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1. 漫画丰田生产方式【编辑严选】S
2. 丰田生产方式是世界制造史上的一大奇迹，被誉为“日本企业复活的胜负手”。这种高效的生产方式冲击了美国人引以为豪的“福特生产方式”，引起了美国制造业的震惊和反思。美国麻省理工学院的研究人员将丰田生产方式总结为“精益生产”，被全球制造业奉为圭臬。 本书以漫画形式系统揭示了丰田公司卓越的秘密，讲透丰田降低成本、提高效率的十大恐怖手段，涵盖自动化、准时化、后工序拉动、持续改善、现场主义、杜绝浪费等全部理念和方法。通过幽默文字与精妙画面的完美组合，简明扼要地呈现了原本艰深繁复的理论精髓，是快速全面了解丰田生产方式的经典入门读本。 翻翻漫画就能懂，各行各业都适用！ 目录 第一章 什么是TPS经营方式？ 1. 丰田与众不同的特点 2. 丰田汽车与TPS的诞生 丰田汽车的诞生 TPS的诞生 3. 从生产方式到经营技巧 4. TPS经营方式的特征 自动化 准时生产（JIT） 后工序拉动 看板系统 “多品种，小批量”生产原则 积极培养“多面手” 持续改善 现场主义 生产劳动中杜绝浪费 以人为本 第二章 TPS经营方式的创新之处 1. 理念思维 经营者的理念 员工的理念 思维模式 2. 生产设备 传送带生产方式的缺陷 什么是U型生产线？ 设置U型生产线 单元生产线 选择适合自己的生产线 自动化不是唯一选择 设备及零部件的标准化 3. 劳动力 培养多面手技工 弹性运用劳动力 少人化 4.生产方式 杜绝七大浪费 消除浪费的JIT 后工序拉动 看板系统 平衡化和均衡化 标准化 流水生产 5. 管理模式 看板也是管理者 自动化 安灯系统 防呆法 5S 转变管理模式的意义 6. 经营方式 人才经营 现场经营 智慧经营 转变经营方式的意义 第三章 TPS经营方式的成功案例 1. 佳能 2. 大沼食品 3. 日本邮政公司 4. 乐天佳能 5. 政府机构 6. 医院 第四章 TPS经营方式的精髓 1. 全方位改善 2. 全攻全守的管理方式 3. 高度集中的团队精神 4. 避免大意 5. 实效第一主义 6. 强调危机意识 7. 言行一致精神 8. 辩证发展结构 9. 没有问题才是大的问题 10. 坚定信念 第五章 创立自主型TPS经营模式 1. 从上到下全面学好TPS经营方式 2. 选好引进对象 3. 做好模拟实验 4. 实践中探索 5. 甄别优劣，创造自主型经营方式 6. 寻找整体适用的途径
3. ¥68.00
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1. 高效能HRBP-共建一流团队.驱动业务增长 【编辑严选】S
2. 人力资源业务合-作伙伴（HRBP）必须围绕业务、贴近业务，做好对业务的支持。《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》详细讲解了人力资源管理从业人员如何成为人力资源业务伙伴、如何驱动业务发展，提供了HRBP的实践方法论以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例展现方法论的应用过程，让读者能够轻松上手、快速成为优-秀的HRBP，为组织创造更多价值。 《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》共10章，主要内容包括HRBP驱动业务方法与工具、HRBP人力规划方法与工具、HRBP招聘选拔方法与工具、HRBP培训开发方法与工具、HRBP绩效管理方法与工具、HRBP薪酬管理方法与工具、HRBP员工激励方法与工具、HRBP团队管理方法与工具、HRBP员工关系管理方法与工具、阿里巴巴的政委体系。 《高效能HRBP 共建一流团队 驱动业务增长》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合HRBP岗位从业人员、人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。 目录 第 1章 HRBP驱动业务方法与工具 1．1 HRBP基本认识 // 2 1．1．1 HRBP的由来背景 // 2 1．1．2 HRBP的应用场景 // 4 1．1．3 HRBP的功能定位 // 7 1．1．4 HRBP的角色模型 // 8 1．2 HRBP创造价值方法 // 10 1．2．1 为何做：由外向内的视角 // 11 1．2．2 做什么：连接组织与人才 // 13 1．2．3 怎么做：实践与工具应用 // 13 1．3 HRBP驱动业务方法 // 14 1．3．1 商业模式画布 // 15 1．3．