开发基本原则 79 五、课程设计基本步骤 79 六、搭建课程逻辑框架 80 七、领悟连接演绎触动 86 八、开发课程无定式 88 第九章 “做”——做不同类型课程的思路与方法 89 一、企业类课程 89 二、知识类课程 89 三、业务类课程 90 四、制度类课程 91 五、服务类课程 92 第十章 “用”——培训师培开发课程的有效工具 93 一、PPT演示要素及基本要求 93 二、培训行为配置表的编制与应用 99 三、思维导图的工具使用 99 下篇：“知行合一”闯天涯 100 第十一章 “知”——课堂训练的理念 100 一、培训前的准备 100 二、最关键的准备——如何控制紧张的情绪？ 102 三、培训的关键和演绎要求 103 第十二章 “行”——培训师训练的风范 108 一、塑造培训师的职业规范 108 二、行为规范及其基本要求 110 第十三章 “合”——浑然一体的功力 116 一、个人经验 116 二、真实案例 117 三、类比统计数字 118 四、事实说话 119 五、现场演示 119 第十四章 “一”——一以贯之的发展 119 一、培训师的职业成长道路 119 二、知识学习是职业发展的基础 120 三、优秀讲师和平庸讲师有的区别 124 附：《培训师自查表》 125 后记：从“陈式太极拳”悟“培训师”修炼 125 《成为明星讲师2 TTT课程设计与开发全案》 引 言 故事背景及人物 1 第一讲 导论 3 第二讲 聚焦学习需求 21 第三讲 建构课程内容 45 第四讲 设计教学活动（上） 81 第五讲 设计教学活动（下） 121 第六讲 开发教学课件 153 第七讲 验证评估课程 173 参考文献 182
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1. 创业36条军规（全新修订版）【编辑严选】S
2. "孙陶然，1987年以吉林省文科第四名成绩考入北京大学经济管理系，师从有名经济学家厉以宁，毕业后又师从有名企业家柳传志。从1991年到2015年间，孙陶然创办和联合创办了多家企业，涉足广告、公关、媒体、电子产品、金融服务、基金等多个行业，成为中国非常成功的跨界连续创业者。 北京大学的系统学习，二十多年跨界创业的成功经验，以及联想的复盘文化熏陶，为孙陶然出版本书奠定了良好基础。2012年图书一经出版即受到广大创业者及创业培训机构的热烈追捧，创下一年内增印超过30次的记录，累计销量超过百万册。 本次再版，孙陶然结合近三年自己新的感悟进行了修订，更新篇幅近50%。全书从创业目的到公司创建，从经营到管理，从战略到战术不一而足，内容扎实、“干货”充盈，是一本能满足当下创业、创新读者需求的作品，因此受到众多知名企业家、风险投资家、天使投资人的推崇。" "目录 再版推荐序 俞敏洪 再版自序 推荐序1 厉以宁 推荐序2 柳传志 推荐序3 郭洪 推荐序4 陈彤 推荐序5 赵文权 自序 一部分 创业的真相 军规1 创业成功是小概率事件 创业是一场艰苦的持久战 创业的机会成本很高 只有不到十分之一的人适合创业 创业的成功率不足三分之一 中国创业者更不易 创业者要准备好过非人的生活 打工和创业完全是两回事 创业者需要一些天生的特质 军规2 梦想是一的创业理由 创业就是一个不断试错的过程 为梦想而创业 那些“错误”的创业理由 创业要趁早 军规3 选择正确的创业方向 选择创业方向非常重要 抓住刚需是成功的不二法门 区分真假需求 如果有可能，盯住肥的市场 军规4 领军人物决定创业成败 每一个初创企业的成功都源于其领军人物 创业公司的领军人物必须是股东 领军人物需要具备三大素质两大能力 技术专家做领军人物很危险 如何当总经理？ 领军人物必须不断提高自己的境界 军规5 你必须与团队一起来实施战略 你必须与团队一起来实施战略 团队必须有“老大” 老大和团队的关系 团队的基因 如何建立高效团队 军规6 凡事只能靠自己 创始人必须十项全能 创始人永远没有退路 创业路上难的事只能靠创始人 永远不要指望别人来救你 随时准备自救才能长命百岁 军规7 干部要靠自己培养 慎用空降兵 绝不用职业经理人 干部的培养应该是一把手工程 第二部分?创业者需要特殊材料制成 军规8 要有预见性 预见性就是比别人更早看到未来 预见性是一种能力，更是一种意识 预见未来是为了提前布局 布局要早，行动要快 任何时候都要有Plan B 越是顺风顺水时越要警惕 军规9 要敢于冒险 打破常规才有机会成功 成功总是青睐那些具有冒险精神的人 大胆去冒险吧！你失去的只是锁链！ 军规10 要相信直觉 直觉是上天对创业者的恩赐 不要做与自己直觉相反的决策 别人的建议要慎听 大胆假设小心求证 军规11 心力强大者胜 所有的比拼终都是心力的比拼 所有的成功者都是心力强大的人 志存高远才能心力强大 充满自信是心力强大的第二法门 心力强大的人都是打不倒的“小强” 第三部分 创建公司有规律 军规12 股东宁缺毋滥 选股东要慎之又慎 股东有问题企业很难做好 创办企业要处理好三个圈子 如何选择股东？ 创业者选股东的四个误区 军规13 事先要签股东协议 没有规矩不成方圆 认可规则和遵守规则是成为股东的前提 股东协议至少应该约定四个问题 军规14 建立现代企业制度 企业的治理结构至关重要 治理结构有问题公司很难成功 企业必须有主人 理想的股东结构是怎样的？ 