热门：快消品零售营销老板
【部分上市公司年报】
新加坡交易所http://www.sgx.com/wps/portal/sgxweb_ch/home：WILMARINTERNATIONALLIMITED。上海证券交易所http://www.sse.com.cn/：中粮屯河糖业有限公司（600737）。深圳证券交易所http://www.szse.cn/：西王食品股份有限公司（000639），广西贵糖（集团）股份有限公司（000833），南宁糖业股份有限公司（000911）。中国香港交易所http://www.hkex.com.hk：中国食品有限公司（00506），中国粮油控股有限公司（00606），嘉里建设有限公司（00683），香格里拉（亚洲）有限公司（00069），长寿花食品股份有限公司（01006）。美国证券交易委员会https://www.sec.gov/：ARCHER-DANIELS-MIDLANDCOMPANY
第4节 解决之术：员工定薪三步法
给员工定薪是解决薪酬体系落地的关键。下面通过一个全景案例介绍整个方法体系，R企业员工定薪设计的基本流程如图6-1所示：图6-1R企业员工定薪设计的基本流程步骤一：划分员工类别根据该企业业务情况，人员类别划分为五类：经营类（副科级以上领导干部）、职能类（职能管理人员）、销售类（销售人员）、技术类（工程技术人员）、操作类（生产工人）。具体划分如图6-2所示：图6-2R企业人员类别的划分根据上述划分结果，可以将人员进行分类。各类人员的定义如下：（1）经营类：决定企业或部门的经营和管理大计，对企业或部门的经济效益和管理绩效负责，包括副科级以上领导干部。（2）职能类：为企业各类管理活动提供方案，并对方案的科学性和可操作性负责，同时承担执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负主要责任。（3）销售类：负责完成企业产品的市场开拓与销售工作，制定解决方案，对方案的科学性、可靠性负责，并对方案执行结果主要负责。（4）技术类：为企业技术活动提供技术方案，并对方案的科学性、可靠性和安全性负责；同时承担具体执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负具体责任。（5）操作类：负责企业生产活动的具体执行工作，并对执行结果负主要责任。步骤二：确定定薪原则与模式针对不同类别的人员，确定薪酬套入的原则和模式如表6-5所示：表6-5R企业薪酬套入的原则和模式人员类别套入模式套入原则经营类以岗位为基础按照岗位等级套入职能类以“岗位+能力”为基础严格按照岗位和任职资格标准要求套入技术类以“能力”为基础严格按照任职资格标准要求套入操作类以“岗位+能力”为基础确定平均增资额，就近套入1.经营类人员根据员工的岗位确定薪等，根据所在部门的重要程度，确定薪级，同时考虑各部门管理岗位之间的平衡性。根据该企业的具体情况，将管理岗位划分为两大类：一类是职能部门的管理岗位，一类是生产单位的管理岗位。两类岗位分别按照部门的重要性和单位规模进行划分，具体划分如表6-6所示：表6-6经营类管理岗位的划分职能管理部门领导岗位生产单位领导岗位一般性职能部门其他部门小规模生产单位80人以下生产车间重要职能部门生产、技术、质量中等规模生产单位81~300人生产车间大规模生产单位300人以上生产车间根据表6-5所列原则确定各级别领导干部的岗位工资标准，具体如表6-7所示：表6-7经营类管理岗位的工资标准级别薪酬单位处级副处级科级副科级薪等薪级岗位工资（元）薪等薪级岗位工资（元）薪等薪级岗位工资（元）薪等薪级岗位工资（元）一般性职能部门12332401132800922100851800重点职能部门12535001153000942300872000小规模生产单位12332401132800922100851800中等规模生产单位12535001153000942300872000大规模生产单位127376011732009625008922002.