识干家-图书

人才创造与挖掘4本套：招才选将+高潜牛人+用好骨干员工+机制创造人才【编辑严选】S
《将才：企业如何招才选将》从“人”到“企业”，从“人情”管理到“法治”管理，从“讲感情”到“讲效率”，中国企业的用人策略和发展方式正在逐渐迭代、升级，低素质、低成本、高流动的人口红利不再是一家企业的核心竞争力。如何在企业中建立统一的用人标准，如何建立更精细化、专业化的选人、用人标准是每一家企业需要思考的问题。在这本书中，作者探讨了“组织发展”“人才理念”“选人模型”等问题，总结整理了目前大多数企业在招人过程中*容易遇到的痛点以及急需解决的难点。同时，作者将招选“将才”的全过程整理、归纳为了由画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星组成的“北斗七星”模型，直到形成一套缜密且行之有效的招选“将才”系统。《高潜牛人：找到你的事业合伙人》找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。否则，有再多的资源，也无法高效利用。虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。《用好骨干员工：关键人才培养与激励》成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。《机制创造人才》创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？本书给你答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。目录《将才：企业如何招才选将》推荐序一做企业要先人后事 IX 推荐序二 XIII 自序选择大于努力 XVII 前言 XXI Part 1 认知篇得人才者得天下选对人是企业成功的关键人才改变世界格局 004 “人口”转向“人才” 005 人才战略是企业第一战略 007 企业招人的六大痛点痛点一：入口窄 010 痛点二：招不到 012 痛点三：选不对 013 痛点四：投入少 015 痛点五：文化弱 016 痛点六：留不住 017 “北斗七星”模型：找到A 级人才的最佳路径 A 级人才= 德才兼备 019 寻找A 级人才：通过北斗七星，定位北极星 022 Part2 实战篇第一星 “画布” 顶层设计——我们是谁、我们去哪儿使命：宣告一份伟大的事业使命就是“使出命来” 034 从“使力”到“使命” 036 使命形成的3 个方法论 039 使命的目的与意义 042 愿景：以始为终，远期目标设定一个远期目标——100 年要做的事 043 愿景≠使命≠战略 044 价值观：同心、同德、同行价值观的定义 050 价值观：以“文”化人 052 价值观的来源 056 价值观的标准 057 价值观的渗透 059 价值观的落地 066 第二星 “画像” 德是价值观，才是必备能力，岗是高绩效选对人要知“人心”、懂“人性” 企业选错人的5 个原因 074 企业选对人的关键：知“人心”，懂“人性” 078 人才胜任力模型：德、才、岗德：价值观 080 才：必备能力 083 岗：高绩效 088 德才四象限：德才兼备才是A 级人才有德有才的人要重用 091 无德无才、无德有才、有德无才的人坚决不用 092 第三星 “画饼” 筑巢引凤组织：搭班子，人尽其才组织的“标配”结构 100 影响组织发展的关键角色 106 如何提炼组织角色 109 理念：人才价值主张独特的人才价值主张，决定了企业的磁场 115 最好的人才价值主张是人高于一切 118 模式：“三高”模式高绩效 122 高激励 124 高价值 125 第四星广招高绩效，高增长高度：“专业线”一技之长以质取胜：既懂专业又懂管理 131 全球思维：全球人才为我所用 133 广度：“业务线”兵力+ 火力人才盘点 139 指标到人 144 “三会”制度 146 深度：区域化“集中战略” 集中资源 148 集中广告 150 集中教育 151 集中面试 152 集中培训 153 第五星慎选选错人是#大的失误宁愿错失也不错招错招有很强的#伤力和破坏力 162 选人就是选原材料，就是选种子 165 慎选的标准：“两会”制度 “立项会”：定编制、定标准、定考核 168 “复审会”：全方位综合评估，判断是否留用 170 慎选的流程：三级管理+ 五道安检三级管理：管一级看两级 172 五道安检：人才安检五道关 174 慎选的方法：老中医+ 老侦探老中医：“望闻问切” 180 老侦探：“明察暗访” 191 第六星严进从情理法到法理情，依法治企中国民营企业的#大弊端：家文化 “家文化”的逻辑：情理法 198 “家文化”的弊端：近亲繁殖 201 “家文化”不等于“企业文化” 203 严进方法一：法律意识《公司法》：规范家族企业最重要的法律之本 205 《劳动法》：规避赔偿风险 206 《会计法》：确认成本、收入和利润 207 《刑法》：避免重刑处罚 209 严进方法二：契约精神《劳动合同》 211 《竞业限制合同》 213 《保密协议》 216 《知识产权归属协议》 217 严进方法三：建章立制管理的本质就是建章立制 220 建章立制的六大原则 223 第七星善用用人所长，打造高绩效团队 “善用”：知人善任，用人所长 “善用”的重要性 230 “善用”的本质：用师者王，让专家做专家的事情 231 善用方法一：赛马制赛马制：让不适合的人主动离开 233 三步“赛马制” 235 善用方法二：专家制 “用人所长”的“化学反应” 238 “用人所长”的3 种方式：面试+ 比赛+ 套路 239 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》推荐序 1 第一部分数字时代，高潜牛人决定企业命 4 第一章高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节数字时代已来 18 第二节数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节高手带来的好处——现在 