热门：快消品零售营销老板
3.凡是不能杀死你的，都会让你更加强大
德鲁克大师说：“企业的本质只有两个核心功能：创新与营销。”科特勒大师说：“营销是创造和传递价值，是一种增长战略。”两个真正的大师都这么说，看来营销的作用不是减弱了，而是远远还没发挥。我们营销人需要做的是面对新环境的调整。近三十年来，我们的营销从计划经济的“销售科长”时代逐渐演化：从朝南坐当大爷，到出去跑业务，又从“酒量决定销量”到开始进行渠道终端建设，从发挥渠道推力到终端为王；宣传上，从酒好不怕巷子深到央视标王，从广告轰炸到媒体组合策略，从广告叫卖到“创意就是权力”；营销理论及工具上上，从USP、品牌形象理论，到定位、整合行销传播，也都在不停实践。我们的营销已经过了好几轮的大浪淘沙，每次的转型都有无数人和企业被淘汰，又有无数人和企业浴火重生。也许这次的风浪，尤其的猛烈，而营销人赖以依存的实体环境，也尤其的不好。不过，不就是转型吗？多大点事！本章小结1）人的行为模式是几十万年进化形成的结果，不会因近些年巨大环境变化就会有彻底颠覆。而现在年轻人的行为，恰恰是人类最本质的行为模式面对新环境的反映而已。这就更需要企业和品牌掌握消费行为模式，理解新的社会环境带给消费者的行为变化，放弃自我YY，用最真实的、年轻人认同的营销方式打动他们。2）那些不变的往往更能反映事物的本质，而变化的通常仅仅是表面现象。“倡智”应该从掌握最本质的规律做起。3）误把推销当营销，误把套路当法门，资源配置错误，越努力越不幸。4）二三线品牌最缺的是跟消费者的沟通。营销的缺失无法通过销售的加强来弥补。一个没有进入消费者心里的品牌，即使仅仅放在消费者面前，其成本也是非常高的。5）对于独立思考的人来说，思考的过程，得出结论的过程，比结论本身要有意义的多。6）一部分销售人员要去面对消费者，另外一部分销售人员要从“卖货思维”转变为供应链思维，转型为做从品牌商到终端这一段的供应链管理人员。7）新的产品经理要围绕“消费者沟通”构建职能，是1P+4C（1P是产品，4C即舒尔茨的顾客、成本、沟通和便利性），更加重视来自消费者反馈和建立与顾客的沟通渠道。
7.楼梯指引分流标识
【目的】明确各楼层信息，便于引导相关人员找到对应楼层。【对象】企业所有大楼楼梯口。【标准】PC板材质、金属材质等。【注意事项】①标识放在醒目位置。②根据楼层背景颜色标识，要有所差异，要求醒目。③标识大小与区域比例适中，不易过大或过小。
第三节 零售如何从社群中分一杯羹
社群，是互联网思维中极其重要的关键词之一。关于社群，以人为入口的互联网公司研究很多。李善友先生更是讲“社群是商业模式”，吴晓波说“社群是互联网送来的最好的服务”，阿里的张勇先生说“C2B”是未来。
8.有写作能力的店长
店长每月都要对门店的工作做一个系统的工作总结，这不仅仅是向老板汇报工作的需要，同时也是自我总结、分析、提高自己的需要，对于及时发现问题、解决问题、制定详细的工作计划、保证销售目标的完成具有重要的意义。
第七章 要义四 终端肉搏
在消费者决定把商品放进购物篮前，一定要抓住他们选择商品的最后一次机会。
第二节 构建“全员参与经营”的运行机制
第二节构建“全员参与经营”的运行机制中国式阿米巴的核心是：模拟法人，快速联动，应对市场，应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个阿米巴的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。　　构建“全员参与经营”的运行机制，是指以满足快速联动要求为前提，以向公司全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核为手段，在本来不是法人的内部经济主体中推行模拟法人运行机制，实现“人人成为经营者”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。　　构建以阿米巴领导人为核心的运行机制，其主要内容为：   一是以赋权配责为动力，激活内部活力。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任实现管理控制，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。用法人行为激发全员的主人翁精神，最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（服务）市场化“买卖”和企业最终产品都由相关部门按订单“买断”，使各个层次的阿米巴都成为利润中心。二是以提高效益为中心，将总指标逐级分解到各阿米巴。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，更关注产品的市场销售和利润增加，从而获得效益的最大化。通过划分阿米巴，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。