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1. 工作与管理能力提升3本套：复盘把经验转化为能力+让管理回归简单+有意识的思考【编辑严选】S
2. 《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？ 不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？ VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！ 我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，才能不断复制成功。 本书修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面： ● 增加8项作者全新原创成果，更多“干货”。 ● 重组架构，强化实操，新增回顾与练习，边看、边练、边学。 ● 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。 ● 整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路。 ● 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手。 ● 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项。 ● 更新复盘案例与实用工具，与时俱进地学习复盘。 《让管理回归简单》： 全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 你是否有过，自我欺骗？ 欺骗自己，也是不诚实吗？ 你是否曾被自己的思考吓一跳？ 原来，自己的思考方式、思考习惯是如此扭曲、。 如果'是的'，这是一个好消息，因为你瞥见了！ 看不到事实与本质， 并由于我们不懂逻辑或缺乏思考的方法和技巧， 而是受制于头脑中固有观念、思维模式的局限。 即我们所看到的，往往是固有观念投射出的表象， 它们覆盖在事物的真相、本质之上。 本书讨论的正是，如何对头脑中固有观念保持觉察， 意识到它们的存在和活动，从而它们的局限。 这是一个认识自我的过程。 在了解到'自己'正是把握事物本质的关键障碍之后， 你就走上了自己头脑里的观念的道路。 一边阅读，一边观察自己的内心， 真正的思考，即有意识的思考，就从此刻开始！ 目录 《复盘+：把经验转化为能力（第3版）》 目录 赞誉 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 推荐序五 导论 / 1 第I篇 认知复盘：“知” 第1章 认识复盘 / 24 什么是复盘 / 25 复盘的三个关键词 / 25 复盘，而非总结 / 27 复盘的优势与局限 / 28 复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系 / 30 关于复盘的几个常见误解 / 31 复盘的由来 / 35 为什么要复盘 / 38 复盘：全方位提升组织能力的核心修炼 / 49 第2章 复盘之道 / 53 U型学习法：复盘的学习机理 / 54 复盘与PDCA既有区别，也有联系 / 58 复盘既支持单环学习，也支持双环学习 / 59 企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异 / 60 第II篇 操作复盘：“行” 第3章 个人复盘 / 66 将军不是教出来的，而是打出来的 / 67 复盘是能力提升的有效方式 / 69 对什么进行个人复盘 / 70 个人复盘的两种操作手法 / 71 个人复盘的注意事项 / 73 第4章 团队复盘 / 77 美军怎么做行动后反思（AAR） / 78 团队复盘的操作手法 / 87 复盘引导：团队复盘成败的关键 / 99 团队复盘引导的“三阶九步法TM” / 102 第5章 项目复盘 / 109 英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践 / 110 多重迭代式项目复盘操作模式 / 119 项目复盘的关键成功要素 / 121 第6章 经营与战略复盘 / 125 谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合” / 126 联想：将复盘嵌入经营与管理 / 126 经营与战略复盘如何做 / 129 经营与战略复盘的关键成功要素 / 133 小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘 / 135 第III篇 持续应用：“积” 第7章 做好复盘 / 140 联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素 / 141 复盘的25个“坑”及对策建议 / 145 有效复盘的三项核心技能 / 161 解密复盘的“配方” / 167 善用方法与工具 / 175 第8章 推广复盘 / 178 应用复盘的三个阶段 / 179 启动复盘的三个“成长引擎” / 182 推广复盘的六个阶段 / 183 推广复盘的四种策略 / 186 评估复盘的效果 / 190 从两个维度扩大复盘的影响 / 193 用复盘优化企业文化 / 198 让复盘成为习惯 / 201 第9章 超越复盘 / 207 复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的 / 208 组织学习矩阵 / 209 以复盘为基石，搭建组织学习体系 / 215 组织学习体系的基本要素 / 223 附录A 复盘画布TM / 226 附录B 团队复盘引导常用方法与工具 / 229 附录C 复盘实践案例 / 243 附录D 学习资源 / 275 结束语 / 282 致谢 / 285 参考文献 / 289 作者介绍 / 291 《让管理回归简单》 自序 前言管理就是“管” “理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第3篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权，更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题，要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 39 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《有意识的思考：轻松化解问题的7个思考习惯》 导读3 自序4 目录7 思考习惯一：让思考慢下来，越慢越好13 一、请主动探索问题的整体13 二、你想停止自己的思想吗14 三、向内心感受学习16 四、紧紧抓住问题本身17 五、不断就问题进行提问20 六、将所有的注意力集中到问题身上22 思考习惯二：思考要深挖一口井24 一、勿将向往和期望当作现实24 二、独立思考，不听从25 三、问题真的已经解决了吗27 四、看清楚问题的本质29 五、行动才能带来的变化31 思考习惯三：随时指出：'这不是同一个问题'35 一、是谁在问这些问题35 二、重视问题本身36 三、随时随地了解自己的内心世界38 四、观察是随时随地的41 思考习惯四：探索问题，请从未知开始44 一、认识到局限就已局限44 二、远离思想，接近客观事物47 三、倾听是一种学习49 四、人的意识问题，与逻辑无关51 五、单纯地观察自己的思想53 思考习惯五：寻找答案，请向内看55 一、我们都是'笨皇太子'吗55 二、从自身建立竞争优势57 三、不断追问60 四、对问题负责63 思考习惯六：不要用概念思考66 一、不要迷失在语言和文字构成的名称中66 二、寻找和印证知识的对应物68 三、的行动产生于真实的感受71 四、探索本身就是解决问题的73 思考习惯七：认识自己的认识76 一、解决头脑中的认识76 二、被创造出来的问题78 三、挑战、批判自己，需要真正的勇气79 后记82
3. ¥176.80
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1. 房地产行业2本套：地产项目5项修炼与实战手册+中国城市房地产群投资策略【编辑严选】S
2. 《操盘：地产项目总5项修炼与实战手册》 如何成为优秀的地产项目总，五大关键任务为你全效赋能 基于房地产业在新时代对项目总的要求及项目总职能的内在规律性，本书首先阐述了项目总的发展演变过程及各类型项目总的职能定位和能力要求；接着构建了项目总任职资格标准与能力模型，包括领导力模型和专业能力模型；然后作者重点从项目总的5大关键任务（5项修炼）出发来阐述项目总如何通过完善和修炼自身的能力而达成关键任务；结尾重点提供了标准化的项目操盘手册，指导不同发展阶段、规模体量和战略选择的房企项目总来基于基本的操盘规律、方法和策略进行项目开发与管理。为了项目总操盘手册和项目总人才培养计划能够更好地落地，本书还从行动学习、培训及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。 《中国城市群房地产投资策略》 城市群是中国未来城镇化的主要形态，更是房地产投资规模化布局的决胜战场。本书站在中国未来顶*房企战略布局的高度，带你客观认知中国城市群发展现状和国情，逐一挖掘主要城市群的现状特征、发展因子、演化趋势、竞争关系等核心价值；并尝试对城市人口变化、房地产市场变化、城市发展变化和城市群内部演化进行逻辑梳理；以多因子二维综合评价体系对城市群及所属城市进行评价定位，构建实战型九宫格房地产投资分析模型进行投资模拟评价推演；通过读数据、解逻辑、筛指标，以层层递进的分析方法，结合具体城市投资实践给出实证策略分析建议。本书力求从城市群的视角解读城市投资价值，构建投资策略模型，发现价值洼地，规避投资陷阱，助力房企和投资机构*优化配置资源，洞悉先机超前战略布局，提前锁定下一轮城市群房地产投资红利。 目录 《操盘：地产项目总5项修炼与实战手册》 前 言 第一章 项目总的角色与能力素质模型 第一节 为什么要提升项目总的能力 一、企业发展要求项目总“善经营” 二、项目协同要求项目总“强业务” 三、运营升级要求项目总“精管理” 第二节 项目总需要具备哪些能力与素质 一、项目总四种定位及三类项目管理模式 二、三类项目管理模式的组织结构 三、不同类型项目总的能力素质要求 第三节 项目总认知及角色如何转变 一、项目总管理角色的四大转变 二、项目总工作内容与时间分配 三、项目总如何提升自身能力 第二章 第一项修炼：管理目标 第一节 目标制定：如何评价项目成功 一、项目成功的评价指标 二、目标值的设定方法与时机 第二节 目标分解：建立目标责任分解矩阵 一、如何分解目标 二、指标如何传递 第三节 目标跟踪：如何跟踪项目目标 一、谁去跟踪 二、如何跟踪 三、怎样纠偏 第三章 第二项修炼：整合资源 第一节 外部资源整合 一、意识先行：共赢机制与伙伴关系 二、善用抓手：合同、会议与计划管理 三、机制驱动：四大机制促进共同成长 第二节 合作项目开发 一、明确合作目标，达成合作共识 二、厘清管控思路，抓住管控要点 三、缩短决策时间，高效解决分歧 四、用好考核工具，有效激励团队 第四章 第三项修炼：推动协同 第一节 目标一致：蓄力 一、力出一孔：项目目标分解到各相关方 二、关联激励：聚焦经营结果，挂钩各相关专业 第二节 运营统筹：聚力 一、开发路径图：高效开发路线 二、开发计划：运营统筹主线 第三节 横纵贯通：借力 一、向上管理，获得支持 二、做实组织，横向拉通 三、强化机制，纵向贯通 四、统一认知，文化协同 第四节 善用抓手：驱力 一、会议机制：信息交圈，高效决策 二、考核机制：过程驱动，目标考核 第五章 第四项修炼：成长团队 第一节 团队成长是项目总的基本责任 第二节 成长团队的五要素 一、赢得信任：格局、品格、能力 二、明晰目标：目标、责任、成长 三、培养赋能：机会、抓手、工具 四、及时激励：物质激励、精神激励 五、评估反馈：回顾、指导、改进 第三节 培养赋能的三个关键点 一、给机会：项目全程实践+“轮值项目总” 二、用抓手：项目例会机制+强化专业交流 三、强工具：个人成长计划+项目复盘机制 第六章 第五项修炼：管控业务 第一节 项目论证阶段 一、投资决策（管控点编号：1-B01） 二、团队组建（管控点编号：1-B02） 第二节 项目策划阶段 一、投资交底（管控点编号：2-B01） 二、分期策划（管控点编号：2-A02） 三、定位策划（管控点编号：2-B03） 四、方案设计（管控点编号：2-B04） 五、营销策划方案（管控点编号：2-B05） 六、示范区策划（管控点编号：2-B06） 七、报建策划（管控点编号：2-B07） 八、目标成本评审（管控点编号：2-C08） 九、招采策划（管控点编号：2-B09） 十、项目启动会（管控点编号：2-A10） 十一、精装策划（管控点编号：2-C11） 十二、施工图设计（管控点编号：2-B12） 第三节 项目建设阶段 一、工程策划（管控点编号：3-C01） 二、总包单位定标（管控点编号：3-B02） 三、施工达预售（管控点编号：3-C03） 四、货量区施工管理（管控点编号：3-D04） 五、动态成本管理（管控点编号：3-C05） 第四节 项目销售阶段 一、示范区联合验收、开放（管控点编号：4-B01） 二、开盘策划（管控点编号：4-B02） 三、销售定价（管控点编号：4-B03） 四、开盘风险检查（管控点编号：4-B04） 五、首开后评估（管控点编号：4-A05） 第五节 验收交付阶段 一、内部验收（管控点编号：5-C02） 二、竣工备案（管控点编号：5-D01） 三、集中交付（管控点编号：5-B03） 四、首交后评估（管控点编号：5-A04） 第六节 项目后评估阶段 一、项目结算（管控点编号：6-D01） 二、项目整体后评估（管控点编号：6-A02） 后 记 《中国城市群房地产投资策略》 导读 1 序 3 一部分 排兵 8 一章 “经济战国”时代的到来 8 一节 引子故事——我的名字 8 第二节 