识干家-图书

绩效管理方法到操作3本套：绩效管理与两化考核+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
《绩效管理与量化考核从入门到精通第2版》绩效管理实施的本质，是企业对现状做出的反思与展望。《绩效管理与量化考核从入门到精通》第1版经过近2年实践检验，被公认为是能够帮助企业绩效改进与规划未来的工具书。作者在第1版的基础上进行了修订，不仅更新了法律条文，还更新了案例，使内容更加完善。本书内容涵盖了绩效管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，并且设置40个常见岗位的量化绩效指标库的电子资源，希望能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。《绩效管理与量化考核从入门到精通第2版》分为10章，涵盖的主要内容包括绩效管理的正确认识、绩效管理有效实施的方法、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用、VUCA时代绩效管理的方向和趋势、常见岗位的量化绩效指标库（电子资源）。《绩效管理与量化考核从入门到精通第2版》内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：组织绩效来自于“破坏性创新”；只要有目标就有绩效管理；绩效管理需要高绩效文化支持；区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。《曹子祥教你做绩效管理》企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。目录《绩效管理与量化考核从入门到精通第2版》第 1章如何应用绩效管理 1．1 如何认识绩效管理 /2 1．1．1 什么是绩效 /2 1．1．2 什么是绩效考核 /3 1．1．3 什么是绩效管理 /4 1．1．4 绩效考核考核什么 /6 1．1．5 绩效管理的程序 /7 1．2 如何定位绩效管理 /8 1．2．1 绩效管理与企业经营 /8 1．2．2 绩效管理与人力资源规划 /8 1．2．3 绩效管理与薪酬管理 /9 1．2．4 绩效管理与招聘培训 /10 1．3 绩效管理有何作用 /11 1．3．1 为什么要做绩效管理 /11 1．3．2 绩效管理发挥作用的领域 /13 1．3．3 绩效管理的应用回报 /14 1．4 绩效管理常见工具 /15 1．4．1 目标管理（MBO） /15 1．4．2 关键过程领域（KPA） /16 1．4．3 关键结果领域（KRA） /16 1．4．4 关键绩效指标（KPI） /17 1．4．5 目标与关键成果法（OKR） /18 1．4．6 平衡计分卡（BSC） /19 1．4．7 关键成功因素（KSF） /22 1．4．8 360度评估 /23 【疑难问题】员工讨厌绩效管理该怎么办 /24 【疑难问题】绩效管理实操中的常见误区 /27 【实战案例】企业卓越绩效评价准则简介 /30 第 2章绩效管理实施保障 2．1 企业战略和企业文化支持 /36 2．1．1 企业战略与绩效管理体系 /36 2．1．2 企业文化与绩效管理体系 /37 2．1．3 企业战略与战略地图绘制 /38 2．2 绩效管理机构和分工支持 /40 2．2．1 绩效管理体系机构支持 /41 2．2．2 绩效管理体系责任划分 /41 2．3 其他管理体系与绩效管理 /44 2．3．1 岗位管理体系支持 /44 2．3．2 计划管理体系支持 /49 2．3．3 预算管理体系支持 /50 2．4 绩效管理信息系统支持 /52 2．4．1 绩效管理信息系统设计 /53 2．4．2 绩效管理信息系统功能 /53 2．4．3 绩效管理信息系统数据接口 /55 2．4．4 绩效管理信息系统选择 /56 2．5 绩效管理制度支持 /56 2．5．1 绩效管理制度的分层策略 /56 2．5．2 绩效管理制度的指导思想 /57 2．5．3 绩效管理制度的主要内容 /58 2．6 绩效管理实施准备 /60 2．6．1 绩效管理团队组建 /60 2．6．2 绩效管理推进程序 /60 2．6．3 绩效管理工具选择 /62 2．6．4 绩效管理周期确定 /63 2．6．5 绩效管理意识培训 /64 【实战案例】某企业的绩效管理制度实例 /66 第 3 章如何设计绩效指标 3．1 绩效指标初步设计 /73 3．1．1 绩效指标类别划分 /73 3．1．2 绩效指标设定原则 /74 3．1．3 绩效指标分解原理 /76 3．1．4 绩效指标设计程序 /78 3．2 绩效目标体系设置 /80 3．2．1 绩效目标体系分解 /80 3．2．2 绩效目标体系设计 /82 3．2．3 绩效目标应注意的问题 /84 3．3 如何梳理绩效价值结构 /85 3．3．1 绩效价值结构的梳理方法 /85 3．3．2 绩效价值结构的分解方法 /86 3．3．3 绩效价值结构图的应用 /88 3．4 绩效指标权重与目标的设置 /90 3．4．1 设置绩效指标权重的方法 /90 3．4．2 设置绩效指标目标值的方法 /92 3．4．3 检验绩效指标质量的方法 /93 3．4．4 检验绩效目标质量的方法 /95 3．5 如何控制绩效管理的误差 /96 3．5．1 绩效管理中的常见误差 /96 3．5．