热门：快消品零售营销老板
二、市盈率意味着什么
市盈率又叫收益乘数或收益倍数(EarningMultiple)。它表示买卖双方以高于当期收益多少倍的价格交易一项特殊的资产。当然，这项特殊的资产就是股票。所以，市盈率表示资本市场认可的资产价格的高低。市盈率是衡量企业股票价格水平和盈利潜力的重要指标。市盈率高低，对于企业和投资者的意义是不一样的。对于企业来说，市盈率表示自己销售的资产价格的高低。假设某只股票的市盈率是10，意味着企业可以按每股10倍于当前利润的价格出售股票。如果每股利润是1块钱，则1股股票可以卖到10块钱。一般情况下，市盈率越高，说明企业股票行情越好。市盈率这个指标对企业有很多用处。它可以帮助企业估算股票发行价格。发行企业可以参照已上市公司的市盈率，再结合自身每股盈利水平，二者相乘即可得出股票的发行价格。还可以帮助企业估算自身价值。对于上市公司来说，当期利润乘以市盈率就是它的价值。对于非上市公司来说，找一个和它经营情况最相近的公司，用它的市盈率作参照。用自己公司当期利润乘以这个市盈率，大致就是它的价值。对于投资者来说，市盈率表示自己购买的资产价格的高低。假设某只股票的市盈率是10，意味着投资者在按每股10倍于当前利润的价格购买股票。如果每股利润是1块钱，则每买1股这只股票要花10块钱。总之，市盈率意味着投资者以几倍于当期盈利的价格购买了一项资产。由于市盈率是一个分数值，它的大小既受分子的影响，也受分母的影响。在当期利润确定的情况下，投资者都看好某只股票，会抬高这只股票的价格，从而推高它的市盈率。某只股票的市盈率越高，往往意味着这只股票越抢手、越热门。在这个意义上说，市盈率意味着某只股票的热门程度。股票价格是投资者实际付出的东西，可以理解为投资者投入的本金。每股收益是投资者实际所得到的东西，可以理解为投资者获得的收益。所以，市盈率又被叫作本益比。本益比或市盈率的倒数，就是投资报酬率。假如某只股票的市盈率是10，就可以理解为：投资者购买了一项资产，这项资产每期可以给他带来1块钱的收益。因此，他的投资收益率是10%。或者说，他收回全部投资需要10年。在这个意义上说，市盈率意味着投资回收期的长短。在当前市价确定的情况下，市盈率越高，意味着投资回收期越长。投资回收期越长，则意味着投资风险越大。市盈率越低，投资回收期越短。投资回收期越短，则意味着投资风险越小。在这个意义上说，市盈率意味着投资风险的大小。关于市盈率，还有一点必须注意：好公司市盈率很高，坏公司市盈率往往也很高。为什么会这样呢？好公司每股利润高，但它的股价更高，所以它的市盈率高。坏公司股票价格低，但它每股利润更低，所以它的市盈率也高。尽管市盈率都很高，但说明的道理是不一样的。
三、移动互联时代品牌打造的5个步骤
三、移动互联时代品牌打造的5个步骤 互联网时代，营销的本质并没有变，还是需要我们把握需求、满足需求、控制需求。但在互联网和移动互联时代，打造品牌的工具和方法却一直在变化。以前，通过大规模的广告运动和推广活动让消费者知晓品牌（知名度），然后再通过缩小范围进行有针对性的告知和推广（认知度）。这时受众缩小了，再通过连续的有针对性的推广和活动形成美誉度，直到忠诚度的形成，之后形成良好的品牌联想，最终成为口碑，即消费者帮助我们去传播。互联网时代的品牌怎么做？刚好相反，先做口碑，再做忠诚度直到全面覆盖受众。以下是互联网和移动互联时代品牌打造的5个步骤。 第一步：先做极致口碑极致口碑来源于什么？当然是极致产品，没有好的产品，一切都是空中楼阁。怎么做到极致呢？第一，小而精。如果一年推出几百种产品，要做到“极致”很困难，但如果一年只推出几款产品，就可以做到。第二，界定好边界。品牌都要有边界，一个品牌只能代表某类消费群，而不能是全部的消费者，所以要有所界定和取舍。如娃哈哈做地产，做超市，做童装，甚至做白酒，都不会成功。第三，快速革新和升级。任何一位顾客都不希望十年如一日看到同样一种产品。特别值得注意的是，口碑的来源是超出客户的期望。如宜家的购物环境体验。笔者认为，宜家的购物体验总体是非常好的。到了宜家，上扶梯可以看到扶梯外面还有一个保护装置，大概是防止儿童乘梯出现意外，让人感觉很贴心；在一张床垫的旁边或者一张沙发的上面，会看到这样的温馨提示：请躺下（坐下）试试。而在国内很多卖场，会看到这样的提示：非请勿坐。一看到这样的“警告”，你会想立马转身走掉！ 第二步：由极致口碑形成忠诚度有人说，互联网时代是去中心化、媒体碎片化、没有权威的时代，因为大家自身都是“权威”，是媒体，这话不无道理。但笔者仍然认为互联网时代一样可以形成品牌忠诚度，一样可以塑造伟大的品牌。由内而外的品牌塑造，更有爆发力和穿透性；由铁杆粉丝、“骨灰级”玩家形成的口碑，带动最核心的目标用户，完成最关键的消费群（圈子）建立。这些用户是种子用户，可以不断进行向外的辐射和影响其他用户。 第三步：忠诚度到更大的美誉度种子用户积累到一定程度，就需要向更大的消费群进行扩容。实际上这是最关键的一个环节。口碑、忠诚度的消费群还是小范围的，也是我们可以控制的，如小米的粉丝从100人发展到1000人的时候。但如果要达到10000人到10万人，甚至百万人的时候，我们需要怎么做？其一，需要社会化媒体的参与。如微博对于陌生人之间的营销和话题性炒作或者传播效果非常好，引发事件等于在陌生人之间快速传播。其二，需要最终“引流”到目标消费群上。一般通过活动形式开展，如微博的抽奖、关注转发有奖等手段，在内容上有趣好玩。 第四步：美誉度到更广泛的认知度精准的做消费群和社群工作，并不仅仅是为了在小的圈子获得认可进行变现，营销的终极目标是实现全渠道的分销。