关于团队持股和期权的一点提醒 军规15 企业文化必须一开始就建立 企业文化，就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则 创建企业的两个层面 没有文化的企业不可能成功 拉卡拉的企业文化 企业文化需要大力宣贯 文化之外，每个企业还必须建立自己的战术原则 军规16 尽早验证你的商业模式 商业模式就是你如何赚钱 找方向就是找商业模式 好的商业模式应该是简单的、重复消费的、可以多角度挖掘用户价值的 烧钱的发展模式只是极少数上帝“选民”的专利 商业模式越早验证越好 军规17 先赚到钱再研究发展 很多商业模式一辈子都不可能赚钱 理论上能赚钱和赚到钱是两码事 要性感还是要赚钱？ 赚不赚钱是衡量公司好坏的标准 剩者为王 第四部分 经营有方法 军规18 学先进傍大款走正道 要立志做一个好企业 别人不走正道不等于你也要不走正道 恪守道德底线 按照客观规律去经营 履行社会责任 学先进和傍大款 宁做英雄死，不做枭雄生 军规19 创新是好的创业武器 模仿不是创业捷径 每个成功企业的成功都源于一系列的创新 拉卡拉的系列创新 创新光荣，抄袭可耻 为创新营造一个环境很重要 军规20 放下身段死缠烂打 没有人能随随便便成功 没有结果等于没做 伟大都是熬出来的 成功就是把每一个机会都当作之后一根救命稻草 成功就在于多坚持5分钟 军规21 集中兵力解决主要矛盾 解决主要矛盾才能解决问题 集中兵力才能打胜仗 创业期公司的主要矛盾是业务问题 军规22 创始人必须退出画面看画面 只有坚持才可能成功 创始人必须退出画面看画面 重要的是搞清楚是在坚持还是在维持 放弃维持是成功的开始 军规23 不要搞大跃进 大跃进很可能是大倒退 循序渐进足以成功 革命晚成功半年又如何？ 军规 24成功后不折腾 成功后不要头脑发热 不要生搬硬套“正规化” 世界上没有战略专家 要改良不要革命 要敢于坚守自己的成功之道 军规25 做减法 专注于一件事更容易成功 成功是因为做好的一件事而非做了多少事 资源永远是稀缺的，必须做减法 军规26 先打样再复制 打样就是先做个样子以便别人照着做 大规模推广之前必须先打样 拉卡拉试点四原则 第五部分 管理是门科学7 军规27 管理有规律可循，有原则需要遵守 管理有规律可循，有原则需要遵守 企业发展阶段不同管理要点不同 管理的核心是“管理三要素” 正确授权 军规28 建班子是管理的首要问题 何谓班子？ 班子成员需要什么素质？ 一把手和班子之间的关系 班子分工三原则 建班子是管理三要素一位的事情 建班子四要点 军规29 坚持战略和定战略同样重要 实战中的战略就是四件事 如何定战略？ 联想的战略七步法 执行战略要撞了南墙也不回头 军规30 用文化带队伍 打造一支铁军 要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人 用文化才能带出一支铁军 军规31 物质激励必不可少 人人都需要激励 管理必须主动激励 激励的三大误区 正确的激励方式才有效果 高效激励的四个原则 第六部分 融资有窍门 军规32 资本只是你的一段情 资本是魔鬼还是天使？ 资本进入企业的一目的就是获利退出 资本的本性是贪婪的 不要指望投资人能帮你钱以外的事情 融资时心态要平和 不要被“战略投资”战略控制 不要被Term Sheet忽悠 不要“卖”了公司 军规33 能融资时要尽快融资 全面竞争时代 不融资就会输在起跑线上 争取和强的资本结合 学会和资本打交道 风险投资如何选项目？ 军规34 融资时要敢于吃亏 别相信那些融资神话 你自己不使出全力没有人会施以援手 关于估值的重要提醒 融资的一窍门是敢于吃亏 军规35 不要让投资人替你决策 投资人和创业者的利益不完全一致 资本和创业者的关系更像保姆而非伴侣 要学会管理你的投资人 融资条款的“秘密” 任何时候创业者都必须自己做主 好不要对赌 军规36 上市是企业的成人礼 不要为了上市而上市 上市不是判断企业成功的标准 中国企业上市之难难于上青天 上市之后，考试才刚刚开始 代跋1 牛文文 代跋2 朱立南"
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1. 产品运营2本套装：超级转化率+全栈运营高手【编辑严选】S
2. 《超级转化率：如何让客户快速下单》 利润增长乏力，KPI却年年上涨，如何才能提高产品转化率？ 普通转化率与超级转化率有什么区别？ 流量变现进入下半场，我们该如何应对？ 从小公司到规模商业如何良性增长？ 投放哪种广告渠道收益才能成倍增长？ 为什么客户对产品不感兴趣？ 怎样说，客户才会有兴趣听？ 为什么客户老是说在考虑，但就是不下单？ 电商详情页开头怎么写才能吸引消费者读下去？ 中间内容怎么写才能让消费者信你？ 结尾怎么写才能让消费者快速下单？ 什么样的文案和配图是加分的？ 数百万的营销从业者每天都在想着卖货，找产品卖点、修改文案、买流量，但是只有很少一部分人在思考：一个消费者看到商品到下单会经历哪几步，在这些步骤中消费者在思考哪些问题。 陈勇，被营销界称为“转化率特种兵”，利用计算机建模、消费心理学和流程管控，帮助众多行业头部企业提高转化率。独chuang超级转化率营销方法首次大公开！ ☆无论你是企业的中高层管理者、企业营销人员、广告主，还是电商从业人员、新媒体从业者、公关从业者，这本书都会对你有所启发。 内容接地气、一学就会、一用就有效，帮你建立系统转化率思维，让你的工作和人生迭代升级！ 《公司离不开的全栈运营高手：产品运营与推广获客》 做出好产品，把产品卖好是每个公司的期许。但现实情况是，大部分公司不一定能做出好的产品，更不一定能卖得好。本书着力解决从业者在公司中遇到得这两个问题——如何做出好的产品以及如何把产品卖出去。 本书前半部分着重讲述了如何通过精细化产品运营，优化调整做出好的产品，通过熟络推广获客玩法，将产品推出去。