热门：快消品零售营销老板
战术篇
白酒行业在调整，酒水商家在迷茫，终端商更是在寻找在逆境中生存的方式。行业的大环境谁都无法撼动，我们唯一能做的就是改变自己、寻求突破。在酒水运作的链条中，动销是整个过程中最重要的一环。能否把控好这个环节意味着你是不是可以在这个市场占据一定的位置。关于白酒销售，笔者认为没有捷径可言，“踏实做市场，坚持做市场”才是唯一的出路。没有“一招鲜，玩遍天”的招式，也没有“小李飞刀，一刀飞天下”的模式。再简单的招式，操作好依然有效；再新颖的活动，操作不好依然没用。
02-项目计划
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0业务需要/目的​ 目前的业务情况如何？​ 当前形势导致的关键问题是什么？​ 你将要进行的项目如何纠正这个问题？项目详细目标/可交付成果建议采用如下的三段式描述项目拟交付的产品或服务​ “你要做什么”:描述要做的事情。​ “用什么样的方式”:描述“如何”克服项目风险的主要范围、关键策略和关键行动（试着将这些要点限制在3~5个要点内）。​ “因此”:描述了这个项目直接获得的收益。项目详细范围定义了项目的交付的边界和范围，包括项目交付的和不会在项目中交付的。​ 项目交付1:​ 项目交付2:​ 项目不交付1:​ 项目不交付2:项目关键成功标准用来衡量项目成功与否的关键标准。项目约束条件包含任何会限制项目团队交付的因素：​ 资源。​ 时间。​ 序列。​ 技术。​ 供应商。​ 过程/方法。项目假设/假定条件通常包含促使项目成功或及时交付所需要为真的因素，如果这些因素不为真，将会对项目成本、范围或时间等产生负面影响。项目里程碑和进度计划描述项目可交付成果的预期完成时间表和主要里程碑的总结，可借助MSProject等软件对项目进度进行管理。项目成本及效益分析项目成本包括一次性成本和持续运营成本，项目经理需要与业务合作伙伴成本的预算，以及如何分配持续运营成本等方面提前达成一致。项目收益包括直接收益（通常课量化）、间接/软/无形收益（通常比较难量化）。项目成本项成本类型金额第一年第二年第三年总金额项目组织结构和人员列表项目角色姓名职务项目发起人项目委员会项目委员会项目委员会项目经理项目核心成员项目核心成员项目核心成员项目成员项目成员项目成员项目资源项目资源项目资源项目变更管理计划包含项目执行过程中识别、记录、批准/管理变更的流程、关键角色和职责，以及这些变更出现的时间和执行变更所需的工作。附件1：项目沟通计划项目沟通计划包括需要与谁、如何、什么频率沟通哪些信息。项目经理应定期审查项目沟通的结果，以确保它仍然满足项目的需要。附件2：项目风险管理计划包含项目风险识别（风险登记册）和相应的应对措施。
第二章：高潜牛人-数字时代的高手
第二节 迎接水产业的社群时代
 哈罗德·伊罗生的《群氓之族》成书于1975年。这部书从部落偶像、身体、名字、语言、宗教、民族、历史起源、新多元主义等多种角度，探讨群体认同在政治变迁压力下的自我塑造，缕析民族主义对世界格局的改变，以及认同问题对个人心理的巨大冲击。作者返回源头，从人性的基本面，考察群体认同的各种因素如何以不同的方式在不同的环境纠缠扭结。  《群氓之族》是一本纯学术著作，从部落偶像、身体、名字、语言、宗教、民族、历史起源、新多元主义，来探讨群体认同与政治变迁。这部书，很像对当今移动互联时代社群化、部落化的预言。另一部著作是法国心理学家古斯塔夫·勒庞的心理学著作《乌合之众》。《乌合之众》首次出版于1895年，迄今已有一百多年的历史，被誉为大众心理学的开山之作。作者经验性地探讨了大众心理的产生与运行，有力地展示了大众非理性的充满变数的心理世界。这本书，被很多理财企业当作经典教科书。这部著作明确指出个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议，极端化、情绪化及低智商化等特点，进而对社会产生各种不同的影响，也就是当时当下的“脑残”。2014年5月，我用了一个月，啃完这两部相差近百年的著作。惊讶地发现：原来当今的移动互联时代，在智者的洞察中早就被预言。2015年6月，我重读一遍德鲁克经典著作，里面所有的管理经典论述，都可以彻底解说当时当下所有的“思维”或者“现象”。从自媒体到社群当时当下，我们所面对的社会和市场，是一个快速解构、快速重构的市场。这种快，让很多人猝不及防，无所适从。我们看新浪微博，当我们惊呼杜蕾斯原来可以这样做传播时，微博已经死了，微信成为男神、女神、大佬屌丝的“黑板报”。当微信朋友圈被透支所有的信用后，微信成为一沾即走的社交平台。自媒体是什么？自媒体就是黑板报、大字报或小字报。当朋友圈被刷爆之后，群来了，各种群铺天盖地。但是当媒体、社会开始热议一个话题时，其实意味着这个新生事物开始走向分化。社群也是如此，罗辑思维、吴晓波读书会、管理智慧等自媒体形成的社群也是这样。对企业而言，媒体是企业孜孜以求的平台。或推广，或传播，或卖货，或其他。