一款产品的全面畅销，一定是线上、线下的货畅其流。从美誉度到更广泛的认知，其实就是要让传统媒体参与进来，利用传统媒体的优势，更广泛的覆盖消费群体。这一步是借助传统媒体进行传播，特别是免费的传播，为品牌的继续强化服务。 第五步：认知度到全部受众的知名度经过以上的四个步骤，基本完成了互联网时代的品牌打造。最后是需要线上和线下的结合，打造一个全社会有影响力的品牌。这时候需要央视等全国知名的传统电视、杂志、报纸等媒体平台的参与。很多互联网品牌，从诞生之日起，从没有在传统媒体上打过一分钱的广告，直到有了很好的口碑，才在央视或者卫视打出形象广告。这个时候，是品牌全面覆盖消费者的时候，也是互联网时代品牌建立的最后一步，也是快速且成功的建立一个公众品牌的时候。从品牌营销的角度来说，这5个步骤当然不是孤立存在的，但从企业价值、顾客价值的角度上来说，“知名度”绝对不是品牌的一个初级阶段，而是品牌的终极阶段。需要不断地扩大知名度，要不厌其烦！美誉度、忠诚度当然可以起到口碑传播、带动销售的作用，但“知名度”覆盖达不到全体受众，就不会成为一个全社会有影响力的品牌。只有让更多人知道，才有更多的销售机会，因此从这个角度说，没有“知名度”，一切销售都是空谈。这也是跨国公司需要不断进行传播的深层原因所在。 
二、强悍的宋朝禁军
北宋时期的禁军在冷兵器时代是相当强大的野战步兵，选拔的士兵都是身材强壮高大，训练严格。而且学习其他民族之所长，臂力很强。宋朝把弓弩当成作战的第一武器，经济待遇和武器装备也是最好的。宋朝禁军为什么这样强？首先，选材方法，按照身高为标准来挑选禁军士兵；其次，是军饷俸禄与身高挂钩的制度。在这种制度下，大批的高个子年轻人蜂拥投身行伍。军饷俸禄与身高挂钩，当时的宋朝皇帝是这样解释的，当兵就是为了打仗，冷兵器时代打仗就是靠力气，身高体壮的人当然力气大，也就冲锋在前，为什么要和矮个子士兵拿同样的军饷？另外，禁军不打仗的时候，搞阅兵也能威慑敌人，自然也是长得高大凶猛的士兵更有威慑力，为什么要和小个子士兵领取同样的军饷？所以，宋朝禁军都是标准的高大威猛的士兵，加之有丰厚的赏赐奖励，其战斗力都是让敌人不寒而栗的。
（三）事业合伙人机制一定要以共担为前提
事业合伙人机制，首先是以共担作为前提的。如果没有共担机制，不管是股权激励，还是事业合伙人机制，几乎全部都是失败的。我了解的这方面案例为数不少。某一家企业因为到几十个行业，曾经做过这样的尝试，把自己的研发部门和营销部门做成一个孵化器，内部变成一个个创业公司。我说这种模式推出之前，先让各个团队把商业计划做出来。然后发现有几十个团队都分别做了这样的商业计划：这个说未来几年，第一年能达到一千万元利润，第二年五千万元利润，第三年一亿元利润；那个说今年能达到八千万元利润，明年到多少，后年到多少，然后要求占合资公司的多少股权。老板挺高兴，说把这几个公司加起来，最后就会变成一个千亿市值的公司。我说这个问题没有结束，再做一个测试。把所有团队找过来，给大家一个机制，比如你跟公司假设50对50的股权比例，你出100万元，公司给你配1∶2，公司出200万元。公司出200万元才占50%的股权，你出100万元占50%的股权，敢不敢干？结果没有一个人应声。我接着降低比例到1∶3、1∶4，提出如果你没有钱，老板把钱借给你，你拿房子做抵押，敢不敢干？最后只有一个团队敢做。由此可见共担的重要性。如果公司能够取得那么好的经营结果，为什么却不愿意出这点钱？背后的逻辑就是，所有人想的是赚了钱，我跟公司一起赚；亏了钱，公司自己来亏。这绝对不是合伙人机制。所以，合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存。只有能够过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功。
(二)实践效果是检验管理理论的真理标准
在现代管理学主流范式的研究中，虚构理论世界的建筑术首先是描述出未来的美好蓝图，然后再确定未来与现实实践的逻辑联系，现实的真实性要由未来蓝图进行筛选，现实的价值性就变成了泾渭分明的二元对立，一部分符合未来模型的变成了正值，另一部分自然成为负值。这里，会出现一个最大的问题，那就是理论能否能够重返实践。作为一个对生活充满激情的管理学家，德鲁克并不认同这种主流范式的研究。从某种意义上说，德鲁克继承了英国经济学家、哲学家大卫·休谟(DavidHume)的传统，强调只有实践才是产生真理的来源。德鲁克注重管理实践，强调在实践中感悟管理真谛。德鲁克指出：“人类历史上所有曾经展现伟大精神的组织，都是借由实践而达成。美国最高法院可以让迂腐的政客转变为伟大的法官；美国海军陆战队和英国海军也借由实践，打造出著名的团队精神；世界上最成功的‘幕僚机构’——耶稣会的精神也是基于有系统的实践。”302德鲁克的管理学注重对企业运行中的实际现象进行剖析，强调通过实践为管理学发展提供新的方法论，而非削足适履的标准化条目或数学推导。他的研究强调了管理理论的实践性、递归性和自反性，指出管理理论要与人的理解相沟通，思想的传播应当与管理实践者的经验总结相联系，以配合他孜孜以求、拯世济事的古道热肠和智慧的芬芳。“管理是一门学科，这首先就意味着，经理人员付诸实践的是管理而非经济学、计量方法和行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都仅仅是经理人员的工具。但是，经理人员付诸实践的并非经济学，正好像一个医生付诸实践的并非验血那样。经理人员付诸实践的并非行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并非显微镜那样。