后半部分结合作者在一线的推广获客实操经验，通过过硬的运营技能，打通了产品运营到推广获客的链路，实现了个人从运营到推广的思维闭环，对个人的成长有极大的帮助。 所谓“不谋全局者，不足谋一域”。文中内容所涉及的运营案例、思维理论、实操复盘、管理方式、推广策略等，是作者八年运营推广经验的浓缩。精通运营与推广，做全栈运营高手，能够让我们无论是在公司任职或是独立创业，都能有很好的发展空间。 目录 《超级转化率：如何让客户快速下单》 推荐序 总有人能比你做得更好（小马宋）001 自序 只有颗粒度精细化到每一步的过程控制，成功才能复制004 引言 谁掌握了提高转化率的方法，谁就掌握了存量时代的主动权007 第一章 指数级提升的超级转化率漏斗模型 1.1 网络营销：以三敌百的招生新方法9 1.2 吸粉模板：“微信生态落地页”三步法20 1.3 注册转化：避免16万用户流失的优化术31 1.4 App推送：这样做让用户更愿意接受通知40 1.5 用户自发传播：提高分享率的秘籍46 第二章 超级转化率：让客户下单的陈勇转化六要素 2.1 看到商品到下单的三大步骤55 2.2 互惠：激发客户兴趣及下单的首尾呼应术62 2.3 承诺与兑现：让客户产生轻度信任的技巧70 2.4 信任状：信任转嫁的秘密85 2.5 畅销好评：基因决定的从众术99 2.6 痛点刺激：远离痛苦的助推术111 2.7 稀缺：让客户买买买的撒手锏121 第三章 超级转化率的案例深度解析 3.1 猫王收音机：支付转化率提升44.52%的精进之路136 3.2 无忧保姆：转化率提高1750%的增长实操方法150 3.3 南孚迷你充电宝：电商月销量增长13倍的秘密164 第四章 创业到规模商业的四级良性增长引擎 4.1 冷启动跑通产品原型，以小博大219 4.2 规模投放实现规模增长225 4.3 MGM裂变营销增长232 4.4 开辟新业务线，不断重复迭代前面三步234 后记239 附录 244 《公司离不开的全栈运营高手：产品运营与推广获客》 导读 3 全栈高手：运营篇 4 第一章 做好产品运营的基本技能 4 一、三分钟学会做竞品分析 5 二、学会控制用户行为 9 三、结构化拆分工作 12 四、学会用事实说话 16 五、全栈运营和专家运营（全栈运营是未来） 19 六、以游戏化思维提升运营技能 22 七、社群运营的玩法 25 第二章 从琐碎中了解运营（准确定位问题并快速解决） 31 一、成长路线与做事逻辑（放到本章最后一节） 32 二、解决问题的思路 34 三、产品的生命周期 39 四、运营必备：防踩坑秘籍 43 五、方案没效果的原因有哪些 48 六、运营事件的黄金时间解析 51 第三章 从案例中学习运营方法 56 一、从零开始运营一个付费社群 57 二、微店运营案例拆解 62 三、线下活动的思路和玩法 70 四、让微视崛起的一些建议 76 第四章 不懂管理不是好运营 80 一、从零打造出一个好的运营团队 81 二、集权还是放权式管理 87 三、培养新人的两种方式 91 四、如何做好一个新项目 94 五、如何接手管好一个运营团队 99 六、运营工作的目标制定 103 七、一切工作皆可量化 108 全栈高手：推广篇 111 第五章 全栈运营必须会推广获客 111 一、第一印象在推广中的作用 112 二、营销推广的本质是什么 114 三、ToB还是ToC，其实都是ToP 四、主动拉新和被动拉新 121 五、推广的闭环是私域流量 125 六、软文的终极解释 130 第六章 产品推广离不开渠道（如何利用各种渠道） 133 一、渠道认知的三种境界 133 二、做网红店需要做哪些渠道 136 三、企业为何要做网络推广 140 四、ToB业务的核心渠道是官网 144 五、渠道详解之抖音 147 第七章 产品推广的策略与打法 151 一、品牌打造的三个策略 152 二、通盘无妙招与神来之笔的推广策略 155 三、三流企业做品牌，一流企业做内容 158 四、新时代下如何做品牌 162 五、打造网红店的推广策略 165 第八章 高效获客的推广方法 170 一、产品获客的两大核心 171 二、ToB业务获客方式有哪些 174 三、如何借助抖音网红推广获客 177 四 183 、如何让产品自带传播因子 183 五、目标用户四象限 186 六、获客的前提是铺垫 189 第九章 品效合一是伪命题 192 一、品牌广告与效果广告的相同点 193 二、品牌广告与效果广告的不同点 195 三、效果一时爽，品牌没法涨 198 四、To B企业如何做品效 201
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1. 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案【编辑严选】S
2. "经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。 结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。" "目录 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】@低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304"
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1. 精益生产与思维2本套：改变世界的机器：精益生产之道+精益思维：超越对手的力量【编辑严选】S