经济诸侯的出现 10 第三节 形似的战国图 11 第四节 神似的战国策 15 第五节 机理相通的战国脉 20 第二章 “宇宙一房企”的世界难题 24 一节 引子故事——房企规模战 24 第二节 房企的城市群价值认知 28 第三节 华山论剑大师指路 31 第四节 坐而论道对弈赏月 33 第三章 “经济战国”的选美SHOW 35 一节 自报家门 36 第二节 成长历程 39 第三节 身世背景 41 第四节 选美晋级大比拼 44 第二部分 布阵 47 第四章 智谋——城市房地产投资潜力评价体系 47 一节 评价体系设计的主要思路 47 第二节 主要评价指标概述 49 第三节 评价体系总体框架和权重设计 59 第四节 数据分析与验证 60 第五章 统兵——主要城市房地产投资潜力评价排名 63 一节 城市发展潜力评价指标体系与排名 63 第二节 城市房地产市场热度评价指标体系与排名 67 第三节 城市房地产投资安全性排名 71 第六章 阵法——城市房地产投资的二维九宫格模型 75 一节 城市房地产投资潜力的二维模型 77 第二节 九宫格策略模型 81 第三节 九宫格分区推演 83 第四节 九宫格模型应用攻略 92 第七章 策略——“经济战国”时代房地产投资逻辑与全景分析 94 一节 “经济战国”时代房地产投资的战争逻辑 94 第二节 纺锤体城市阵形的战场对决 97 第三节 “经济战国”时代房地产征战全景分析 99 第四节 城市房地产投资争夺战 104 第三部分 征战 107 第八章 东方霸主 雄踞天下 107 一节 长三角投资策略综合分析 108 第二节 城市基本面研判 127 第三节 房地产市场热度研判 144 第九章 南部枭雄 三家论剑 155 一节 珠三角及广东全域投资策略综合分析 155 第二节 城市基本面研判 174 第三节 房地产市场热度研判 194 第十章 北方皇#族 挥斥方遒 206 一节 京津冀投资策略综合分析 206 第二节 城市基本面研判 228 第三节 房地产市场热度研判 249 第十一章 中楚霸王 强势崛起 261 一节 长江中游投资策略综合分析 262 第二节 城市群城市基本面研判 279 第三节 城市群房地产市场热度研判 298 第十二章 西部王侯 双城闪耀 308 一节 成渝投资策略综合分析 309 第二节 城市基本面研判 326 第三节 房地产市场热度研判 344 第十三章 中原公爵 通达八方 353 一节 中原投资策略综合分析 353 第二节 城市基本面研判 370 第三节 房地产市场热度研判 388 第十四章 齐鲁侯爵 文脉连横 400 一节 山东半岛投资策略综合分析 400 第二节 城市基本面研判 417 第三节 房地产市场热度研判 437 第十五章 台海伯爵 融合北上 447 一节 海峡西岸投资策略综合分析 447 第二节 城市基本面研判 457 第三节 房地产市场热度研判 476 第十六章 辽中子爵 东北贵胄 487 一节 辽中南投资策略综合分析 487 第二节 城市基本面研判 496 第三节 房地产市场热度研判 513 第十七章 淮海男爵 南北通衢 521 一节 淮海投资策略综合分析 521 第二节 城市群城市基本面研判 533 第三节 房地产市场热度研判 549 第十八章 关中秦王 东进揽胜 556 一节 关中投资策略综合分析 557 第二节 城市群城市基本面研判 568 第三节 房地产市场热度研判 585 第十九章 太原封侯 鼎盛京西 593 一节 太原投资策略综合分析 593 第二节 城市基本面研判 601 第三节 房地产市场热度研判 617 第四部分 胜局 627 第二十章 “经济战国”时代的五大预测 627 一节 得人口者得天下 628 第二节 产业结构定乾坤 637 第三节 阡陌交通领头筹 639 第四节 纵横争霸骋七雄 646 第五节 生态环境笃未来 646 第二十一章 房企的战略思维与选择 655 一节 房地产市场的城市群基因 655 第二节 房企的下一波红利在于城市群经济结构的梯次转型 660 第三节 赢得全国布局的关键在于拿下核心城市群局部战场 668 第四节 房企的终#极战略选择——“弓箭”战略 676 后记 688
3. ¥830.00
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1. 大客户销售攻略5本套装：玩转情商+大客户销售这样说+专业活+工程项目销售+资深销售经理 【编辑严选】S
2. 《销售就是要玩转情商》 《销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧》由科林·斯坦利所著。本书从情商出发，将销售行业中常见的销售渠道、客户心理、客户维护、谈判技巧、团队管理等问题都做了详尽的阐述，并给出了行之有效的指导方法。 《销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧》内容深入浅出，在情商销售理论的基础上，将经典案例与操作方法相结合，揭示了情商对销售工作的影响和作用，强调情商软技巧的重要性。本书从销售员及销售行业中常见的困境入手，以事例做对比将销售困境出现的原因进行深刻剖析，并结合各销售问题给出了对应的解决方法，让读者看清销售误区，从自身情绪管控入手，改变目前的销售现状，成就销售辉煌。 销售就是要玩转情商，不论是奔波在销售路上的销售小兵，还是带领团队奋勇向前的销售总监，都需要明白这个道理，只有武装自己的销售软技巧，你的销售事业才能够节节高。 《大客户销售这样说这样做》 本书没有太多涉及营销概念和方法论，而是以大客户销售活动的十大模块（初次见面、建立关系、客户需求、沟通技巧、呈现方案、异议处理、竞争策略、谈判技巧、最后成交、销售心态）68个典型销售场景，细化到如何应对的方法和具体的话术，最后拿下订单的过程。68篇短小精悍的文章适合碎片化学习的特点，使销售人员可以正向完整阅读，也可以带着问题在书中具体模块的销售场景下反向寻找答案。 本书作者陆和平老师是资深营销管理顾问，10年销售管理职业生涯加上15年销售讲师经验使得本书实战性更强，它不告诉你为什么要做，只告诉你在大客户销售活动中要拿下订单该做什么、怎么做。 本书的阅读对象是B2B行业中的建材和装饰材料行业、汽车汽配行业、电气自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等大客户销售人员，消费品行业也可以参考。 《销售是个专业活：B2B 工业品》 要想赚客户的钱，就要像客户一样的思考。 本书正是完完全全站在客户的角度，根据客户的采购流程和关注点的变化，将完整的销售过程分成十个阶段，分别是：（1）筛选客户、（2）拜访准备、（3）设定目标、（4）接近客户、（5）发现需求、（6）制定策略、（7）客户沟通、（8）介绍产品、（9）异议处理、（10）最终成交。 书中详细围绕这十个阶段一一展开内容，研究B2B和工业品行业销售的策略，提供给读者详细的方法与技巧。作者用扎实的理论功底和他在业内数十年的丰富经验，深入到了整个销售过程的细枝末节，这些完整的细节可以直接拿来就用，也是一笔从别处难以寻觅到的宝贵财富。 本书适合的阅读对象是在B2B行业，至少2-3年工作经验的销售人员。书中配有的PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材使用，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售团队领导作为销售人员的培训教材之用。 如需要以上教材电子版，请关注微信公众号“B2B营销微课堂”。 《工程项目大客户销售攻略》 本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口。三十八讲循序渐进，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。 本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧。作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球*建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。 本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。 《成为资深的销售经理：B2B、工业品》 《成为资深的销售经理：B2B、工业品销售管理的六个关键点》不仅提供建立科学的销售管理流程及模式的框架，还将提供切实可操作的工具及管理表单，这将有效地帮助销售管理者或潜在销售管理者重新认识与定义销售管理的内涵，把握成功的销售管理的六个关键点，即①目标计划、②人员招聘、③培训指导、④有效激励、⑤监督管理、⑥绩效面谈。 当销售经理根据这六个关键点建立标准化的管理模型、工具和方法时，将真正实现销售管理从粗放向精细的转变，就能应对未来任何环境的挑战，大幅度提升销售团队的绩效。同时，能够快速找到影响自身绩效的短板，培养销售管理的高效方法、技术及艺术，关键是这些方法和技术非常接地气，可以在实际工作中被直接运用，从而使您获得意想不到的回报。 本书适合的阅读对象是B2B行业——工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信等带销售团队的销售主管、销售经理、大区经理，消费品和耐用消费品行业也可以参考。此外，本书还配有PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材使用，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售总监等高层作为培训教材之用。
3. ¥378.80
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1. 团队管理4本套：7个方法+用好骨干员工+激活新生代员工+用人【编辑严选】S
2. 《小团队管理的7个方法》 团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。 《小团队管理的7个方法 全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《小团队管理的7个方法》 第 1章 知人善任 本章背景 001 1.1 传达善意 002 1.1.1 笑一笑十年少 003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围 003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法 004 应用解析 006 1.1.2 十万个为什么 007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因 007 实用工具：连续问为什么 008 应用解析 009 1.1.3 进度条有多重要 010 问题场景：与下属谈话的技巧 010 实用工具：高反馈度语言 011 应用解析 012 1.2 认识下属 013 1.2.1 没事多聊聊人生 014 问题场景：如何充分了解下属 014 实用工具：与下属谈话的方法 015 应用解析 016 1.2.2 哪里好，哪里不好 017 问题场景：如何正确评价下属 017 实用工具：维度观、工作评价维度、 岗位胜任力维度 018 应用解析 020 1.2.3 他没你想的那么差 021 问题场景：如何发现和运用下属的优点 021 实用工具：发现下属优点的3步法 022 应用解析 023 1.3 人尽其才 024 1.3.1 诗和远方，想要哪个 025 问题场景：如何发现下属的核心诉求 025 实用工具：马斯洛需求层次理论 026 应用解析 027 1.3.2 跟着《西游记》学用人 028 问题场景：如何区分人才特质 028 实用工具：人才性格的5种类型 029 应用解析 030 1.3.3 抓少数优于抓多数 031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才 031 实用工具：80/20 法则 032 应用解析 033 1 . 4 团队优化 0 3 4 1.4.1 赛马，而不相马 035 问题场景：如何在面试时看准人 035 实用工具：冰山模型、STAR 模型 036 应用解析 037 1.4.2 人多不一定力量大 038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1 ＞2 038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法 039 应用解析 040 1.4.3 唐僧为什么能做领导 041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点 041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域 042 应用解析 043 第 2 章 工作安排 本章背景 044 2 . 1 目标和计划 0 4 5 2.1.1 比方说，先赚它一个亿 046 问题场景：如何有效地设定目标 046 实用工具：SMART、VBA 原则 047 应用解析 049 2.1.2 不相信吗，我是认真的 051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动 051 实用工具：GTA 目标分解法 052 应用解析 053 2.1.3 当初的愿望实现了吗 054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况 054 实用工具：GTVR 工作评估法 055 应用解析 056 2 . 2 布置工作 0 5 7 2.2.1 一遍听不明白，那我说六遍 058 问题场景：如何有效地布置工作 058 实用工具：布置工作的6 个步骤 059 应用解析 060 2.2.2 确认过眼神，不知道你想要啥 061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属 易接受 061 实用工具：布置工作的正确态度 062 应用解析 063 2.2.3 上月球还是拿业绩，选一个吧 064 问题场景：如何布置棘手的工作 064 实用工具：给下属做选择题 065 应用解析 066 2 . 