但是，从不断迭代、不断变化的社会化媒体各领风骚一两年来看，我们其实陷入了战术工具的陷阱。当你组建微博团队时，微博死了；当你建立起微信服务号团队，开发了各种微商工具时，微信不卖货了。更大的泡沫或者噱头就是O2O，很多巨头没少花钱。两年前我就狠批O2O，把这个符号翻译为——蛋对蛋，或者空对空。社群对商业解构与重构的影响社群的意义在哪里？我更欣赏吴晓波的读书会。这个社群，用紧抓热点的思想和观点，牢牢地建立起社群关系并不断演进，升级为强关系社群，形成了思想社区。大家可以认真阅读吴晓波的演讲部分，他讲述了这个社群的成长之路。社群的核心是共同价值观，社群的成长靠的是顺势而为的组织化、商业化、部落化，分享、连接、互动等都是表象。我更推崇包政老师的包子堂，并亲自加入包子堂成为VIP学员，参与社区商务理论研习。这是一个定位为“爱学习的管理者社区”的实践平台，从理论到实践、从实践到理论构建起供求一体化社区。为什么我要在这里浓墨重彩地讲社群呢？从移动互联时代对商业的解构和重构进程分析，社群可能是未来商业世界的重要组织形式。社群再演进一步，就是包政先生大力倡导的供求一体化社区。可能很多水产企业家、大佬们还不习惯玩群，微信群不是社群，它只是社群的一种线上形态。在移动社交平台上，任何一个偶然的事件、任何一个共同的属性、任何一个群体的兴趣，都可以让个体迅速地协同起来参与其中。不同的人、不同的时间、不同的需求，都可以进行无缝对接。只要一件事有价值，置身在移动社交网络中的人，就可以根据自己的喜好和需求直接介入。比如多宝鱼事件，在移动平台上发酵得十分快速，直接导致了各地终端多宝鱼销量的迅速下降。我们如果以江湖，或者部落，或者门派，来解读社群，可能更容易理解。社群与水产业的供求一体化当社会发展到以“物化”为主导的社会时，人被彻底边缘化了。但是移动互联让人在物化的社会中，开始回归部落、回归本真。因此，我们研究市场环境的变化，研究产业解构与重构，就必须关注这种现象——消费人群的涣散和再组合的现象。正因为如此，社群实际上打破了既有的商业秩序，形成了大大小小、各种各样的，拥有各种“共同价值”的消费部落。白酒出了一个酣客公社，高声叫板茅台，以清晰的品质认知，短短12个月实现了1.5亿的销量（1.5亿元的销售额）。他们的渠道就是社群，共同爱好、共同价值、共同追求成就了这个酱酒社群。社群对水产企业而言，实际上就是供求一体化的社区部落，就是从养殖端到用户端的封闭式、半封闭式社区雏形。社群并非微信群。社群的关键在于兴趣、爱好、共同价值的聚合；社群的演绎主要在线下，而非线上。顺风嘿店的案例，为什么O2O不靠谱？道理很简单，O2O带来了新鲜，带来了稀奇，但却让消费者掏更多的钱，或者花费更多的时间时，这种生意模式就失去了意义。但是，社群的发展和演进却为传统企业的O2O带来的绝佳的战略机遇。我们看白酒行业，这个超万亿的产业实际上是一个巨大的厂商合谋、用户高度参与的产业社区。无论是各种香型白酒的百花齐放，还是厂商协同、厂商合谋，还是针对渠道终端的营销推广、销售促进，一个不那么健康的产业，一种不那么健康的产品，却被演绎出万种风情。原因何在？江湖！水产业截然不同。不但互毒，而且画地为牢；不但弱质，而且自恋自闭。厂商之间依然沿袭着买与卖的交易。所以，当行业遇到问题，要么是集体失声，要么是幸灾乐祸。近亲繁殖、自我封闭让水产业几乎每隔几年都要遭遇风雨飘摇的困境。厂商一体化是建立产业社区的基础，供求一体化是建立市场社区的关键。这一点如果水产企业不予以重视，盲目追求虚幻的、没有市场基础和用户基础的O2O，就是本末倒置、沙上建瓴。顺风嘿店案例的精髓有四点:第一，O2O的本质是市场提档和消费升级。第二，O2O的价值是便利，是更具性价比的产品或服务。第三，O2O是基于增量，而不是挖掘存量。第四，O2O的运营必须着眼于效率提升，而不是成本增加。我们对照一下当前消费互联网巨头，也包括一些水产巨头的O2O，基本上和这四个O2O的价值点毫无关系。消费互联网中的绝大多数企业是出于市场机会占有而O2O，出于商业概念而O2O，出于无法建立渠道终端而O2O。绝大多数热衷于O2O的实体企业是没有建设渠道、运营渠道、管理渠道的能力而去O2O。所以，在烧掉大把钞票、花掉大堆银子之后又回到了渠道终端，开始构建O2O的立足点。O2O的条件不是亏不亏钱做的问题，也不是有没有团队的问题，而是有没有条件、有没有路径的关键性课题。在社群逐渐成为商业社会的主导力量时，当社群逐渐演进为社区时，社群其实已经成为O2O的最佳载体。社群的渠道价值、平台价值、生态价值正在释放能量，正在成为迭代甚至颠覆现有渠道模式的新兴力量。其实，我建立原本书院这个平台，核心主旨就是想建立中国水产业的智慧社区，建立企业家、科学家、学者和用户的交流社区。但是我讲了两个多月的课，大咖们还没有进入状态。说明企业家还没有认知社群，还无法感知社群的巨大商业价值。比如鲜誉海洋科技，玩的就是社群。大家可以查阅一下网页，查阅我们的各种宣传资料，我们从未宣称做O2O，但却在玩实实在在的O2O——构建线上社群、线下社区的供求一体化的海鲜美食圈层。