职能类人员职能类人员定薪模式为“岗位+能力”。首先，根据职能管理人员的职级对应表，确定员工的起始岗位等级，具体如表6-8所示：表6-8职能类管理人员的起始岗位等级岗位类别岗位层级起始岗位等级12345……1415人力资源公司级档案管理员薪酬管理员绩效管理员招聘管理员事业部级人事管理员财务管理公司级出纳会计财务管理员事业部级出纳会计技术管理公司级综合管理员情报分析员翻译科技分析员事业部级综合管理员……其次，根据人员的任职资格条件，确定需要调整的薪等和薪级，任职资格标准只需符合一项即可，具体如表6-9所示：表6-9职能类管理人员调整后的薪等和薪级任职等级薪等薪级任职资格标准（门槛标准）三级职员起始薪等1（1）大专学历（2）专业工龄满5年起始薪等2（1）大专学历，专业工龄满2年（2）本科学历（3）专业工龄满8年起始薪等3（1）本科学历，专业工龄满3年（2）大专学历，专业工龄满5年（3）专业工龄满12年二级职员起始薪等4（1）本科学历，专业工龄满5年，取得助师资格（2）大专学历，专业工龄满8年，取得助师资格（3）专业工龄满15年起始薪等5（1）本科学历，专业工龄满8年，取得助师资格（2）大专学历，专业工龄满5年，取得中级师资格一级职员起始薪等+11（1）本科学历，取得中级师资格（2）硕士学历（3）大专学历，专业工龄满10年，取得中级师资格起始薪等+12（1）本科学历，取得中级师资格，专业工龄满10年（2）硕士学历，取得中级师资格，专业工龄满5年高级职员起始薪等+13（1）本科学历，取得高级师资格（2）硕士学历，取得中级师资格，专业工龄满8年起始薪等+14（1）硕士学历，取得高级师资格，专业工龄满3年（2）博士学历起始薪等+15（1）硕士学历，取得高级师资格，专业工龄满5年（2）博士学历，取得高级师资格，专业工龄满3年资深职员起始薪等+21（1）硕士学历，取得高级师资格，专业工龄满10年（2）博士学历，取得高级师资格，专业工龄满8年起始薪等+22（1）博士学历，取得高级师资格，专业工龄满10年例如，某薪酬管理员，起始薪等为5等，其个人条件为本科学历，已经从事专业工作9年，并且已经取得中级师资格。按照上述任职资格条件，可以达到一级职员的任职等级，确定薪等-薪级为6-1。表6-9中所列举的是最低门槛标准，企业还需要根据其他能力认证条件进行认证。在初期套入时，一级职员（含）以下任职等级的人员直接套入，高级职员及资深职员需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。最后，根据薪酬标准表进行套入。3.技术类人员技术类人员的套入模式为以“能力”为基础。首先，根据人员的任职条件确定员工的任职等级，如表6-10所示：表6-10技术类人员的任职等级任职等级薪等薪级任职资格标准（门槛标准）初级员工32（1）大专学历（2）相关专业毕业（3）从事专业工作满2年（1）大专学历（2）相关专业毕业三级员工42（1）大专学历（2）相关专业毕业（3）从事专业工作满5年（4）取得专业初级资格证（1）本科学历（2）相关专业毕业（3）从事专业工作满3年（4）取得专业初级资格证二级员工62（1）大专学历（2）取得专业初级资格证（3）作为主要成员参与过3个以上重要开发项目（1）本科学历（2）取得专业初级资格证（3）作为主要成员参与过2个以上重要开发项目（1）硕士学历（2）取得专业中级资格证一级员工72（1）大专学历（2）取得中级资格证（3）作为主要成员参与过3个以上重大开发项目（4）至少负责过1个以上重要开发项目（1）本科学历（2）取得中级资格证（3）作为主要成员参与过2个以上重大开发项目（4）至少负责过1个以上重要开发项目（1）硕士学历（2）取得中级资格证（3）作为主要成员参与过1个以上重大开发项目（4）至少负责过1个以上重要开发项目高级员工92（1）取得中级资格证（2）负责过3个以上重大开发项目（3）专业工作经验满10年资深员工112（1）取得高级资格证（2）负责过5个以上重大开发项目（3）专业工作经验满15年表6-10所列举的为最低门槛标准。