2 如何规避绩效管理的误差 /98 【疑难问题】绩效指标是不是越被量化越好 /99 【疑难问题】不同类别岗位绩效指标的特点 /101 【实战案例】如何与部门做绩效指标沟通 /102 第 4 章如何制定绩效计划 4．1 如何认识绩效计划 /106 4．1．1 绩效计划的作用 /106 4．1．2 绩效计划的分类 /107 4．1．3 绩效计划的内容 /108 4．2 绩效计划制定的原则和流程 /109 4．2．1 绩效计划制定原则 /109 4．2．2 绩效计划制定流程 /110 4．3 如何编制绩效承诺计划 /111 4．3．1 绩效承诺计划的编制流程 /112 4．3．2 绩效承诺常见问题总结与案例 /113 4．3．3 绩效承诺计划改进案例 /115 【疑难问题】绩效计划常见问题解析 /116 【实战案例】某集团企业 PBC 绩效管理 /117 第 5 章如何开展绩效辅导 5．1 绩效辅导如何体现价值 /122 5．1．1 如何有效进行绩效辅导 /122 5．1．2 绩效辅导有哪些作用 /123 5．1．3 绩效辅导工作中的角色 /124 5．2 常见的绩效辅导形式 /125 5．2．1 如何应用书面报告绩效辅导 /125 5．2．2 书面报告绩效辅导的适用情况及优缺点 /127 5．2．3 如何应用一对一面谈绩效辅导 /128 5．2．4 一对一面谈绩效辅导的实施步骤 /130 5．2．5 一对一面谈绩效辅导的适用情况及优缺点 /132 5．2．6 如何应用会议沟通绩效辅导 /132 5．2．7 会议沟通绩效辅导的适用情况及优缺点 /135 5．2．8 如何实施绩效辅导检查 /136 5．3 绩效辅导实用操作技巧 /140 5．3．1 营造氛围的技巧 /140 5．3．2 有效倾听的技巧 /141 5．3．3 有效沟通的技巧 /142 5．3．4 传授技能的技巧 /143 5．3．5 激励行动的技巧 /143 5．4 绩效过程监控的方法 /144 5．4．1 绩效过程监控的关键层面 /144 5．4．2 绩效过程监控的操作方法 /145 5．4．3 绩效过程监控的注意事项 /146 【疑难问题】什么类型的员工最需要绩效辅导 /147 【疑难问题】如何有针对性地辅导下属 /148 【疑难问题】绩效辅导中常见问题解析 /150 【实战案例】失败的绩效辅导案例分析 /152 【实战案例】成功的绩效辅导案例分析 /153 第 6 章如何进行绩效评价 6．1 关键事件法 /156 6．1．1 如何应用关键事件法 /156 6．1．2 关键事件法设计步骤 /157 6．1．3 关键事件法实施案例 /159 6．2 行为锚定法 /161 6．2．1 如何应用行为锚定法 /161 6．2．2 行为锚定法设计步骤 /162 6．2．3 行为锚定法实施案例 /164 6．3 行为观察法 /166 6．3．1 如何应用行为观察法 /166 6．3．2 行为观察法设计步骤 /167 6．3．3 行为观察法实施案例 /169 6．4 加权选择法 /170 6．4．1 如何应用加权选择法 /171 6．4．2 加权选择法实施步骤 /171 6．4．3 加权选择法实施案例 /173 6．5 强制排序法 /175 6．5．1 如何应用强制排序法 /175 6．5．2 强制排序法实施步骤 /176 6．5．3 强制排序法实施案例 /177 6．6 强制分布法 /179 6．6．1 如何应用强制分布法 /179 6．6．2 强制分布法实施步骤 /180 6．6．3 强制分布法实施案例 /182 6．7 如何建立奖罚机制 /184 6．7．1 奖罚实施流程 /184 6．7．2 奖罚应用原则 /187 6．7．3 奖罚应用策略 /189 6．7．4 奖罚注意事项 /190 6．8 绩效信息收集 /191 6．8．1 绩效信息收集筹备 /191 6．8．2 绩效信息收集流程 /193 6．8．3 绩效信息核准应注意的问题 /194 【疑难问题】如何保证绩效信息的真实有效 /195 【疑难问题】如何应对绩效信息收集困难 /197 【疑难问题】绩效评价过程常见问题解析 /199 【实战案例】某上市企业的奖罚管理条例 /199 第 7 章如何实施绩效反馈 7．1 绩效结果反馈价值 /206 7．1．1 绩效结果反馈的目的 /206 7．1．2 绩效结果反馈的作用 /207 7．1．3 绩效结果反馈的原则 /208 7．2 绩效诊断方法 /209 7．2．1 绩效诊断实用工具 /209 7．2．2 绩效诊断具体步骤 /210 7．2．3 绩效诊断注意事项 /212 7．3 绩效原因分析方法 /213 7．3．1 如何用鱼骨图法分析绩效问题 /214 7．3．2 绩效原因分析的关键控制点 /216 7．3．3 如何解决客观和外部的绩效问题 /218 7．4 绩效结果分析方法 /219 7．4．1 企业绩效结果分析 /219 7．4．2 部门绩效结果分析 /221 7．4．3 员工绩效结果分析 /222 7．5 如何实施绩效反馈面谈 /223 7．5．1 绩效反馈面谈准备 /223 7．5．2 绩效反馈面谈步骤 /224 7．5．3 绩效反馈面谈技巧 /226 7．6 如何实施绩效改进 /227 7．6．1 绩效改进的基本原则 /227 7．6．2 绩效改进的实施步骤 /228 7．6．