三是责权匹配，激发全员的主人翁精神。阿米巴单元独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，阿米巴单元在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。   四是降本增效，经营成果与薪酬收入总额挂钩，以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己的行为结果决定的局面。 导入阿米巴经营，实现人均产量的快速增长位于广东深圳的D电子集团是柏明顿管理咨询集团的客户，主要从事消费电子产品研发、生产、销售工作，目前约有5300位员工，2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地，为时6个月。1.背景简介该公司于1987年开始从事电子元器件贸易，主要从香港地区进口电子材料，销往在大陆的香港企业。1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子，最大规模时达12000多名员工。2008年受全球金融危机影响，产量、销量严重受挫，最少时只有2000名员工。2013年4月导入阿米巴项目，当时有3200多名员工。2.问题现象（1）该公司由于经常不能及时交货，不能满足客户的质量要求，导致几个国外大客户一度中止订单。（2）一旦出现交期、质量问题，销售、生产、采购各部门互相推诿责任。（3）原材料、在制品、成品库存过多，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人。（4）企业申请、审批等流程繁杂，人浮于事。3.原因分析该公司暴露出的问题主要是因为：（1）金融危机后大部分高管、核心骨干流失，而企业老板是销售出身，对于管理不擅长，干着急。（2）采用高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又集中由老板决策。（3）企业老板聘请不少职业经理人，但只是负责企业某个职能，反而个个都相互不服气，彼此协调工作非常困难。（4）责任与目标不明确，每个人都是对“过程”负责，只有老板是对“结果”负责。4.对策方案经过管理诊断之后，我们给出该公司的对策方案是：（1）找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板，就找三个“臭皮匠”来替老板分担。（2）按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分二级阿米巴。（3）保留必要共性部分，如基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。（4）加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训，充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。5.实施效果（1）该公司导入阿米巴经营之后，将原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式人才，人人都学会算账、记账。（2）原有产品因阿米巴组织直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对。（3）在新产品方面，由于以前引进效率极慢，裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴。导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。6.实施难点尽管该公司导入阿米巴经营，也取得良好的成效，但该公司老板习惯了亲力亲为，一竿子插到底，对于授权不放心。对策：加强监审、定期汇报。阿米巴负责人压力大到一度泄气，角色转换难。对策：加强培训，请一位心理专家。
6.让员工学会自我净化与激发
房地产事业部HRBP文盛向哲涛诉苦，最近事业部员工的工作压力很大，有些还得了抑郁症、有的病倒了，情况堪忧。他正在想办法去做员工的心理辅导工作，也开始动员业务主管去做。但毕竟业务主管人数不多，而且日常工作也非常忙，覆盖不了房地产事业部庞大的员工队伍，很难确保每一位有需要的员工都能沟通到并疏导好其情绪。这让他很头疼。哲涛在这方面很有心得，因为以前他做HRBP的时候也经常遇到这种情况。他对文盛说：“关注员工心理状态，给予必要的沟通疏导是需要的，但这只能治标、不能治本。关键还是教会员工进行自我压力疏导、自我‘净化’、自我激发。公司可以提供一些资源、方法与帮助，提倡和鼓励他们去释放压力，但很多事情是难以代替他们去做的。”文盛听了觉得有道理，开始考虑如何帮助员工提升这种自我净化、自我激发的能力。