经理人员付诸实践的并非计量方法，正好像一位律师付诸实践的并非判例那样。经理人员付诸实践的是管理。”从这段话中我们就可以到德鲁克对管理学实践性的评价。德鲁克所描述的是企业管理实践中存在的事实真相，这是建立在实践基础之上的，令我们感到震惊不仅仅是“事实”本身的魅力和价值，还有德鲁克强大的穿透管理真相的洞察力。德鲁克相信存在着一类与管理学虚构文本截然不同的“真实的”实践文本，管理学所孜孜以求的最高价值就是通过书写保存实践的“真实性”。管理学著作意味着“事实本身就是观点”，它也验证了德鲁克的一句名言：“管理就是实践”，这句话不仅体现在语言和文字中，更体现在管理学家的行动中。可以这样说，德鲁克的管理学是根植于管理现实上，而非纯粹抽象的原则和原理。如同在一九九七年三月十日《福布斯》(Forbes)杂志在一篇有关采访他的文章题目所称，他是“就事实论事”(SeeingThingsastheyReallyAre)。303跟上时代的步伐和参与社会实践，是德鲁克聪明过人的选择；有远见地审视时代的变革，是德鲁克大智慧的体现。德鲁克本质上是一个关注“社会实践问题”的思想家，具有揭示组织及其管理问题本质的思维力。他具有一个管理学家的历史责任感，同时有能力并有兴趣从纷杂的现象中发现关键命题，形成核心概念。这就是通过分析实践问题，发现其背后的东西来揭示组织及其管理的本质，为现代社会的发展指明方向。他发现，现代社会是一个“组织的社会”，其运行是在“组织实体”之间进行的，而不是在“个人”之间进行的，这就成了“组织是社会的一个器官”的命题。推而广之，现代社会是由各类组织机构组成的，是一个所谓的“机构型社会”。组织机构是由“全体成员”共同构成的，而非由“各种生产资源要素”构成的；组织就是社会中的“一个社区”，组织成员就是社会公民，现代社会是一个所谓的“员工型社会”。德鲁克关心组织及其管理的现实实践问题，这使他的管理学道路与传统管理学家并不一致。现代管理学的形式化倾向越来越严重，大部分管理学家难脱窠臼，而德鲁克则独具一格。从某种程度上说，德鲁克可能更接近社会科学的古典传统，即用平实的语言对公众讲话。这是亚当·斯密、大卫·休谟和卡尔·马克思的传统。德鲁克的语言文字功夫一流，早在德国《法兰克福纪事报》(FrankfurterGeneralAnzerger)作为财经撰稿人时就练就了犀利和炉火纯青的文笔，自称是“新闻人”(journalist)，自然明白管理学要想走得远，必须写得明白清楚。西方著名文化史大师、美国哥伦比亚大学罗塞斯历史讲座教授(SethLowProfessorofHistory)雅克·巴尔赞(Barzun,1968)304这样评价到，德鲁克的著作是“难得一见的佳作，其结构铺陈如此完美，用字遣词如此流畅，让人阅读起来完全不费力……每一页都是作者渊博学识与思想长期积累的结晶。”305从《管理的实践》一书的写作开始，德鲁克非常关心管理学著作的实践作用，他常常会问这样的问题：这个概念的“金钱价值”是什么？他在其著作中轻视那些“只会为特定概念取好听的名字，并一味讨好读者”的管理学家。德鲁克强调，“效果”才是测试新概念最准确的标准，而且是唯一的标准。德鲁克反复在其著述中强调实用性的重要，这不仅成为他的招牌信条，更让他的管理学与实际第一线的经理人产生一种自然的亲和力。在直觉上，他对任何先验的世界观一向非常反感。但在他晚年的作品中这种观点开始有所修正。德鲁克认为，管理实践需要一个借助正确观念导向的外部世界来实现，而这个世界经历的每一个事件，都要受到来自不同角度观点的批判，从而使这个世界成为一个“不完美但还可以继续运作的”世界。面向真实组织及其管理世界、用平实的语言写作以及深信实践效果是检验理论的真理标准，这让德鲁克离所谓的主流管理学越来越远。这表明德鲁克的实践理论，具有列宁所说的实践的品格，正如列宁所指出的那样：“实践高于（理论）的认识，因为它不但具有普遍性的品格，而且还具有直接现实性的品格。”306普遍性的品格是实践与理论共同具有的，不仅理论具有普遍性的品格，实践也具有普遍性的品格。毫无疑问，作为一个公共知识分子(publicintellectual)，德鲁克的思想是非常深刻的，这当然与德鲁克的个人经历有关。实际上，德鲁克关心组织及其管理的现实问题还受到凡勃伦作品的影响。德鲁克认为美国经济学家凡勃伦的经济学强调对人的复杂行为动机的把握，这需要通过加深对现实实践问题的认识才能更好地把握。从德鲁克“引导消费、创造顾客”理论对凡勃伦(Veblen,1899)《有闲阶级论》(TheTheoryoftheLeisureClass)307思路的传承来看，有一定的道理。德鲁克通过对技术发明、广告、促销等手段的观察，发现生产商的技术发明、广告、促销等使消费者出现迷失，最终成了生产商的俘虏，而是生产商在引导消费，自己创造了顾客。
一、精细化管理