3 绩效改进计划制定 /231 【疑难问题】绩效反馈和绩效辅导的差异 /232 【疑难问题】绩效反馈过程的注意事项 /233 【疑难问题】绩效反馈中如何处理对抗情况 /233 【实战案例】绩效诊断改进的案例分析 /234 【实战案例】失败的绩效反馈面谈案例 /236 【实战案例】成功的绩效反馈面谈案例 /237 第 8 章如何应用绩效结果 8．1 绩效结果在员工层面的应用 /241 8．1．1 绩效结果在薪酬发放中的应用 /241 8．1．2 绩效结果在薪酬调整中的应用 /242 8．1．3 绩效结果在股权激励中的应用 /244 8．1．4 绩效结果在员工福利中的应用 /246 8．1．5 绩效结果在员工晋升中的应用 /247 8．1．6 绩效结果在员工发展中的应用 /250 8．1．7 绩效结果在员工荣誉中的应用 /252 8．2 绩效结果在组织层面的应用 /254 8．2．1 绩效结果在组织问题诊断中的应用 /255 8．2．2 绩效结果在绩效改进计划中的应用 /256 8．2．3 绩效结果在员工培训实施中的应用 /259 8．2．4 绩效结果在员工岗级调配中的应用 /261 8．2．5 绩效结果在人才招聘选拔中的应用 /263 8．3 如何操作和处理绩效申诉 /264 8．3．1 绩效申诉渠道建设 /264 8．3．2 绩效申诉处理流程 /266 8．3．3 绩效申诉处理技巧 /268 8．3．4 绩效申诉注意事项 /270 【疑难问题】绩效管理应重视过程还是结果 /270 【实战案例】绩效结果在股票期权中的应用 /272 【实战案例】绩效结果在限制性股票中的应用 /274 【实战案例】绩效结果在虚拟股票中的应用 /276 第 9 章 VUCA 时代的绩效管理 9．1 VUCA 时代绩效管理的特点 /280 9．2 从绩效管理到绩效引导 /282 9．3 绩效管理的游戏化转变 /283 9．4 绩效沟通形式丰富多彩 /284 9．5 能力培养将会成为主题 /285 9．6 绩效管理核心本质不变 /287 电子资源常见岗位量化绩效指标库 1 总经理岗位量化绩效指标库 /2 2 高管岗位量化绩效指标库 /2 3 产品销售类岗位量化绩效指标库 /3 4 市场营销类岗位量化绩效指标库 /5 5 运营管理类岗位量化绩效指标库 /6 6 技术研发类岗位量化绩效指标库 /7 7 工艺设计类岗位量化绩效指标库 /8 8 客户服务类岗位量化绩效指标库 /9 9 生产管理类岗位量化绩效指标库 /10 10 生产调度类岗位量化绩效指标库 /11 11 媒介推广类岗位量化绩效指标库 /12 12 企划广告类岗位量化绩效指标库 /13 13 美编文案类岗位绩效量化指标库 /13 14 产品设计类岗位绩效量化指标库 /14 15 产品包装类岗位绩效量化指标库 /15 16 采购供应类岗位量化绩效指标库 /16 17 质量体系类岗位量化绩效指标库 /17 18 质量检测类岗位量化绩效指标库 /17 19 安环管理类岗位量化绩效指标库 /18 20 人力资源管理类岗位量化绩效指标库 /19 21 培训讲师类岗位量化绩效指标库 /20 22 财务会计类岗位量化绩效指标库 /21 23 投资融资类岗位量化绩效指标库 /22 24 证券事务类岗位量化绩效指标库 /23 25 设备维修类岗位量化绩效指标库 /24 26 软件开发类岗位量化绩效指标库 /25 27 硬件维护类岗位量化绩效指标库 /26 28 审计类岗位量化绩效指标库 /27 29 法务类岗位量化绩效指标库 /28 30 店经理岗位量化绩效指标库 /29 31 导购类岗位量化绩效指标库 /30 32 收银类岗位量化绩效指标库 /30 33 物流类岗位量化绩效指标库 /31 34 仓储类岗位量化绩效指标库 /32 35 配送类岗位量化绩效指标库 /33 36 行政类岗位量化绩效指标库 /34 37 前台类岗位量化绩效指标库 /35 38 司机类岗位量化绩效指标库 /35 39 厨师类岗位量化绩效指标库 /36 40 后勤类岗位量化绩效指标库 /37 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》第一章 “管”与“考”的异同第一节绩效的概念还没有统一第二节全面绩效管理绝不是全面指标第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新第三节组织的能力是一种系统能力第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗第一节绩效管理和战略是什么关系第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理第四章是不是所有的企业都需要绩效管理第一节绩效管理体系的构建是分阶段的第二节所谓的“先进科学”可能会误导你第五章绩效管理责任谁来承担第一节人人都要承担绩效管理责任第二节没有沟通就没有绩效管理第六章绩效指标设计的核心是什么第一节绩效指标反映组织经营管理效果第二节绩效指标需要追求偏执第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标第五节基于标杆基准法设计绩效指标第七章你分解的是资源而不是指标第一节目标就是没法合理第二节 “想”是“做”的前提第三节指标分解的逻辑比数量重要第四节分解确定指标是一个互动过程第八章绩效管理需要高绩效文化支持第一节没有绩效的文化是假文化第二节高绩效组织的文化特征第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动第四节激励来自认可第九章绩效管理就是“改进工具” 第一节绩效管理不是为了区分第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉第三节既要述职也要述能参考文献《曹子祥教你做绩效管理》第一章透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五）作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、绩效管理实施的技术难点 91 第十二章导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