鲜誉在短短的几个月，实现了几千万的销量，吸引了诸多资本和产业大佬，我们的核心就在于建立起一个与传统水产企业完全不同的新玩法。这个玩法的主线，就是供求一体化社区。说来不怕大佬们笑话，我们也建立了淘宝商城，但销售额是零蛋。但是我一点都不在乎，因为淘宝，以及与淘宝类似的消费互联网平台都不是我的菜。为什么？如果鲜誉上淘宝、上天猫，只是其中的参与者，根本不可能架构起具有产业价值链驱动力的供求一体化社群，也建立不起产业互联网社区。因此，我们除了在产品锻造、在降维推广层面大把花钱外，我们其实在O2O的进程中并没有花多少钱。有一些一直跟踪我们的财经媒体，持续研究我们的商业模式，其中有很多国内顶尖的营销专家和商界领袖。我认为，社群是基于人的兴趣、爱好、价值取向而实现连接的部落，是基于产品和服务的社区，进而实现渠道、平台、生态的三层价值链递进。
自序：

渠道无止尽，我们一直在过坎

没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长。没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。——李政权事实上，我并非“渠道为王”的拥护者，我也不想在这里重复这个已经传的了不少年头的“四字真经”。就如同我在《弱势品牌营销》一书中所提到的A-MCR营销全沟通一样，我认为，我们这里所讲的渠道仅仅是传统意义上的通路，而一个企业赢得消费者、获得竞争优势及胜利的渠道，应该包括五个方面：品牌渠道，涉及产品、销售人员及其通路等等在内的物流渠道，服务渠道，促销互动渠道，信息传播渠道。只有这五个渠道多管齐下，才能构筑起更为坚实的市场主体竞争力，才能确保我们获得更大、更持久的成功。但在另一方面，也没有人可以否定，本书即将展开的“通路”——渠道，已经和仍然在扮演：帮助我们获得成功的并是可以依赖的重要角色。以波导为例。这家企业，之所以能快速成长为国产手机的老大，从2000年开始连续五年勇夺国内手机市场的销售冠军，最为主要的原因就是：波导发现和充分利用了手机行业的渠道运做机会——2000年前后，它就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并覆盖到全国县级乃至乡镇一级市场的庞大销售网络。这个“中华第一销售网”，在波导的成长中居功至伟。比如在2002年、2003年，波导的主营业务收入因此而分别增长了142.83％和70.26％。但是大而全的规模，并非渠道的核心优势，到了一定的阶段，它们甚至还会成为渠道的“蛀虫”。由于终端拦截成本的高昂及其承诺了过高的销售返点，过大销售网络人浮于事、效率不高现象的严重……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二、三线市场向零售店铺货等等原因，波导的营收、利润及现金流，每况愈下，渠道亟待整改并重获竞争优势。所以，我们见到了波导2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％；由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。到了2005年的7月15日，波导甚至发布了上半年将出现亏损的公告。所以，我们在2004年见到了波导向第三方渠道商转变，联姻西门子移动的举措；波导在2005年的早些时候又举起了渠道整改的“手术刀”，开始过坎。渠道无止尽，我们一直在过坎！其实，需要渠道过坎的又何只波导呢？比如食品行业的娃哈哈。它引以为傲的“联销体”模式，正在因为现代渠道对传统渠道的有力颠覆，及其向三、四级市场的突飞猛进等等原因，而面临“杀伤力”削弱与动荡的挑战。比如家电业的TCL。它已先后经历了庞大自营渠道的建设，包含渠道瘦身意义的“航空港”计划、建设“三通道、两平台”的宏伟构想、向飞利蒲等企业开放渠道等多次渠道变革运动。但从2005年开始，它又得再一次过坎——如何在3年内搭建起“幸福树”在三、四级市场的3000家连锁门店体系，如何协调自己与国美、苏宁等渠道商的利益并保持竞争力的坎。再比如我们所耳熟能详的宝洁、衫衫西服等等企业，也无不在漫漫的渠道之路上不停的过坎和超越。这些都告诉给了我们什么呢？我们可以依赖渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。因为再稳定的渠道都是动态的，都在不停的产生问题，当然也在呈现新的机会。渠道可以成为我们在某阶段赢得竞争的优势，但我们必须对它进行适时的再度规划与规整。因为，在时过境迁之下，以前的渠道优势完全可能成为防碍我们成长的累赘与问题。同时，我们还需要提醒自己的是：没有一个企业的渠道不会出现危机；没有一个企业的渠道不会需要改善和成长；没有一个企业的渠道不能规划出更具合理性、更具控制力的前景；没有一个企业的渠道不能规整到更有效率、更有竞争力的状态。可是，怎样才能成就自己的优势渠道，如何又才能提升自己渠道的合理性、控制力、效率及竞争力呢？这就是我们即将在《成就优势渠道》一书中进行碰撞的核心议题。