2. 《改变世界的机器：精益生产之道》 精益生产的故事――丰田在全球汽车大战中的秘密武器，正在引发全球的工业革命。 1990年，当《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为全球#大、长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。 然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上Z大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统――由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响――它将真正改变世界。 《精益思维：超越对手的力量》 本书是笔者二十余年企业经营和咨询管理的经验总结。 中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，除了加大硬件投入，更需要在管理能力建设方面有所作为，获取可持续的竞争优势。因而，中国企业需要灵活运用精益思维，推动经营要素与管理机制的有机结合，推动企业管理向前发展。只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。 本书以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的精益理念、精益思维、精益实践、精益中国制造等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。 目录 《改变世界的机器：精益生产之道》 译者序 2007年序 前言 第1章 工业中的工业在转型 精益生产方式的起源 第2章 大批量生产的兴衰 第3章 精益生产的兴起 精益生产方式的要素 第4章 运营工厂 第5章 设计汽车 第6章 供应链协作 第7章 客户关系 第8章 管理精益企业 精益生产方式的扩散 第9章 扩散的困惑 第10章 完成转型 结语 2007年修订版后记 注释 附录 鸣谢 关于作者 如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益zui多的书 《精益思维：超越对手的力量》 第一章认识精益管理 1.精益是一种信仰 2.如何培养员工改善变革之心 3.丰田背后的力量 4.剖析丰田TPS与丰田软实力 5.走出精益生产方式的认识误区 6.丰田倡导的两个精益原则是什么 7.在精益实践中，感悟中庸之道 8.全面理解并践行精益管理 第二章精益管理中的精益思维 1.超越对手，需要三个精益战略思维 2.企业为什么需要善用精神的力量 3.不得不学的三大精益管理哲学 4.改善中的“富人理论” 5.教你一种全新的盈利能力分析法 6.心到，精益改善无处不在 7.木匠和厨师，谁更容易成为领导 8.超级匠人秋山先生能拯救日本吗 9.提升解决问题的层面 10.管理思维与改善思维 第三章精益实践中的几个问题 1.精益，供应链跟不上怎么办 2.供应商管理精益化的成功实践 3.“三现”主义为什么重要 4.如何在管理中实践“三现”主义 5.如何处理好精益管理五大关系 6.如何在“自动化”热中少走弯路 7.为什么制度关不掉一盏灯 8.管理为什么要以现场为中心？ 第四章中国制造的美好未来 1.且看波澜壮阔的中国大制造 2.中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗 3.中国制造能超越日本制造吗 4.中国制造离工业4.0还差几步 5.工业4.0是不是郎咸平教授讲的那样？ 6.做强中国制造需要工业精神支撑 7.供给侧改革的路上，到底谁会出局 8.美国制造业回流的真相是什么？ 第五章如何做强中国制造业 1.管理密集型企业的特点 2.如何提升制造管理技术水平 3.为什么高新技术企业难长久 4.只要用心，传统产业更能基业长青 5.制造业如何走出亏损泥潭 6.工匠精神是药还是毒？ 7.设立工匠节，助推工匠精神培养 8.财务订单核价影响企业发展了吗？ 9.卓越企业为何不用计件工资？ 第六章精益思维如何运用到管理中 1.警惕管理中的“习惯性失败” 2.员工爱找借口,错在管理者 3.CEO和员工要放下博弈 4.人性化管理从尊重员工开始 5.怎样评价员工积极性 6.优秀员工怎么评 7.如何评判企业文化的优劣 8.如何培育包容进取的管理文化 9.管理也需要审美 10.为什么要倡导精益全员营销？ 附录刘承元精益访谈录 要点1：精益管理如何改变制造业 要点2：如何颠覆管理中的二八法则 要点3：中国企业管理有哪些问题，如何改善 要点4：精益管理咨询的特点与经验
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1. 供应链管理2本套装：供应链的三道防线+打造集成供应链【编辑严选】S