微利时代餐饮企业开源固然重要，节流亦不能忽视。如果实现了销售最大化、费用最小化，利润自然会随之增加。稻盛和夫认为：“如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于没有进入经营管理的大门。所谓的高收益，最少也是指15%~20%的利润率。”但是，中国百强企业的平均利润率却不足10％！可见，当下餐饮无疑正经历“寒冬”，但如何“过冬”？在华为的任正非看来，在经济萧条时，市场经济的过剩就像绞杀战一样。任正非说：“绞杀战是什么呢，就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了，企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”任正非的话道出了萧条管理的真谛，那就是不断地从毛巾中拧出水来。如何不断地从毛巾中拧出水呢？这就需要精细化管理。精细化管理的道理不仅仅能够在经济萧条时帮助企业“过冬”，而且能够帮助企业做强做大，因为经济萧条时练就的“过冬”本领在经济景气时就会成为企业的核心能力，成为企业的DNA基因。当市场兴旺时，只要不断复制，做强做大就不是梦。然而管理人员往往在“细节如此之多”和“细节关乎成败”之间困惑。实施精细化管理是一项并无多大技术难度但是非常艰巨、长期甚至痛苦的工作，因为规范流程确实有些枯燥、烦琐。要改变人们一直以来所习惯的“不规范”，是费心费时，并且规范本身也会使人本能地感到约束和反感，要把流程变成生活中自然而然和下意识的行为就要克服重重障碍。为此首先就要通过某种程度的强制，强力推行十分具体明细的制度，将规范作为“高压线”。新加坡在20世纪60年代是一个污垢遍地的小城，当时一个最突出的不洁行为是常有人在电梯间小便。为此，新加坡政府采取了一项非常严厉、不尽人情的制度，在电梯间安装摄像机，凡被拍摄到在电梯中小便者均在电视台公开播放并处以巨额罚款。虽然许多人以“侵犯隐私”控告政府，但如今新加坡成为世界著名的花园城市。国人在20世纪80年代初也开始了一场“禁止随地吐痰”的运动，戴着红袖章的大妈满街巡逻，发现违规者即予重罚。当时多少人对此颇有微词，而如今谁要是把这当成要求来提反而会让大家笑话，因为这么“简单”的文明规范早已变成绝大多数人的文明习惯。我们往往最易漠视那些看似简单、容易、琐碎的事情，最普遍最突出的问题就是简单的、容易的事情做起来总是马马虎虎，漏洞百出。其实反过来看，什么才叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。精细化管理要求我们关注每一个细节，只有树立流程导向的管理思维，才能运用流程管理方法管理好每一个细节。在管理中，若想确保既定的项目以高效率模式被执行，就要将工作进行细致的分析。就像医生对病人的器官一样，对每一个最细微的地方都了如指掌。做好细节的量化工作，才能保证项目高效率、高水平地实施。在任务布置的过程中，一定要严格区分负责人与业务员的角色，要分工明确，使双方权责明确地全力投入工作。在企业的发展中，要重视顾客的意见与需求，强调量化业务运作的细节。不要忽略每一个细节，也许影响全局的就是这一细微之处，我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。进行科学、细致的观察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。纵观国内的强势企业，都在细节比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，如浪费巨大而熟视无睹、人浮于事相互推诿、对市场信息不敏感、内部各部门之间沟通障碍和员工创新动力不足等。我们不应把精细化管理建设当作一个多么巨大的工程，它只是一个过程。最初，可能只是改变了一根材料的摆放，但最终成就了20世纪最为知名和高效的丰田模式——零摆放、零搬运、零库存、零时差、零损耗。任何一个真正成熟的管理，无论是社会管理，还是经济管理，必然是根据在对细节精确把握基础上制定的规则来运行的。企业要获得利润，主要依靠精益求精的细节管理，只有做好每一个细节，方能达到效率第一的境界。
4老带新制度
新员工培训，不是一两次的培训会就可以结束的，尤其是一线的操作岗位，要掌握岗位技能和组织协同等能力，需要一定的周期。而由一个熟练的老员工来带领新员工学习，可以加快这个学习的过程。老员工对于工作流程、工作技能熟悉，且对工作中经常遇到问题的解决办法比较熟悉，能够从实践上快速引导员工进入角色，帮助员工掌握岗位手册之外的工作技巧。在选择带新的老员工时，首先要考虑的是老员工的组织文化认同度。一个对组织文化不认同的老员工来带领新员工，会对新员工造成不好的影响，甚至有可能造成新员工离职。只有认同度足够高，才能向组织文化认可的方向引导新员工，使新员工顺利地成为组织中的一员。其次要考虑的必然是老员工的工作能力。如果工作能力本身不强，对于自身岗位和对外协同的工作存在问题，那么是无法快速带领新人进入工作状态的，遇到问题解决不了，在工作上不能给新员工指导，老员工的权威性也无法建立，新员工也不会愿意跟着老员工学习。
第三节 从财务的角度看营销
现实中，更多的是营销人员对企业财务部门及人员的埋怨，每个人说起来都苦大仇深。深究一下，也正是这种现状使得营销人员忽略了任何事物都有两面性的基本哲理。这种片面的、带有个人主观情绪化的思考，造成大部分企业财务与营销部门之间的不协调，甚至出现摩擦冲突或明争暗斗式的企业内耗。实际上，营销人员如果能更多地从财务的角度思考营销工作，结果就会发现很多营销难题会迎刃而解，因为有了撬动市场的五大财务杠杆。一、杠杆一：经营财务的主要职能是服务于企业经营，而经营的核心是追求投入与产出比的最大化，企业的经营和战略离不开财务部门的数据和分析，同样，营销作为现代企业经营的核心手段之一也离不开财务部门“相面”，没有财务部门对经营和营销这根杠杆的支点选择，不用说营销就是经营也无法找到切入点。可以说，初级营销人员卖产品，只会为了卖产品而卖产品；中级营销人员做市场，只是为了卖产品而做市场；高级营销人员做经营，以产品为手段来完成对市场各项资源的经营，以经营为主要营销理念展开工作也会取得“有质有量”的业绩。