50 第二节高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分在芸众生中，发现高潜牛人 68 第四章学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70 第二节学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节高潜牛人的特质 81 第三部为你的公司招募高潜牛人 95 第五章选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节经历塑造经验，不是高潜牛人 95 第二节不匹配的失败 98 第三节偏执狭隘的道德观 106 第四节提拔失效的管理者 107 第五节躲避高潜牛人 111 第六节致命的口头禅 119 第六章从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节为高手而合作 127 第七章高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节复杂的高手 129 第二节正视复杂性——推己及人 146 第三节高潜牛人吸引力法则 150 第八章让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节自燃的特质 164 第二节塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节不可忽视的传统文化背景 188 第四部分与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节等级消失后的双向管理时代 195 第二节全方位磨合 201 第十章塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节环境改造方法论 216 第二节信任——坚如磐石的基础 220 第三节决策权松绑 226 第四节破格提拔 234 第五节动态变化的心态——正视流动权 239 第六节与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节个人的“天意难违” 246 第二节团队的“人定胜天” 249 第三节反脆弱的组织构架 252 结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》目录一章关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法《机制创造人才》导读 1 第一篇洞见篇 8 一、数字化转型与人才管理新思维 8 （一）人才管理需要认知与思维革命 9 1.数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维 9 2.数字化生存力与人才管理新思维 12 （二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变 14 二、品质发展时代的人才领先战略 17 （一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会 18 （二）持续人才领先，要有人才经营意识 20 （三）机制创新：组织变革和人才激活 24 三、组织变化的六大趋势 27 （一）生态战略思维与人才跨界融合 28 （二）平台化+分布式组织模式 31 （三）人才事业合伙化 33 （四）领导赋能化 35 （五）运营数字化 36 （六）要素社会化 36 四、华夏基石事业合伙制的32字主张 37 （一）价值主张产生的背景 38 （二）内涵解析 41 五、人才效能提升六大机制创新 54 （一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化 55 （二）数字经济带来的人的变化 56 （三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段 58 （四）以人才效能为核心的机制创新 60 六、人力资源真正要变的是管理范式 68 （一）管理范式基于假设系统 69 （二）财富创造机制决定了管理范式 72 第二篇方法篇 75 一、HR三支柱“中国化”后什么样 75 （一）HR三支柱间的冲突：健康大混序 76 （二）HR三支柱：“协同问题”的救世主 78 （三）中国企业HR三支柱模式 78 二、八大方法突破企业成长人才瓶颈 81 （一）商业模式的设计应包括人才的易获得性 82 （二）真正把人作为最重要的资源 83 （三）机制先于管理：人才是牵引出来的 84 （四）团队裂变先于组织裂变 85 （五）领导先于机制：人才是被唤起的 87 （六）训战结合：人才是选拔出来的 88 （七）组织拆分：人才是分出来的 89 （八）向外整合：合出来的人才 90 三、跳出考核看组织绩效提升 92 （一）绩效管理为何难：重识绩效管理 93 （二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维 97 （三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系 102 四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合” 106 （一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑 106 （二）实现事业合伙人机制要完成七个转变 108 （三）事业合伙人机制一定要以共担为前提 109 （四）志同道合、合作与共享、资源与能力 110 （五）事业合伙人机制的十个注意事项 110 五、新生代员工怎么管 112 （一）重构管理认知，HR要具备五大新思维 112 （二）激活人才，全面认可激励的实践探索 114 六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石 