2. 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 目录 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测13 你没法回避需求预测13 【小贴士】推拉结合也离不开预测15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测17 需求预测是“从数据开始，由判断结束”18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断21 从数据开始：谁的数据23 从数据里面学什么：以发货记录为例26 【小贴士】数据远比我们想象的要多30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样32 由判断结束：谁的判断，判断什么34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例63 需求计划做什么：快消品行业为例70 什么样的人适合做需求计划75 【小贴士】分析能力是可以评估的77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力79 需求预测汇报给哪个部门80 【小贴士】计划与执行的二度分离83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度85 【小贴士】自来水模式的预测机制88 【小贴士】SKU和SKU泛滥93 案例：谁的预测更准，销售还是计划96 为什么一线销售做不好需求预测106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测115 销售提需求，计划做判断，如何117 需求计划的绩效考核119 【小贴士】要不要考核预测准确度123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测127 预测不是衡量准确性，而是偏差率129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路145 本篇小结151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划153 预测之不足，安全库存来应对154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的156 安全库存的设置：库存计划的看家本领158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性159 【小贴士】供应周期如何确定161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗173 会设安全库存，再订货点就很容易175 【小贴士】再订货点法的几个变种177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测180 为什么不能一刀切地设置库存水位184 库存计划要学赌场，而不是赌徒188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是190 【小贴士】VMI和寄售没关系191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战201 库存计划的优化：组织和系统的博弈218 高库存、高服务水平是怎么来的223 库存究竟多少才算合理226 【小贴士】库存的边际周转率228 【小贴士】优化能力来优化库存230 四分法来识别、管控库存风险233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾237 库存控制：应对“打不死的妖怪”240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存249 降库存要避免互扣人质的死循环250 降库存是推动意志力极限255 本篇小结258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行261 催货是有学问的263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应269 要不要给供应商预测274 【案例】日本供应商供不了货275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性280 人都在忙什么？在做信息系统的事282 ERP：信息系统的核心应用288 【小贴士】为什么MRP跑不起来291 电子商务：供应商的电子连接302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜312 本篇小结315 后记：每一次相遇都是久别重逢317 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189
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1. 挖掘高潜合伙人2本套：如何发掘高潜力人才+找到你的事业合伙人【编辑严选】S