现实中，卖产品的营销人员只是在做简单的交易式营销，尽管很累但仍是无法获得自己付出与收获的正比，更不用说持续性的收获；做市场的人员尽管脱离了简单的交易式营销，但最终的收获却是无法预料，诸如播下龙种收获跳蚤、有量无质（对企业的回报）的空转式营销等现象也是常见的；以经营为主要营销理念指导营销实践，用投入和产出来衡量自己工作的价值，不仅会持续性的推动市场的发展，还会对市场资源利用的最大化并实现精益化营销。那么，怎样利用经营杠杆撬动市场？（1）  用经营理念指导营销，树立营销队伍的市场经营观念。（2）  建立以投入与产出比最大化为主的工作衡量标准。（3）  用经营的思想对待市场资源并实现市场资源利用与产出的最大化。（4）  以经营的主要手段，做好企业资源、市场资源、经销商资源、消费资源及其他相关营销要素的配置。（5）  撬动空白市场，投入与投资（含追加费用）、投入与产出。二、杠杆二：预算“有了一顿冲，没了敲米桶”也是营销人员缺少营销预算的生动写照。实践中，年初、月初大把烧钱，岁末、月末分文皆无而为了达成目标“求爷爷告奶奶”的场景也非常普遍，这种缺少计划性预算的营销工作，不仅会丧失营销工作的主动权同时还会眼看着机会溜走。因为预算是对营销机会、营销阻力预测和如何抓住营销机会、渡过难关的具体实施部署；同时，营销预算是使企业内部资源和外部市场资源形成合力、竞争力的一种主要手段，也是让企业内外部资源有效聚合的主要手段。没有预算其他一切工作都有成为空中楼阁的可能。现实中，营销人员在预算工作中往往会出现如下的问题：（1）认识上的误区，认为预算束缚了营销并让营销工作无法应对市场变化，其实这是缺少对工作计划性和系统性统筹的一种表现。预算是对整体工作统筹后的一种计划，也是对整体工作目标及实现目标过程的一种资源投入计划。只是大家缺少对预算本质性作用的一种理解而已。（2）执行过程中的问题，很多营销人员认为预算是一种形式上东西，因为预算只是一个框架性方案并没有实际意义。在工作中出现预算是年初、月初汇报工作和计划工作的幌子，只要是到市场上或遇到具体的问题就把预算甩了。这种随意性本身就是对预算作用的最大破坏，自然就不能感受到预算的真正作用了。（3）缺少预算制定论证和执行分析，对于企业年初或月初制定预算时没有足够的重视和参与，对预算的执行过程缺少分析。事实上，要想真正的执行好预算并让他撬动市场必须在预算执行分析工作上下功夫。（4）预算方法单一，不能根据不同营销目的采取相应的预算方法。如基于增长目标的增量预算方法；基于稳定和企业收益的零基预算方法；基于竞争需要的弹性预算方法。要想用预算杠杆撬动市场必须做好如下工作：（1）  为预算的制定提供依据并做好预算执行分析。（2）  加强市场机会和市场阻力的预测研究。（3）  根据预算为主要工作依据，围绕预算做重点工作安排。三、杠杆三：核算核算是财务对经营分析、评价的主要手段，通过核算对经营结果进行定性和定论。同时，核算也是营销工作的核心，因为营销是实现企业经营的核心环节，而企业对营销工作评价的主要方式也是用核算来分析营销的主要指标。营销人员，尤其是一线营销人员大多是杀敌猛将，阵前先锋。可是，一阵交锋下来往往是杀敌八百，自伤一千，当自我感觉良好时却遭到企业的痛斥。工作中还常常碰上“劝瞎子跳井”的现象，营销人员对经销商一阵豪言壮志之后经销商热血沸腾，达成让销售额实现翻番，市场迅速成功的共识，然后起早贪黑的工作，结果销量是比较喜人，但利润却为了负数，厂商从此开始“交火”。营销人员在核算中出现的问题主要有：（1）营销人员对核算存在问题一是没有全面的核算意识，片面的追求销量，甚至是饮鸩止渴式的短期销量。（2）对有形的核算过多，忽略了无形的、深层次发核算，单一的用直观核算方法衡量自己的收获而忽略微观的无形损失。如本月加大一倍的促销力度实现当月销量翻番，但下月销售额为零，两个月加起来还是完成了平均销量，请问加大的费用如何核算价值？（3）缺少完整的、系统的、连续性地核算，或者没有正确的分析方法让自己的核算准确化、规范化、科学化。因为核算分析方法根据不同的结果可以用趋势分析法、结构分析法、比率分析法等等。怎样让核算杠杆在撬动市场中显示作用？（1）  准确地把握相关数据并作为分析依据。（2）  利用正确的分析方法，允许有定性和定论的结果差异。（3）  有效的结合最初目标和最终结果，并对比分析短期、长期利益。（4）  站在不同的角度对核算的依据进行分析。四、杠杆四：政策销售政策的制定说白了就是制定营销工作的游戏规则，这也是营销工作的主要部分。企业制定总体的销售政策依此作为企业营销工作的主要游戏规则，而营销系统会根据不同的市场情况对企业的销售政策进行二次细化，让企业的销售政策更具有针对性、可行性。在现实中，销售政策的制定存在的问题是：（1）缺少二次转化能力，主要是一线营销人员习惯于执行，对政策是否真正的适合自己的市场或缺少思考、或缺少二次转化的能力。（2）二次转化的政策过多的从利益分配的角度考虑，缺少策略性，让政策失去牵一发而动千钧的作用。同时，一线人员之所以缺少二次转化政策的勇气或者转化后失败也是因为所考虑的角度、出发点的偏颇。（3）政策整体链条的驱动力不足，没有环环相扣的系统性。政策被某一通路环节挤占后就会明显削弱其他环节的承载力，造成只要遇到竞争加剧或者某一环节受打击，很容易被竞争对手打开缺口造成整体政策链条渠道失效。如新市场开发第一轮铺货如果政策带有明显的二批倾向，就会出现零售接收困难而产品在二批处积压。如何围绕政策杠杆做好撬动市场的工作呢？（1）    结合具体的市场环境和市场现状，策略性的转化企业纲领性的销售政策。（2）    要把握销售政策的整体性驱动力并形成政策链条。