3 工作汇报 0 6 7 2.3.1 我和时间有个约定 068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间 068 实用工具：阶段性工作汇报 069 应用解析 070 2.3.2 先称赞是个好习惯 071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报 071 实用工具：听取下属汇报的6 个步骤 072 应用解析 073 2.3.3 生下来会跑的是哪吒 074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属 074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术 075 应用解析 076 第3 章 有效沟通 本章背景 077 3 . 1 有效聆听 0 7 8 3.1.1 紧睁眼，慢张嘴 079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息 079 实用工具：聆听的方法 080 应用解析 081 3.1.2 然后，还有然后 082 问题场景：如何应对表达能力差的下属 082 实用工具：引导、反馈的技巧 083 应用解析 084 3.1.3 心比耳朵 会听 085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断 085 实用工具：传达共情、用心聆听 086 应用解析 087 3 . 2 信息互通 0 8 8 3.2.1 聊天的方式可以有一万种 089 问题场景：如何与下属沟通 089 实用工具：走动式管理、非正式沟通 090 应用解析 091 3.2.2 打开窗子，让阳光照进来 092 问题场景：如何使信息充分交流互通 092 实用工具：沟通视窗、沟通网络 093 应用解析 094 3.2.3 “哦”“嗯”“呵呵”得看场合 095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可 095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术 096 应用解析 097 3 . 3 安抚情绪 0 9 8 3.3.1 明天的泪 099 问题场景：如何有效地向下属道歉 099 实用工具：有效道歉的五环花 100 应用解析 101 3.3.2 谁没个心情差的时候 102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满 102 实用工具：对待下属抱怨的4 个步骤 103 应用解析 104 3.3.3 硬碰硬是要出问题的 105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况 105 实用工具：平稳实施工作变化的5 个步骤、6 方沟通 106 应用解析 107 第4 章 高效开会 本章背景 108 4 . 1 明确目的 1 0 9 4.1.1 啥？又要开会啊？别闹了 110 问题场景：如何评估开会的必要性 110 实用工具：适合召开会议的4 种情况、选择参会人员的5 点原则 111 应用解析 112 4.1.2 人不来开不了会？开玩笑 113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况 113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项 114 应用解析 115 4.1.3 到底想要什么？提前说清楚 116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作 116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法 117 应用解析 118 4 . 2 划分类别 1 1 9 4.2.1 自上而下：说清楚重点 120 问题场景：如何开好自上而下的会议 120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项 121 应用解析 122 4.2.2 自下而上：把握住方向 123 问题场景：如何开好自下而上的会议 123 实用工具：自下而上会议的维度和周期 124 应用解析 125 4.2.3 全员参与：得出结果 126 问题场景：如何开好全员参与的会议 126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项 127 应用解析 128 4 . 3 输入输出 1 2 9 4.3.1 有意义吗 130 问题场景：如何管控好开会的时间进程 130 实用工具：会议流程与时间参考 131 应用解析 132 4.3.2 会开完之后，有结果吗 133 问题场景：如何防止会后不了了之 133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表 134 应用解析 135 4.3.3 开那么多会，有价值吗 136 问题场景：如何评估会议质量 136 实用工具：会议质量评估的4 个层面、会议价值评估样表 137 应用解析 138 第5 章 团队激励 本章背景 139 5 . 1 激 励 1 4 0 5.1.1 涨工资不是有效的激励 141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素 141 实用工具：激励保健理论 142 应用解析 143 5.1.2 每个人心里都有杆秤 144 问题场景：如何激发下属的动机 144 实用工具：效价期望理论 145 应用解析 146 5.1.3 通过不公平实现公平 147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围 147 实用工具：社会比较理论（公平理论） 148 应用解析 149 5 . 2 表 扬 1 5 0 5.2.1 动几下嘴皮子，又不花钱 151 问题场景：如何正确地表扬下属 151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路 152 应用解析 153 5.2.2 我很欣赏你的这股拼劲儿 154 问题场景：如何表扬下属的某种品质 154 实用工具：贴标签式表扬法 155 应用解析 156 5.2.3 听说，你有这方面的品质 157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围 157 实用工具：三角式表扬法 158 应用解析 159 5 . 3 批 评 1 6 0 5.3.1 你这个行为我认为有待改进 161 问题场景：如何正确地批评下属 161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路 162 应用解析 163 5.3.2 多踩油门，少踩刹车 164 问题场景：如何让批评 容易被接受 164 实用工具：容易被接受的批评 165 应用解析 166 5 . 4 奖 罚 1 6 7 5.4.1 对不起，这是你该做的 168 问题场景：如何正确地实施奖罚 168 实用工具：奖罚的应用原则 169 应用解析 170 5.4.2 用法治代替人治 171 问题场景：如何建立奖罚机制 171 实用工具：奖罚机制 172 应用解析 173 第6 章 适时授-权 本章背景 174 6 . 1 授-权前的准备 1 7 5 6.1.1 有多少爱可以重来 176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权 176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型 177 应用解析 178 6.1.2 留二分之一的信任 179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权 179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表 180 应用解析 181 6.1.3 把丑话说在前面 182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流 182 实用工具：工作授-权前面谈的3 个步骤 183 应用解析 184 6 . 2 授-权工作的控制 1 8 5 6.2.1 越检查，越信任 186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查 186 实用工具：授-权工作的检查 187 应用解析 188 6.2.2 怎么样，拆开看 189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量 189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表 190 应用解析 191 6.2.3 改进比评判 重要 192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进 192 实用工具：工作质量差异分析工具表 193 应用解析 194 6 . 3 授-权后的评估 1 9 5 6.3.1 金无足赤，人无完人 196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价 196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观 评价、常见的授-权失败的4 种类型 197 应用解析 198 6.3.2 总找员工的麻烦是没用的 199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因 199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型 200 应用解析 201 6.3.3 知错能改，善莫大焉 203 问题场景：如何对授-权工作进行改进 203 实用工具：改进工作的5 步台阶、授-权工作结果评估反馈表 204 应用解析 205 第7 章 培养下属 本章背景 206 7 . 1 新员工培养 2 0 7 7.1.1 高手常来自傻瓜式培养法 208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工 208 实用工具：清单式培养法 209 应用解析 210 7.1.2 听不懂？那讲个故事吧 211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化 211 实用工具：讲故事的方法 212 应用解析 213 7.1.3 新手到高手是如何演化的 214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能 214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6 个步骤 215 应用解析 216 7 . 2 老员工培养 2 1 7 7.2.1 你是我们团队的希望 218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况 218 实用工具：引导老员工进步的3 个步骤、激发老员工学习动力的4 种方法 219 应用解析 220 7.2.2 升职加薪不是万-能的 221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划 221 实用工具：职业生涯发展的4 个时期、职业发展的4 条路线 222 应用解析 223 7.2.3 你在哪，想去哪 224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道 224 实用工具：职业发展通道 225 应用解析 226 7 . 3 接班人培养 2 2 8 7.3.1 我的未来不是梦 229 问题场景：如何发现高潜力人才 229 实用工具：高潜力人才的3 个普遍特质、不同类型人才的培养课表 230 应用解析 231 7.3.2 怎么选，有方法 232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向 232 实用工具：职业价值观量表 233 应用解析 234 7.3.3 成长啊，天天见 235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长 235 实用工具：成长卡工具 236 应用解析 237 第8 章 销售型团队的管理 本章背景 238 8 . 1 稳定人心 2 3 9 8.1.1 你的烦恼我其实都懂 240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性 240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法 241 应用解析 242 8.1.2 冲突是怎么产生的 243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突 243 实用工具：产生人际冲突的ABCD 原理 244 应用解析 245 8.1.3 为什么平白无故涨工资 246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系 246 实用工具：人力成本与业绩的比率 247 应用解析 248 8 . 