针对一级员工（含）以下者直接套入，高级员工和资深员工需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。其次，根据薪酬标准表进行套入。4.操作类人员操作类人员套入模式为“岗位+能力”。首先，根据操作类职级对应表，确定各岗位薪等，如表6-11所示：表6-11操作类人员的岗位薪等薪等岗位1清洁工，后勤服务工，执勤工，……2通讯工，资料管理工，车间助理工，……3调度工，监督员，绿化工，……4化学试验工，水处理工，……5管道工，配电电工，……6装配工，焊工，机修钳工，……7车工，镗铣工，气焊工，………………其次，根据技能等级鉴定，确定员工的技能等级。该企业操作类员工技能等级划分为5个级别：初级工，中级工，高级工，技师，高级技师。最后，确定平均增资原则，如表6-12所示：表6-12操作类人员的平均增资原则技能等级岗位工资平均增资额（元）初级工50中级工100高级工300技师400高级技师500例如，某员工所在岗位为车工，当前岗位工资水平为800元，技能等级鉴定结果为高级工。按照表6-12所列的增资原则，他调整后的岗位工资应当为1100元。按照此标准在薪酬标准表第7薪等中，找到不小于1100元的最小值，就近套入。步骤三：定薪结果分析1.薪酬总额增长率分析薪酬总额增长率分析的目的，是要确定薪酬测算完成之后，薪酬变动情况是否为企业和各单位所接受。（1）企业薪酬总额增长率分析。在薪酬测算完成之后，企业必须考虑在新的薪酬方案下，企业整体增资额、增资比率是多少。从总体上来看，薪酬总额增长率要受到以下两方面因素的制约：​ 企业未来经营状况的预期。​ 国家相关政策的约束。例如，R企业预期下一年度要实现经营收入增长13%，实现利润增长15%。在此预期下，薪酬总额增长率应控制在10%以内，这是评估员工薪酬测算结果的重要指标，具体如表6-13所示：表6-13R企业员工薪酬测算结果测算前（元）测算后（元）增长额（元）增长率（%）年度薪酬总额11362738123512969885588.7%月度人平工资149616261308.7%（2）单位薪酬总额增长率分析。单位薪酬总额增长率分析主要针对以下两种情况：​ 企业中存在利润中心，各利润中心的经济效益不同。​ 企业中各部门之间原有的薪酬水平不平衡。各单位薪酬总额增长率分析的目的，是要把握在薪酬测算完成之后，薪酬能否体现出各单位之间的差异，是否能在一定程度上解决原有薪酬不平衡的问题。R企业各单位薪酬测算后的结果如表6-14所示：表6-14R企业各单位薪酬测算结果单位名称单位性质测算前测算后增长率（%）年总额（元）人平工资（元）年总额（元）人平工资（元）HR部职能部门1913761329216288150213%财务部职能部门158004146316664415435%规划发展部职能部门253980141127684015389%工会职能部门794881104106920148535%……………………………………事业部A利润中心23844241577251748016656%事业部B利润中心45037081683464286017353%……………………………………在原有的薪酬状况下，工会、人力资源部等职能部门的薪酬水平较低。通过薪酬测算，工会的薪酬总额增长率最大，达到35%，人力资源部为13%。从人均工资水平来看，人力资源部、财务部、规划发展部等部门大体相当，工会略低。在若干个事业部中，B事业部的经济效益最好，人平工资水平相应最高，A事业部近年来由于效益增长状况明显，未来发展潜力很大。从总额增长率上来看，A事业部增长率相对较高。测算结果表明，新的薪酬分配方案比较适合于当前企业的发展现状，能够较好的体现各部门的相对重要程度，各利润中心薪酬总额增长率也能为企业和各单位所接受，测算结果比较理想。2.平衡性分析平衡性分析的目的，是分析测算后各类人员薪酬变动状况，以及薪酬水平之间的差异是否能够体现企业的人才倾向，并分析各类人员的平均工资水平是否具有外部竞争力。