第四章 如何做出好产品
小明喜欢看电影，但是极少买票进影院，都是在网上找资源。前几天刚看了《1942》，第二天一进公司就跟我讲：“领导，《1942》你看过没？拍的真不错，故事好，场景到位，张国立、陈道明、徐帆这些明星大腕演的也好，比《非诚勿扰》有诚意多了。”“电影是不错，我早看过了，但是你知道吗？当初这部电影的票房并不好，上映前预测的是7亿元，但是实际票房只有3.62亿元。”“那倒是，当年《大话西游》在大陆上映时，票房也只有20万元。”这种情况在电影圈属于“叫好不叫座”，其实在哪个行业都有，农业也不例外。2015年初秋，河北保定一家做绿色种植的企业老板打电话给我，询问能不能帮忙联系一家做果汁饮料的企业来收购它的水果，因为当年的新果马上就要成熟，可库里还有5万吨去年的存货，现在必须处理掉。我去过企业的种植基地，也了解产品，水果质量好，无论是品种、口感、品质还是卖相都没的说，企业也通过了绿色食品和有机食品认证，最大的问题就是销售不好，所以，老板才不得不把优质的水果当原料贱卖处理，这种情况看着都让人心疼。这不是一个例外，而是一种普遍现象！我曾经说过：“中国从来不缺好产品，缺的是卖得好的产品。”在我的职业生涯中，也曾经遇过很多好产品，但真正市场做得好的却是凤毛麟角。为什么会出现产品“叫好不叫座”？在大多数情况下，在产品定位、价格定位、渠道运作、团队执行力等方面都能找出原因。但在本质上，还是产品的问题。企业做产品不能简单把“好品质”和“好产品”画等号，好品质只是一种质量标准，好产品对应的是消费者的需求，好品质不一定就有好市场，所以才会出现产品“叫好不叫座”的现象。
问题2： 可以发现最低成本吗
第四节 如何正确定义管理指标
【小故事：听话的猫！】主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若大花猫完成任务，主人就奖励它一条炸鱼（奖），若完不成任务，大花猫就要饿肚子（罚）。大花猫想，主人的条件实在苛刻。每天捉一只老鼠，哪有那么多老鼠可捉？又想，主人也算大方，捉到一只老鼠就奖励一条鱼，那炸鱼的味道可比老鼠好得多。于是，为了吃到炸鱼，大花猫动起了脑筋。傍晚，大花猫真捉到一只老鼠，它和蔼地对老鼠说：“不要怕，我不吃你，只要你每天这个时候出来，让我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。于是，老鼠每天都配合猫演这出戏，它们每天都能得到炸鱼。聪明的读者，你可以尝试指出主人（管理者）在管理中的若干错误。具体答案，请参考下文中的点评。
笔记5：让“强势”客户满意
营销人员可能都有这种感受，万不得已，不愿意与很“强势”的客户合作。虽然“强势”客户有很好的资源、网络渠道和实力，但往往很牛，配合程度很低，合作基本变成了一边倒，被客户牵着鼻子走。而“普通”的客户容易沟通，也容易控制，配合度好，容易达成共识，虽然需要花费一定时间培养和指导，但往往效果比“强势”客户更好。一个朋友向我抱怨：为了有些不是事情的事情，最近很忙，可以说忙得晕头转向、昏天黑地。但客户还是不满意，大家的情绪也有些低落，做了一大推事情，为什么客户就是不满意呢？这里面肯定有问题，但问题出在哪里呢？大家都有些茫然了。 “你们一点都不积极、不主动，今年快过去一半了，但去年提出来的传播主题还没有做，那个××合作的公司，提供给我们的东西真棒，这样下去，看来是不行了，我们对你们近期的工作是不满意的，可能等不到合作结束就要终止合作了”。听到这样的批评，心里有多难受，有多窝囊。但不管怎么说，客户提出不满，朋友公司肯定有做得不好的地方，尽管朋友也很委曲，但细细想来，无非是客户对他们的工作内容和态度不满意。 有些特定行业的客户很强势，一贯以来合作公司都很容忍他们，对他们的一切“无理”要求都答应下来，长此以往，他们形成了“蛮横”作风，一切工作不按照既定的规划走，而是按照个人和领导的喜好工作。这对客户服务和合作带来了很多困难。但客户的“要求”其实并不高，无非是想借助合作公司的品牌管理和营销管理能力提升其专业水平，能完成日常临时性的或紧急性的任务。实际上，临时的工作做了很多，可惜的是客户很“健忘”，基本没有记住。而每一次，客户表示不满的不是“临时性”的某项工作没有做好，而是“主要的工作”没有做好，即品牌和营销的工作没有做好。按照客户的话说：“你们没有给我们“大创意”和“大策划”。这些所谓“大创意”和“大策划”是需要很多战略层面的配合的，从高层到中层直至基层，现实情况是：客户认为你总会做到，没有想到配合的问题。我想主要的原因是，客户的想法和朋友公司的想法没有充分沟通，朋友的公司当然存在问题，但客户的问题是，不愿意坐下来研究品牌的传播和系统的营销管理，只讲做事。一旦出现问题，客户就想到是合作方没有规划好，这就是最大的问题。我认为要让“强势”客户满意，至少要做到以下几点。 要务“正业” 不要总跟在客户后面跑。当然话是好说，做起来很难，客户认为紧急的事情，也许在战略层面上并不是最急的事情。