热门：快消品零售营销老板
三、资本推动药店的整合发展
2012—2017年间，零售单体药店“消失了”近5万家。食药监总局统计数据显示，2012年全国零售单体药店为27.1万家，零售连锁门店为15.2万家；截至2017年，零售单体药店锐减至22.6万家，零售连锁门店则增长至22万家。医药零售行业正经历“单体退、连锁进”的过程，这一过程背后，并购整合是主因。据动脉网不完全统计，近年，天亿投资、广发信德、高瓴资本等专业投资机构，广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业参与医药零售行业的投资并购，上市系医药零售企业加码对小型连锁药店的兼并，医药零售行业的“跑马圈地”开展得轰轰烈烈。实际上，资本参与医药零售行业并购整合由来已久。早在2004年，海王星辰就与全球知名投行高盛签署了金额为4000万美元的投资协议，成为国内首家接受境外直投的医药零售企业。之后，国内投资公司也开始参与零售药店投资。现在上市的几大零售药店背后都有专业投资公司的身影。2007年，老百姓大药房引入泽星投资4.23亿元投资，至2015年老百姓大药房登陆上交所，泽星投资持有老百姓46.42%股份，为其第一大股东。现泽星投资仍持有老百姓大药房32.58%股份，证券价值约为60亿元。2008年，今日资本对益丰大药房进行了2亿元人民币注资。现在今日资本仍然持有益丰药房约21%的股份，按益丰药房当下市值计算，今日资本所持股份价值已超30亿元。2010年，君联创投、弘毅投资、百利宏创投以增资及股权转让方式分别获得了云南鸿翔一心堂6.62%、4.95%、0.99%的股份，其中君联创投共出资约1亿元。至今君联资本仍为一心堂十大股东之一，持股比例为1.01%。按减持5%、52周平均股价计算，君联创投至少从中获益6亿元。2015年，摩根士丹利以4.1亿元注资大参林，获得其6%的股份，彼时大参林估值为68亿元。至2018年1月，大参林估值已接近205亿元，摩根士丹利所持股份也水涨船高。除以上案例之外，正等待上市的云南健之佳、山东漱玉平民、河北新兴药房等区域零售巨头背后均有专业投资机构的身影。上市之后，投资机构将从中获取丰厚回报。1．资本缘何热衷于投资医药零售？资本看好医药零售主要基于三个原因：其一是医药零售并非高门槛的一种业态，进入较易；其二是国内医药零售行业集中度很低，资本介入有助于行业整合；其三是政策利好零售药店发展，比如医保资质审核放开，“医药分家”，处方外流，等等。医药零售行业是一个低频、高毛率、集中度低的特殊消费行业。从消费频率看，零售药店每日来客数在50人左右，低于便利店、商超等零售门店；从利润率看，医药零售平均利润率在30%左右，大型连锁药店利润率可高达40%；从市场集中度看，我国零售百强的直营店营收集中度仅在20%左右，远低于发达国家水平。值得注意的是，我国零售药店保有率已非常高。2016年统计数据显示，我国零售药店的现状是13.75亿人口/44.6万家药店，约3082人/店的密度，而发达国家的“饱和标准”为2500人/店。考虑到中国城镇化率高，人群居住集中，中国医药零售门店数已经趋于饱和。这意味着在人口数量无大幅变动的情况下，未来新建门店不会成为资本进驻医药零售行业的主要方式。从市场集中度看，商务部公布的数据显示，2016年国内销售前100位的药品零售企业门店总数为5.43万家，占全国门店数的12.2%；销售额为1070亿元，占零售市场总额的29.1%；排名前三位的医药零售企业市场份额仅为6.7%。而美国的医药零售企业连锁率为75%，排名前三位的企业占据80%的市场份额。在连锁率及市场集中度上，我国还有很大的提升空间。我国近年的行业政策致力于推动医药零售连锁率提升。比如《药品流通行业发展规划2016—2020年》中提到，到2020年，药品零售连锁率应达到50%以上。日益严苛的监管环境和产业环境也令单体及小规模连锁医药企业乐于投身巨头怀抱，加盟或并购这两种方式都将助力行业集中度提升。另外不得不提到政策对零售行业的影响，尤其是“医药分家”，处方外流。从全球经验来看，“医药分家”是必然趋势。美国实行较为彻底的“医药分家”，约有60%～70%的药品通过非医院渠道销售（药店、PBM、邮购）；日本实行“医药分家”40余年，目前70%左右的处方药在院外渠道销售。美国和日本的经验为我们测算国内处方外流规模提供了一定的参考。动脉网工作人员此前曾经做过简单测算，到2018年处方外流将为院外市场带来1300亿元以上的增量。出于审慎考虑，将目标值调低，则2018年处方外流规模至少达到1000亿元以上。前景诱人，自然引得各方资本“围猎”零售药店。还有一个值得注意的现象是药房托管、DTP药房、新零售、微医药诊店模式正在医药零售行业兴起，如图4-6所示，这种结构性调整也为资本进驻医药零售行业带来了机遇。