平衡性分析需要考虑的因素包括外部市场水平和企业人才倾向。R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平，具体如图6-15所示：图6-15R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平通过平衡性分析，职能类管理人员薪酬水平最高可以超过副科级领导人员的工资，但略低于科级领导；技术类人员薪酬水平最高可以达到副处级领导干部的水平，操作类人员中的高级技师基本上与技术类高级员工的收入水平相当，超过科级领导干部。管理类和技术类起始薪酬水平大体相当，高于操作类人员。R企业各类人才层次分布合理。从整个测算结果来看，薪酬水平基本符合R企业“向核心人才倾斜”的理念，即“向高级专业管理人才倾斜，向技术人才和高级技能人才倾斜”，并且与当地的薪酬市场水平比较，也具有一定的竞争力。因而，R企业对总体测算结果比较满意。员工定薪的实施过程员工定薪的实施过程具体如图6-4所示，所需表格见附表1、附表2、附表3。图6-4员工定薪的实施过程附表1人员信息表编号人员姓名所属单位所属部门岗位名称岗位类别现有工资年龄司龄最高学历最高职称最高职称获取年数备注12…制表日期：附表2人员测算原则与模式对应表编号人员姓名所属单位所属部门岗位名称岗位类别现有工资测算原则测算模式岗位等级任职等级薪等薪级测算工资12…制表日期：附表3测算结果验证表总额测算结果验证表测算前测算后增长率期望增长率能否承受总额人均工资总额人均工资各单位测算结果验证编号单位名称定员人数测算前测算后增长率期望增长率是否能承受总额人均工资总额人均工资12…各类人员验证结果编号岗位类别岗位名称岗位等级任职等级现有人均工资测算后的人均工资人均工资增长率人均工资排名备注12…制表日期：
六、消灭流程黑洞
（四）2018年A、B、C、D品牌联盟商计划年度销售任务指标划分标准
A类联盟商全年计划任务100万元，平均每月8.3万元。B类联盟商全年计划任务60万元，平均每月5万元。C类联盟商全年计划任务30万元，平均每月2.5万元。D类联盟商全年计划任务15万元，平均每月1.25万元。
二、收入增长驱动分析
汤臣倍健的收入构成主要是片剂、胶囊、粉剂及其他。公司从2012年的11亿元增长到2017年31亿元，五年约三倍。但是贡献最大的是片剂。如图2-26所示。图2-26汤臣倍健的收入构成公司披露了2013年至今的销量，笔者可以看到主要产品片剂、粉剂和胶囊近四年都是逐步增长的，尤其是片剂和粉剂，2017年增长明显加快。如图2-27所示。图2-27汤臣倍健的销量2017年销量明显增长的片剂和粉剂价格均是大涨的，虽然幅度不大。但是胶囊和其他的价格是下降的，而且下跌幅度维持了几年。如图2-28所示。图2-28汤臣倍健的价格结论：片剂和粉剂的量价齐升是公司2017年收入和利润高速增长的原因。
第五节大数据看诊所的行业趋势
如美国的梅奥、香港的康健、新加坡的百汇医疗，都是从一个诊所开始发展起来的。优质的医疗服务和长时间的坚守，使得这些诊所从小到大，最后成为业内知名的医疗服务机构。动脉网蛋壳研究院在国内选择了北京、上海、广州、武汉、深圳、重庆、成都、乌鲁木齐、天津、合肥、长沙、昆明、无锡、福州、杭州十五个城市，实际走访了超过80家诊所，收集了超过200家诊所的数据，并对创始人、管理者进行了面对面的访谈，根据调研数据和访谈内容进行梳理，总结出新型诊所的发展趋势。以下数据分析基于动脉网蛋壳研究院所收集到的诊所运营数据，访谈的80家诊所中包含了超过20家国内著名的中高端连锁诊所。主要考察的是定位较高的新型诊所和连锁诊所，而不是数量比例最大的个体私人诊所。新型诊所和中高端诊所的运营经验、运营状况更值得我们参考，而这类诊所主要在一线城市聚集。图1-8是本次新型诊所调研主要走访和数据收集的前六大城市诊所数量，北京最多，调研了53家诊所，其他城市的调研诊所数量在10家以内。图1-8蛋壳研究院调研诊所数量前六的地区