客户的代理人拿着鸡毛当令箭，不断制造问题，对主要问题避而不谈。分为两种情况，第一种是某些人的“私欲”没有得到满足；第二种是只为眼前自己舒服，根本不管将来怎样。要务“正业”就是要把最能带给客户核心利益和长远利益的东西放在第一位。临时性的工作，虽然也是不能推脱的，做了不会有什么好评价，不做则会导致不满。这就像管理学上的双因素理论，一是保健因素；二是激励因素。保健因素是必须要做的，做不到就会导致不满；而激励因素不是必须做的，但做好了会产生良好的激励作用。真正能让客户记住的东西不会很多，也就是说，一年能做2-3件大事情就足够了，其余那些鸡毛蒜皮的事情，只是“打杂”，客户很难记住。 公共关系很重要 有句话这样讲：领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行。如果把领导换成“强势客户”，一样适用。强势客户，很多是需要公关的，关键人物一定要搞定，否则，合作就会不顺畅。千万不要清高，中国是熟人社会、人情社会，只要不违法，总是需要公关的。家乐福、肯德基在中国的成功，当然也包括了公关的成分。从世界范围来看，家乐福和肯德基不是比沃尔玛和麦当劳小得多吗？但在中国却相反。 尊重他人 态度要端正，做人要低调，但做事要高调。也许大家认为这是陈词滥调了，但往往简单的道理却含有深意。 某客户对同事的一些作品发表了自己的看法和不满，同事没有办法接受这种“不给面子”的方式，就表现出藐视和不耐烦。从此，这位客户对同事一直抱有“偏见”，而且这种“偏见”以后很难得到改变。 一定要尊重他人，否则，再强也得不到认可。 要积极表现 客户都喜欢能够把事情做得很完美的合作伙伴。积极是态度问题，不要什么事情都要去反对、做什么事情都要赢。争赢了，却输了人心，何必呢。你也不是来吵架的，而是来服务的。客户看到合作方良好的表现，也会积极配合工作的。 适当拒绝 有时候，客户的观点不正确、要求不合理，不一定要去争辩，等客户说完了，总有你说话的时候。委婉但坚定地提出自己的观点，一定要敢于提出内容和进度的不合理之处，否则不能保质保量地完成任务，责任就在自己身上了。重要的是，如果明知道客户的某些观点不对，还按照这样的要求去做，就不配指导客户，也绝对得不到客户的认可。要有拒绝的勇气和魄力，当然要记得讲究技巧。 战略、专业，系统 为什么最后才说战略、专业和系统呢？因为得到不到支持和理解，什么都是空话，做什么人家都不会支持你。战略是要确定方向和保持竞争优势，客户肯定希望在长期发展中保持行业竞争优势的，否则，为客户“打杂”就没有多少价值了。专业是保证规范，不出问题。系统是高效、连续性的保证。 只有完成了前五项的基础工作，以后的战略、专业、系统才能起作用。古语云：皮之不存，毛将焉附？就是这个道理。
1.带着消费者嗨起来
大家知道，过去的品牌传播是“TV”和“日报”时代，可以说，登上CCTV就意味着登上了品牌传播的最巅峰。现在呢？就连“春晚”也无法实现全国人民看春晚的效果了。这其中最什么的变化是两个，一个是消费群体发生了深刻的变化，消费群对传统电视节目开始没有兴趣，电视传播时代结束。另一个是消费者获取信息的渠道多元化了，手机，电视，网络，朋友圈。可以说，每个人都是一份“人民日报”。品牌能力在下滑，品牌号召力被顾客体验取代。在面子消费时代，品牌是打动消费者法宝。现在“屌丝们”越来越重视“里子”。个性化的消费观念很难用品牌号召力完成对产品的统一。企业必须思考，“去中心化”的互联网，移动互联网时代，消费者认为品牌的价值和能力是什么，他们想通过品牌得到什么？互联网，移动互联网时代，企业应该思考从以下几个方面实施品牌重构：品牌形象如何与时俱进在年轻消费群体成主流消费的时代，年轻人成为主流消费，我们一定要深入研究年轻人的价值观，生活观，消费观，消费行为。我们必须明白这几代人和前几代人在价值观，生活观，消费观，消费行为方面有了本质的区别。很多企业幻想按照传统的品牌思维方式对年轻人实施教育，我们可以肯定的说，这一代和未来几代年轻人，都是极具个性，充满理想的人，想驯化他们绝对是一种很愚蠢的想法，因为这种行为和“牛不喝水强摁头”如出一辙。怎么办呢？唯一的办法就是让自己的品牌与时俱进，通过融入更多的“年轻元素”，让年轻人对着你的品牌许下“海枯石烂”的心愿。这里，更要给我们的“老字号”品牌和企业提个醒，如果不能够与时俱进，或者与时俱进的找到未来年轻人喜欢的品牌体验方式，甚至坚守过去自以为是“国宝”的品牌文化和理念，漠视年轻消费群体的品牌需求。那么，未来也可能就是“老字号”品牌终结的时代。正如近几年快速兴起的“国学”一样，刚开始的时候，很多人希望通过“长辫子”和“长袍式”的国学形式，把国学深入人心。事实证明，我们这个时代不可能回到大刀长矛的时代，更不可能按照“先人”的生活方式生活。经过很大的挫折之后，古老的“国学”也被“年轻化”了，国学的很多内容不仅被学校编成了儿歌，而且也被影视文化单位拍成了动画片。品牌传播手段如何多元化互联网，移动互联网时代，每个人和每个企业的本身都是一个“自媒体”。