2 业务驱动工具 // 16 1．3．3 服务业务工具 // 18 1．3．4 设定标准方法 // 21 1．3．5 设计流程方法 // 22 第 2章 HRBP人力规划方法与工具 2．1 组织与战略规划方法 // 26 2．1．1 组织诊断工具 // 26 2．1．2 战略分析工具 // 28 2．1．3 战略选择工具 // 29 2．1．4 人力资源规划 // 31 2．1．5 人力部门设计 // 32 2．2 部门权责利划分方法 // 36 2．2．1 权责利问题查找方法 // 36 2．2．2 权责利划分应用工具 // 37 2．2．3 权责利划分实施流程 // 38 2．2．4 权责利划分注意问题 // 40 2．3 岗位分析评估与效率提升方法 // 42 2．3．1 岗位分析方法 // 42 2．3．2 岗位评估矩阵 // 44 2．3．3 提升效率方法 // 46 第3章 HRBP招聘选拔方法与工具 3．1 岗位定编的方法 // 50 3．1．1 企业预算定编法 // 50 3．1．2 劳动效率定编法 // 51 3．1．3 业务数据定编法 // 52 3．1．4 行业对标定编法 // 53 3．2 提升招聘满足率的方法 // 54 3．2．1 人才招聘4P模型 // 54 3．2．2 人才招聘成功的方法 // 55 3．2．3 中小企业吸引人才的方法 // 57 3．3 面试实施方法 // 59 3．3．1 结构化面试实施方法 // 59 3．3．2 半结构化面试实施方法 // 62 3．3．3 非结构化面试实施方法 // 64 3．3．4 单人/集体面试实施方法 // 66 3．3．5 电话面试实施方法 // 66 3．3．6 视频面试实施方法 // 69 3．4 员工入职操作方法 // 70 3．4．1 入职前的准备内容 // 70 3．4．2 入职手续办理流程 // 72 3．4．3 用人部门交接方法 // 73 3．4．4 入职信息填写注意事项 // 73 3．4．5 入职常见风险防控 // 75 第4章 HRBP培训开发方法与工具 4．1 培训计划编制方法 // 78 4．1．1 基于人才培养的培训计划 // 78 4．1．2 基于绩效提升的培训计划 // 80 4．1．3 基于体系建设的培训计划 // 82 4．2 培训项目设计方法 // 84 4．2．1 培训课程结构设计方法 // 84 4．2．2 培训课程开发步骤 // 85 4．2．3 培训内容框架设计 // 86 4．3 培训成果转化方法 // 87 4．3．1 培训结果评估方法 // 88 4．3．2 培训效果转化方法 // 89 4．3．3 培训成果追踪方法 // 91 4．4 员工职业发展方法 // 94 4．4．1 员工职业生涯规划 // 94 4．4．2 员工个人发展计划 // 96 4．4．3 员工职业能力开发 // 98 4．4．4 员工职业适应工具 // 100 第 5章 HRBP绩效管理方法与工具 5．1 绩效指标分解方法 // 106 5．1．1 三层分解法 // 106 5．1．2 价值结构法 // 109 5．1．3 战略地图法 // 111 5．2 绩效管理工具实施方法 // 113 5．2．1 OKR实施方法 // 114 5．2．2 KPI实施方法 // 117 5．2．3 KSF实施方法 // 119 5．2．4 MBO实施方法 // 121 5．2．5 BSC实施方法 // 123 5．2．6 360度评估实施方法 // 126 5．3 绩效管理程序实施方法 // 128 5．3．1 指标分解实施方法 // 128 5．3．2 绩效计划实施方法 // 129 5．3．3 绩效辅导实施方法 // 130 5．3．4 绩效评价实施方法 // 132 5．3．5 绩效反馈实施方法 // 133 5．3．6 结果应用实施方法 // 134 第 6 章 HRBP薪酬管理方法与工具 6．1 薪酬方案设计方法 // 138 6．1．1 薪酬方案设计策略 // 138 6．1．2 薪酬方案设计流程 // 140 6．1．3 薪酬制度编制方法 // 142 6．1．4 薪酬方案制度注意事项 // 144 6．2 高管岗位薪酬设计方法 // 145 6．2．1 高管薪酬组成 // 145 6．2．2 高管薪酬模式 // 146 6．2．3 高管薪酬策略 // 147 6．3 销售队伍薪酬设计方法 // 148 6．3．1 销售岗位薪酬结构整体设计 // 149 6．3．2 市场开发导向销售提成设计 // 151 6．3．3 业绩提升导向销售提成设计 // 152 6．3．4 激活团队导向销售提成设计 // 153 6．4 其他岗位薪酬设计方法 // 155 6．4．1 技术岗位薪酬设计 // 155 6．