2. 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难？ 为什么90%的领导者都找不到好的合伙人？ 合伙人有哪些关键的特质？ 如何区分运气和真正的能人？ 怎么从找人才到培养人才？ 薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”？ 如何构建合伙人的回馈机制？ 合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。 随着史上zu严峻的人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 《合伙人：如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖，是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zi热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问，拥有多年评估高潜力人才的经验，能够帮助企业和领导者厘清思路，准确发掘潜在合伙人，并通过内部培养机制提升精英人才，从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。 否则，有再多的资源，也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。 目录 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 序 一 人在一家企业中有多重要？ 宁高宁 序 二 创业者应学会分享，找到合伙人 周鸿祎 中文版前言 引 言 第一部分.选才之惑：内在的敌人 1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件 2. 如此确定，却这般错误 3. 惰性 4. 熟悉的魔鬼 5. 头脑发热 6. 决策疲劳 第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇 7. “另一个GDP” 8. 佼佼者与平庸者 9. 乐观倾向 10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信 11. 人才评估错误率 12. 招聘团队 13. 招聘平均成功率 14. 不当激励 第三部分.如何评估高潜力人才 15. 候选人的数量 16. 测评清单 17. 先天与后天 18. 从幸存者到CEO 19. 吃棉花糖的孩子 20. 可移植性 21. 异于常人的特质 22. 区分运气与能人 23. 读懂世界各地的人 第四部分.精英培养策略 24. 加速新员工的融合 25. 艰难抉择 26. 教火鸡爬树 27. 成长源于复杂的工作 28. 培养能力均衡的团队 29. 报酬激发内在动力 30. 给员工第二次机会 第五部分.打造高效团队 31. 汇聚明星 32. 人尽其才 33. 团队中的多元化 34. 女性的机遇 35. 建立爱的文化 36. 年功序列体制 37. 家族企业 38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 第六部分.人才造就更好的社会 39. 高管继任的最佳方式 40. 董事会候选人的评估 41. 在危机中茁壮成长 42. 可持续发展领导人 43. 选举国家总统 44. 新加坡的人才投资 45. 罗马教皇 结 语 中文版致谢 英文版致谢 注 释 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代，高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中，发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验，不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256
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1. 战略管理3本套：好战略坏战略+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《好战略，坏战略》 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略” 管理思想的经典作品。 英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？ 乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？ 沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？ 这些都是好战略在起作用。 战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。 十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素： 1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手； 2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略； 3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。 围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《好战略，坏战略》 推荐序1 李叫兽 VII 推荐序2 孙陶然 国外主流媒体、业内专家推荐 IX 引 言 好战略的力量 XI 征服各种挑战 部分 好战略与坏战略的差异 第 1 章 好战略可遇不可求 史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜？ 第 2 章 好战略之转换视角创造优势 关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略 第 3 章 坏战略防不胜防 美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德• 洛根的 20/20计划错把目标当战略 第 4 章 为什么坏战略普遍存在？ 战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略 第 5 章 好战略的核心 任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略 第二部分 战略的力量之源 第 6 章 发挥杠杆作用 丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔• 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 711 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德• 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域 第 7 章 制定近似目标 为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？ 第 8 章 强化环环相扣的系统 “挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章 运用设计的思维 公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车 第 10 章 寻找焦点战略 皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点” 第 11 章 保证有效的增长 全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么 第 12 章 发挥竞争优势 阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制 第 13 章 秉持动态的视角 在改革的浪潮下抓住制高点★让• 伯纳德• 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路 第 14 章 利用惯性 过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公 司内部的协调性 第 15 章 综合运用多种有利因素 在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的款产品以失败告终， 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产 第三部分 像战略家一样思考 第 16 章 战略的科学含义 休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营 第 17 章 塑造战略思维和判断能力 15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组 第 18 章 保持冷静的头脑 一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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1. 从零开始做餐饮 开店篇+经营篇【编辑严选】S
2. "《从零开始做餐饮 开店篇》 2016年面世的《从零开始做餐饮》，被千万餐饮行业从业者誉为“中国餐饮红宝书”，在行业内备受好评，改变了餐饮市场缺少系统性图书的现状。 作为《从零开始做餐饮》的更新版，宋宣在这本书中详细介绍了近几年涌现的大量餐饮开店“新玩法”，并聚焦于开店准备期和开店过程中的具体问题和解决方法，把知名餐饮企业的开店攻略掰开揉碎，毫无保留、简单直白地分享了中国餐饮行内人的成功秘诀，让圈外人轻松入行，让圈内人少走弯路： 店铺开在何处更易获得更大客流；如何装修才能增加空间利用率；菜单如何制定才能提高客单价；招聘需求如何写更容易招到好员工；食材采购怎么做更便于执行和管理…… 本书通过翔实的案例、丰富的数据、直观的图表，从选址装修、菜单设计、客源获取、员工招聘、质量管控等9个方面，系统梳理了餐饮人的迫切需要，但很难直接获取的知识，让开店不再是入行的难题。 《从零开始做餐饮 经营篇》 在竞争越发激烈的时代，开餐饮店成为个人创业的优先选择之一，“一夜爆火”的网红餐饮店在各类主流媒体的报道中屡见不鲜。其实，对大部分餐饮经营者而言，成功开店只是餐饮入行的起点，前方还有很多经营难题等待他们解决，而“餐饮店如何提高利润”更是这一系列经营难题的核心。 