根据传播学的“六度空间”理论，而每个个体不是个媒体，又是一个会说话和走路的媒体。为什么“自媒体”时代来临，不仅降低了企业的品牌传播难度和传播成本，我们的企业反而觉得品牌打造无从下动手了呢？原因有两个，一个是企业没有走出传统品牌观念的制约，仍然被传统的品牌理论制约。不明白，每个理论都是有生命周期，没有能够一成不变，适应万年的理论。企业应该明白，理论是实践的总结，实践先于理论。我们十多年的企业品牌策划以及企业经营管理营销服务，更明白，没有任何一个企业是先找到成功的理论，然后按照理论把企业做成功的，所有成功的企业都是基于顾客思维的思考模式。另一个是企业缺少对互联网，移动互联网时代品牌传播的研究。从品牌传播的角度，企业仍然幻想找到“一招制敌”式的品牌打造方法实现“一夜成名”。我们可以明确的告诉企业，这种可能性几乎没有。过去存在“秦池式”，“脑白金式”的品牌路径，尽管现在也有“恒大式”品牌现象。但是，真正的品牌不仅需要资金投入，更需要的是时间的沉淀。“恒大式”的品牌方式不是一般的企业可以复制的，即使你的企业比恒大的资金能力还强，因为品牌的背后是品类，品质，企业价值观系统等深厚的积淀。面对“自媒体”时代，企业要用系统的思维思考品牌体系，同时用系统的“组合拳”，甚至是“迷踪拳”来规划品牌推广和品牌传播体系。我们这里给企业一个思想，就是所有的品牌动作都必须围绕消费者展开，而动作的内容仍然是从消费者那里得来的。我们也借用最近很流行的一句话：一切不围绕消费者所做的品牌动作都是耍流氓。正确的品牌动作制定，必须围绕各个媒体的消费价值体系分析展开，只有深刻的认知当前各类型媒体的消费价值（注意：这里说的不是媒体价值，媒体价值源于消费价值），根据不同媒体的消费价值，结合自身品牌的发展阶段，制定完整的品牌传播动作。同时，围绕顾客的品牌体验和产品体验实施品牌体系打造，也是企业必须思考和决策的首要事情。劲酒的“带着顾客去旅行”就是品牌体验与产品体验的完美结合。现实中，很多企业都开始实施工业观光式的顾客体验体系建设。但是，我们分析，真正能够成功的企业很少，原因很简单，就是手段不服务目的，把顾客体验做成了顾客旅游，要么这种体验做的就是走进景区购物店。失败的企业是把顾客体验做成了顾客推销，或者认为顾客体验就是品牌体验，用“嘴”体验，事实不是，顾客品牌体验是围绕品牌的“顾客心智”展开的。没有顾客的“心智品牌体系”，这种参观式的，品尝式的体验，就是一场购物的免费式旅游活动，很难形成口碑，并且失败的企业都是负面口碑，结果是赔了夫人又折兵。品牌重构就是和消费者一起嗨品牌是畅销的结果，畅销是品牌前提。品牌和产品之间互为辅助关系，没有畅销的品牌是不存在的，但是品牌知名度很高，而产品卖不动的现象也是普遍的。很多失败的企业只能在媒体上看到，但市场上，生活里却没有见到任何产品。怎么样和消费者一起嗨呢？一是从品类的角度为品牌注入DNA，不要让品牌成为空中楼阁，更不要让品牌建设成为海市蜃楼。大家觉得市场难做了，不是因为消费者的购买能力，而是因为我们的产品没有让顾客尖叫。而大家看到的各行业都是总体规模不增长，甚至下滑，也不是消费者没有购买能力，而是总量过剩，或者说传统产品的总量过剩，而结构性，或者说差异化，个性化不足才是真正的原因。年轻一代的消费更关心产品，通过产品对品牌产生归属，而王婆式的吆喝年轻一代消费是排斥的。企业投入巨额资金做的品牌高大上的动作，年轻人只会回应一句：给我有什么关系。二是通过互联网、移动互联网以及自己的“基地”和消费者一起“玩”。企业必须明白，过去我们无法精准的掌握“谁是我们的顾客”，“谁是我们的潜在顾客”，“我们的顾客为什么买我们的产品”，“顾客通过我们的产品得到了什么样的体验和感受”。有了互联网，移动互联形成社区商务圈子，或者说人人都是自媒体的圈子。过去消费者消费行为中，决定顾客购买的“暗箱”，已经变成了玻璃箱。企业可以非常明确的知道谁是你的顾客，顾客为什么购买你的产品，以及如何挖掘潜在顾客。正如我们这两年的咨询策划工作发生的改变，过去我们研究企业的产品，企业的消费群体，以及新品开发。都是纯手工活，效率非常低，而现在借助我们自己研发的互联网，移动互联专项工具，过去3个月才能完成的，现在20天就完成了，而且准确率和成功率非常高，几乎没有“失过手”。这些主要得益于互联网，我们通过这种工具，以“走进顾客的生活方式”为思维体系，就很快能够得出结论。在“低头一族”的社会里，品牌是非常容易形成的，之所以大部分企业觉得困难了，除了前文说的缺少对互联网环境下的品牌动作研究之外，更重要的是没有足够的信息打动消费者。企业一定要明白，尽管信息发布传播容易了，但是能够研发出打动消费者心智的信息难度加大了。企业如果不能走进顾客的生活方式，就很难实现系统的创意。正如前两年订阅号盛行一样，很多企业开始做订阅号，但没有顾客关注，没有流量，很多企业的订阅号做的如街上发的简陋传单，看完就随手扔了，甚至看完就“讨厌”这个品牌。这难道不是劳民伤财吗？这句话值得很多没有关注能力的订阅号企业思考
77.《并购的艺术：尽职调查》