4．2 生产岗位薪酬设计 // 157 6．4．3 采购岗位薪酬设计 // 158 6．4．4 客服岗位薪酬设计 // 159 6．4．5 质管岗位薪酬设计 // 160 6．4．6 安环岗位薪酬设计 // 161 第 7章 HRBP员工激励方法与工具 7．1 正面激励方法 // 164 7．1．1 尊重员工的方法 // 164 7．1．2 关爱员工的方法 // 166 7．1．3 发现优势的方法 // 169 7．1．4 表扬员工的方法 // 171 7．1．5 即时奖励的方法 // 173 7．2 负面激励方法 // 174 7．2．1 挫折激励的方法 // 175 7．2．2 实施批评的方法 // 177 7．2．3 实施惩戒的方法 // 179 7．3 荣誉激励方法 // 182 7．3．1 榜样激励的方法 // 182 7．3．2 创造荣誉的方法 // 183 7．3．3 分享荣誉的方法 // 186 第 8 章 HRBP团队管理方法与工具 8．1 目标计划制定方法 // 190 8．1．1 制定目标的方法 // 190 8．1．2 制定计划的方法 // 192 8．1．3 工作评估的工具 // 194 8．2 引导员工参与方法 // 196 8．2．1 员工行为引导工具 // 196 8．2．2 鼓励员工参与方法 // 199 8．2．3 员工预期管理工具 // 201 8．3 集思广益实施方法 // 203 8．3．1 群体思维发散方法 // 203 8．3．2 群体智慧激发工具 // 205 8．3．3 员工思维引导方法 // 206 8．4 文化保障传播方法 // 208 8．4．1 企业文化保障方法 // 208 8．4．2 企业文化传播推广 // 210 8．4．3 企业文化提炼设计 // 212 8．5 高效组织会议方法 // 215 8．5．1 会议策划筹备方法 // 215 8．5．2 会议主题、时间安排 // 216 8．5．3 会后工作落实方法 // 218 第 9章 HRBP员工关系管理方法与工具 9．1 员工沟通方法 // 222 9．1．1 员工沟通工具 // 222 9．1．2 员工访谈方法 // 223 9．1．3 提问引导方法 // 225 9．2 员工调查方法 // 227 9．2．1 员工满意度调查方法 // 227 9．2．2 员工敬业度调查方法 // 230 9．2．3 合理化建议征集方法 // 234 9．3 异常状况处理方法 // 236 9．3．1 员工冲突应对方法 // 236 9．3．2 员工对抗处理方法 // 238 9．3．3 员工投诉应对方法 // 239 9．3．4 劳动争议处理方法 // 241 第 10 章 案例：阿里巴巴的政委体系 10．1 阿里巴巴政委的推行 // 247 10．1．1 由来：组织发展的幕后英雄 // 247 10．1．2 原理：支持业务的合作伙伴 // 248 10．1．3 创新：创新借鉴，中西合璧 // 249 10．2 阿里巴巴政委的设置 // 250 10．2．1 架构：作用力与反作用力 // 250 10．2．2 定位：“上得厅堂，下得厨房” // 251 10．2．3 选拔：先看人品，再看能力 // 253 10．3 阿里巴巴政委的工作 // 255 10．3．1 原则：“闻味道”“照镜子”“搭场子” // 255 10．3．2 选人：共同上阵，“味道”一致 // 256 10．3．3 育人：3 大体系，1 大平台 // 258 10．3．4 用人：活力曲线，强制分布 // 260 10．3．5 留人：双重激励，“情感银行” // 262 10．4 阿里巴巴政委的启示 // 263 10．4．1 适合企业类型：业绩驱动为主 // 263 10．4．2 落地注意事项：明确定位职责 // 264 10．4．3 发挥作用标志：取得长远收益 // 265
3. ¥69.80
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1. 分钱与激励2本套：科学分钱+曹子祥教你做激励性薪酬设计【编辑严选】S