¥167.60
编辑严选

高管懂战略懂财务3本装：华为战略财务要义+战略参谋+写给企业家的公司与家庭财务规划【编辑严选】S
《华为战略财务讲义》在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。《战略参谋：写出管用的战略报告》本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。《写给企业家的公司与家庭财务规划：从创业成功到富足退休》本书以企业的发展周期为主线，写各阶段企业与企业主家庭的财务规划。作者在书中分享一些观念和方法，提供一个框架来满足企业和家庭的财务需求，探讨企业主将如何以*的投入，而能从企业的短期和长期的资源里获得多收益，并帮助企业主解答相关问题，让个人和家庭真正拥有财富。目录《华为战略财务讲义》推荐序一从“非常落后”到“世界一流” // IX 推荐序二下一个倒下的会是谁？// XIII 推荐序三财经管理是华为最需要解码的部分// XVII 前言 // XXI 第一部分高管懂财报——狼眼看财报第一章狼眼看财报（一） // 003 楔子：江湖四雄// 004 我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005 存货与固定资产// 005 政客：正经且刻薄// 007 第二章狼眼看财报（二） // 011 钱，是什么东西？// 011 钱，从哪里来，到哪里去？// 016 第三章狼眼看财报（三） // 021 面子工程：利润表// 022 风投：疯了似的投// 025 财务杠杆效应// 026 第四章狼眼看财报（四） // 033 投资收益与资不抵债// 033 非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038 第五章狼眼看财报（五） // 043 一首乐词引发的并购// 044 品牌、无形资产与商誉// 046 第六章狼眼看财报（六） // 059 利润，是怎么来的？// 059 万恶“盈”为首// 062 第七章狼眼看财报（七） // 077 三张表的内在逻辑// 078 财报六看// 082 第二部分高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织第一章管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097 第二章业务有效运转的背后：良好的治理 // 103 村自为战，人自为战// 112 第三章企业发展的Z高目标：建设流程化组织// 127 第四章华为的“川普日落法”：1130 日落法，让流程越来越简单 // 131 第五章华为的组织演变史：因“时”而变// 147 第三部分高管懂战略——面向未来的战略规划第一章统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181 第一个环节：战略制定// 185 第二个环节：战略解码// 206 第三个环节：战略实施和监控管理// 208 第四个环节：战略评估// 209 第二章战略要有抓手：管理战略专题// 213 第三章过程不能跑偏：战略审视管理牵引财务结果：发布战略指引// 215 第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219 规模// 220 盈利// 221 效率// 221 风险// 221 第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223 谏言 1：不能出售终端// 228 谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230 谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247 第四部分高管懂财经第一章预算管理：配置资源以对准战略// 257 仰望星空：预算要承接公司战略// 259 脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263 面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268 自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270 经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272 管理变革提升效率：每年改进 5%// 276 