很多全球交易没能满足当事方的期望，罪魁祸首则在于不充分的尽职调查。但现实情况却是，许多并购交易人士仍把尽职调查当作一件走过场的事情或是一项“例行公事”的工作，从未试过将其上升至战略的高度。因此，偷工减料、敷衍了事的尽职调查活动对并购交易产生的影响就不言而喻了。为了避免出现因尽职调查不力导致并购交易惨败的局面，功底深厚和经验丰富的两位作者亚历山德拉·里德·拉杰科斯和查尔斯·M.埃尔森撰写出《并购的艺术：尽职调查》一书，把并购交易中的尽职调查视为一种战略活动，并基于严谨的研究提供了许多独到的见解，以令人信服的方式为尽职调查的执行指明了方向。尽职调查需要设定清晰的目标，为整个企业并购交易探明方向。正如这本书对尽职调查的定位——股东利益的安全网，尽职调查活动的目标就是披露企业中固有和潜藏的并购风险，找到确认交易是否能带来效益的证据。这本书在开篇第一章讨论了“什么是、什么时候和谁”来开展尽职调查，以及描绘了尽职调查更深远的法律背景。尽职调查，又称谨慎性调查。尽管不同时代、不同国家、不同权威辞典、文件对“尽职”的定义略有不同，但“谨慎”总是这一词语的固有内涵。然而，不同于大多数时候买主买车时“踢一踢轮胎”或是“打开引擎盖看一看”那样，仅从形式上了解卖主提供的数据，这本书为开展调查活动所应有的“谨慎”设定了很高的目标——这种谨慎与你处理日常工作的审慎不同，这是以非常高的诚信度去使尽职调查后的情况符合收购要求的一个鉴证过程。论语有云，“法乎其上，则得其中；法乎其中，则得其下”。尽职调查的目标很高，而这本书的目标也同样很高，其旨在提供一道并购风险防护堤，使读者免受其害。“目标决定路径”，尽职调查的开展需要设计有效的路径。在这本书中，作者在谈及尽职调查的目标时，阐述了“一个购买者应通过尽职调查活动来审视他所购买的企业可能隐藏的各种风险——财务风险、经营风险、法律风险，也包括交易风险。”为此，尽职调查活动路径的设计应该围绕着财务、经营、法律、交易等这几个方面，而对这些内容的大篇幅介绍奠定了这本书的基础。除了强调传统的尽职调查路径之外，这本书开辟了两条开展并购尽职调查工作的新路径——文化和人力资本领域的尽职调查。书中对这些尽职调查路径的论述十分精辟，能让读者大饱眼福。进行尽职调查需要准备充足的资源。俗话说得好，“巧妇难为无米之炊”，资源乃是实现目标的必要条件。做了详细扩展说明的尽职调查检查清单、经过完善修订的收购协议样本、众多标志性的尽职调查案例、实用性很强的尽职调查文件数据库索引等，这些丰富的尽职调查资源成为这本书的一大亮点。书中所展示的这些协议文本或是来源丰富的各种案例都是基于作者的实证研究，且借助其他各种专家的帮助及利用Findlawcom和Lawcornelledu的网络信息完成的，其实用性和说服力得以大大增强。特别值得一提的是，书中对合法性的深入审视，发人深省。作者在书中指出，确保遵守法律是尽职调查中最为困难的领域。如今，法律规定已经深入影响财务和经营管理的基本理论和具体实务，而企业经营管理者不得不对他们包括尽职调查在内的一切行为所涉及的法律问题具有足够明确的认识。为此，书中花了将近三分之一的篇幅详述了国际经济法、知识产权法、环境法、雇佣法等法律对并购的制约，以及这些法律在并购中是如何被运用的，而这方面的知识将成为进行彻底的尽职调查的核心所在。作为畅销丛书《并购的艺术》系列中的一本，该书依然采取了问答的撰写方式，且汇集了100多名专家学者的智慧，为并购实务界人士提供了具有实际可操作性的参考指南。尽管中国的法律体系、经济文化背景及传统与美国存在巨大的差异，但书中介绍的理论、方法和技术仍能对中国企业开展尽职调查提供极大的有益借鉴。
传统企业：如何跟上新时代
历史如同电影，相似的故事一再发生，只是更换了场景。为什么？因为故事虽然不同，人的贪嗔痴是相同的，所以结局一定类似。10年前给各企业推销“品牌广告”的各类4A广告公司，两岸三地的著名广告人，本土的策划大师们，同今天言必称互联网思维、大数据、OtoO的人士有什么不同吗？是不是不分行业特质，企业特质，试图用一个普世、套路化的东西去点石成金？与成功人士站得近的往往不是成功人士，是脑残粉，急哄哄的贴紧新生事物的人也不一定是懂新玩法的人。传统产业的魅力化，一定要如同黄太吉一般去运作吗？当然不是，那只是互联网人士，传媒人士理解的魅力化，绝非唯一路径。新的消费潮流，传统企业如何驾驭？大众用品顾客：我们本不浮躁在魅力化商品时代，大众用品有三个魅力化的方向：​ 原本相对高端的产品步入寻常百姓家，这就是小米路线。​ 加入新元素，新体验，与消费场景互动的新商品，比如用产业新技术的google眼镜，可穿戴设备，又比如加入新元素的“罗辑思维”。​ 引领心灵的体验型产品第一个道路最容易被“外行”抢跑，因为他们没有行业基础，容易依托多点盈利的手法来抢夺市场。第二条道路本书中有很多分析的章节，这条道路，能最大程度的发挥“业内人士”的行业知识和行业认识，能动用产业内的各个元素，重新组合出魅力产品，这是一种“内生”的魅力。我们心中最完美的是第三条道路。这条道路，需要魄力和能力，因为它需要改变和引领消费者。