2. 《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》 主要是三大部分：1、第一部分是理论篇：总共4章，分别为第一章 什么是分钱，主要澄清华为分钱指的是广义的分钱，包括分利、分名、分权等，不是狭义的物质激励；第二章主要介绍为什么要分钱，从底层逻辑理解分钱就是构筑利益差，让组织保持活力；第三章是华为分钱的基本原则，阐明华为分钱的核心理念；第四章 主要介绍华为分钱的基本方法，让读者在整体框架上理解华为的分钱基本方法。2、第二部分是实操篇：总共7章，第五章 是分钱的策略，主要介绍华为如何在分钱的对立与统一的矛盾中找到平衡点；第六章薪酬总包的弹性管理机制，主要介绍华为如何管理组织规模和薪酬成本；第七章具体介绍工资如何发放；第八章介绍奖金如何发放；第九章介绍长期激励如何做，重点介绍华为股权激励如何做；第十章介绍华为福利补助是如何发放的；第十一章介绍华为非物质激励是如何做的。3、第三部分是2个附录：附录包括华为人力资源管理纲要1.0和人力资源管理纲要2.0简化版，让读者原汁原味的学习和理解华为人力资源管理，尤其是组织管理是如何展开的。 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 目录 《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》 第一章 分钱的原点：企业经营机制实质是利益驱动机制 第二章 落后的分钱方法：钱越分越少，越分越不满意 第三章 科学分钱的原理：方向大致正确，组织始终充满活力 第四章 分钱的基本原则：华为没有人才，钱分多了就成了人才 第五章 分钱的基本方法：优化价值创造管理循环，基于信任简化管理 第六章 分钱的策略：坚持均衡发展策略，基于场景，差异化管理 第七章 分钱的总额管理：自我管理，自我激励，自我约束 第八章 分钱的结构：利益牵引，“指哪儿打哪儿” 第九章 即时激励 第十章 工资：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 第十一章 奖金：打破平衡，拉开差距 第十二章 长期激励：获取分享，风险共担 第十三章 福利补助：靠贡献获取，避免福利化 第十四章 非物质激励：导向持续奋斗 《曹子祥教你做激励性薪酬设计 》 上篇 薪酬设计理论5 章 薪酬管理是什么5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱5 二、一个简化的企业管理模型7 三、管理体系10 第二章 薪酬管理那点事儿13 一、薪酬管理常见问题13 二、薪酬的本质及解析14 三、薪酬设计内涵15 四、薪酬体系设计与实施流程16 五、薪酬管理手册范例17 六、薪酬管理中的机构与权责22 第三章 薪酬结构设计25 一、薪酬结构模板与薪酬单元25 二、工资25 三、激励薪酬27 四、福利31 第四章 薪酬水平设计的四维模型40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境50 五、薪酬调查50 下篇 关键岗位薪酬设计52 第五章 高管的薪酬如何设计52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整61 四、延期支付与高管的约束机制62 第六章 销售人员的薪酬如何设计64 一、销售人员的提成方案及参数调整65 二、销售管理人员的工资与提成68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成71 四、提成方案的其他要点解析75 第七章 生产人员的薪酬如何设计77 一、产量工资制结构及设计要点解析77 二、计件工资制结构及设计要点解析79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位81 一、岗位绩效工资制解析81 二、研发人员、技术人员和人员的激励性薪酬方案84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制85 四、协议工资制（或薪酬特区）86 第九章 薪酬管理的七大原则87 结束语89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例）91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例）97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题128
3. ¥136.00
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1. 精益思维：超越对手的力量
2. 本书是笔者二十余年企业经营和咨询管理的经验总结。 中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，除了加大硬件投入，更需要在管理能力建设方面有所作为，获取可持续的竞争优势。因而，中国企业需要灵活运用精益思维，推动经营要素与管理机制的有机结合，推动企业管理向前发展。只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。 本书以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的精益理念、精益思维、精益实践、精益中国制造等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。