一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281 财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284 把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289 滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292 构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299 管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302 第二章账务管理：数出一孔，数据之美// 309 5 天出具所有报告// 309 日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314 对标最严格的监管标准，做真实的财报：财报内控// 315 核算是战争指挥权// 320 从“外蒙估”到“内蒙估” // 324 走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325 第三章运营效率和影响力管理// 329 “5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331 清淤，挖土豆// 333 洗盐碱地：功成不必在我// 334 KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338 精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343 重点工作管理// 348 财经问题投诉管理// 350 一杯咖啡吸收宇宙能量// 352 打造财经的世界J影响力：华为 ICT 金融论坛// 355 第四章风险内控管理：从灭火到消防// 359 监管工作基于风险，对准价值创造// 360 不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363 三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365 三角联动：伦敦、纽约、东京// 369 三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373 天堂向左，中兴通讯向右// 373 第五章流程架构和签约授权管理// 379 面向业务，贯通“纵横” // 379 权力下沉，流程集成// 383 财务权签，向下授权// 387 第六章财经组织架构// 391 面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392 “经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397 面向客户：支撑作战的“纬线” // 401 全球布局的共享中心// 405 第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409 炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410 导师制// 414 任职资格管理// 417 TIME 模型：对财务代表的要求// 420 关键人员管理// 425 从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441 激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444 第八章财经组织能力建设// 449 IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452 管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456 变革成功靠什么// 465 全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤 // 482 考军长：将军也要接受检阅// 489 训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490 神秘的高研班// 490 QCC 管理：面向业务的课题研究// 502 《战略参谋：写出管用的战略报告》导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《写给企业家的公司与家庭财务规划：从创业成功到富足退休》写给企业家的公与家庭财务规划 1 导读 2 一、适合阅读的对象 2 （一）企业主 2 （二）提供服务人士 3 二、生命周期理财 3 序1 4 规划的意义 4 序2 5 为何要创业 5 序3 6 这是一本企业主必修的理财教科书 6 序4 8 赚钱和事业的平衡 8 序5 9 的财富管理书 9 序6 10 把财富幸福地传承给家人 10 感谢 11 目录 11 生命周期理财 17 本章小结 17 一、你的人生目标实现了吗？ 17 （一）家庭富有吗？ 