二、产融要义
那么，本书要探讨的产融是什么意思呢？产融=产业+资本图1-1产融示意图传统的产融结合，是实业与金融业的结合，其要旨在于获取金融业的牌照红利，并以其反哺实业。本书所探讨的产融，与此截然不同。（1）产融是产业与资本的结合，不是产业与金融的结合。（2）产融也不仅仅是两个行业的结合，还包括目标、环境、动作、业务等的结合。（3）产融不是产业与资本的简单相加，而是两者协同、有机融合，共同驱动利润、资产、市值、估值的成长。（4）产融还包括产业推动资本、资本拉动产业的产融互动。表1-1是对产融含义进一步的说明。产融=产业+资本产业资本目标ROE、ROA、营收、利润等资产、负债、市值、估值等环境产业市场、上下游、产业链等资本市场、金融市场等动作研、供、产、存、运、销等股权运筹、融资、并购、上市等业务制造业、TMT、高科技、服务业等战略投资、并购基金、风险投资等协同共同驱动企业利润、资产、市值、估值的成长互动产业推动资本资本拉动产业表1-1产融的含义
镜子的照鉴功能
周敦颐先生提出了“一为要”，接着他又是如何解说的呢？“一者，无欲也”，这里可以从两个方面来理解：一种可以理解为“一，就是无欲”。一，本身就无欲，无欲就是一。你真正体验到一，就能无欲则刚了。还有一种解释，要达到一，就要通过“无欲”这种方式，要在消减自己的贪欲上下功夫，让自己的贪欲越来越轻，最后达到无欲的状态。所以这句“一者，无欲也。”既可以是对“一”的定义，也可以说是一种修行的方法，总之，所有修行的方法都要从“无欲”下手。在佛家眼里，我们现在所处的世界称之为欲界。我们人之所以有喜怒哀乐，之所以有烦恼痛苦，处在这个五浊恶世轮转不休，都是因为贪欲产生的，所以这个世界称之为欲界。要摆脱欲界的束缚，那就要通过修行，达到无欲的境界，要归一。那么，“无欲”的境界是什么呢？“无欲则静虚动直”。这里我们可以结合前面所讲的“动静”来理解。这里说静是虚的，动是直的，前面有讲“动而无动，静而无静，神也”，我们的精神，就是要达到这种状态。我们要细心体会“静虚”的感觉，也要细心体会“动直”的感觉。只有无欲宁静的时候，才能感觉到自己的心里没有那些烦恼的事情来左右你，没有那些卖儿卖女的事情往你的脑袋里面钻，才能达到虚宁的境界。这是静虚的状态。那么动呢？动则直，以直心而动，直心是道场。刚才课间的时候，我还和大家讨论了这个“直”的问题。实际上这个“直”，大家要找到前一节课讲三德时的“刚克”和“柔克”的感觉。比如说位在乾，那么就用刚克，这是一种至正至大的直；如果位在坤，那么就要用柔克，这也是一种直，一种至柔至顺、厚德载物的直。不管是“刚克”还是“柔克”，都是一个直心，直心就是道场啊！“静虚则明，明则通。”静虚则明是个什么感觉呢？有些人参禅打坐，坐到了一定的状态，念头不生了，这个时候感觉到眼前发光了，犹如太阳一样亮灿灿的，以为这就是明。实际上，这并不是真正的明，而是无明！因为这还是在著相，是有相的东西。真正的明，是不在乎光明，也不在乎黑暗。如果是有相的明，就会有无明在其中，有了白天就会有夜晚，有光的时候你明了，难道黑了没有光的时候，你就没有明了吗？实际上还是有明。为什么？有光的时候我看得清清楚楚，没有光的时候，我还是能看得清清楚楚嘛，不然，我怎么知道周围是一片黑暗呢？以前有一位禅人问：“大悲千眼，哪个是正眼？”云岩禅师就说：“如人夜里摸枕子。”正眼，可不是指肉眼，就是这里的“静虚则明”嘛，有了正眼，就能够一切清楚明了。云岩禅师说，就如同晚上睡觉，摸摸自己的枕头。我们心性的“明”是个什么东西？尽管在半夜里一点光绕都没有，可是你手摸着枕头，心里清清楚楚嘛！这个就是明。你的心性无所不在、无所不达，这就是“虚静则明”。我们所感受到的万事万物，都是通过心性所反映出来的。我们的心就像镜子一样，而且不是平面的，是个球面的，宇宙万物都在这个球面镜子上显现出来。镜子的这种照鉴的功能，就是“明”。有些人打坐，啊呀看到光了，啊呀见到佛了，就以为自己了不起，明心见性了。其实，只要你一执著，那就完蛋了。