2 提升业绩 2 4 9 8.2.1 提成差距越大，激励性越强 250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性 250 实用工具：梯度提成比率法 251 应用解析 252 8.2.2 打不开新市场？有办法的 253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品 253 实用工具：首单业务大力度提成法 254 应用解析 255 8.2.3 “比学赶超”可不只是句口号 256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性 256 实用工具：竞争提成法 257 应用解析 258 8 . 3 把握市场 2 5 9 8.3.1 机会总是喜欢玩捉迷藏 260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩 260 实用工具：价值结构图 261 应用解析 262 8.3.2 谁说这件事和你没关系 263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息 263 实用工具：非业绩类工作绩效考核 264 应用解析 265 8.3.3 是骡子是马拉出来遛遛 266 问题场景：如何评价业务员 266 实用工具：强制排序法、强制分布法 267 应用解析 269 第9 章 研发型团队的管理 本章背景 271 9 . 1 项目管理 2 7 2 9.1.1 出了问题到底是谁的责任 273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利 273 实用工具：责、权、利分配矩阵 274 应用解析 275 9.1.2 秋后算账为什么很不高明 276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估 276 实用工具：甘特图 277 应用解析 278 9.1.3 鱼与熊掌你到底想要哪个 279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标 279 实用工具：项目评价的4 个维度 280 应用解析 281 9 . 2 创新和创意 2 8 2 9.2.1 那么多想法等待发掘 283 问题场景：如何激发创新和创意 283 实用工具：头脑风暴法 284 应用解析 285 9.2.2 戴上帽子，说出想法 286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯 286 实用工具：六顶思考帽 287 应用解析 288 9.2.3 假如现在已经是未来 289 问题场景：如何引导团队成员积极思考 289 实用工具：假设引导法 290 应用解析 291 9 . 3 工艺升级 2 9 2 9.3.1 原来鱼骨头还有这用处 293 问题场景：如何准确查找工艺问题 293 实用工具：鱼骨图法 294 应用解析 295 9.3.2 装上车轮，跑得 快 296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环 296 实用工具：PDCA 管理循环、ECRSI分析法 297 应用解析 298 9.3.3 全局思维 容易解决问题 299 问题场景：如何构建全局思维， 全面地认识工艺问题 299 实用工具：5W1H 300 应用解析 301 第 1 0 章 生产型团队的管理 本章背景 302 1 0 . 1 风险防控 3 0 3 10.1.1 谁说风险不能被量化 304 问题场景：如何将风险量化 304 实用工具：风险量化方法 305 应用解析 306 10.1.2 不积跬步无以至千里 307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数 307 实用工具：作业步骤风险评估 308 应用解析 309 10.1.3 从喊口号到全员行动 310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中 310 实用工具：全员安全管理 311 应用解析 312 1 0 . 2 质量管控 3 1 3 10.2.1 从此不要说不知道怎么做事 314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量 314 实用工具：标准作业程序 315 应用解析 316 10.2.2 拒 生产现场脏乱差 317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯 317 实用工具：5S 管理 318 应用解析 319 10.2.3 问题在于只管使用，不管保养 320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定 320 实用工具：全员设备保全 321 应用解析 322 1 0 . 3 降低成本 3 2 3 10.3.1 当每个人都与此有关 324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关 324 实用工具：全员成本控制 325 应用解析 326 10.3.2 你的意见对我 重要 327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中 327 实用工具：员工合理化建议 328 应用解析 329 10.3.3 每个动作都意味着成本 330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本 330 实用工具：作业动作分析法 331 应用解析 332 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”... 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
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1. 薪酬管理3本套：走出薪酬管理误区+曹子祥教你做激励性薪酬设计+薪酬总监修炼笔记【编辑严选】S
2. 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》 这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。 薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。 全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。 目录 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 上篇 薪酬设计理论 5 第一章 薪酬管理是什么 5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱 5 二、一个简化的企业管理模型 7 三、人力资源管理体系 10 第二章 薪酬管理那点事儿 13 一、薪酬管理常见问题 13 二、薪酬的本质及解析 14 三、薪酬设计内涵 15 四、薪酬体系设计与实施流程 16 五、薪酬管理手册范例 17 六、薪酬管理中的机构与权责 22 第三章 薪酬结构设计 25 一、薪酬结构模板与薪酬单元 25 二、工资 25 三、激励薪酬 27 四、福利 31 第四章 薪酬水平设计的四维模型 40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位 41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人 43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业 46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境 50 五、薪酬调查 50 下篇 关键岗位薪酬设计 52 第五章 高管的薪酬如何设计 52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享 52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制 55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整 61 四、延期支付与高管的约束机制 62 第六章 销售人员的薪酬如何设计 64 一、销售人员的提成方案及参数调整 65 二、销售管理人员的工资与提成 68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成 71 四、提成方案的其他要点解析 75 第七章 生产人员的薪酬如何设计 77 一、产量工资制结构及设计要点解析 77 二、计件工资制结构及设计要点解析 79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划 79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位 81 一、岗位绩效工资制解析 81 二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案 84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制 85 四、协议工资制（或薪酬特区） 86 第九章 薪酬管理的七大原则 87 结束语 89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例） 91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例） 97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题 128 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例 《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》 第 一章薪酬管理基础 1 第 一节 薪酬管理都管什么 1 1．1．1 薪酬管理的基本概念 1 1．1．2 薪酬管理在人力资源体系中的位置 3 案例分享一 某跨国公司A 人力资源部门的组织架构 7 案例分享二 某跨国公司B 人力资源部门的组织架构 12 案例分享三 某大型IT 设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构 13 1．1．3 薪酬管理部门的实际工作 14 案例分享 某公司薪酬管理部门的主要工作职责 15 1．1．4 薪酬经理的素质和角色 15 案例分享 公司战略转型带来的薪酬管理转型 18 附录1 有问有答 20 附录2 有关薪酬管理的中英文词汇 24 第二节 做好薪酬管理必备的数学知识 25 1．2．1 平均数和分位数 25 案例分享 如何用Excel 计算数列的分位数 28 1．2．2 回归分析 29 案例分享 回归分析和平均数分析的区别 37 附录1 有问有答 41 附录2 有关数学分析的中英文词汇 42 第二章薪酬管理的内部公平性管理 45 第 一节 职位管理ABC 47 第二节 职位分析 50 2．2．1 职位分析的目的 51 2．2．2 职位分析的主要方法 51 2．2．3 访谈法的基本步骤 53 2．2．4 职位分析访谈法常用的提问 54 第三节 职位说明书 55 2．3．1 职位说明书的内容和撰写 56 案例分享一 某跨国公司A 职位编号与规划范例 57 案例分享二 某跨国公司B 职位编号与规则范例 58 案例分享三 人力资源部门经理的职位目的 60 案例分享四 职位说明书样本（中文） 63 案例分享五 职位说明书样本（英文） 65 2．3．2 职位说明书的维护和未来 65 案例分享 某公司销售族群第 一级的描述 66 附录1 有问有答 68 附录2 有关职位管理的中英文词汇 69 附录3 有关职责描述的英文动词 70 第四节 职位评估 70 2．4．1 职位评估基础 71 2．4．2 职位评估方法 72 2．4．3 构建定量职位评估方法 73 案例分享 某公司自行开发的职位评估体系 73 2．4．4 合益的职位评估方法 79 2．4．5 美世的职位评估方法 82 第五节 职位级别 85 2．5．1 职位级别的通用模式 85 2．5．2 职位级别的宽窄之说 86 2．5．3 职位名称的管理模式 87 2．5．4 职位族群 89 案例分享一 某跨国公司重叠的职位名称体系 90 案例分享二 某网络电信公司职位族群体系 92 附录1 有问有答 93 附录2 外企常见职位名称的英文词汇 96 第六节 如何建立和管理职位体系 96 2．6．1 为什么要建立职位体系 96 2．6．2 如何建立职位体系 98 案例分享 某跨国公司职位体系建立项目解析 100 2．6．3 职位体系的维护 103 案例分享 某跨国公司职位管理体系介绍 105 第三章薪酬管理的外部竞争性管理 107 第 一节 如何选择适当的薪酬调研方式 108 3．1．1 选择合适类型的薪酬报告 108 3．1．2 选择自己需要的薪酬报告 110 3．1．3 选择具备一定资质的咨询公司 112 3．1．4 选择可靠的数据来源和处理机制 113 第二节 薪酬调研工作流程 115 3．2．1 一般薪酬调研的步骤 115 3．2．2 定制化薪酬调研的步骤 117 3．2．3 参加薪酬调研的自检问题 120 案例分享一 某跨国公司定制化调研项目邀请函 122 案例分享二 某公司定制化调研项目计划 123 案例分享三 某公司定制化调研项目顾问公司评选表格 124 第三节 如何分析薪酬调研结果 125 3．3．1 薪酬调研报告的内容 125 3．3．2 如何解读薪酬报告数据 127 附录1 有问有答 136 附录2 有关薪酬调研的中英文词汇 138 第四章薪酬结构设计 139 第 一节 薪酬战略的制定 141 案例分享 某公司的薪酬战略 143 第二节 薪酬结构设计流程 144 第三节 薪酬结构分析 148 4．