3. ¥88.00
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1. 社区团购就这么干：新零售黑马
2. 在社区团购这匹黑马崛起的关键节点，本书分享了最新的实践经验，采用通俗易懂的语言，剖析社区团购的发展概况、商业模式的底层逻辑、流量的来源。 本书将社区团购模式“用户—团长—平台—供应商“这4个关键角色进行360度立体拆解，同时又将关键角色之间的连接点逐一解构，让处于这个赛道上的各色人群都可以在场景中找到自己，关键是在现实中遇到各种问题皆可在字里行间寻觅对应参考答案。 在操作层面，让没有互联网基因的传统厂商、读者也能“一看就能懂，照着就能做”，消除新旧零售实操中的断层感和距离感。 在运营层面，本书也给出了要想持续在这一赛道深耕盈利的关键要素，同样具有很强的现实指导性。 本书从宏观到微观，从理念到方法，从抽象到具体，力求全貌又不刻意面面俱到，旨在看透本质、知行合一，呈现出社区团购模式接地气的落地性。
3. ¥63.00
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1. 公域引流，私域经营：这样经营用户关系
2. 没有公域做不大，没有私域做不稳。求生存、谋发展、反脆弱，“公域引流+私域经营”已经成为了企业的营销标配和组织的基本功。 本书致力于为大中型企业提供私域建设的顶层和全景式框架，以更本质底层、更宏大视野、更系统思考为特色，探索不同业务特性可能适配的不同私域模式。 本书从“道（基本原理）、法（具体打法）、术（核心手段）、器（相关平台）、例（典型案例）”五个维度展开阐述，以方便大中型企业对自身的私域建设进行更有效的战略定位、策略规划、战术指导、战斗实施。 同时，本书对最新形式下的公域营销、私域平台、公私合域，以及短视频、直播等营销 形式做了系统深度的剖析，是企业经营层和市场人员获取相关新知、能力迭代的捷径。
 我们不是从零开始的，向走在前面的企业人、研究者致敬。
3. ¥75.00
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1. 战略管理有方法：100+工具轻松做战略
2. 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套独创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新 技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套独创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。
3. ¥88.00
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1. 服务设计：用极致体验赢得用户追随 【编辑严选】S
2. 后产品时代，服务为王。 产品作为解决单点问题的方案，已经不足以满足用户全方位的需求，而服务则成为企业差异化甚至驱动新一轮增长的核心要素。 服务设计不只是设计服务，更是设计与服务相关的整个商业系统。服务设计包括表层的客户体验和里层的员工体验。对外，它通过共情洞察客户需求，通过团队内共创以及与客户共创，打造立体的客户体验；对内，它通过绘制服务蓝图重塑业务流程和组织形式、通过迭代释放商业想象力，打造充满同理心和创造力的团队。 本书为企业提供了一套服务升级的路线图，帮助企业打造触动人心的好服务，将与用户一次性的接触变成长期的关系。 目录 赞誉 引子 一个吃喝玩乐的创业故事 1 第1章 后产品时代，用服务设计打开商业新思维 11 服务设计的起源 7 12 服务设计洞察创新 8 13 服务设计五大原则 13 14 服务设计在中国 15 第2章 “不择手段”地获取用户共识 21 真正的“以用户为中心”不是所有企业都能做到的 18 22 小数据帮你突破认知壁垒 27 23 用户洞察，打开商业新思维 35 24 以用户为中心是对企业管理者的底层能力要求 58 25 工具：以用户为中心 63 第3章 共创不是乌合之众的狂欢 31 共创助力企业平稳过渡到智能时代 76 32 用团队动力学推动共创 84 33 共创实现共识—非共识—共识的循环演进 108 34 共创，推动商业在VUCA时代砥砺前行 115 35 工具：共创 117 第4章 一粒老鼠屎坏一锅粥 41 整体性带来完整的品牌感知 128 42 用户旅程重塑客户体验 134 43 用整体眼光，打造全方位用户体验 159 44 工具：整体性 163 第5章 体验设计让你走得好，服务设计让你走得远 51 服务设计＝前台体验＋中后台组织设计 173 52 打破割裂，赋能组织随需而动 183 53 用服务蓝图重塑业务流程和组织形式 209 54 物理空间加速组织变革 215 55 工具：由表及里 224 第6章 迭代才是商业战争的开始 61 迭代要趁早 232 62 原型：迭代服务设计的核心工具 241 63 服务好不好，长期评估说了算 256 64 通过迭代释放你的商业想象力 263 65 工具：迭代 267 尾声