《金刚经》讲“凡所有相，皆是虚妄”，只要你不执著，见就见了，没什么大不了。见到光了，不理它；佛来了，要来来他的，不理他；鬼来了，要来来它的，也不去理会。我们要树立这种信念，这种正念一立起，那么你参禅打坐的时候，那些怪东西自然就会远离你了。如果你没有这种正念，没有真正对“明”的认识，那么你参禅打坐就会很危险！所以，我们要细细体会这个“静虚则明”。只有在一念不生的时候，不管外界有任何细微的变化，我们都可以随时地捕捉到它。反之，如果执著于某个念头，那么外面有任何事情的发生，你都没有感觉，因为你的注意力都在这某个念头上了。只有保持这种活泼泼的虚明状态，你才能够感应外面任何的风吹草动，哪怕是在再细微的变化，也都会丝毫不差地在你面前显现出来。
2.奖金统一分配法
三、中小企业经营转型提升的具体方向建议
（1）精准定位，走差异化和聚焦的经营战略，不做第一，而做唯一。中小企业一定要非常精准的定义自己的目标客户，以及能给客户带来的价值，明确自己的盈利模式，走差异化竞争路线。此外，受资源和能力制约，中小企业必须重点聚焦，合理配置资源，重点投向能快速见利见效的重点客户、区域市场或细分市场。（2）加强技术创新，专注开发某一核心技术或工艺，打造特色产品。中小企业可以根据自身特有的专有核心技术或核心工艺，形成差异化产品，提升自身的经营水平。如泰山啤酒有限公司，突破工艺创新，攻克国内原浆啤酒技术难关，推出了30天保鲜的620ml小原浆啤酒。新品小原浆啤酒定位中档产品，售价等同于市场上常见的600ml普通啤酒，无论从新鲜、营养还是口感上都远远优越于普通啤酒。泰山啤酒公司通过自身的技术和工艺创新，在竞争激烈的啤酒行业赢得了自己的一席之地。（3）借助互联网的高效精准传播手段，打造专业细分领域的特色品牌，或通过老字号品牌的产品创新，结盟新消费者。海底捞通过22年多的发展，已在国内38个城市拥有141家直营餐厅，并在消费者当中形成良好的产品品牌口碑。在此基础上，海底捞推出自有品牌的火锅底料，进入调味品行业独立市场运作，按照快消品的方式操作该产品，取得了非常大的成功。日前，海底捞经营火锅底料产品的公司已在港交所成功上市。（4）聚焦强势区域，形成根据地市场支撑，发展和巩固忠诚客户群。中小企业在市场运作初期，在人力、物力和财力都有限的情况下，可以重点夯实重点市场，打好基础后，再谋求下一步的市场扩张。养元食品刚开始的时候并没有贪大求快，急于启动全国市场，而是聚焦于河北、山东、河南三省，按深度营销的模式对市场进行精耕细作，并将三省打造成六个核桃的核心利基市场，在此基础上才开始向全国其他重点的一二级市场扩张。（5）依托品牌，跨界合作，异业联盟，整合资源。中小企业可以依托原有老字号品牌，整合产业链上下游资源，提升整体经营。恒源祥原是一家老字号企业，诞生于1927年，原来一直只是一个商店的名称。1991年起，恒源祥常识性地启动了“恒源祥”品牌战略，以品牌资产在长三角地区建立了一个庞大的战略联盟体系，拥有100余家加盟工厂、500家加盟经销商及7000个加盟销售网点，产品品类涉及服饰、家纺、内衣、服饰配件类等。恒源祥没有任何资本投资，完全通过自身的品牌整合社会资源就实现了上述经营奇迹。（6）三分管理七分机制，共享共创，激发各级员工积极性，打造高效团队。中小企业的组织平台搭建是至关重要的，构建合理的股权结构，打造核心领导权威，提升决策速度。同时要构建开明和公平的管理规则和共享激励机制，只要有实力，人人有机会，对有能力的人，既有充分的授权、合理的约束，又有具吸引力的增量激励机制，减少彼此间的猜疑，形成高效的经营团队，并吸引优秀的人才加入。程绍珊，著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。他带领“迪智成创业深度营销管理咨询团队”专注于“深度营销”模式的研究和实践。著有《变局下的营销模式升级》《升级你的营销组织》《深度营销观点》《营销模式研究》《深度营销战法》《精准营销》等。
8.3 基于研发战略和流程设计研发KPI体系