图4-6处方外流的路径{药品直接达到患者改为药品直达患者}资本进驻医药零售行业将会带来什么？第一是产权结构清晰和精细化管理，第二是并购整合技巧及资金的支持。资本进驻的零售企业一般为区域性龙头企业，已具备一定的业务基础，但是在产权结构和管理模式上还有较大优化空间。这类似于互联网企业早期靠创始团队打下业务基础，在经营逐步走上正轨之后，就需要引入有大公司管理经验的职业经理人，为公司的持续发展保驾护航。从这个意义上说，资本实际上是零售企业做大做强的帮手。资本带来的丰厚现金储备也为零售药店整合提供了充足弹药。就医药零售企业而言，经营性现金流并不充裕，对外并购需要大量资金，商业拆借或银行贷款会给企业带来不菲的财务费用和还款压力，而资本以入股方式带来的现金则无以上困扰。好药师市场营销总监张丁丁认为资本参与医药零售整合客观上会推动单体药店及区域连锁药店的整合，有利于监管部门统一管理，资本带来的财务及管理经验则有助于零售企业提高服务能力，其经营结构将发生变化，提供基于药品的多元化增值服务，诸如挂号问诊、健康管理、网订店取送的医药新零售等。具体有哪些资本在进行医药零售领域的投资？动脉网对此进行了梳理。高瓴资本（高济医疗）高瓴资本集团成立于2005年，是一家专注于长期结构性价值投资的公司。经过十余年的发展，现已成为亚洲地区资产管理规模最大的投资基金之一。高瓴资本受托管理的资金主要来自全球性机构投资人，包括全球顶尖大学的捐赠基金、主权财富基金、养老基金及家族基金等。高瓴资本成功投资案例包括百度、腾讯、京东等互联网公司，也包括格力、中通、江小白等实业公司。2017年8月，高瓴资本旗下专注于大健康领域战略性投资与运营的子公司高济医疗先后与重庆万和、四川东升、成都华杏大药房、北京康佰馨大药房达成战略合作。动脉网工作人员查阅工商资料后了解到这样的情况：除了以上提到的几家医药连锁公司以外，高济医疗对外投资的医药连锁公司还包括广东邦健、河北仁泰、河南百家好一生等。全亿健康（基石资本）全亿健康可以说是医药零售领域投资的一匹“黑马”，其并购动作多且区域覆盖广。自2016年成立以来，其先后并购江苏恒泰、温州一正药房、廊坊百和一笑堂、南通济生堂，2017年，全亿健康又收购了温州叶同仁、常州中诚药房、四川巴中怡和、成都芙蓉大药房等医药连锁企业。全亿健康的股东为基石资本和弘毅资本，主要管理团队来自海王星辰、国大药房、投资机构等。基石资本是国内成立较早的一批股权投资机构之一，在医疗健康领域的投资案例包括康恩贝、中山百灵、达康医疗等。弘毅资本是联想控股成员企业，管理基金规模超百亿元，在产业并购、资本运作方面有多年经验。基石资本和弘毅资本合计为全亿健康提供了数十亿元的资金，用于全国范围内的医药连锁企业并购。“资本+管理”是全亿健康的主要投资逻辑。其通过整合区域龙头连锁企业，形成城市寡头，优化经营结构，并引入信息化和互联网工具，扩大参投企业的经营业绩。据其官方信息，截至2017年年底，全亿健康控股药房已经达到2000多家，2017年销售额将超过60亿元，预计2018年超过80亿元。 华泰系资本华泰系资本母公司为华泰证券，前身为江苏省证券公司，旗下华泰紫金投资公司是华泰系资本在医药领域进行投资的主要平台。2015年，华泰紫金战略投资贵州一树连锁药房，2016年又相继与河北新兴药房、湖南怀仁健康产业集团、江苏百佳惠瑞丰大药房等多家连锁药店签署战略合作协议。值得注意的是，华泰系资本出资方并非华泰一家，其通过成立大健康产业基金的方式吸纳了今世缘酒业、苏宁电器、万川医疗等企业的投资，并在持续募集当中。华泰系投资对象均为经营业绩在10亿元左右的区域龙头企业，华泰系资本注入之后，将有助于企业进行进一步的扩张，并通过上市的方式退出。 摩根士丹利前面已经提到，摩根士丹利在2015年以4.1亿元注资大参林。在2016年年初，摩根士丹利又和大参林一起对贵州一树进行了投资。之后，又于当年8月对河北新兴药房进行了战略投资。值得注意的是河北新兴药房和贵州一树也是华泰系资本参投企业，这说明资本在投资医药零售连锁企业时有相同的选择标准，以及有意识的协同。作为全球知名金融服务和投资机构，摩根士丹利参与中国医药零售企业的并购整合对于整个行业来说无疑有样本性意义，摩根士丹利的深度入局也将给国内投资机构介入医药零售行业进行并购整合带来“国际经验”。四川省健康养老产业基金2017年年末，有消息称四川省健康养老产业股权投资基金合伙企业（有限合伙）入资贵州正和祥药业集团，投资规模近10亿元。四川省健康养老产业基金是由四川聚信发展股权投资基金管理公司、成都高新区财政局、四川股权发展投资基金管理公司发起的政府引导产业基金，是名副其实的“国家队”。虽然双方未公布更多投资细节，但工商信息显示，正和祥药业在2017年12月6日完成了一笔1195.11万元的股权出质，出质对象正是四川省健康养老产业基金。