当今的消费者，虽然物资丰富，口袋满满，容易体验新的东西，但是，其内心还是缺乏能帮助其“安”的产品。消费者一面体现者自己“成功的回报”，一面总有一个比自己更为成功的邻居，生活为社会力量所推动不得不走，而正在走的道路不是自己想要的道路。这是一个普遍现象，如同国家推行反腐、青山绿水就是金山银山，时机非常好，不仅仅百姓欢迎，体制内外的人都欢迎，这个时候，如果站在社会角度上入手，会事半功倍。当年凡客的“凡客体”广告打动了多少人？如果他的产品能想乔布斯一样能把这种理念体现到产品中，凡客恐怕早已成为神话。在中国，行业受制于各种无管制的环境，“雷锋”吃亏，各类“潜规则”横行，各行各业都有迫于无奈的行业惯例，如果在不砸掉同行饭碗的策略下推出新理念的产品，都会获得难以预见的成功……互联网时代，好事会由消费者传千里。高端商品客户：有钱有闲玩理想中国企业界摸索高端产品已经有10年左右的历史了，目前来看少有成功的企业和品牌。很多人的脑海里，高端商品是如下的几个方向：1.​ 血统纯正、国际通行的牌子货2.​ 高科技的尖端产品3.​ 正宗古法的祖宗货这都是错误的方向，我们访谈过国内各行各业的高端消费者，无论是国际大牌，还是顶级游艇，还是一线产地古法制作的茶叶，这些东西都是场面货，无法拨动他们的内心……在这三条道路上行走，试图以文化的名义商务，试图缔造暴利品牌，基本上被高端人士一眼洞穿，即便加上一些新手法比如众酬众包之类的面具，其结局依旧是“愚人者自娱”……那么正途在哪里呢？中国几千年以来，一直是一个“装圣贤”的文化。这是中国人血脉中的根，很多高端人士在人生成就达到顶峰的时候，就会超越“成功就是赚钱”的阶段，对此自然而然的生出需求，这才是高端产品的方向。稻盛和夫有学佛的成就，他把这种理解变化出各种东西，运用在他的日常生活，工作中，他的企业就带有这种文化的气味，相应的对一部分人士就会有致命吸引力。一个境界高的人，做什么行业不能搞出带有个人印记的东西？这个时候，高端消费者最终会聚集到这个人周围，出现自组织所说的“群体”、“众包”、“众酬”等外部特征……我们坚信，未来的10年，各行各业中都会出现带有中国文化印记的高端产品。私人定制你的魅力模式移动互联网的本质是什么？目前的平台大战，即二马（马化腾、马云）大战吸引媒体的关注，我们认为企业在这个新时代的入口处，要关注新动态，但切勿乱花渐欲迷人眼。企业需要思考的不是二马大战谁胜谁负，而是在正在形成的移动互联网新生态里，找到企业的新营销路径。这条路，注定不是媒体整天发布的新闻里可以有的路；这条路，要自己“私人定制”。企业要用移动互联网思维重新思考企业的商业模式、营销模式、销售模式，包括资源的配置等；其次是沉下心来，认真地独立思考或联手对新时代、新模式有研究的外脑，尽快实施创新战略。大变革的时代，是考验企业战略智慧的时候。有领先的战略智慧，并采取准确快速的行动，才能获得新时代的红利。中国市场的变革有过三次创新革命，经历三个世代，形成了三个世界：第一次，现代零售渠道（以KA、连锁店、shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，PC平台电商对商业地产零售的革命；第三次，移动电商对PC电商的革命。把这三个世界的消费环境、消费驱动力、技术支持等认识清楚了，才会知道企业往哪变、怎么变。有人说，正在发生第四次渠道革命：直播带货的社交电商对移动电商的革命。实际上，最近10年或者最近5年营销的趋势都有一个特征：去中介化、去中心化、去平台化。因为，过去的中介太黑，过去的中心太黑，过去的平台太黑，太黑就是对多数品牌“此路不通”，这就是逼着进行“道理创新”：新的中介（直播电商）、新的中心（超级带货IP）、新的平台（抖音、快手）有了崛起的机会。营销与销售已经无处不在，无时不在。移动互联网时代对销售模式创新的挑战，就是从深度分销、人海战术的大前端、小后台，走向线上线下互动、随时随地销售的大后台、小前端，即本书提出的“隐销”模式。“隐销”这个概念传神地代表着移动互联网时代的销售特点：看不见的销售，365*24小时永不停息的销售，不需要大喊大叫（广告驱动如宝洁）、也不需要庞大销售队伍（执行力驱动如安利）的顾客滚雪球，如今终于变成了可能。不懂隐销的企业，很可能在睡梦里就被消灭。微博、微信都是接触顾客的新媒体，也是新销售渠道，这一点已毋庸置疑。无论腾讯多么想控制微信的营销化，微信电商化都是大势所趋。微信电商化（或IM即时通讯工具的电商化），不是简单的微信商城（或微店等各类新形态），而是涵盖从简单的小插件到管理系统，如微信端的图文混编器、潜在客户（Leads）管理、营销自动化（MA）、跨平台的网店内容管理（UGC）、跨媒体内容与粉丝管理（CRM）、无需编程的手机电商网站或App制作（AppCreator）,包括不同行业的解决方案与定制化工具等。这是时代。企业家、创业者可以错过机会、工具，但不能错过时代。这本书，就是进入新时代的引路者。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载