8.3.1关键绩效指标KPI，英文为“KeyPerformanceIndicator”，即关键绩效指标，是指可以用来对某一组织、流程、岗位绩效进行量化管理的最重要的指标。一般来讲，KPI来自对企业总体战略目标的分解，是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。正是由于KPI这种可以在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向的特点，KPI往往成为绩效管理的主要评估对象，在研发绩效管理中也不例外。当然，KPI并不一定能直接用于或适合所有研发岗位的人员考核，对于最基层的工程师，往往采用关键事件的定性考核方法，但KPI仍然是研发绩效管理的基础要素。KPI体系的建立，应遵循如下原则：（1）体现企业中长期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的。（2）强调绩效的结果，同时关注绩效驱动因素。（3）强调跨部门连带责任，促进跨部门的协作，不迁就部门的可控性和权限。8.3.2基于战略和流程的KPI体系经过多年的研发管理咨询研究探索，我们系统总结出基于战略和流程的KPI体系设计方法论，如图8-3所示。需要指出的是，许多企业的KPI设计往往基于功能部门的KPI，而没有设置基于流程和业务团队的KPI，再加上KPI设置不合理，导致部门的合作更加困难，也就是我们常说的“越是考核部门墙越厚”。下面具体解释基于战略和流程的KPI体系的6个步骤1．明确企业的战略和战略目标基于战略和流程的KPI体系最终是要服务于企业战略的，所以，必须在一开始就明确以下内容：企业的使命，企业的核心战略愿景（CSV）。在这里，我们必须明确企业存在的价值、企业要到哪里去、企业如何到达那里、企业如何能获得成功等问题。此步骤由企业高层、各研发部门负责人、人力资源部绩效专家、流程管理专家共同完成。M公司是我们服务过的一家医疗器械行业的典型企业，表8-1为该公司的使命及愿景描述。图8-3基于战略和流程的KPI体系M公司的使命：向全球提供性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康做出卓越贡献。M公司的愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。表8-1M公司的使命及愿景1992—2002年2002年在哪里竞争制定“农村包围城市”的市场策略定位全球中档市场，国际国内市场销售额各占50%如何竞争建立产品性价比、销售、服务的优势应对跨国公司技术、产品、品牌的优势建立技术、产品、品牌的优势应对国内竞争对手的价格、服务、销售的优势重点培育研发能力及销售能力快速扩张战略，年增长率不低于40%以一定的资源效率为代价快速强化产品和营销竞争能力加强制造能力建设，发展OEM业务；培育优秀的企业文化，建立管理系统优势何时竞争本阶段主要与国内竞争对手在中低档市场本阶段主要与跨国公司在全球中档市场展开竞争，并逐步研发成熟产品在高档市场的同质化竞争2．确定企业的KRA及KPI关键结果领域（KeyResultArea，KRA），是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。彼得·德鲁克认为，企业应该在8个KRA方面制定业绩指标。这8个KRA是：市场地位、创新、生产率、实物及金融资源、利润、管理人员的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，企业也可以根据自身情况，确定其他的KRA。一般情况下，可以采用鱼骨图的方法，即根据企业的战略目标，确定企业的KRA，再对每一个KRA进行分解，找出达成该KRA的关键绩效因素有哪些，也就找到了企业的KPI。例如，作为地理信息系统（GIS）提供商的某高科技企业，其愿景为：成为中国一流的GIS平台提供商。其KRA为：市场地位、技术创新、品牌、利润、客户服务。