正和祥药业注册资本为3983.7万元，意味着本次出质约1/4的股权。正和祥药业由贵州、四川、湖南等地的多家零售药店在2015年整合而来，在黔、川、湘、渝等地拥有超过1000家药店，年营业额达到30亿元，是全国药店50强企业。“国家队”基金进来之后，正和祥在区域药店整合及品牌化运营上或有更多动作。江苏沿海产业投资基金“国家队”入驻医药零售企业，四川省健康养老产业基金只是其中一家。2017年8月，江苏沿海产业投资基金和南京邦盛投资公司一起参投甘肃德生堂。江苏沿海产业投资基金由平安创新资本、邦盛投资、江苏省沿海开发集团、江苏高科技投资集团等公司发起，属于产业投资基金。甘肃德生堂成立于1999年9月，经过近20年持续发展，现已成为一家专业从事医药健康服务的现代化、集团化连锁企业。业务涵盖医药零售、医药批发、医疗服务、互联网B2C、B2B、O2O、远程医疗等多个领域。目前德生堂在全国近20个省市，30多个城市拥有500余家连锁门店，年销售额超过10亿元。资本加持之后，德生堂开启全国扩展步伐及多元化经营策略，目前已进驻北京等地，并开启电商化运营。天士力大健康产业基金同为西北医药零售巨擘，甘肃众友健康获得资本加持。2016年9月，众友健康获得天士力大健康产业基金5亿元投资。天士力大健康产业基金是由泰康人寿领投、中原银行和天士力跟投，共同成立总规模50亿元的健康产业基金。天士力资本运营产业基金有着丰富的投资经验，先后发起了5支人民币基金和3支美元基金，募资总规模超过百亿元。以“产业+资本”为投资理念，构建大健康产业生态圈。目前已参投超过50个项目，涉及医药生物、医药零售、医疗服务等多个领域。众友健康成立于1996年。2015年，众友健康凭借创新的并购发展模式在短短的一年时间内快速并购整合了陕、甘、宁等地30余家连锁药店企业，迅速成长为年营业收入25.6亿元、门店数800多家的行业领先企业。众友健康称，在天士力大健康产业基金加持之后，将在更大范围内进行全国扩张，在目标省份选择1～3家优质的中小型医药连锁企业，采取股权置换的方式绑定上市。2.资本参与医药零售并购整合情况概览资本参与医药零售并购整合情况如表4-2所示。表4-2资本参与医药零售并购整合情况{表右下角水印压字，北京北京康佰馨改为北京康佰馨}公司名称目标区域已有案例高瓴资本（高济医疗）北京、河北、河南、四川、重庆、广州北京康百馨、河北仁泰、河南百家好、重庆万和等全亿健康（基石资本）江苏、浙江、河北、四川江苏恒泰、温州一正药房、廊坊百和一笑堂、南通济生堂、四川巴中怡和、成都芙蓉大药房等华泰系资本贵州、河北、湖南、江苏河北新兴药房、湖南怀仁健康产业集团、江苏百佳惠瑞丰大药房摩根士丹利河北、贵州、广东大参林、河北新兴药房、贵州一树四川省监控养老产业基金四川、贵州、重庆正和祥药业江苏沿海产业投资基金甘肃甘肃德生堂天士力大健康产业基金山东、甘肃山东立健、甘肃众友光要白云山云南一心堂步长制药广东、北京七乐康、快方送药神威药业河北河北冶金连锁大药房、河北恒泰从资本类型来看，医药工业企业系资本有广药白云山、步长制药、神威药业，产业资本有经纬中国、纪源资本、中卫基金、和君资本、华康基金。上市医药零售企业一心堂、益丰、老百姓等均在医药零售行业中抢先“圈地”。2017年12月，白云山认购了一心堂约8亿元新发股份，步长制药则于2015年投资了医药电商企业七乐康，并于2017年4月投资了医药O2O企业快方送药，神威药业从2015年开始在河北发力，陆续并购及投资了多家当地医药连锁企业，涉及近700个门店，年销售额逾14亿元。产业资本参投医药电商企业较多，比如IDG资本、软银中国、盛太投资等投资了上药云健康，启迪创投、江苏高科、长江国弘等投资了七乐康。上市医药零售企业“跑马圈地”自不必说。以“并购狂人”一心堂为例，其2014年4月上市前门店数为2400家，上市后多方并购，至2019年三季度门店数量已超过5000家，增加一倍有余，聚焦西南，辐射全国。3.资本入驻医药零售行业的几大猜想（1）区域整合能否“一包就灵”?资本参与医药零售行业并购整合无疑会在短时间内提升行业集中度，但是整合只是第一步，对于操盘者来说，如何让整合的资源充分融合，涉及不同企业之间的企业文化冲突、权力的交接、管理架构的梳理、责权利的匹配、经营方向调整等方面的问题，这波整合潮之后，未来将会有持续的消化过程。（2）全国市场格局将如何变化?目前全国有十多家覆盖较广的医药零售企业，比如一心堂、老百姓、益丰、大参林，等等。这些医药零售企业网络遍及全国，各地区还有区域性龙头企业，比如山东立健、河北新兴药房、河南张仲景、湖北天济、四川德仁堂，等等。随着医药零售行业并购整合速度提升，未来一些单体药店和中小型医药连锁企业势必会参与进来。未来全国医药零售行业将呈现出“少数全国性企业+区域龙头企业”的格局，全国性企业和区域龙头企业相互制约。