3．1 薪酬结构的框架 148 4．3．2 薪酬结构解析 149 4．3．3 薪酬层级的细分 154 第四节 薪酬结构的搭建 157 4．4．1 员工薪酬的比较 157 4．4．2 薪酬结构的搭建模式 162 案例分享一 完全根据内部薪酬数据建立薪酬架构的模式 168 案例分享二 某跨国公司薪酬固浮比管理 172 附录1 有问有答 173 附录2 有关薪酬结构的中英文词汇 176 第五章调薪那些事 177 第 一节 薪酬预算的制定 178 5．1．1 薪酬调整的影响因素 178 5．1．2 薪酬预算框架 181 5．1．3 薪酬调整的管控模式 182 5．1．4 薪酬调整的角色分工 185 第二节 各种数据的解读和分析 187 5．2．1 薪酬调研报告数据的分析 189 案例分享一 某公司薪酬调整前的数据分析 191 案例分享二 某公司薪酬调整前的数据分析 193 案例分享三 某公司薪酬调整前的数据分析 194 案例分享四 某公司固浮比分析 196 5．2．2 公司内部数据的分析 197 案例分享 某公司员工薪酬离散分析 198 5．2．3 员工业绩结果和薪酬比率的分析 199 案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬比率分析 199 5．2．4 员工业绩结果和薪酬历史增长的分析 200 案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬历史增长分析 200 5．2．5 员工业绩结果和奖金支付比例的分析 201 案例分享一 某公司员工业绩结果和奖金支付比例分析 201 案例分享二 某公司按照员工层级、所属部门进行薪酬分析 202 案例分享三 某公司按照员工服务年限、职位层级进行薪酬分析 203 第三节 调薪矩阵的制定 203 5．3．1 调薪矩阵的工作原理 203 5．3．2 调薪矩阵的计算原理 207 案例分享 某公司调薪矩阵（举例） 207 5．3．3 调薪矩阵的管理 209 案例分享 某公司有区间的调薪矩阵 209 第四节 薪酬调整操作管理 210 5．4．1 预算的拆分方法 210 5．4．2 调薪的大纲与流程 212 5．4．3 特殊情况的调整 212 案例分享一 员工F 的晋升工资调整 215 案例分享二 某公司应届生薪酬调整策略 218 5．4．4 薪酬调整之后的总结 218 案例分享 某公司薪酬调整总结的主要内容 219 5．4．5 薪酬调整之后的沟通 221 案例分享 某公司调薪大纲 222 附录 有问有答 224 第六章激励那点事 227 第 一节 激励体系概述 227 6．1．1 激励理论的实践分析 227 6．1．2 激励方案的类型 230 第二节 销售激励设计考虑因素 232 6．2．1 销售激励设计的原则 232 6．2．2 影响销售激励体系设计的要素 234 第三节 销售激励体系的建立流程 253 6．3．1 项目计划阶段 253 6．3．2 项目分析阶段 255 6．3．3 项目构建实施阶段 256 6．3．4 持续有效的沟通 256 案例分享 销售业绩管理矩阵 261 第四节 其他类型的激励措施 263 案例分享一 银行业递延奖金管理 264 案例分享二 某公司保留奖金 265 附录1 有问有答 266 附录2 有关激励管理的中英文词汇 267 第七章异地派遣员工薪酬福利设计与管理 269 第 一节 异地派遣的种类 269 第二节 异地派遣的薪酬福利管理 271 7．2．1 国际派遣 272 案例分享 某外企国际派遣计划 275 7．2．2 国内异地调动 275 案例分享 某外企国内异地调动计划 277 7．2．3 属地化管理/ 中国公司聘用的外国人管理 278 第三节 国际派遣中的一些问题 279 7．3．1 国际派遣的整合性管理 279 案例分享 某公司国际派遣管理中心的组织架构 280 7．3．2 国际派遣的薪酬定价 281 7．3．3 国际派遣的薪酬调整 282 7．3．4 国际派遣的员工安置 283 附录1 有问有答 285 附录2 有关员工派遣的中英文词汇 286 参考文献 287
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1. 小团队管理的7个方法【编辑严选】S
2. "团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。 《小团队管理的7个方法全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。" "目录 第1章知人善任本章背景001 1．1传达善意002 1．1．1笑一笑十年少003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法004 应用解析006 1．1．2十万个为什么007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因007 实用工具：连续问为什么008 应用解析009 1．1．3进度条有多重要010 问题场景：与下属谈话的技巧010 实用工具：高反馈度语言011 应用解析012 1．2认识下属013 1．2．1没事多聊聊人生014 问题场景：如何充分了解下属014 实用工具：与下属谈话的方法015 应用解析016 1．2．2哪里好，哪里不好017 问题场景：如何正确评价下属017 实用工具：维度观、工作评价维度、 岗位胜任力维度018 应用解析020 1．2．3他没你想的那么差021 问题场景：如何发现和运用下属的优点021 实用工具：发现下属优点的3步法022 应用解析023 1．3人尽其才024 1．3．1诗和远方，想要哪个025 问题场景：如何发现下属的核心诉求025 实用工具：马斯洛需求层次理论026 应用解析027 1．3．2跟着《西游记》学用人028 问题场景：如何区分人才特质028 实用工具：人才性格的5种类型029 应用解析030 1．3．3抓少数优于抓多数031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才031 实用工具：80/20法则032 应用解析033 1．4团队优化034 1．4．1赛马，而不相马035 问题场景：如何在面试时看准人035 实用工具：冰山模型、STAR模型036 应用解析037 1．4．2人多不一定力量大038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1＞2038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法039 应用解析040 1．4．3唐僧为什么能做领导041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域042 应用解析043 第2章工作安排 本章背景044 2．1目标和计划045 2．1．1比方说，先赚它一个亿046 问题场景：如何有效地设定目标046 实用工具：SMART、VBA原则047 应用解析049 2．1．2不相信吗，我是认真的051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动051 实用工具：GTA目标分解法052 应用解析053 2．1．3当初的愿望实现了吗054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况054 实用工具：GTVR工作评估法055 应用解析056 2．2布置工作057 2．2．1一遍听不明白，那我说六遍058 问题场景：如何有效地布置工作058 实用工具：布置工作的6个步骤059 应用解析060 2．2．2确认过眼神，不知道你想要啥061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属更易接受061 实用工具：布置工作的正确态度062 应用解析063 2．2．3上月球还是拿业绩，选一个吧064 问题场景：如何布置棘手的工作064 实用工具：给下属做选择题065 应用解析066 2．3工作汇报067 2．3．1我和时间有个约定068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间068 实用工具：阶段性工作汇报069 应用解析070 2．3．2先称赞是个好习惯071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报071 实用工具：听取下属汇报的6个步骤072 应用解析073 2．3．3生下来会跑的是哪吒074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术075 应用解析076 第3章有效沟通 本章背景077 3．1有效聆听078 3．1．1紧睁眼，慢张嘴079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息079 实用工具：聆听的方法080 应用解析081 3．1．2然后，还有然后082 问题场景：如何应对表达能力差的下属082 实用工具：引导、反馈的技巧083 应用解析084 3．1．3心比耳朵更会听085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断085 实用工具：传达共情、用心聆听086 应用解析087 3．2信息互通088 3．2．1聊天的方式可以有一万种089 问题场景：如何与下属沟通089 实用工具：走动式管理、非正式沟通090 应用解析091 3．2．2打开窗子，让阳光照进来092 问题场景：如何使信息充分交流互通092 实用工具：沟通视窗、沟通网络093 应用解析094 3．2．3“哦”“嗯”“呵呵”得看场合095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术096 应用解析097 3．3安抚情绪098 3．3．1明天的泪099 问题场景：如何有效地向下属道歉099 实用工具：有效道歉的五环花100 应用解析101 3．3．2谁没个心情差的时候102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满102 实用工具：对待下属抱怨的4个步骤103 应用解析104 3．3．3硬碰硬是要出问题的105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况105 实用工具：平稳实施工作变化的5个步骤、6方沟通106 应用解析107 第4章高效开会 本章背景108 4．1明确目的109 4．1．1啥？又要开会啊？别闹了110 问题场景：如何评估开会的必要性110 实用工具：适合召开会议的4种情况、选择参会人员的5点原则111 应用解析112 4．1．2人不来开不了会？开玩笑113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项114 应用解析115 4．1．3到底想要什么？提前说清楚116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法117 应用解析118 4．2划分类别119 4．2．1自上而下：说清楚重点120 问题场景：如何开好自上而下的会议120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项121 应用解析122 4．2．2自下而上：把握住方向123 问题场景：如何开好自下而上的会议123 实用工具：自下而上会议的维度和周期124 应用解析125 4．2．3全员参与：得出结果126 问题场景：如何开好全员参与的会议126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项127 应用解析128 4．3输入输出129 4．3．1有意义吗130 问题场景：如何管控好开会的时间进程130 实用工具：会议流程与时间参考131 应用解析132 4．3．2会开完之后，有结果吗133 问题场景：如何防止会后不了了之133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表134 应用解析135 4．3．3开那么多会，有价值吗136 问题场景：如何评估会议质量136 实用工具：会议质量评估的4个层面、会议价值评估样表137 应用解析138 第5章团队激励 本章背景139 5．1激励140 5．1．1涨工资不是有效的激励141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素141 实用工具：激励保健理论142 应用解析143 5．1．2每个人心里都有杆秤144 问题场景：如何激发下属的动机144 实用工具：效价期望理论145 应用解析146 5．1．3通过不公平实现公平147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围147 实用工具：社会比较理论（公平理论）148 应用解析149 5．2表扬150 5．2．1动几下嘴皮子，又不花钱151 问题场景：如何正确地表扬下属151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路152 应用解析153 5．2．2我很欣赏你的这股拼劲儿154 问题场景：如何表扬下属的某种品质154 实用工具：贴标签式表扬法155 应用解析156 5．2．3听说，你有这方面的品质157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围157 实用工具：三角式表扬法158 应用解析159 5．3批评160 5．3．1你这个行为我认为有待改进161 问题场景：如何正确地批评下属161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路162 应用解析163 5．