3. ¥79.00
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1. 在线组织 钉钉赋能28个组织数字化转型的故事和方法 【编辑严选】S
2. 这是一部从技术驾驭、管理变革、企业进化等多个视角讲解各类型的组织，如何通过钉钉实现数字化转型的著作。 钉钉是数字经济时代企业组织的协同办公和应用开发平台，是组织数字化转型的推动力。 它正在发起并支撑一场组织层面的“转基因创新工程”，它正在帮助越来越多的用户打造全面在线和智能协同的面向未来的组织，通过组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线，完成人与人、人与组织、组织与组织的数字化，全面实现数字化运作和数字化决策。 本书从钉钉所服务的超过1500多万企业组织中，挑选了来自金融、制造、零售、食品、设计、政务、医院、学校等11个领域的28个有代表性的领先组织，分析和展示了这些组织的数字化转型故事，以及“开箱即用、上手易用”的数字化转型方法。 全书内容分为八个部分： 第一部分 数字化管理创新（01～05）复星集团、立白集团、洛可可集团、嘀嗒出行等企业分享了他们利用钉钉在数字化管理方面的创新和实践。 第二部分 新零售体验（06～10）银泰百货、苏州稻香村、红蜻蜓集团、特步等企业分享了他们利用钉钉改善员工和客户体验的实践经验。 第三部分 数字化商业运营（11～14）林清轩、林氏木业、帅康、菜鸟物流等企业分享了他们利用钉钉实现数字化运营并大幅提升业绩的经验。 第四部分 产业数字化（15～18）东方希望、蒙牛、远大集团等企业分享了他们利用钉钉全面实现产业数字化转型的实践经验。 第五部分 未来校园（19～21）学军小学、史家小学、北大附属宿州实验学校分享了他们利用钉钉实现教与学数字化转型的经验。 第六部分 未来医院（22～25）浙大一院、浙大二院、青大附院、铜仁市人民医院分享了他们利用钉钉实现医疗行业数字化转型的经验。 第七部分 数字化政务（26～28）浙政钉、钉钉智慧警务平台、精准扶贫等背后的政府机构和组织分享了他们利用钉钉实现政务数字化转型的经验。 第八部分 数字化战“疫”（29）全面梳理和复盘钉钉在本次疫情中发挥的社会价值，彰显了钉钉作为数字时代协同办公和应用开发平台的作用。 目录 致谢 序一 序二 序三 前言 数字化管理创新 01 复星集团：“大象”也能跳舞2 02 立白集团：35000+导购、5800+司机、20000+业务员的专属“私人订制”13 03 洛可可集团：人效提升2.5倍，时效提升300%，打造洛客数字智能设计平台23 04 嘀嗒出行：从500强到“中国式创业”37 05 数字化管理师：一年收到40个offer、涨薪3倍的新职业47 新零售体验 06 大润FA：新零售穿上新跑鞋58 07 银泰商场：数字化重构让商场和顾客“躺赢”68 08 苏州稻香村：4万俱乐部，重视员工的每一分努力77 09 红蜻蜓集团：蜻蜓大作战背后的故事88 10 特步：1.1万导购上钉钉，月招150万门店会员99 数字化商业运营 11 林清轩：疫情期业绩不降反升，传统电商同比增长500%112 12 林氏木业：“三年开千店”的成功秘籍120 13 帅康：柜姐站C位，导购变网红128 14 菜鸟物流：“天网+地网”的物流新模式137 产业数字化 15 东方希望：投入90万实现900万的数字化效果148 16 数字化武装蒙牛变“猛牛”，率全国乳企助力抗疫160 17 远大集团：从三人用一台PC到人人智能移动办公171 18 浙江烟草：构建数字化的云上浙烟181 未来校园 19 学军小学：老师和学生的全面减负神器192 20 史家小学：一座“魔法小学”201 21 北大附属宿州实验学校：“孩子王”的学校成为留守儿童乐园210 未来医院 22 浙大一院：牢牢“钉”住病人病情220 23 浙大二院：半天变半小时，排班神器解放护士长232 24 青大附院：百年老院实现“患者最多跑一次”243 25 铜仁市人民医院：贫困山区飞出一座未来医院252 数字化政务 26 浙政钉：140万公职人员在线的“酸爽”体验264 27 钉钉智慧警务平台：警察不离身的科技装备273 28 精准扶贫：“鲶鱼”县长的脱贫经285 数字化战“疫” 29 钉钉数字化战“疫”300