（3）整合之后多久可上市?2017年被视为医药零售企业“上市潮”重启之年，自2014年医药零售企业密集申报上市之后，2017年大参林、漱玉平民、健之佳再次冲击上市。其中，大参林成功过会，目前已经是医药零售市值第一的企业。虽然很多已整合的医药零售企业都已经达到证监会的上市标准（主要财务指标：最近三个会计年度净利润为正且累计超过3000万元，经营现金流超过5000万元或收入累计超过3亿元），但是上市未果的医药零售企业也给后来者留下了一些启示。证监会对医药零售企业过会主要关注回款、关联交易、税收、门店登记手续、财务合规、医保、盈利水平等问题。资本参与医药零售企业并购整合的目的是上市，如果以上问题无法解决，则上市规划将大受影响，这与第一个猜想类似，如果仅仅是简单的合并，无法实现规范化、规模化经营。资本大范围参与医药零售企业并购整合之后，还将用两到三年的时间处理问题，这波“上市潮”会维持到2020年前后。综上所述，对于资本而言，医药零售是一个进入门槛较低，有较大回报空间的优质“赛道”，长期发展趋势看好，可提前“围猎”相关标的，分享医药零售升级的红利；对于零售企业而言，引入战略投资者可扩充并购资本，优化自身经营结构，探索新的业务模式，为多元化发展和资产证券化做准备。
第一节治理体系及机构独立
5. 组织管理模块职位编制
三、一人有限责任公司
一人有限责任公司，是由一个自然人或法人组织投资设立的有限责任公司（体现在自然人独资或者法人独资），一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司。公司不设股东会、董事会，公司全部事项由股东本人全权决定。债务承担时，由公司以注册资本为限承担。若股东本人不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。在对外开展业务、实际运营上与普通有限责任公司相同。一人有限责任公司与个人独资企业之间也是有区别的，如表1-1所示。表1-1一人有限责任公司与个人独资企业的区别形式个人独资一人有限责任投资主体只能是自然人自然人和法人法律形式非法人组织，不具有法人资格，名称上不能称公司民事主体，具有法人资格，名称上带有“有限责任公司”设立条件无法定注册资本最低限额要求，出资形式无强制规定注册资本最低限额为10万元，股东以货币出资金额不得低于注册资本的30%投资者责任承担以个人财产对企业债务承担无限责任股东以认缴的出资额为限承担“有限责任”，仅在股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的情况下对公司债务承担连带责任
六、等效会计准则
红筹企业采用等效会计准则编制财务报告时,应当在遵循等效会计准则要求提供的信息基础上，提供满足证券市场各类主体和监管需要的补充财务信息。补充财务信息主要包括按照中国企业会计准则调节的关键财务指标，包括但不限于净利润、净资产、流动资产、非流动资产、流动负债、非流动负债、归属于母公司的所有者权益、营业收入、营业成本、利润总额、归属于母公司的净利润、经营和投资与筹资活动产生的现金流量。红筹企业采用等效会计准则和境外会计准则编制财务报告时，可不执行《公开发行证券的公司信息披露编报规则第15号——财务报告的一般规定》规定，但应遵照中国证监会相关要求披露非经常性损益、净资产收益率和每股收益等相关信息。
绪论 中国政治制度史纲要
中国政治制度史是一个宽广的学术领域，然而，这一领域的研究工作却存在一定问题。尽管有关中国政治制度史的文章著作极为丰富，但数量上的琳琅满目掩盖了质量上的内在缺陷。粗粗看去，众多的研究成果使人目不暇接；细细想来，极少有新著能够回味咀嚼。浩瀚的史料堆砌之后是理论的苍白，杂乱的典章拼凑之间是逻辑的混乱。回归文本，仔细梳理制度的演变脉络及其运作机制，方有可能为研究中国政治制度的历史变迁提供一个学理体系。
第一节 如何做好产品生动化陈列
第一节如何做好产品生动化陈列现在是市场经济高度发达的时代，市场经济时代的主要特征之一便是“眼球经济”。作为业务员,如何让自己企业的产品更醒目？如何在消费者眼前更多地展示自己企业的产品及企业形象？如何让消费者在所有的同类产品中更多地看到企业的产品、了解企业的产品？如何使自己的产品能够在众多的商品中脱颖而出，抓住消费者的眼球？解决企业产品的“销售力”的问题，产品生动化陈列工作不可或缺。那么，业务员应该如何去做产品生动化陈列，才能实现上述目的呢？一、正确理解产品陈列和产品生动化陈列的概念提到产品生动化陈列很多业务员认为无非就是将产品摆放到终端让消费者看到就行了，其实这个理解大错特错。