其中，KRA“技术创新”分解出来的KPI为：著作权数量、专业认证数量、产学研体系建立数量、产品研发能力提升等。3．将企业KRA及KPI分解到部门在这个阶段，首先要将部门职责按照工作模块进行分解，使之与每一个企业的KRA-KPI相对应；同时，针对每一个企业的KRA-KPI，应找出该部门可以采取的用以支持KRA-KPI实现的策略，以及与该策略相匹配的部门、产品线KPI。在实际操作中，应注意两点：第一，并非所有的KRA-KPI都一定有对应的部门策略和KPI，这就要调整部门的职责，或者新增部门。第二，不少人很容易在这里一下子分解出部门的目标，而不是KPI，两者的区别在于KPI只是指标，其本身不包含量化的程度及有关时间要求。在制定绩效计划目标的时候，必须将KPI予以量化，并加上时间要求，才形成目标。一个简单的公式表示为：指标+程度+时间=目标。例如，“BOM准确率”就是一个KPI，“BOM准确率在一年以内达到85%以上”就是目标了。4．通过流程分析识别各业务团队的衡量指标一般情况下，从企业的KRA-KPI角度分解至部门的KPI，由于最终要与部门的工作职责相对应，所以，缺乏横向的、跨部门流程方面的考虑，故这个纬度的指标体现得较少。但企业在实际运作中，这些跨部门流程才真正能够实现企业为客户提供价值的目的。同时，分解至部门的KPI，也缺乏对跨部门流程本身的测评指标的考虑。所以，还要从流程角度，找出业务团队的KPI。例如，针对产品开发团队，我们可以设置的KPI指标有项目周期、进度偏差、收入与利润、所用的CBB数量、目标成本符合度等。5．部门或团队KPI指标的审查、筛选和确定对于找出的KPI，要从四个纬度进行量化分析以做出最后选择：对长期战略的重要性（权重为30%）、对近期成功的重要性（权重为30%）、职责相关性（权重为20%）、可衡量程度（权重为20%）。每个纬度采取5分制，由企业内部专家组进行打分，然后通过加权求和，计算出每个KPI的得分，最后根据得分确定部门或团队KPI。上述四个纬度的评分标准如表8-2所示。表8-2KPI评分标准得分重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全受本部门、团队影响非常容易，可直接从报表获得4比较重要受多个部门、团队影响，以本部门、团队为主容易、需专门调查3一般多个部门、团队影响相同比较难2不太重要受多个部门、团队影响，本部门、团队为次要难1无关紧要与本部门、团队无关很难6．KPI管理表的形成将上述选定的每一个KPI，确定指标名称、衡量目的、衡量尺度或计算公式、数据提供责任部门、数据审核责任部门、关联责任部门、统计周期、考核周期等要素，最终形成KPI管理表（有的企业称为KPI字典）。8.3.3研发业务团队KPI举例产品研发团队（PDT）是对产品研发成功负责，基于端到端、结构化的产品研发流程及PDT的职责，我们给PDT设计了以下的指标：（1）产品收入/利润；（2）产品客户满意度/市场份额；（3）决策评审点准备度；（4）项目进度偏差率；（5）项目周期、阶段周期及偏差；（6）客户反馈产品缺陷；（7）研发费用预算执行符合度。产品线作为一个公司的业务实体部门，主要管理产品规划及产品实现，以及生命周期管理。在咨询中，我们一般采用平衡记分卡的形式为产品线管理部门设计KPI。某公司PL-IPMT设计的考核KPI指标集如图8-4所示。图8-4某公司产品线KPI指标集
6.产业园区“集聚的味道”来自于“产业生态”
笔者工作室所做的“中国（长沙）工程机械交易展示中心”这个战略定位策划实际上是多个项目的复合叠加，目的是追求工程机械产业集聚的经济味道。在进行战略定位之前要对工程机械的“产业生态”进行梳理，以便构建新的“产业生态”环境，从而形成集聚。下面用“中国（长沙）工程机械交易展示中心”这个案例来阐述“集聚的味道”是如何被“策划”出来的。
  
    
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