（3）    销售政策必须能够与市场不同的发展阶段同步发展。（4）    根据市场的竞争变化及时调整政策的针对性。五、杠杆五：费用费用杠杆是撬动市场的最主要杠杆，也是最有力的营销杠杆。但这根杠杆往往被放错支点而丧失应有的功能。企业最大的流失除了费用流失的本身，还有就是费用流失背后的市场机会流失和损失。为什么？（1）营销人员对费用的神化，费用似乎成了营销工作的万能工具。他们只看到了费用的本身作用而忽略了费用只有采取了正确的方法才能发挥的作用，可以说正确的使用费用方法才是引爆费用威力的导火索；（2）缺少费用的使用管理意识，对费用的使用目的作用、达成效果、投入金额没有系统的方案。部分营销人员把主要精力集中于如何挖空心思的向企业申请费用或能使用多少费用的权利，当费用真的属于自己独立使用时却将费用是用的权利拱手相让，自己沉浸在申请费用的快感里；（3）缺少费用的使用分析，认为花出去的钱如同泼出去的水，看了也没用或者往事不堪回首，这种事实也是导致费用持续流失的主要原因，因为忘记过去的人注定要重复过去，而重复过去注定是一种悲剧；（4）费用控制不够，费用支出的随意性较大。这种现象的发生除了市场的竞争与变化之外，恐怕缺少财务知识和意识应该也是原因之一吧！如何用好费用这根杠杆撬动市场呢？（1）正确对待费用。在看到费用杠杆的决定作用的同时还必须看到费用杠杆发生作用的基本条件：一是正确的使用方法，没有正确的方法把钱投到应该投放的地方，费用杠杆的支点知错用了地方，结果肯定不言而喻；二是用工作推动基础建设才能用费用点燃市场能量。（2）加强费用的使用过程管理（3）做好费用使用目的、效果分析。（4）费用控制。掌握控制费用的两大原则：一是经济原则，因为营销工作某种意义上说是一种经济工作，经济工作的核心是经济效益。要围绕关键点、系统性和例外性的核心控制费用。二是因地制宜，不能一刀切或平均主义；
推荐序2
组织红利对企业发展至关重要我第一次与黄娜女士接触，就被她活跃的思维、渊博的知识，以及对企业管理与发展的深度见解吸引了。每次与她交流这方面的问题，她都可以侃侃而谈，思想有高度又接地气，内容有广度又不失重心，还经常引用典型案例来做比喻分析。我与她一见如故，非常欣赏她。后来合作中，我得知她先后写了《手把手教你做专业生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》与《上市公司总经理助理工作笔记》三部作品，对于一个身兼数职、工作繁忙的上市企业高层来说，实属不易，令人敬佩。最近，她告诉我一个想法：她想把自己多年的职场经验和阅历，结合对组织建设与管理的理解，总结提炼成一套系统的、具有实用价值的企业组织建设与管理方法，并出版与广大读者分享。听到她的想法，我伸出双手点赞。其实，我并不感到意外，因为这很符合她的性格特质——愿意与他人分享成果、注重培养人的能力、关心职场人的储备力量，这些特质在本书体现得淋漓尽致。下面我重点推荐书中的部分精华观点。组织建设与业绩增长息息相关。黄娜女士在书中表述了一个鲜明的观点：业绩导向是组织发展的动力。如果一个企业的业绩很好，那么它的组织建设肯定好。相反，一个企业的业绩不行，那么它的组织建设肯定存在问题。这个观点我非常赞同。一切组织建设都是为了更好的业绩，离开了业绩去搞组织建设，就偏离了中心，跑偏了方向，从而出现“事倍功半”“好心办不了好事”等问题。这个观点也是黄娜女士这些年抓组织建设的经验之感、实践之谈，书中对该思想观点进行了详细全面的阐述。阅读本书，可以进一步加深我们对组织建设与业绩增长内在联系的理解，有利于提升我们在组织建设方面的思维层次，纠正我们在组织建设实践过程中的一些认知偏差，值得大家学习和借鉴。打造齐心、高效、职业化的高管团队是团队建设的核心。黄娜女士提出：组织建设中，团队建设是关键；团队建设中，打造高管团队是核心。“头雁效应”大家都知道，“火车跑得快，全靠车头带”几乎人人知晓，但培养和打造出“头雁群体”和“火车头”却并非易事。就“如何打造好高管团队，让头雁们始终保持思想上、能力上和行动上的先进，持续发挥引领者作用”这个课题，黄娜女士在人力资源总监的岗位上一直都在关注和研究，采取了定期布置作业、分队对抗训练等系列方法，取得了良好效果，得到了公司高管团队的一致认可。很多思想和方法，我们在书中都能看到，有些观点很直接，也很现实，但更为实在与科学。比如“组织在不同的发展阶段需要不同核心高管团队去匹配业务”“核心高管团队不是一成不变的，也需要不断补充新鲜的‘血液’”，这就是直截了当换人，说的很残酷，但很真诚，因为对于不思进取的高管来说是打击和压力，而对于富有激情、与时俱进的高管和中层来说是鞭策或激励，这些都是黄娜女士关于打造高管团队的经典之作。团队建设要始终从业务维度去研究组织设计。想把组织建设做好，首要的就是做好组织设计，而做好组织设计的关键就是聚焦业务、贴近业务，始终引领和服务业务。这也是黄娜女士提出的一个独到观点。组织设计包括组织架构模式、组织管控模式、组织管控流程，同时涉及部门职责、组织管理幅度、组织层数和组织变革等。只有从业务维度出发的组织设计，才会更好地发挥组织建设的效能，从而助推企业管理产生更大的效益。黄娜女士在书中还谈道：“不要企图靠一个组织设计来解决企业的全部问题，组织设计也是要动态迭代的。”一些企业陷入一个误区，希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题，这是不可能实现的。阅读本书，可以让你更好地理解“为何会走进这一误区”，以及如何从这一误区走出来，实现更好的成长和升华。黄娜女士以理论和实战案例相结合的形式对组织发展进行了深入的研究阐述，在组织发展过程中遇到的问题，普遍都能在此找到答案。无论你是老板还是企业管理者，或者是从事与企业发展相关行业或岗位的朋友，本书一定是值得拜读与深究的宝贵书籍之一。领教商学堂组织管理专家原蔚来汽车全球人力资源副总裁原米其林中国SP总监领教齐晓峰