生动化陈列和陈列是不同的，陈列只是将产品展现在终端场所，而生动化陈列则是通过将产品有序地展现在终端场所，利用最佳陈列地点及一切可以利用的销售点广告将企业的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的商品，从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生亲近和好感，以达成现场购买的销售目的。两者的本质区别是产品陈列是“无序”“死”的，是毫无规律地将产品摆放在终端场所，并不一定能吸引消费者的注意，并使其产生购买冲动；而产品生动化的陈列使企业的产品展示变“活”了，可以让消费者觉得产品及企业更吸引他们，企业是尽量在顾及他们的需求及欲望，同时产品生动化陈列可使我们的产品方便、可见、易得、优质、新鲜，而这些都使消费者更为满意和方便地消费企业的产品。二、把握进行产品生动化陈列重要原则产品陈列有很多原则，但最重要的有以下原则，是业务员在进行产品生动化陈列时需要牢记和严格遵守的。第一，最大化原则。即对做产品生动化的场地和位置尽可能越大越好，也越能吸引消费者的眼球和注意力。第二，显而易见原则。进行产品生动化陈列的位置要选择消费者容易看到或者消费者人流多的地方。第三，垂直陈列原则。即在进行产品陈列时陈列的产品同品类或者同品种的产品要采取由上到下、纵向方式进行产品的陈列。第四，全品项原则。即在进行产品陈列时要把企业所生产的同类产品、各种规格和包装形式的产品进行全面集中地展示。第五，下重上轻原则。为保证货物不被挤压和陈列稳固，产品的摆放要上轻下重保持基础牢固。通过这些原则的实施，不仅有利于产品生动化陈列实施工作目标和方向的确定，也给产品的生动化陈列的作业确定了标准，更加有利于产品生动化的开展。三、产品生动化陈列工作的实施要严格按照标准执行很多企业对终端工作中实施产品的生动化陈列都有统一的作业标准和相应的图示性要求，目的是为了统一，同时产品的生动化陈列标准也会根据企业产品促销或推广的要求进行调整。但是，在实施过程中很多业务员往往要么根据个人的喜好修改标准，要么随心而为不按照标准作业，要么不理解企业设立或调整标准的目的，依然按原来的做法去做或者懒于调整，结果导致终端产品的生动化陈列五花八门。这不仅没有起到展示产品促进销售的目的反而会严重影响企业的形象，导致企业宣传输出的混乱。其实，产品的生动化陈列传递的是企业产品的品牌和企业的形象，如同企业的广告宣传一样要传递一个信息、输出一种形象或者画面，这样才能在消费者心目中形成一个非常明显的印象—规范、整齐、生动的终端展示形象。企业建立生动化陈列标准，是为了能帮助企业获得更多的市场机会，而业务员严格按照标准做业务，在产品生动化标准的指导下，确保整个市场的产品陈列保持一致的风格，有助于企业产品快速被消费者了解，，获得比竞争对手更多的销售机会。四、日常工作要做好软终端的维护终端是稀缺性有限的资源，对于各个超市和卖场而言都面临着同样的问题，那就是位置有限想要做陈列的厂家确比比皆是。对于超市和卖场的负责人而言，做终端产品生动化陈列给谁都是做，让谁做不让谁做往往就在一念之间，对于他们来讲条件一样的前提下甚至不一样的时候，和谁的关系好才是主要的，关系好自然谁获取的机会就会更多，给予的位置就会更好。所以，业务员除了努力按照公司标准做好终端陈列之外，客情关系是做好终端产品生动化陈列的基础。要做好这个客情关系，业务员和客户的见面率是必不可少的，当然好的交流、沟通、工作方式也是不可或缺的因素。五、定期维护、更新是做好产品生动化陈列的保证　　再好的终端产品生动化陈列如果疏于维护和更新其陈列的效果都会大打折扣，因为产品生动化陈列的货物会因销售的减少而失去开始的效果。陈列的主题需要根据时间的变化而变化，张贴的POP也需要根据季节的变换而改头换面，尤其张贴的POP会出现掉色或被弄脏而显得没有往日的“神采”。很多时候终端陈列失败都是因为疏于维护和更新而被消费者摈弃，或者干脆被竞争对手抢夺本该属于自己的阵地。六、“活”起来是做好产品生动化陈列的要求　　产品、POP是死的，但是做终端陈列的业务员是活的，做终端陈列不只是看的，而是让终端陈列对消费者有吸引力、能引发消费者的兴趣、能让消费者产生行动达到销售这一终极目的。而终端陈列能够吸引消费者注意的最好的办法就是让终端陈列“动”和“活”起来，要做到向上看有横幅、吊旗或灯箱等，向下看要有堆头、箱套包装等，向前看要有产品的实际陈列、有设计独特的造型来吸引眼球，向周边看要有和竞争对手区别的产品的陈列情况以及海报、POP等，显示自己的不同，不要让终端陈列死气沉沉，没有活力。七、让产品销起来是做好产品生动化陈列的根本　　说一千道一万，想要做好终端产品生动化成列，让成品销起来是根本，即让产品卖得越多越好。这就需要从做好促销的组合、提高促销人员的积极性这方面来下功夫了。试想如果你的产品不能给超市或者卖场带来效益，那么即便你给陈列费也同样会被拒绝。因此，在做好终端陈列时一定要考虑如何让产品销起来，可以在实施生动化陈列时增加实时性的话题互动，也可以做一些促销、买赠以及优惠来吸引消费者。