3．2多踩油门，少踩刹车164 问题场景：如何让批评更容易被接受164 实用工具：容易被接受的批评165 应用解析166 5．4奖罚167 5．4．1对不起，这是你该做的168 问题场景：如何正确地实施奖罚168 实用工具：奖罚的应用原则169 应用解析170 5．4．2用法治代替人治171 问题场景：如何建立奖罚机制171 实用工具：奖罚机制172 应用解析173 第6章适时授-权 本章背景174 6．1授-权前的准备175 6．1．1有多少爱可以重来176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型177 应用解析178 6．1．2留二分之一的信任179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表180 应用解析181 6．1．3把丑话说在前面182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流182 实用工具：工作授-权前面谈的3个步骤183 应用解析184 6．2授-权工作的控制185 6．2．1越检查，越信任186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查186 实用工具：授-权工作的检查187 应用解析188 6．2．2怎么样，拆开看189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表190 应用解析191 6．2．3改进比评判更重要192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进192 实用工具：工作质量差异分析工具表193 应用解析194 6．3授-权后的评估195 6．3．1金无足赤，人无完人196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观 评价、常见的授-权失败的4种类型197 应用解析198 6．3．2总找员工的麻烦是没用的199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型200 应用解析201 6．3．3知错能改，善莫大焉203 问题场景：如何对授-权工作进行改进203 实用工具：改进工作的5步台阶、授-权工作结果评估反馈表204 应用解析205 第7章培养下属 本章背景206 7．1新员工培养207 7．1．1高手常来自傻瓜式培养法208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工208 实用工具：清单式培养法209 应用解析210 7．1．2听不懂？那讲个故事吧211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化211 实用工具：讲故事的方法212 应用解析213 7．1．3新手到高手是如何演化的214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6个步骤215 应用解析216 7．2老员工培养217 7．2．1你是我们团队的希望218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况218 实用工具：引导老员工进步的3个步骤、激发老员工学习动力的4种方法219 应用解析220 7．2．2升职加薪不是万-能的221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划221 实用工具：职业生涯发展的4个时期、职业发展的4条路线222 应用解析223 7．2．3你在哪，想去哪224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道224 实用工具：职业发展通道225 应用解析226 7．3接班人培养228 7．3．1我的未来不是梦229 问题场景：如何发现高潜力人才229 实用工具：高潜力人才的3个普遍特质、不同类型人才的培养课表230 应用解析231 7．3．2怎么选，有方法232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向232 实用工具：职业价值观量表233 应用解析234 7．3．3成长啊，天天见235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长235 实用工具：成长卡工具236 应用解析237 第8章销售型团队的管理 本章背景238 8．1稳定人心239 8．1．1你的烦恼我其实都懂240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法241 应用解析242 8．1．2冲突是怎么产生的243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突243 实用工具：产生人际冲突的ABCD原理244 应用解析245 8．1．3为什么平白无故涨工资246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系246 实用工具：人力成本与业绩的比率247 应用解析248 8．2提升业绩249 8．2．1提成差距越大，激励性越强250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性250 实用工具：梯度提成比率法251 应用解析252 8．2．2打不开新市场？有办法的253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品253 实用工具：首单业务大力度提成法254 应用解析255 8．2．3“比学赶超”可不只是句口号256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性256 实用工具：竞争提成法257 应用解析258 8．3把握市场259 8．3．1机会总是喜欢玩捉迷藏260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩260 实用工具：价值结构图261 应用解析262 8．3．2谁说这件事和你没关系263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息263 实用工具：非业绩类工作绩效考核264 应用解析265 8．3．3是骡子是马拉出来遛遛266 问题场景：如何评价业务员266 实用工具：强制排序法、强制分布法267 应用解析269 第9章研发型团队的管理 本章背景271 9．1项目管理272 9．1．1出了问题到底是谁的责任273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利273 实用工具：责、权、利分配矩阵274 应用解析275 9．1．2秋后算账为什么很不高明276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估276 实用工具：甘特图277 应用解析278 9．1．3鱼与熊掌你到底想要哪个279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标279 实用工具：项目评价的4个维度280 应用解析281 9．2创新和创意282 9．2．1那么多想法等待发掘283 问题场景：如何激发创新和创意283 实用工具：头脑风暴法284 应用解析285 9．2．2戴上帽子，说出想法286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯286 实用工具：六顶思考帽287 应用解析288 9．2．3假如现在已经是未来289 问题场景：如何引导团队成员积极思考289 实用工具：假设引导法290 应用解析291 9．3工艺升级292 9．3．1原来鱼骨头还有这用处293 问题场景：如何准确查找工艺问题293 实用工具：鱼骨图法294 应用解析295 9．3．2装上车轮，跑得更快296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环296 实用工具：PDCA管理循环、ECRSI分析法297 应用解析298 9．3．3全局思维更容易解决问题299 问题场景：如何构建全局思维，更全面地认识工艺问题299 实用工具：5W1H300 应用解析301 第10章生产型团队的管理 本章背景302 10．1风险防控303 10．1．1谁说风险不能被量化304 问题场景：如何将风险量化304 实用工具：风险量化方法305 应用解析306 10．1．2不积跬步无以至千里307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数307 实用工具：作业步骤风险评估308 应用解析309 10．1．3从喊口号到全员行动310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中310 实用工具：全员安全管理311 应用解析312 10．2质量管控313 10．2．1从此不要说不知道怎么做事314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量314 实用工具：标准作业程序315 应用解析316 10．2．2拒绝生产现场脏乱差317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯317 实用工具：5S管理318 应用解析319 10．2．3问题在于只管使用，不管保养320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定320 实用工具：全员设备保全321 应用解析322 10．3降低成本323 10．3．1当每个人都与此有关324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关324 实用工具：全员成本控制325 应用解析326 10．3．2你的意见对我非常重要327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中327 实用工具：员工合理化建议328 应用解析329 10．3．3每个动作都意味着成本330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本330 实用工具：作业动作分析法331 应用解析332"
3. ¥69.80
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1. 销售铁军+订单是这样拿到的：销售冠军的破局手法【编辑严选】S
2. 《销售铁军》 销售铁军的打造和培养，既是一种体系、又是一种文化；既需要一套方法，更需一种决心。只要掌握了式的铁军打造体系，即使不能成为个，也足以帮助很多企业建立的销售团队，提升销售业绩。 本书的前半部分从竖目标、追过程、拿结果出发帮你掌控销售业绩，数据怎么盯、会议怎么开、拜访记录怎么写很多实战经验和你分享。 后半部分教你如果打造阿里铁军式的团队，“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”阿里三板斧是自我管理和团队管理的双赢练习。 正是这套可复制的方法，系出身的销售铁军在离开阿里后分别创造了显赫业绩，如程维打造了滴滴团队，干嘉伟成全了美团、吕广渝在大众点评大放异彩……如果你是销售小白，可以跟随作者的笔触一窥销售是如何炼成的；如果你是团队管理者，更可以锤炼自己带团队的能力，打造如阿里铁军一般的梦之队。 《订单是这样拿到的：销售冠军的破局手法》 本书是作者近10年销售生涯的回顾，用讲故事的方式讲述其这些年的销售经历和成功经验。尤为难得的是作者从消费品销售转到工业品销售，将两种销售的经验都进行了总结，作者认为很多工业品销售缺乏消费品销售一些沟通上的素养，而工业品销售更为复杂，本书为两种销售提供了宝贵的经验总结。 本书细数了作者这些年颇为关键的销售经历： 初做消费品销售，学习SPIN销售法； 转去卖仪表，学习陌拜； 疯狂出差，漫长的客户积累期，终于转正； 不到一年做到公司年度销售季军，升为大区经理； 拿下吉林YC项目和CM项目，冲到销售冠军，负责制高点北京市场； 跳槽做系统解决方案销售，历经H港项目、3亿元大项目、行业标准之争项目。 本书主要面向两类人：一类是工业品销售的新人，或者是已经做了一段时间，遇到瓶颈期的销售员；第二类是公司管理层、与销售相关的职场人士以及创业者。 这本书主要记录了作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以第一视角来讲述项目销售过程中的故事，展现了行业、市场的真实情况，以项目复盘的形式，深入解读不同角色的立场和态度，重点记录了作者作出关键选择的分析过程，非常有借鉴意义。 目录 《销售铁军》 推荐序 成功背后有因果/ 关明生 自序 章 阿里铁军你也学得会 阿里铁军的诞生 没有统一的价值观，就没有阿里铁军 执行力来自对规则的坚守 可复制的销售铁军 章 树目标：有了目标，才有努力奋斗的方向 管好团队每一天的小目标 “金矿”就在客户资料中 心软和散漫是团队业绩的天敌 将客户分为“A、B、C”三类 从2% 到30%，差的就是有效拜访 能一次拿下的客户，千万不要等到次 把客户信息放进“保险柜” 第三章 追过程：做好销售过程管控，培养执行力 成功往往是过程，不单纯是结果 源头对了，事半功倍 有效沟通和无效沟通 好的销售策划方案，自己会说话 客户购买的不是产品，而是产品的价值 清除客户潜在的担忧 搞定不能快速签单的客户 第四章 拿结果：没有业绩，一切都是空谈 达成“赢”的结果：公司赢+ 团队赢 “早启动”不是“喊口号”，而是做细节 阿里铁军的“晚分享”机制 现场管理，传授方法 第五章 销售不是讲故事，而是讲方法、重成交 状态和效率是销售的两大标配 辅导销售新人的三个环节 提高B 类、C类客户资源的利用率 提高自驱力，创造好业绩 好销售需要好心态 第六章 打造你的阿里式销售铁军 找到能做非凡事的平凡人 阿里人才梯队管理体系 留人需留“心” 将“野狗”和“小白兔”踢出队伍 第七章 领导力培养：一个好的管理者，是一个好教练 管理者的三项能力 的管理者都是好教练 管理三板斧：“揪头发”“照镜子”“闻味道” 第八章 落实数据化管理 建立科学的数据化管理体系 客户转化率是销售成败的“照妖镜” 利用数据让有效预约真的有效 客户拜访数据分析：从量变到质变 致谢 《订单是这样拿到的：销售冠军的破局手法》 导读 1 自 序：搞定上亿大单的关键 2 第一章 抓住对手的一次失误就绝处逢生 10 1.