121 （一）阿米巴经营在中国 122 （二）企业为什么要引入阿米巴 123 （三）阿米巴经营与人才成功 126 （四）阿米巴经营人才的培养方式 129 （五）阿米巴经营的哲学与实学 131 （六）小结：阿米巴是先合后分 133 七、分钱是个技术活 134 （一）分配机制中核心问题与解决之道 134 （二）激励与约束机制把握两个关键点 136 （三）国际化企业分配文化与国内的差异 139 第三篇研讨篇 140 一、对话：“冲上山头怎么分成果” 140 （一）经营衍生的管理命题 141 （二）知本论与干部能上能下机制 145 （三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考 147 （四）华为人力资源体系建设 150 二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理 151 彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素 152 吴春波：华为干部管理的八大系统 156 郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强 164 张建国：企业经营的根本在干部 168 孙波：干部是一种管理者角色 170 王伟：干部是追随者、引领者和HR 172 讨论一：拿职位还是角色来定义“干部” 174 讨论二：是激励为主还是适度制造紧张 175 讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出 176 三、平台赋能性自主经营 177 李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓 178 邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产 181 鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴 183 彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式 186
¥464.00
编辑严选

人才盘点与人才供应链两本套装：人才盘点应用手册+实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
《人才盘点完全应用手册》近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题：对人才盘点的时机把握不好；策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论；缺少内部的支持，尤其是高层的关注；人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累；人才盘点的结果未能应用到后续工作中。针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥大效用，帮助组织做好人才管理。《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼：修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼：修炼四：利用人才盘点重构组织能力；修炼五：打造高潜人才梯队；四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼：修炼六：测训一体化的人才培养方式；修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能；四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼：修炼八：选比育更重要；修炼九：得校园招聘者得天下；修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。目录《人才盘点完全应用手册》推荐序一推荐序二前言第一章人才成就未来1 一、VUCA时代的人才困境2 二、企业人才差异化战略8 三、企业人才战略布局14 四、从人力资源管理到人才管理20 第二章人才盘点的基本问题28 一、人才盘点的本质29 二、人才盘点的时机37 三、人才盘点的价值43 四、组织盘点49 第三章能力技术：让人才标准真正发挥作用55 一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力55 二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略58 三、完整性：企业人才标准全貌61 四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系62 五、企业胜任力模型的构架64 六、胜任力模型构建的四大原则67 七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成68 八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型71 九、连续性：胜任力模型需要持续优化74 十、能力模型的新趋势：大数据的应用75 第四章评估技术在人才盘点中的应用77 一、评估技术：数据化人才能力77 二、人才盘点中常用的评估技术82 三、在盘点中采用心理测评技术84 四、在盘点中采用360度评估反馈法92 五、在盘点中采用访谈技术97 六、在盘点中采用情景模拟技术100 七、在盘点中应用敬业度调查的结果103 八、数据有效期和持续获得数据107 第五章九宫格与人才地图110 一、九宫格是一种思维方式110 二、人才九宫格案例112 三、经典九宫格与高潜九宫格117 四、高潜九宫格的使用策略120 五、九宫格的划分125 六、人才地图131 七、让九宫格动起来136 