只有当企业的产品销起来才会被关注，也只有当你的产品比其他竞品表现得更抢眼时，你获得的支持才会更多，下次的机会也就多一些了。八．做好产品生动化陈列需要注意的细节细节一：户内外广告以及POP宣传画。张贴时要集中化排列，两个或三个要采取横向排列，四或六个要采取上下对称排列，粘贴式要保持平整、牢固，出现破、旧要及时更换。细节二：产品陈列位的选择。理想的货架位置是靠近入口的第一视线位置即入口处第一眼能看到的位置或者人流主要流向地区，要避免非人流主要流向区域和非同类产品重要陈列区域。细节三：产品陈列面要求。首先要尽可能争取最大的陈列面；其次要确定产品的陈列面比例，同时陈列几只不同产品时，核心产品的面积保证在50%上的陈列面积。细节四：产品的陈列数量和规格要求。首先要确保产品数量充足，品种规格齐全；其次要保持产品正面标识面向消费者，保持产品摆放的正方向；第三要求产品不允许出现破损、过期产品以及出现蒙尘、不清洁的情况；第四要保持产品先进先出，最好使用同一批号进行陈列；最后要制定安全库存标准，保持货架上的产品数量，避免货物不充足展示效果下降导致销售量下降的情况。细节五：价格标签的要求。首先要确定产品有标价，让价格标签必须清晰易辨；其次价格标签要与产品位置准确相对，避免消费者在了解价格时有任何困难和误解；第三对促销产品请加注明标识。
一、组织机制的宣贯不深入
案例3-4到底是谁的人某公司重大战略项目正在如火如荼开展，工期紧、人员配置严重不足，是项目的关键难点。为解决这一问题，公司联合主责部门进行关键全公司关键人员盘点，并选拔出了一批项目可选候选人员。在HR进一步与候选人员过程中，某部门主管知道这一现象后，给HR做了一段严肃的反馈：第一，所有我部门的人员在没有经过我同意时不允许和他做轮岗的沟通，保留向部门上级领导投诉的权利；第二，如果因为这件事情导致部门业绩未达成需由HR负责。HR回复部门主管：首先，部门利益应服从事业部利益，事业部利益应服从公司利益，请以此为出发点考虑轮岗问题；其次，任何人才都是公司的人才，不是哪个部门的，HR作为组织的推进者是有权利有责任有义务跟任何员工沟通与访谈。双方的不同观点持续激烈碰撞中。这个案例体现的关键问题在于当企业内部二级组织的独立性过强时，组织之间的人力资源配置原则、结果目标一致性就会受到冲击。如果二级组织独立性过弱，信息的传递等也会削弱。两者之间，如果组织的选择一致性不足，就会频频出现案例中的现象。组织不断发展，组织各式机制也在逐步创造或完善，尤其业务快速发展过程中，机制的发展也会被提速。提速过程中，机制宣贯的关键性就容易被大家忽略，结果就出现一部分人在前面跑得飞快，一部分人却是个路人甲看着这部分人跑得飞快。组织发展工作的要点也是在不断发现组织中机制宣贯不到位的关键人、关键项目，通过文化落地的一系列手段，不断变着花样的叮咛、重申，直至完成宣贯。这是组织发展中之连续的“白开水”工作，虽然有点寡淡无味，却每日必须存在。为什么是连续的？从一个家长的角度出发，自家孩子尚不能说一次就听，何况是来自五湖四海的个人组成的组织。为什么是每日必须存在？艾宾浩斯遗忘曲线呈现培训1天后记忆量就下降到33.7%，已发生的不断巩固，新发生的继续总结重新。作为人力资源管理者，要做好组织发展工作，一定要关注企业文化的宣贯渠道搭建。搭建企业文化信息传播与共享平台是人力资源工作者在组织发展宣贯渠道搭建常用的方法，如建立企业文化手册、企业内刊都是传统但不可缺的分享方式。随着信息化的发展，办公软件专门文化门户的建立、微信公众号的搭建、视频号（微信、抖音、微博）等，都是年轻人喜闻乐见的方式。除了组织正式的方式建立，选取组织中有影响力的人员进行个人的公众号、视频号的孕育，建立组织中非正式文化影响力。另外，将关键群体集合建立沟通平台，如微信群或定期分享交流会，也是一种组织发展宣贯渠道建立的常用方式。再者，组建宣贯团队和采用运营的思维运营组织发展宣贯渠道，也是人力资源在组织发展宣贯上的关键措施。比如组织内部可以建立企业文化大使团队，从群众选取一批也有一定自身影响力且价值观与组织企业文化高度匹配的人群，将组织的正式文化宣贯落实到底。在宣贯方式上，可以采用连载报道方式打造企业的特色宣贯篇章，如《BOSS私房菜》系列，主要借组织最高领导的影响力对组织存在的一些共享问题和解决思路发声，并赋予它更加活力的展示方式。
3.中国制造能超越日本制造吗