机会还是陷阱 10 2.似乎找到了一点儿突破口 12 3.对手居然流标了 14 4.七成把握 16 5.攘外安内 18 6.中标 18 7.谜底揭开 20 8.项目复盘 21 问题1：为什么方道成只帮一半忙 22 问题2：我让老费找刘工探听消息这招，什么情况下用比较好 22 问题3：遇到不肯见面的甲方，还有什么办法可以见到他们 23 问题4：采购处在客户单位的地位是怎样的 23 问题5：严总进公司三年，为什么不做一点儿大业绩 23 问题6：严总改变业绩计算方法，是不是太随意排挤你了 23 第二章 初做销售 25 1.不如做销售 25 2.发传单的学问 25 3.跟着Lisa学SPIN销售法 26 4.一学就会，一做就错 28 5.好销售都是行业专家 30 6.离职 31 第三章 决心去卖仪表 33 1.我只是在做一件迟早会成功的事 33 2.现学现卖给客户做培训 34 3.老客户没有挖出新订单 36 4.第一次做陌拜 37 5.接手辽宁市场 39 6.去哪里找客户 39 7.复盘总结 41 问题1：陌拜难吗，应该怎么谈 41 问题2：工业品销售有必要花那么多时间学习产品吗 41 问题3：电脑城里找客户信息，哪里都适用吗 41 问题4：内蒙古没有订单，是不是你个人能力的问题 42 问题5：沈阳培训，第一次讲就能有这个效果吗 42 问题6：信念系统重要吗，怎么像心灵鸡汤 42 第四章 空Q绝H的转正 43 1.有野心的销售先做标杆市场 43 2.跟经销商打交道 44 3.工作下沉到地市 47 4.业绩不够，转正延期 47 5.牛刀小试刘处长 48 6.不再顾虑业绩压力，我只想拜访客户 51 7.八个月的试用期，空Q绝H 52 8.复盘总结 54 问题1：为什么李总找你要底价，你就给了 54 问题2：为什么辽宁YC的单子后来没有找楚副总 54 问题3：辽河油田的项目，林总为什么不拒绝供货 54 问题4：你是怎么搞定刘处长的 55 问题5：客户要求改测量结果，告诉他们怎么改测量结果是协助他们作假吗 55 第五章 负责东北三省 56 1.带着徒弟做陌拜 56 2.吉林YC项目筹备招标 58 3.一位经销商带来的吉林CM的五百万元项目信息 60 4.吉林YC项目招标开始了 61 5.吉林CM那边来了位新领导 62 6.吉林CM奇葩的招标方式 63 7.补救，最终拿下 65 8.项目复盘 66 吉林YC项目关键事项时序图见图5-1。 66 吉林CM项目关键事项时序图见图5-2。 67 问题1：吉林YC项目，为什么创造机会与高副总两次见面 67 问题2：何经理为什么给我两台的订单 68 问题3：不给成子高免费试用，是真没试用机吗 68 问题4：吉林CM项目前期在地市做的试点，好像没用 68 问题5：吉林CM项目中，对手好像不作为似的 68 问题6：与当地经销商临时合作，需要注意什么 68 第六章 负责全国市场至高点：北京 70 1.新舞台 70 2.如何百分百拿下电话咨询的客户 71 3.仪表电商的冲击 72 4.北京YC的情况很糟糕 73 5.运营商大单，竞争异常惨烈 74 6.上杆子找新经销商 75 7.复盘总结 77 问题1：简总为何选择你，而不是柯云虎 77 问题2：传统做价格的销售，不能转行用网络销售吗 77 问题4：开标前怎么判断项目能不能拿下来 78 问题5：销售怎样迅速与客户交为朋友 78 问题6：怎样和一群老板打交道 79 问题7：如果你遇到低情商的“大背头”当众让你出丑，你该怎么处理 79 第七章 跳槽 80 1.一旦动了跳槽的心就忍不住了 80 2.升级为解决方案销售 81 3.入职的第一个项目 82 4.借送设备找校长 84 5.过会，最终敲定 87 6.复盘总结 88 问题1：为什么决定去CW公司 88 问题2：如何判断杨主任会反对 89 问题3：怎么肯定潘校长已经有了倾向性 89 问题4：当学校决定招标改竞争性谈判时，就一定能成交吗 89 第八章 H港项目 90 1.小丁的项目分析 90 2.危险的味道 91 3.范工知道的很有限 93 4.大胆试探调度长 95 5.三手准备 97 6.绝地反击 98 7.项目复盘 100 H港项目关键事项时序图见图8-1。 100 图8-1 H港项目关键事项时序图 100 问题1：与小丁一起做的项目分析，是一种模板吗 100 问题2：正式招投标前的技术交流，都是坑吗 101 问题3：胡主任这么弱势，为什么还让胡主任张罗这个项目 101 问题4：为什么问航天系C公司的荆总，他们的领导有没有跟进这个项目 101 问题5：C公司和K公司的方案这么差，为什么还能在市场上存活 102 问题6：调度长为什么承认闻总的特殊关系 102 问题7：从刘总那里证实了猜想，为什么还要打电话给荆总 102 问题8：见冯总之前做这么多功课，各起什么作用 102 问题9：为什么坚持让冯总说服闻总 103 第九章 局中局，三亿元的大项目 104 1.立项 104 2.研制单位 105 3.探清楚总局和研究所的关系 107 4.技术交底 109 5.特价申请被商务部驳回 110 6.中标 111 7.项目复盘 112 K总局项目关键事项时间序列图见图9-1。 112 图9-1 K总局项目关键事项时间序列图 112 问题1：为什么又是低价中标 112 问题2：有没有承研单位与承制单位是同一个单位的情况 112 问题3：飞讯公司一直强调他们符合工信部的规划，评标时好像没什么用 113 问题4：跟陈主任吃饭的时候为什么不提南京研究所的事 113 问题5：陈主任为什么给我们支招 113 第十章 十年市场格局的标准之争 115 1.项目背景 115 2.技术要求之争 116 3.样机研制 117 4.组网联调 117 5.技术要求变更 119 6.最终验收 121 7.项目复盘 122 问题1：为什么只介绍了北特通信的李总 122 问题2：东讯做出新的核心设备，你们公司为什么没找东讯做ODM 122 问题3：这个项目可以找甲方更大的领导吗 123 问题4：南赛通讯是什么情况 123 问题5：甲方为什么容忍北特一而再的出格举动 123 问题6：为什么乙方的产品通过测试了，也不代表中标 123 问题7：这个项目，销售好像没做什么工作 123 附录 销售培训笔记 125 1.客户期望管理 125 2.寻找和筛选客户的办法 125 3.约见客户 126 4.初次拜访客户 128 5.接近客户 129 6.搞定关键人 130 7.销售如何应对专业采购 132
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1. 系统思考（白金版）【编辑严选】S
2. 系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。 "目录 什么是系统思考 0.1系统思考是个重要概念 0.2什么是系统思考 0.3连接 0.4为什么必须从整体上研究系统 0.5系统思考工具箱 0.6系统思考的益处 0.7本书的结构 第一部分处理复杂性 第1章 系统视角 1.1系统 1.2涌现与自组织 1.3反馈 1.4系统思考 1.5继续我们的学习之旅 第2章 撬起内勤之石 2.1故事 2.2环境 2.3问题 2.4图表表示 2.5让图表充实起来 2.6错误带来的恶果 2.7恶性循环 2.8还有哪些处理能力的驱动力 2.9成本如何 2.10仍然遗漏了一个东西 2.11重归睿智 第3章 质量、创造力和削减成本 3.1故事 3.2环境 3.3图片 3.4另一个恶性循环 3.5我们应该做些什么 3.6谁是正确的 3.7制定政策 第二部分工具和技术 第4章 反馈回路 4.1反馈回路的重要角色 4.2增强回路 4.3调节回路 4.4悬摆、边界和真实系统 4.5只存在两种连接：S型连接和O型连接 4.6分辨调节回路和增强回路 4.7两种基本构造块 4.8语言的重要性 4.9是否所有的连接都是非S即O 4.10模糊变量 4.11单方向起作用的S/O型连接 4.12最后一点思考 第5章 增长引擎，也是衰退引擎 5.1恶性循环和良性循环 5.2它们具有相同的结构 5.3增长引擎 5.4增长的模式 5.5指数增长非常快 5.6明确的悬摆和隐含的悬摆 5.7繁荣和衰退 5.8增强回路可以相互连接 第6章 制定目标，寻找目标 6.1关于调节回路的更多内容 6.2商业中的调节回路 6.3调节回路通常相互关联 6.4调节回路和时滞 6.5差异的定义 6.6用武之地马上到了 第7章 如何绘制系统循环图 法则1：了解问题的边界 法则2：从有趣的地方开始 法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么” 法则4：不要陷入混乱 法则5：不要使用动词，请使用名词 法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词 法则7：不要害怕从未出现过的项目 法则8：随着进展及时确定连接类型 法则9：坚持就是胜利，持续前进吧 法则10：好图表必须反映实况 法则11：不要爱上你的图表 法则12：没有“已经完成”的图表 第三部分应用 第8章 刺激增长 8.1现实生活中，指数增长无法永续 8.2突破限制 8.3城市人口增长 8.4不用猛踩油门，松开刹车就够了 第9章 决策、团队工作和领导力 9.1人才问题 9.2太明显了 9.3心智模式 9.4团队工作 9.5外包、合伙以及跨边界冲突 第10章 控制杆、成果和战略 10.1控制杆 10.2成果 10.3控制杆和成果是如何连接的 10.4控制杆、成果和系统思考 10.5控制杆、成果和回路 10.6将两个回路连接起来 10.7最后一个连接 10.8其他控制杆作用如何 10.9通用商业模型 10.10完整的图像 10.11激发雄心、远见和想象力 10.12如何具有创造性 10.13回到控制杆和成果 第11章 公共政策 11.1系统思考同样适用于公共政策事务 11.2重提人口 11.3经济活动的后果 11.4系统的结构和行为 11.5盖亚 11.6全球变暖 11.7将回路连接到一起 11.8暴风雨的影响 11.9“天启四骑士”再次降临 11.10超越全球变暖 11.11我们能做些什么 第四部分创建“未来实验室” 第12章 加速系统思考 12.1系统动力学 12.2系统动力学和电子数据表 12.3存量和流量 12.4商业中的存量和流量 12.5另外两个概念 12.6系统循环图和水管图 12.7用ithink建模 第13章 业务增长建模 13.1一个业务例子 13.2模糊变量 13.3为答案而建模，为学习而建模 13.4管理营销组合 13.5寻找优化业务的对策 13.680∶20的分配比例是否最佳 结束语 驾驭复杂性 致谢 参考书目 译者后记"
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1. 战略解码 跨越战略与执行的鸿沟【编辑严选】S
2. "本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。" "目录 推荐序一（宋志平） 推荐序二（李平） 推荐序三（薄连明） 自序 第一部分战略解码的基础 RIDER模型与RACE原则 第1章战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟/2 1.1战略规划与战略执行之间的鸿沟/3 1.2RIDER模型：让战略更易于落地执行/5 1.3RIDER模型的核心：战略解码/8 1.4战略解码的指南针：RACE原则/11 1.5战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系/14 1.6战略解码的前期准备：调研分析/15 1.7战略解码是如何发挥作用的/18 第二部分战略解码的核心 三场重要会议 第2章战略澄清会：快速穿越战略迷雾/28 2.1战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器/29 2.2战略澄清的最佳时机/33 2.3战略澄清会的组织和讨论框架/37 2.4战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求/38 2.5战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户/46 2.6战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略/54 2.7战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力/66 2.8大型企业的战略澄清要点/70 2.9创业型和中小型企业的战略澄清要点/75 2.10利润中心和成本中心的战略澄清要点/84 第3章战略解码会：上下同欲锁定硬仗/93 3.1战略解码会的形式和讨论框架/96 3.2召开战略解码会，需要准备什么/98 3.3战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单/102 3.4战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述/109 3.5战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划/116 3.6战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上/118 