作为中国餐饮行业的深度挖掘者，“勺子课堂”创始人宋宣通过对海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德等四万余家中国餐饮企业的多年研究，总结出了“开源、节流、增效” 三位一体的餐饮店经营法，并将这套方法拓展为一套可复制、可操作、可实践的成本控制和赢利指南：怎么做外卖，才能显著提高餐饮店的营业额；线上和线下如何联动，才会大幅提高转化率；哪些方法不用增加成本，就能提升用户体验；提升客单价，应该从哪些方面入手；人员如何管理，才能降低成本且提升效率…… 本书通过翔实的案例、丰富的数据、直观的图表，从外卖运营、优化人员、控制成本、减少浪费、提升效率、全渠道获客等9个方面，给出了“一站式”的餐饮经营解决方案，快速提高餐饮店的经营效率和赢利能力。" "目录 《从零开始做餐饮 开店篇》 推荐序一 餐饮经营的大学问与小道理（西贝莜面村创始人 贾国龙） V 推荐序二 餐饮人的“7P 狼”法则（麦当劳亚太区前副总裁 李明元） VII 推荐序三 营销的本质是服务（上海华与华营销咨询有限公司董事长 华杉） XI 序 期待中国诞生超级餐饮品牌 XV 第一章 准备：谋定而后动，方能立于不败之地 001 认识餐饮大环境：在红海中寻找蓝海 003 创业之前，请先认清你自己 006 心理准备：三军未动，预期先行 008 资金准备：手中有粮，心中不慌 012 创业计划书：餐饮创业者的开店指南 016 遇见小面：创业者的1 万小时定律 019 第二章 定位：为你的餐厅挖掘“护城河” 025 品类定位：占据消费者心智 027 客群定位：做特定群体的生意 030 对手定位：你会被谁替代，谁就是你的竞争对手 034 模式定位：商业模式的本质是效率体系 036 优势定位：如何能比竞争对手更赚钱 040 巴奴：定位越窄，品牌越有力 043 第三章 选址：位置，位置，还是位置 049 选址之前，请先进行成本计算 051 选址的三大影响因素 055 入驻购物中心的选址考量 058 社区，下一个选址风口 063 扎堆选址，充分享受“聚集效应” 067 井格的选址秘籍 070 第四章 装修：营造最美用餐体验 077 动线设计的效率革命 079 打造光影和谐的用餐空间 084 工业材质的选择与应用 088 用色彩营造幻想味觉 092 绿植墙：让你的餐厅“活”起来 097 背景音乐：不可或缺的“声音标识” 101 湊湊火锅·茶憩装修的神来之笔 104 第五章 菜单：一切美好的开始 111 菜品的选择与更迭 113 起个让全世界记住的好菜名 117 用拍电影的手法制作菜单 120 不要轻易尝试电子菜单 127 杨记兴的“菜单革命” 130 第六章 营销：让顾客知道你，爱上你 137 传单虽小，可不简单 139 用创意引爆生意 145 活动营销的五大维度 152 借势，成为风口上的那只猪 158 从“节日营销”到“节日赢销” 161 移动互联网时代的营销新宠 165 西贝莜面村的“亲嘴打折节” 171 第七章 人力：人是餐厅永恒的主语 177 喜悦的员工是第一生产力 179 提升人效的三大方法 185 海底捞的人力管理环状体系 189 第八章 品控：#高的竞争壁垒当属菜品本身 197 食材采购的执行与管理 199 供应链品质决定餐厅的未来 203 以标准化摆脱后厨“绑架” 207 对菜品味道的极致打磨 213 烂服务会“坑”好产品 216 喜家德的品质管控法则 225 第九章 数据：未来的竞争，都是数据竞争 229 成本分析的“三看法则” 231 销量预测：最靠不住的是直觉 235 财务健康的临界点 238 你的餐厅真的“满”了吗 243 会员管理的数据决策 248 眉州东坡的数据化之路 254 致谢 259 《从零开始做餐饮 经营篇》 推荐序一 餐饮经营的大学问与小道理（贾国龙 西贝莜面村创始人） V 推荐序二 中国的新餐饮时代（余章荣 勺子咨询CEO，勺子课堂联合创始人） VII 推荐序三 “说人话、能落地、有启发”的一本好书 （闫寒 至味优粮合伙人） XI 自序 在混乱的餐饮竞争中，寻找常识的确定性 XIII 第一章 餐饮店的利润从哪里来 001 影响门店利润的四大因素 003 商圈人口数量 007 提升门店知名度 012 提升顾客重复购买的次数 021 提升人均消费额 026 利用PPFC 方程分析经营状况 030 第二章 重视外卖业务 035 读懂平台规则，增加曝光率 037 找到平台的流量入口 041 提升顾客下单量的4 个方法 048 维护好老顾客，才能持久赢利 055 利用数据，实现精益运营 061 第三章 玩转线上营销 067 大众点评的经营之道 069 利用抖音，轻松提高营业额 081 借助淘宝、口碑提升门店的曝光度 091 运用高德地图，让顾客快速找到你 100 第四章 激活线下流量 105 快速找到人流动线和聚客点 107 如何提升可见度和曝光度 113 提高#价比，让顾客走进餐厅 121 客户体验是顾客复购的关键 128 第五章 提升人均消费额 137 正确理解客单价 139 菜单= 核心产品+ 促销产品+ 利润产品 143 锚定效应：激发顾客的购买欲望 149 从六类人群入手，提升人均消费额 155 第六章 优化人力成本 161 提高人效，是最好的节流方式 163 优化排班，用更少的人做更多的事 166 流程简化，提高员工效率 172 制度奖励，降低人才流动率 177 第七章 控制食材成本 183 从食材的流动中控制成本 185 三招教你减少厨房浪费 194 如何储备食材 199 降低成本和提升体验的平衡点 204 第八章 减少其他成本 209 扩张选址，如何减少房租负担 211 有效降低能源费用 216 维护保养大于维修，维修大于更换 223 减少经营危机，控制公关成本 227 第九章 提升组织效率 233 构建企业文化 235 组织架构的优化升级 240 提升内部的沟通效率 245 设置考核制度，激活组织 251 致 谢 265"
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