最近两年，随着成本优势的逐步丧失，人们对中国制造的未来忧心忡忡，甚至有唱衰者以为中国制造现在腹背受敌（前有美国、日本、德国，后有印度、越南、泰国等），终将有被替代的危险。而凭着对中国制造的深入了解，笔者反而相信中国制造不仅能够超越日本制造，而且称霸世界也只是时间问题。之所以这样说，是因为中国制造拥有以下几个方面的优势。（1）广阔的内陆发展腹地。自2008年前后开始，中国长三角、珠三角的企业开始了向土地、劳动力和基础资源品等各方面成本都更为低廉的中西部转移的浪潮。虽然企业家们不时抱怨，中西部的投资环境不规范，政府招商“进得去，出不来”，但毕竟中国是一个同质性极高的国家，其转移成本和转移难度比转移到完全不熟悉的国外要低得多。最近几年，在东南沿海制造业差强人意的情形下，河南、四川等中西部人口大省制造业的兴起趋势明显，东部农民工总量增幅回落，中西部则持续增长。这种转移使得中国内部形成了一定的产业梯度，有利于整个国家的平衡发展。再加上国家西部大开发战略，中部崛起战略和东北等老工业基地振兴战略的实施，显著改善了中西部地区的交通运输等基础设施，制约产业发展的瓶颈因素得以逐步消除，这些都为这些地区加快工业化进程提供了良好的基础条件。中国制造可以以空间换时间，得以喘息，得以继续发展。（2）完备的产业配套条件。经过近三十年的快速发展，中国制造形成了世界上最完备的产业配套条件，这是印度、越南等发展中国家不可能拥有的能力。前些年，在世界制造业向中国转移的浪潮中，外商投资之所以青睐中国的一个很关键的原因，就是中国的配套条件好。同时，由于大量外资企业在国内的运营，又进一步完善了产业配套条件。一直以来，许多人认为，中国制造的唯一优势是通宵达旦的廉价工程师，流水线上不分昼夜的工人，以及各公路上深夜疾驰的货柜车司机等，这些都是事实。正因为这种优势延续了足够长的时间，才使得中国制造的产业配套能力变得无与伦比。可以肯定，未来十年、二十年之内世界上没有哪个国家可以复制这种能力，即使是美国也做不到这一点。在这个基础上，只要循序渐进地升级技术和管理，逐步提升研发能力和品牌影响力，中国制造将变得越来越强。（3）巨大的消费市场支撑。可以说中国的消费市场潜力在全球的主要国家中是最大的。过去，那么多外资企业来中国办厂，还有一个着眼点就是中国有一个巨大的潜在市场。虽然过去几年我们的劳工成本上涨很快，但就制造及物流等综合效率来讲，中国依然保持着优势。中国不仅仅是世界工厂，中国还是一个重量级的世界市场，实际上已经形成了世界工厂和世界市场的联动格局。尽管最近有许多外企撤走在中国的工厂，但从频频出现的工厂“员工荒”来看，说明巨大的消费市场业已启动，部分劳动力已经转向商业。所以，即便欧美市场需求疲软，但国内消费需求将成为推动中国制造持续增长的新引擎，再加上国家政策的积极导向作用，中国制造将得到较快速的升级和转型。（4）发奋图强的制造业者队伍。改革开放三十多年来，成长了一大批成功的民营制造业者，同时，大量的外资企业投资帮助我们培养了一大批优秀的职业经理、产业工人等制造业者，他们拥有先进的管理思想，良好的职业素养和熟练的工作技能。他们或者自主创业，或者进入民营制造企业，形成了一股推动中国制造向前发展的强大力量，这也是其他国家所没有的。最近和一些日本制造业朋友交流的时候，常常被问到，中国制造会否全面超越日本制造的时候，我通常会给予肯定的回答。理由是，多数日本制造业者的学习力严重退化，冲劲不足是致命的缺点，而中国制造业者依然发愤图强，学习力超强。曾几何时，由于地产的疯狂、金融的无序，让一部分制造业者分了心，走了弯路。值得庆幸的是，最近一两年来，由于市场的无形之手和政府的有形之手，让多数制造业者回心转意，重回主业。就像真正的战争一样，不管武器如何先进，但最终的决定因素仍然是人。所以笔者以为，有我们这样一支发愤图强的制造业者队伍，中国制造必将称霸世界。
8.高单价单品成交实战术
仁顺打开POS机，看了一下28号店里面的营业数据，发现当天的营业额有9000多元。但是经过计算，销售额排在前二十位的加在一起已经达到了6000多元，而其中高单价也就是价格在100元以上的占了一半以上，真的是80/20法则呀！仁顺叹了一口气，每天在店里辛辛苦苦工作，起决定性作用的交易不过就是这些单品，难怪有时候生意不好，就是因为这些高单价的品种没动。如果能把这些高单价单品卖得更多，门店的生意将会发生怎样的改变呢？对于不同企业与门店来说，高单价单品的定义各不相同，我们权且以多数门店平均客单价50元的2倍来定义它吧，就以100元以上的品种为高单价品种，店里面同事也喜欢称之为“大的东西”。从数据库里一查，会发现这些品种集中在医疗器械、营养素、保健礼盒、少部分处方药、季节或广告商品等，而绝大多数的药品单价都在50元以下。这些基础药满足了顾客进店的基本需求，但其整体的利润也是有限的。从经营的角度来看，商业企业的目的是利润最大化，虽然药店并不仅以此为目的，但是，能否卖好高单价品种，对于多数门店来说都有着决定性的作用。目前，高单价品种的销售现状是怎样的呢？笔者认为有以下3点。(1)推荐难。高单价面前，顾客会更慎重，考虑的因素会更多，要说服顾客，需要员工花更多的心思去讲解，也需要更专业的技巧。这样的情况也使得不少药店员工不敢去卖高单价的产品，一是怕吓走顾客，二是觉得个人的“投入产出”不一定成正比。(2)多点购。