3.7高层战略解码会的注意事项/120 3.8中层战略解码会的注意事项/122 3.9宣传贯彻战略解码会的成果/126 3.10选择最合适的战场，冲锋/127 第4章个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化/138 4.1个人绩效看什么/139 4.2行动举措的分解与承接/140 4.3个人绩效合约的格式和内容/143 4.4个人绩效合约形成六步法/151 4.5个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性/152 4.6战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同/154 第三部分战略解码的落地 战略执行与战略评估 第5章执行跟踪：让战略解码的成果落地/162 5.1谁负责推进战略执行/163 5.2硬仗的过程跟踪与督促/166 5.3个人绩效合约的跟踪与督促/168 5.4个人绩效合约中的目标是否可以调整/169 5.5如何开好半年工作会/171 第6章评估更新：让战略迭代升级/174 6.1年终复盘/175 6.2对管理者的年度评价/178 6.3对一般员工的年度评价/184 6.4对考评结果的奖惩兑现/186 6.5战略评估与升级/190 第四部分战略解码的成功保障 第7章战略解码的动力系统/194 7.1权责到位/195 7.2考核到位/202 7.3激励到位/205 第8章战略解码的组织系统/211 8.1组织文化支撑/212 8.2组织能力支撑/215 8.3信息系统支撑/220 第9章企业如何导入战略解码/224 9.1战略解码的关键成功因素/226 9.2战略解码会的组织与分工/228 附录A与战略解码相关的自测核查单/231 致谢感恩一路相随的朋友/239 参考文献/241 |案例目录| 案例1-1国航股份：要不要做战略解码/23 案例2-1阿里巴巴的“遵义会议”/31 案例2-2京东的战略澄清与战略解码会/33 案例2-3国航股份进行战略澄清和战略解码的起因/35 案例2-4中国电信进行战略澄清和战略解码的起因/36 案例2-5得到App的用户特征/48 案例2-6潍柴集团发动机板块的战略规划/49 案例2-7潍柴集团的商业模式延伸和突破/51 案例2-8奈飞的数字化产品策略与商业模式/52 案例2-9潍柴集团的竞争力解码/59 案例2-10潍柴集团的“双轮驱动”增长策略/62 案例2-11数字化时代背景下通用电气的三个战略选择/63 案例2-12使Zara的竞争战略成功的四个关键举措/66 案例2-13宜家的能力体系构建/68 案例2-14安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己/69 案例2-15宝贝计画的使命与愿景/77 案例2-16宝贝计画的产品与市场/79 案例2-17宝贝计画的竞争策略/82 案例2-18宝贝计画的组织能力/84 案例2-19某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码/89 案例3-1战略解码，助力东航走出“死亡之谷”/94 案例3-2东航地面服务部2018年度硬仗描述/114 案例3-3潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻/127 案例3-4美团的战场选择/128 案例3-5东航武汉公司战略解码纪实/131 案例3-6雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗/134"
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1. 企业增长2本套：必然增长十大规律+企业扩张策略【编辑严选】S
2. 《无条件增长：必然增长的十大规律》 近年来，创业已经逐渐形成了一种趋势，每天都有新的企业应运而生，但在激烈的市场竞争下，如何突破利润的增长瓶颈，成了许多企业管理者亟待解决的痛点。 为了帮助企业解决燃眉之急，作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的致命问题，即缺乏核心竞争力、产品同质化严重、经营成本过高、骨干人才短缺、管理水平低下。针对这些问题，作者以自己多年来的实践经验作为行动导向，揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱，比如为什么盈利也是破产的征兆；为什么对手的价格战可能是虚招；为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。从企业的战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、创新模式等十大板块，作者事无巨细地将“增长”的智慧娓娓道来，总结出了企业实现“必然增长”的十大规律。 《极速增长：企业扩张策略》 本书专门针对创业公司进入“首次扩张增长期”所写。书中，以“8shoes扩张法则“为思考框架，帮助处于这个阶段的创业公司，以及以创业公司形式孵化的变革型项目做出清晰的战略选择。 8shoes扩张法则，帮助了超过500家创业公司在首次扩张期取得了成功，从而让企业进入平稳发展期，持续获得市场份额、业务利润并积累企业知识，提升公司的竞争力。 为创业公司持续扩大规模，打下了良好的基础。 本书受到国内权威战略研究学者，北大国家发展研究院BI-MBA教务主任马浩教授的肯定。同时，书中提供了大量实践案例，让读者轻松掌握8shoes扩张法则，是难得一见的优秀作品，具有极高的阅读价值。 目录 《无条件增长：必然增长的十大规律》 序 言 大道至简：#尖高手的顶级思维 前 言 增长之道，一以贯之 *章 战略设计——成为*的“#一”规律 十银不敌一金 差异化生存之道 三元法则：用户、对手与自己 “一致性”法则 第二章 产品研发——1米宽、10 000米深的“钻井”规律 产品就是战略 以十倍力量，做一件产品 打造尖刀产品的四个“1”工程 六品法则——爆品背后的完美逻辑 第三章 人才战略——从“1 到1 000”的人才复制规律 人才思维：先重人、后重事 人才的复制速度决定了企业的发展速度 第四章 用户战略——锁定终身用户的“大鲸”规律 用户细分：选对鱼塘，事半功倍 用户分类：钓对大鱼，绰绰有余 将普通用户变成终身用户 第五章 预算管理——先算后做的“一张表”规律 开门三件事与搭班子 天罗地网，神仙难挡 第六章 绩效机制——激活绩效的“飞轮”规律 没有“利”“害”，千奇百怪 “绩效飞轮”：激活人性的绩效系统 第七章 市场营销——定价定天下的“1P”规律 定价就是“牛魔王” 定价定天下 第八章 财务管理——总揽全盘的“现金流”规律 现金流是血液，利润是造血 现金流断裂“七宗罪” 大成本管控：让现金流充足循环 第九章 模式创新——构建“杀手级”商业模式 195 重伤的传统行业 互联网：信息技术、通信技术与大数据技术 重构“杀手级”商业模式 第十章 资本杠杆——股东价值*大化的资本规律 挣钱不如赚钱，赚钱不如生钱 融资：企业家*能力 结 语 《极速增长：企业扩张策略》 导读 ００１ 推荐序 ００１ 自序 ００１ 你是谁，决定了你该如何扩张 ００１ 一、 从何处入手： 扩张战略的分类 ００２ １ 产 品 和 服 务 种 类 扩 张 ００３ ２ 市 场 区 域 扩 张 ００４ ３ 跨 行 业 扩 张 ００５ 二、 认清自己： 分析初期公司所积累的优势 ００７ １ 生 产 资 料 与 要 素 ００７ ２ 资 源 的 企 业 特 定 性 ００８ ３ 企 业 竞 争 力 ００８ ４ 核 心 竞 争 力 ００９ ５ 动 态 能 力 ０１０ 三、 如何才能确定 “我到底是谁” ０１４ １ 客 户 为 什 么 要 买 我 的 产 品 和 服 务 ０１４ 【 案 例 】 教 育 连 锁 行 业 ＳＡＡＳ 软 件 的 ＦＡＢ 框 架 ０１４ ２ 我 依 靠 什 么 能 力 来 满 足 客 户 的 需 求 ０１９ 【 案 例 】 健 身 房 的 ＦＡＢ 框 架 ０２０ ３ 我 是 怎 样 获 得 这 种 能 力 的 ０２４ 四、 穿上 ８ 只鞋 （８ＳＨＯＥＳ）： 选择适合你的扩张战略 ０２６ 第一只鞋：走稳脚下路 ０２９ 一、 ３６０ 度复盘： 洞悉竞争优势 ０３０ １ 能 力 需 求 和 自 我 能 力 之 间 的 差 距 ０３２ 【 案 例 】 跨 境 电 商 服 务 公 司 的 竞 争 力 分 析 ０３４ ２ 纵 向 与 横 向 上 的 竞 争 ０３７ 【 案 例 】 塑 造 高 端 有 机 米 公 司 的 短 期 差 异 化 价 值 ０３９ ３ 科 技 创 新 与 商 业 模 式 创 新 ０４０ 二、 将 “发挥和提升竞争优势” 制度化 ０４３ １ 使 命 和 价 值 观 是 制 度 的 根 基 ０４３ 【 案 例 】 家 得 宝 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４４ ２ 将 使 命 和 价 值 观 转 化 为 制 度 ０４６ 【 案 例 】 大 客 创 新 咨 询 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４８ ３ “ 讲 故 事 ” ——— 传 递 使 命 和 价 值 观 ０５１ 【 案 例 】 星 巴 克 创 始 人 霍 华 德 · 舒 尔 茨 “ 我 是 谁 ” 的 故 事 ０５２ 第二只鞋：建立防火墙 ０５７ 一、 “事前验尸法”： 第一层防火墙 ０５８ １ “ 事 前 验 尸 ” ， 摆 脱 群 体 性 偏 袒 效 应 ０５９ ２ 得 失 分 析 ， 高 效 管 理 战 略 实 施 过 程 ０６１ 【 案 例 】 化 妆 品 公 司 扩 张 战 略 的 “ 事 前 验 尸 ” ０６２ 【 案 例 】 ＡＩ 公 司 的 “ 得 失 分 析 法 ” ０６５ 二、 建立战略调整冗余度： 第二层防火墙 ０６７ １ 在 三 大 类 扩 张 战 略 间 调 整 ０７０ ２ 在 某 一 战 略 内 部 调 整 ０７２ 【 案 例 】 日 本 本 田 公 司 的 渠 道 创 新 ０７４ 三、 提升领导力： 第三层防火墙 ０７６ 第三只鞋：探究商业的发展规律 ０７９ 一、 “大” 和 “小” 的逻辑转化 ０８０ １ 管 理 规 模 增 大 ０８１ ２ 运 营 成 本 规 模 增 大 ０８２ ３ 产 品 和 服 务 的 市 场 范 围 增 大 ０８５ 【 案 例 】 万 豪 酒 店 ＣＥＯ 的 决 策 过 程 ０８７ ４ 企 业 和 品 牌 影 响 力 增 大 ０８９ 【 案 例 】 美 国 强 生 公 司 的 危 机 公 关 ０９０ ５ 抵 抗 风 险 的 能 力 增 强 ０９２ 二、 给成功一点时间 ０９５ １ 大 概 率 窗 口 期 Ｔ ０９５ ２ Ｓ 战 略 前 瞻 性 分 析 ０９８ 【 案 例 】 阿 里 巴 巴 以 弱 胜 强 ０９８ ３ Ｃ 竞 争 对 手 追 赶 时 间 分 析 ０９９ 第四只鞋：挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素 １０５ 一、 指数化要素 １０６ １ 指 数 化 增 长 １０７ ２ 网 络 效 应 １０８ 【 案 例 】 构 建 洗 车 行 业 的 网 络 效 应 １２０ 二、 闪电式扩张 １２４ 第五只鞋：盯梢竞争对手 １２９ 一、 警惕恶意竞争 １３０ １ 系 统 思 考 ， 构 建 竞 争 壁 垒 １３１ ２ 重 视 竞 争 ， 主 动 探 知 信 息 １３４ ３ 洞 悉 本 质 ， 选 择 出 人 意 料 的 战 略 １３５ ４ 与 善 意 者 结 盟 １３８ ５ 保 持 低 调 ， 争 取 时 间 １４０ 二、 提升竞争自由度 １４２ １ 管 理 的 自 由 度 １４２ ２ 竞 争 自 由 度 １４４ 三、 向对手的软肋开炮 １４８ １ 为 什 么 要 关 注 对 手 弱 点 １４８ 【 案 例 】 珠 江 啤 酒 、 燕 京 啤 酒 价 格 战 １４８ 【 案 例 】 大 疆 公 司 的 战 略 定 力 ： 只 赚 难 赚 的 钱 １４９ ２ 关 注 用 户 需 求 １５２ 四、 与客户需求竞争 １５３ 【 案 例 】 客 户 的 任 务 １５４ 五、 竞合战略决策 １５６ 【 案 例 】 集 采 合 作 １５７ 第六只鞋：精算复制成本 １５９ 一、 系统思考： 把成本当成一个系统 １６０ １ 成 本 是 一 个 复 杂 系 统 １６０ ２ 知 的 资 本 １６１ 【 案 例 】 茑 屋 书 店 知 的 资 本 １６２ ３ 时 间 成 本 会 让 财 务 成 本 意 外 地 增 加 １６３ ４ 机 会 成 本 ， 让 你 蒙 受 选 择 的 损 失 １６５ 二、 测算每种扩张战略的成本 １６７ １ 明 确 扩 张 战 略 １６７ ２ 用 成 本 系 统 来 思 考 １６８ 【 案 例 】 成 本 压 力 测 试 １６９ 第七只鞋：建立反馈系统的实验 １７３ 一、 低成本尝试： 从易到难 １７４ １ 经 验 失 效 １７４ ２ 无 知 、 测 算 和 赌 性 １７６ 目 录 ００５ ３ 实 时 反 馈 系 统 １７７ 【 案 例 】 本 田 摩 托 北 美 扩 张 １７８ 二、 整合思维： 组合优战略 １８１ １ 什 么 是 整 合 思 维 １８１ ２ 整 合 思 维 创 造 优 战 略 １８２ 三、 关注过程： 即时反馈， 动态调整 １８６ １ 个 性 与 组 织 １８６ ２ 放 权 与 管 理 １８７ 第八只鞋：全面开战 １８９ 一、 绘制你的扩张战略矩阵图 １９０ １ 扩 张 战 略 选 择 矩 阵 图 １９０ ２ 战 略 选 择 １６ 问 １９３ 二、 “战略选择思考矩阵” 工具应用案例 １９５ 【 案 例 】 汽 车 香 水 公 司 的 扩 张 战 略 １９５ 结语 没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化 ２０２
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