第六章获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通138 一、人才盘点项目的发起者138 二、人才盘点中的各种角色141 三、企业高层管理者144 四、业务部门主管150 五、员工本人154 六、斜线部门的管理者156 七、HRBP157 八、谁为人才盘点负责158 第七章人才校准会：技术与运营160 一、一定要开人才校准会吗160 二、什么时间开校准会最合适162 三、开门校准会与闭门校准会163 四、人才校准会的准备工作167 五、谁需要参加人才校准会172 六、校准会谈些什么174 七、很有必要进行的职业发展讨论178 八、校准会中观点不一致如何解决180 九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层管理人才盘点182 第八章激活组织：人才盘点后的组织举措193 一、人才盘点不烂尾193 二、披露人才盘点结果194 三、人才分类管理199 四、构建人才池205 五、接班人计划213 六、盘点后其他管理举措216 第九章激活个体：人才加速计划220 一、盘点之后，明星人才该何去何从220 二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）224 三、为明星人才设计个性化激励策略231 四、激发九宫格中的大多数237 五、采用绩效改进计划（PIP）239 六、一般员工的个性化培养策略243 第十章信息技术让人才盘点成功加倍248 一、在人才盘点中采用IT技术/系统250 二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用254 三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点259 四、HR的进化：成为信息技术的拥护者264 五、新技术不是万能的269 第十一章人才盘点不一定能成功271 案例一脱离了业务的人才盘点孤岛271 案例二与业务端培养发展人才脱节的人才盘点273 案例三适得其反的高潜人才项目276 案例四被反对的人才盘点277 案例五无法积极参与的高潜人才279 案例六不堪负荷的高潜人才280 第十二章让人才投资发挥大价值283 一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力283 二、CEO的重要角色289 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》导读自序打造人才供应链，实现高绩效均衡第一部分人才供应链理念第一章打造人才供应链实现高绩效均衡第一节 VUCA时代对人才管理的挑战第二节打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡第二章聚焦关键少数第一节人才供应链的建设应聚焦关键少数第二节人才供应链要具备的三大思维第三章落地人才供应链的四大支柱与十项修炼第一节人才供应链的四大支柱是什么第二节人才供应链的四大支柱与高绩效均衡第二部分人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划第四章修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础第一节三图一表是什么第二节如何结合三图一表进行人才规划第五章修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心第一节什么是岗位人才画像第二节如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的第六章修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险第一节什么样的员工是冗余人员第二节人员冗余对组织的危害第三节人员冗余不是一天形成的第三部分人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点第七章修炼四：利用人才盘点重构组织能力第一节人才盘点能解决什么问题第二节如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点第八章修炼五：打造高潜人才梯队第一节组织为什么建立人才梯队第二节组织需要什么样的人才梯队第三节哪些人是高潜人才第四节如何搭建高潜人才梯队第四部分人才供应链四支柱之三：ROI大化的人才培养第九章修炼六：测训一体化的人才培养方式第一节为什么要测训一体化第二节测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例第十章修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能第一节通用能力和专业技能第二节预测性和Just-In-Time的人才培养第五部分人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给第十一章修炼八：选比育更重要第一节为什么选比育更重要第二节如何确保选对第三节有备无患——绘制内外部人才地图第十二章修炼九：得校园招聘者得天下第一节你的校园招聘做对了吗第二节如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的第十三章修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差第一节什么是无时差的人才补给第二节如何达成未来的无时差第六部分打造自己的人才供应链第十四章构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系第一节从业务角度设计关键的人才供应链指标第二节从关键人才开始构建你的人才供应链附录一、人才供应链成熟度TMITM调研二、人才盘点的主要测评工具推荐作者得新书！博瑞森征稿启事
¥197.00
编辑严选

查看全部