一、考虑对方需求
你的对手和你一样，也有谈判目标，目标的优先顺序、底线，无论是销售的沟通、谈判前的准备还是谈判过程，都需要不断了解和发现对方的需求。如果你重视对方的需求，谈判更有可能达成一致。搞清楚对方在意什么，不在意什么，相互尊重对方最重要的利益和优先考虑，把一方重视而另一方不重视的东西拿出交易，最后得到双方都满意的结果。例如客户要实施零库存，特别在意送货时间，而你具备强大的配送能力，就可以以缩短送货时间来要求对方同意更好的价格或付款条件。客户某方面的需求越强烈，在其他方面的让步也越容易。我做大项目时，遇到地标性的建筑有示范效应，各个厂家都不惜一切代价志在必得，而项目业主也掌握了供应商的心理，在价格付款等方面获得优惠条件。前一章案例分析中，如果了解到跨国公司的“must”是品质保证，“want”是价格合理、供货稳定、更短的交期，“give”是较好的付款条件和长期稳定的订单。与己方的“must”：长期稳定的订单；“want”：合理的价格、较好的付款条件；“give”：品质保障、供货稳定、更短的交期，有些条款是错位的，牺牲一些次要目标，是为了保护主要目标的达成。对自己不太重要的条件让步换取最需要的条件，例如以我方的“give”品质保障、供货稳定、更短的交期获取对方“must”和“want”。相反，对方的“give”较好的付款条件和长期稳定的订单可以获取我方“must”和“want”，最后得到双方都满意的双赢结果。如图3-3所示。图3-3需求不同各取所需当双方立场不同无法协调，当双方都把价格作为“must”，相持不下的情况下，要了解价格背后的真正原因，关注谈判对手的利益诉求要比关注其立场重要，以解决立场背后的利益为出发点，就能设想出各种使双方都满意的方案。代理商要低价格，否则就不合作，但他要求的价格是你没有办法提供的，怎么办？你可以说：“张总，价格当然重要，如果这个市场很混乱，价格再低也没用。其实，很多代理商朋友除了价格，还考虑厂家管理市场的能力、市场推广计划、品牌影响力，这些都比价格低更重要，您觉得呢？”H公司曾经与一家长期合作的大客户签订了一笔合同，合同标的是国外某品牌的A型号仪表10台，约定自合同签订之日起30天之内交货，延期交付H公司要承担违约责任。按照以往的经验，这样的交货期是没问题的，但是当时这个国外品牌的订单爆满，无法按时出货，H公司就与客户协商要求延期交货，但是客户坚决不同意，说不能按时交货相当于违约，不仅以后无法继续合作，还要赔偿违约金。H公司的诉求是要求延期交货，而客户的诉求是不可以延期交货，否则赔偿违约金，谈判双方的表面立场是针锋相对、无法调和。但分析一下，我们就能发现双方立场的背后隐藏着一个利益：不要耽误客户交付和生产，只要能满足这个利益，所有的立场冲突就可以迎刃而解。按照这个思路H公司与客户最终达成共识的方案：H公司先从同行业公司租赁A型号的二手仪表10台交给客户应急，合同延期20天交付，租赁二手仪表的费用由H公司承担，H公司承诺合同交付后为客户延长一年质保期。客户同意了H公司的建议，交货延迟的问题得到了圆满的解决。
第39节 促销申请
撰写一份合格的促销申请报告，可以避免促销申请被沦为废纸弃之一旁或者束之高阁的命运，避免贻误战机，还可以促使决策者在短时间内认可、快速批复，为市场工作赢得先机。　公司领导：　L市场是公司战略市场，自开发以来经销商状态一直不好，为鼓励经销商，促进产品在L市场的销售，有效阻击竞品，特申请A产品给予每件2元或总体给予五赠一的促销支持。请批准！　L市场徐峰2010年3月10日将促销申请传到营销公司后，L市场的区域经理徐峰就开始等着营销总监谭总监的批示了，徐峰认为市场都这样了，公司没有理由不批。然而，已经过去了三天，促销申请没有任何消息，为此，徐峰决定给谭总监打电话催问一下，接到徐峰的电话，在简单地打过招呼后，没等徐峰讲话，谭总监就把徐峰一顿批评，“徐峰，你说说你的促销申请除了要政策就是要政策，没有任何关于市场情况的分析，也没有任何具体的活动方案和结果预估，就连费用预算都没有，你让我怎么给你批复，你还是重新写促销申请吧”。徐峰无话可说。　一份好的促销申请报告一般情况下要涵盖以下内容。1、​ 市场背景即当前的市场状况，是启动新市场，还是打击竞品、提升夯实自己，市场背景描述清楚了，促销申请的签批才有基础。　1、​ 申请目的即申请政策的期望值和初衷。比如，提高企业及产品的知名度、美誉度；提高产品的铺货率、占有率；扩大市场份额，提升产品销量；有效打击竞品；激发客户经销信心和推广热情等。促销目的简明扼要，决策者才能体会它的重要性，才能给顺利签批提供保证。　1、​ 促销方式要阐明促销申请批准后的使用方式及执行细节。比如，要列明活动时间、活动地点、活动对象、促销活动执行方式。对于促销方式，还要说明公司需要给予的人力和物力支持等，此外，还要把使用的标准予以量化和细化分解，使其具有可操作性。　　1、​ 促销预算即给予促销后，该市场所能带来的产出比，亦即促销费用预计要占总体销售额的百分比，让上级决策者一看就明白。通过促销投入，该市场能给企业带来的收益，它所占的比例有没有冲破企业的成本或利润底线，从而让决策者下决心是批还是不批，要是批，怎么批等。