经过几天的思考，以及和业务主管交流，文盛提出了一些很好的点子：​ 提倡每位员工每两个月完成“五个一”：认识一个新朋友或新同事、看一本书、看一场电影（或听一场音乐会）、参加一次长跑或徒步、到一个新的地方旅游。​ 为员工申请附近健身房的健身卡，员工中午休息或下班后可以去健身，这个是以公司的名义记账，按人次收费的。​ 在办公区开阔的地方，摆设了若干张乒乓球桌，员工可以在业余时间锻炼，劳逸结合。​ 邀请外面的老师讲授相关的压力释放课程，并采购外部心理辅导的服务，员工有需要可以向外部心理咨询师进行咨询。​ 鼓励员工在工作时间内完成工作，尽量少加班。​ 给每个部门分配一定的团队活动经费，部门可以组织团队活动，如爬山。经过多管齐下的措施，文盛看到员工的状态在发生积极的改变，越来越有正能量了，工作的绩效也明显提升了。他感受到这种自内而外的自我激发、净化的作用，原来每个人都是一个小小的太阳，内部在不断发生核聚变，要自我能发出阳光与热量，自我温暖、自我激励、自我驱动。
第三章营销组织三级平台的职能和结构设计
叶宁在数字化智能营销背景下，为提高市场竞争力，企业必须建设包括总部战略平台、区域或分部策略平台、基层和经销商执行平台在内的营销组织三级平台，并赋予其新的内涵。
五、提升销售人员热情的方法
销售人员的热情对销售业绩至关重要，而提升销售人员的热情可以从多个方面入手。（一）人员选择选择对产品有兴趣和热情的销售人员是关键。一个讨厌产品的人，很难激发其销售热情。因此，在招聘销售人员时，要注重考察其对产品的态度和兴趣。（二）店长的作用店长在提升销售人员热情方面发挥着重要作用。在开晨会时，店长要关注销售人员的情绪状态。如果销售人员心情不佳，店长可以采用一些方法来调动他们的情绪，如数钱、撕报纸让员工发泄情绪，或者引导员工通过打扫卫生将负面情绪转化为正能量。对于情绪平和的员工，店长可以采用更积极的激励方式，如跳舞、唱歌、做健美操、讲晨会故事、讲激励故事等，激发员工的热情。此外，通过全面的身体激活，如在店内设置健身器材，让员工进行锻炼，提升员工的身体素质和精神状态，也能增强员工的热情。
三、访前准备：做充分准备
（1）着装打扮：整洁、得体，男生不穿圆领衫，女生着装不暴露。（2）样品及需要调换用的产品。（3）工具：日报表、名片、计算器、抹布、壁纸刀、胶带、小礼品等。（4）客户资料卡，随时更新路线上新增客户信息。（5）活动方案、POP等。（6）MT渠道销售代表还需携带：税票：当天路线上有要对账并索取销售发票。应收账款及对账单等：当天路线上有要用与客户对账用（销售及扣款)，以回收货款。（7）明确要到理货员处调查了解的信息。
第四节线下培训——1对1店员培训
1对1店员培训指的是销售人员在终端的拜访中，对客户展开的1对1的产品培训。说是培训，也可以说是产品的一种交流，通常沟通的方式没有像培训那么正式。1.适用情景OTC代表日常拜访碰到店员有闲暇时间。店里来了新店员。在拜访的过程中，我们发现有新入职的店员，那么她可能对我们的产品不了解，自然不会主动推荐。个别店员对产品有疑虑。在拜访的过程中，店员提到产品卖了回头客少，或者说推荐了消费者不接受等问题，这时候也是我们切入产品培训的重要时机。产品销售不好时候。产品销售不好做培训是必然，让店员对产品熟悉，教授店员推荐技巧，让店员熟知产品的政策都是通过培训在为增加产品的销量服务。2.操作技巧1对1的店员培训的操作技巧的核心是：润物细无声。没有人喜欢被培训或者被教育，用店员比较容易接受的形式或者悄无声息地传递产品知识是关键。具体的我们用一个情景再现来呈现出来：销售代表：“张姐，我们的××胶囊卖的怎么样？”（明知故问，卖得不好才问）药店张姐：“卖得不好，我们一直卖着。”销售代表：“你说，这还真奇怪，离你这个店两站地的同济堂××店，上个月这个产品销售了52盒。”药店张姐：“那个店位置好，老年人都有退休金，消费能力强，我们这里的住的都是穷人，不行。”（可能会找其他理由）销售代表：“确实也有这方面的原因。（顺着客户的意思走，避免有抵触情绪），我上次在他们门店待了半天，我发现他们店的马姐是这么卖我们这个产品的，张姐你帮我看看，她这样卖，有没有道理？（请教的心态更容易让人愿意接受）凡是来药店说××病症的消费者，她都推荐我们的这个产品，凡是来药店买麝香壮骨膏的消费者，他都建议消费者带上我们这个口服药，如果消费者不要，他就说中西医结合，口服加外用，起效更快，效果更突出……张姐，你觉得马姐这么卖有问题吗？”药店张姐：“没问题，挺好的。”销售代表：“张姐，你以后也可以尝试着用马姐的这种方法销售，看效果好不好。”
第四章：职场纵横，创造价值
章论：职场持续输出价值，才是纵横职场的关键，搭班子、带队伍，把组织框架和组织价值观构建起来，内外践行的去执行战略，形成价值创造的循环闭环，成就卓越的自己，请看本章讲解介绍。
  
    
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