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1. 关键跨越：从业务高手到优秀主管 【编辑严选】S
2. 在本书中，不同层级管理者*关键的能力要求被称为“关键跨越”。完成关键跨越，具备了相应能力的管理者，就基本能胜任相应层级的管理工作。本书介绍了从“管理自我”到“管理他人”的关键跨越，即刚开始做管理的新手管理者需要具备的关键能力。 第壹部分初步介绍新手管理者的三个关键跨越，以及完成关键跨越的难点。第二、三、四部分介绍三个关键跨越——承担管理责任、推动执行和辅导他人的具体内容，以及对应的发展建议。第五部分介绍从“管理自我”一直到“管理企业”的所有关键跨越的全貌，点出管理者在整个管理职业生涯中可能会遇到的困难，以及会收获的管理馈赠，帮助读者树立信心，成就未来。 目录 推荐序一 推荐序二 推荐序三 前言 第一部分 新手管理者的关键跨越 第1章 新手管理者会遇到的9个管理难题 2 新手管理者的9个管理难题 2 通过管理历练，完成管理跨越 9 小结 11 第2章 新手管理者为何难以完成管理跨越 13 成功跨越的障碍 14 小结 24 第3章 成功跨越：在行动中改变 26 发展原则：从自身优势出发，先行动起来 29 APPLE发展策略 30 小结 34 ◇ 新手管理者关键跨越自评表 36 第二部分 关键跨越一：承担管理责任 第4章 信任的基石：承担管理责任 38 承担管理责任一：表率垂范 39 承担管理责任二：为结果负责 41 承担管理责任三：组织意识 44 对新手管理者的建议 47 小结 48 第5章 新手管理者易走进的误区 49 误区一：管理者得比下属更专业vs.管理者可以不懂专业 49 误区二：管理者得让下属满意vs.管理者得让上级满意 52 误区三：管理者得与下属保持距离vs.管理者得与下属打成一片 56 对新手管理者的发展建议 59 小结 60 第6章 真诚是最好的套路 62 真诚坦率 62 展现真我 67 小结 71 ◇ 制订你的发展计划 73 第三部分 关键跨越二：推动执行 第7章 新手管理者的执行力2.0 76 打造团队执行力 76 升级路上的六个误区 79 小结 82 第8章 做该做的事，把“猴子”还给下属 83 不要做员工可以做到的事情 83 忍住，让员工先思考 85 打破四种“超人心态” 87 小结 90 第9章 要事第一：目标取舍的智慧和勇气 91 优先投入更重要的事 91 建立长期思维 95 小结 99 第10章 人事匹配：让对的人去做对的事 100 根据意愿能力四象限分配工作任务 100 让员工能听懂和愿意做 104 小结 108 第11章 过程管理：把握尺度 110 管理是抓与放的平衡 111 获得反馈比步步紧盯更有效 115 小结 118 第12章 VUCA时代需要敏捷执行 119 以终为始 120 保持计划的弹性 123 小结 125 第13章 复盘让管理实现闭环 126 别用行动上的勤奋掩盖思想上的懒惰 127 让复盘成为管理的日常 129 专项复盘带来持续改善 131 小结 133 ◇ 制订你的发展计划 135 第四部分 关键跨越三：辅导他人 第14章 辅导他人，亟待提升 138 辅导员工的关键四步 140 新手管理者在辅导上容易陷入的三个误区 143 小结 145 第15章 辅导的开始：如何投入时间 146 不给自己找借口 146 赢回自己的时间 148 坚持做重要的事 149 按照二八原则分配辅导精力 150 小结 153 第16章 明确目标，促进绩效达成 155 辅导目标要促进绩效提升 156 和员工达成共识 160 辅导目标要可评估、可实现 163 小结 164 第17章 信任、激发与赋能 166 打开员工的心防 166 给员工加满能量 170 赋能员工 175 小结 178 第18章 跟进与评价 180 把辅导当成一个项目来管理 180 保持耐心，让子弹飞一会儿 183 正确的批评与表扬 185 小结 187 ◇ 制订你的发展计划 188 第五部分 成为管理者 第19章 管理者发展的全景图：五个阶段的关键跨越 190 管理自我 192 管理他人 195 管理管理者 196 管理职能/事业部 198 管理企业 200 补充能力和角色 201 关键跨越 202 小结 204 第20章 一生的修炼，更好的自己 205 至暗时刻 206 好的开始，是成功的一半 209 管理的馈赠 210 结语 213
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