1、​ 促销过程控制及效果评估促销的过程控制主要指物质准备、相关责任人、政策分配、组织程序、操作规范等，一份完整的促销政策上报审批实施后，事后还要有效果评估和总结，这样能让审批部门及时知晓促销的结果，含业绩、费用使用、执行创新、出现的问题等，从而有利于下一次促销政策的申请。现在很多区域市场的申请报告中很少提及此项，原因在于怕夸大自我评估而承担相应责任，不利于下次促销申请，也担心相关部门吹毛求疵严格盘查，影响费用的核销。总之，一份完整的促销报告或计划书涉及的内容很多，形式也不尽相同，但一般大体可分为引言（市场分析、行业分析）、目的（为何促销）、针对促销的群体、所促销的品项、内容及形式、区域、活动时间、过程控制及效果预估、违章处罚约定等事项。最后，区域经理需要记住，完整的申请报告是批复的保证，切实可行的申请报告才是最好的报告。××区域校园促销方案一、市场背景与分析（1）××大学在校生达9000多名，教职工800多名，学校有植科院、动科院、农工院、文理院、经管院等学院，专业34个之多，有着较大的消费人群。（2）学校内部有5家商店销售牛奶，销售的产品分别为A、B品牌牛奶，学生的选择机会较少。（3）在学校就读的学生牛奶消费量比较少，原因：第一，对牛奶没有很深的认识；第二，大学生把钱消费在娱乐上，费用的分摊就没有偏向健康的需要，市场机会很大。（4）学校的宿舍比较集中，有助于产品的配送和营销网络的建立，可以减少配送成本，提高经营利润。（5）整个市场的消费群体为学生，可以通过以点带动面的方式进行拉动和辐射，唤醒学生对牛奶的认识及健康意识。二、SWOT分析（1）S（优势），产品配送及时、产品品项多、G公司的品牌支持、有着积极向上的学生消费群体、经销商运作该市场有一定的经验。（2）W（劣势），学生喝牛奶的比例较低，没有建立完善的销售网络，公司产品知名度低。（3）O（机会），市场增长空间大，学生对自己的零花钱可以自由支配。（4）T（威胁），竞品一直没有放弃该市场，对配送网络的建立在一定时期很可能会非常薄弱，没有固定的消费群体，消费群体均为游移的消费者，缺乏忠诚度。三、促销目的提升G品牌牛奶在××大学的知名度和美誉度，建立稳定的销售网络，促进G品牌牛奶在××大学的销量提升。四、促销原则（1）费用可以接受。（2）各方达成一致。（3）人员安排合理。（4）执行到位。五、促销策略（1）通过海报的悬挂和张贴，在××大学通过视觉树立G品牌形象。（2）公益赞助，从心里打动消费者，树立更深远的品牌概念。（3）宣传牛奶知识，让学生了解喝牛奶的益处。六、促销形式（1）买赠促销，产品的展（展示）卖（销售），直接接触学生。（2）免费品尝，用味觉等感观接触学生。七、媒体和物料支持（1）广告画：500张。（2）空箱展示：500个。（3）条幅悬挂：10条。（4）手提袋：200个。八、活动月和现场要求与布置（1）必须在必要和可能的位置张贴公司的广告画和悬挂条幅。（2）主持人必须对G品牌的赞助进行口头描述（具体内容由公司提供）。（3）空箱和产品陈列必须保持完好。九、促销时间2006年3月至2007年1月，时间为8个月。十、促销活动排期（时间为8个月）（八九月为假期）表4-6促销活动时间安排十一、促销活动责任人及工作安排（1）张××负责与公司刘×及时沟通，解决活动中存在的问题，同时提供活动需要的材料和产品。（2）刘×及时和陈×沟通，向陈×提供产品进行销售，并对活动进行全程监控和督导。（3）陈×与刘×负责协调，同时进行产品的具体客户配送，召集人员进行工作和活动的开展，并随时向刘×反映情况。十二、促销费用预算（1）公司费用：7890元。A.赠品和免品：300件×22=6600元。B.海报：2000张×0.45=900元。C.手提袋：300个×1.3=390元。（2）经销商费用：280元。A.绳子：30元。B.胶带：50元。C.条幅：200元。十三、效果预估（1）××大学的牛奶消费将会对××市场的销量起到拉动作用，在原来的基础上上升10个百分点。（2）对今后的牛奶产品在校园的销售打下了良好的市场基础。制定人：××年月月
6、善用非物质激励的方式
经过多年的海外工作经历，我发现本地员工与中国员工在激励方面一个很大的不同是，他们对负面的激励非常敏感与抗拒，而且，他们非常需要管理者及其他员工在日常工作中给予“阳光雨露”般的认可与鼓励。像中国提倡的“默默奉献”、“幕后英雄”、“甘坐冷板凳”等文化，其实不一定适用于海外的本地员工。海外本地员工更注重正向的激励的方式，喜欢管理者甚至同事在日常工作沟通过程中，经常给予他们关注，对于他们做得好的地方，多进行赞扬、鼓励与认可，这会对他们的工作积极性是一种很大的提升。简要来说，他们需要身边的人经常“点赞”、“加油”。因此，企业海外组织有必要专门设计非物质激励、荣誉激励体系，比如：月度评优（设置多样化的奖项），这些奖项可以利用在员工集体生日会时颁发；周年荣誉激励；建立奖励礼物清单，员工根据自身需要选择。在公司的年度、半年度激励中，一定要注意奖励名单中的中方员工与本地员工的比例分配。因为我发现有些公司认为做出贡献的主要是中方的业务主管与员工，所以大部分获奖对象都是中方人员，这其实对本地员工是一种负面的激励。要注意不能单是奖励中方员工，即使中方员工表现确实要比本地员工好，也要注意激励的本地员工的比例分布，因为中方员工天然带着光环与特殊身份，过大比例会引起本地员工反感。所以，我们的激励目的是引导、影响其他本地员工也效仿优秀的标杆与案例，使更多本地员工成为标杆。我们最终是希望在本地员工群体中形成人才辈出的现象。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载