18 （二）企业主的盲点 19 二、教科书所教和没教的 19 三、'钱、收入及资产'是不相等的 23 （一）企业的'利润'不等于个人财富 24 （二）企业的'估值'不等于个人财富 24 四、企业与家庭财务规划的同步并行 25 五、私营企业和民营企业 26 六、生命周期与私营企业 26 七、企业主的'经营周期'与人生愿景 29 八、私营企业失败的原因 32 九、化解企业主不能忽视的危机 33 应掌握的理财规划观念和技巧 34 本章小结 35 一、理财规划 35 二、对理财规划的重大误解 36 三、理财规划从管理开始 38 （一）管理 38 （二）设定未来五年的财务目标、理想及期限 49 （三）详列财产及债务的情况，计算净值 60 （四）顶测未来五年的收入及支出 64 （五）详列福利、津贴和社会福利 67 （六）为稳扎稳打的长期投资战略寻找投资工具 67 （七）充分利用各种节税的技巧和权利，以累积财富 76 （八）订定财产转移计划 77 （九）推动计划过程 78 四、理财备忘守则 78 （一）先储蓄再消费 79 （二）要理好财得有些耐心 80 （三）准备退休金时须注意'长寿'的 80 初创期 82 本章小结 83 一、初创期的'家庭'理财规划 83 （一）运用'友善资金' 83 （二）捡现成的也是创业 86 （三）避免'食之无味，弃之可惜'的状况 89 （四）家庭愿景与创业的意义 91 （五）家庭预算和资金配置 93 二、初创期的'所有权'规划 94 （一）企业估值与兑现 95 （二）企业人力资本无法在财务报表上表达 96 （三）创业资金的筹措与预算，避免资本金的'先天不足' 101 （四）哪一类型的组织比较适合？ 102 （五）合伙事业如何渡过危急存亡之秋？ 108 三、初创期的'企业'理财规划 115 （一）根据自己的'生命周期'设计商业模式 115 （二）商业模式画布（BusinessModel Canvas） 116 （三）创建财务模型与预算——这是帮助你累积财富的关键！ 117 （四）把资金做适当的分配（提高自身的承受能力） 119 （五）区分现金与利润常重要 119 （六）误导决策的损益表 120 （七）营运现金流量表分析 121 （八）如何解决资金链断裂的危机呢？ 122 （九）先天不足的'资本结构' 123 （十）资产负债表与现金流量的关系 124 （十一）使用资金的代价 125 （十二）小规格的产品(MinimumViable Product MVP) 126 （十三）划分固定成本和变动成本作为'决策'依据 126 （十四）变动成本法的损益表及营运现金流量'预测'表 128 （十五）预算先'支付'给自己 130 （十六）是否通过增资以解决营运活动资金的不足 131 （十七）利用财务报表创造企业估值 131 （十八）私营企业主的财务盲点 134 （十九）建立财务信息管理的重要性 135 扩张期 137 本章小结 139 一、扩张期的'企业'理财规划 139 （一）影响利润的关键因素 140 （二）重要干部保险 147 （三）慰留重要干部 147 （四）股权激励计划的目的和作用 150 （五）何谓薪资延期奖励计划 152 （六）扩张期间如何防范资金的'突发'缺口 153 （七）银行贷款偿还计划 155 （八）为企业主'积累'财富的预算 161 （九）'快速分析和决定'的计算 167 二、扩张期的'所有权'规划 167 （一）控制借款 167 （二）股权扩充 168 三、扩张期的'家庭'理财规划 168 （一）子女教育和培养 169 （二）'体验实践'基金的投资 169 （三）企业主的指导方针 170 成熟期 171 本章小结 172 一、成熟期的'企业'理财规划 172 （一）为你的企业需求溢价 172 （二）经济效益的机会成本分析 174 （三）账面价值？经济价值？ 175 （四）财务剖析FinancialForensic 175 （五）企业真实的获利能力对估值的影响 177 （六）为企业主设计'积累'财富的预算 178 二、成熟期的'家庭'理财规划 182 （一）多层次的财务目标 182 （二）生前和生后的投资 183 （三）设计投资战略的流程： 184 （四）家庭财务目标与资金配置 184 （五）保障投资计划InsuredInvestment Plan 187 （六）如何让孩子有一个'悲惨'的将来? 190 三、成熟期的'所有权'规划 191 （一）在餐桌上培养接班人 191 （二）生活技能 LifeSkills 192 退出期 194 本章小结 194 一、退出期的'家庭'理财规划 195 （一）企业主退休后会遭遇哪些适应问题？ 195 （二）退休后的经济生活预算？ 196 二、退出期的'所有权'规划 197 （一）退出期的'所有权与经营权'规划 197 （二）阻碍企业可持续发展的'阴谋' 198 （三）股权转移策略 199 （四）家族财产管理信托基金可保障权益 202 三丶、退出期的'企业'理财规划 208 （一）企业要往哪里去 208 （二）员工持股激励计划(ESOP) 211 （三）出让企业的时机 213 如何与理财顾问打交道 217 一、理财规划需要专家从旁协助 217 二、好顾问应具备的条件 218 三、访谈时需要做的事情 218 （一）见面之前 218 （二）见面讨论期间： 219 （三）见面之后： 220 四、收费方式 220 总结 222 一、整体财产规划 222 （一）财务保障 223 （二）企业财产： 224 （三）接班人 224
¥252.00
编辑严选

全部