多数情况下，药店卖出高单价品种，往往是顾客自己受广告或其他因素驱动，到药店点名来买，门店工作人员的价值似乎只是拿药和完成辅助性质的导购而已。(3)抢生意。许多新开的药店都打着把“蛋糕做大”的美好愿景旗号开在你对面，然而，他们事实上就是来“抢饭碗”的。在门店导购中，买高单价品种的顾客不是在A店买，就是到B店买，比的是哪家更实惠，于是药店间纷纷抢这一部分生意，却没有在普通的导购中主动创造出更多生意来，这也是不太乐观的事。那么问题抛出来了，该怎样去创造出高单价品种交易呢？(1)锁定交叉目标顾客群。许多的高单价品种，其实满足的是顾客更高层次的需求，但是往往这部分顾客刚开始只是来购买一些低价格的产品。因此，我们对一些购买普通产品的顾客以认知和潜力来进行分析（见图1–2）。图1–2认知潜力矩阵图其中，有潜力同时又对产品了解的顾客会主动前来，不必花太多精力，这也就是我们正在抢的那一部分“蛋糕”。但是这一部分的“蛋糕”太小了，我们需要锁定的是那些有潜力但是对产品缺少认知的顾客，这也正是我们的目标顾客群。也就是说，他们往往只是来买解决问题的低层次产品，缺乏对高单价产品的了解，我们需要将他们的需求扩大，挖掘其潜力，则可实现成交。举一个例子，顾客便秘了，听人家说蜂蜜有用，来买蜂蜜。其中，有一部分顾客可以通过引导了解到坚持服用芦荟或膳食纤维软胶囊能达到防治的目的，辅以运动、高纤维饮食调理则能从根本上改善。我们在门店导购中，经常能成功推荐这样的高单价单品，因为这些单品满足的是顾客安全、方便、预防等方面的需求。(2)相关引导，深挖潜力。我们先以一种祛疤产品来进行分析，比如，K祛疤产品单价为200元，该如何挖掘顾客潜力呢？此时，我们需要在相关产品上进行分析，进行产生疤痕的可能性与产品需求的分析。比如，顾客购买创可贴、双氧水、碘酊等产品，询问过程中，要对顾客的伤口深浅、长短、大小，是否瘢痕体质、是否在意、部位是否暴露、是否在易摩擦部位等进行分析。也可以对购买儿科用药和孕婴产品如叶酸片、孕妇多维、乳品等的顾客进行引导，询问是顺产还是剖腹产等，通过交流与分析探查出顾客购买祛疤产品的需求强弱。所以，当顾客购买相关产品时，通过需求分析，恰当的介入与引导，能激发顾客的购买欲望，实现高单价产品的成交。试想一下，单靠等顾客上门来买祛疤产品，会有多少交易呢？事实上，不少药店同仁经常从顾客1元钱的生意做起，做到几百元钱，其原理就是这样的。(3)“顾客健康需求理论”。高单价单品的成交重点在于是否满足顾客的深层次健康需求，那么顾客健康需求到底有哪些？处于哪个层级？对导购会有什么影响？回答这些问题，笔者在这里提出“顾客健康需求理论”（见图1–3）。图1–3顾客健康需求图一般来说，顾客最底层的需求是解除病痛，然后转向预防、基础健康需要，这里需要界定的一点是，预防与基础健康需要并不完全是一回事。举个例子，从预防高血压的角度来看，我们会限盐饮食，但是从基础健康需求出发，我们却会以每日摄入一定的维生素与矿物质来增强体质，出发点是不同的。当一个人身体状况良好时，他希望能通过健康管理保持更优质的生活方式。比如，每天三餐的饮食结构合理搭配；对热量、脂肪、食物营养价值等进行定量计算或估算，其中一部分希望得到更个性化的健康服务，如根据自身具体情况，提供及时的健康检测和深度专业咨询，也就是为自己的健康“量体裁衣”。说一句俏皮话，医药人员当中，少部分人每天都在对自己进行这样的个性化健康服务，为自己的健康“量体裁衣”，但前提是自己知识很丰富，这也是我们这个行业人的福气吧！我们在导购时，需要用不同的产品来满足顾客不同的健康需求，而高单价单品在解决顾客深层次需求时可以充分发挥作用。高单价商品在门店的品项不多，却是扭转“业绩乾坤”的杠杆。除了锁定交叉目标顾客群，进行相关引导，深挖潜力与深度分析顾客健康需求外，门店员工的高效表达、情感公关等也不可忽视。定下心来说，也就是别忘了药店人员做的也是销售工作，当我们用坚持、主动、创造等积极的心态来看待高单价单品时，就会发现无限可能性。
1、​ 懵懂
请许学者而行宛曼注：渺茫广远于先王，或者不宜今乎？（出自《外储说左上》）允许学者瞎说而实行渺茫广远的先王之道，恐怕不适宜于现在吧？韩非子意在批判脑子一团浆糊却喊着口号要行先王之道的学者。今日企业管理领域这种情况也很多，先树一个有光环的管理标杆，自己其实压根未搞明白怎么回事，基本都逻辑疏通能力都没有，就瞎说盲干。故事1：卜子妻修裤郑县有个叫卜子的人，叫他的妻子做裤子，他妻子问：“现衣这条裤子做成什么样子？”卜子说：“像我的旧裤子。”他妻子因而把新裤子弄破，使它像旧裤子。故事2：卜子妻饮憋郑县人卜子的妻子来到集市，买厂甲鱼回家，过颖河时，以为甲鱼渴了，就放它到河里去喝水，结果丢了买的甲鱼。故事3：郑人得车轭郑县有人得到一个车辆，但不知它的名称，就问别人说：“这是什么东西？”别人回答说：“这是车辆。”不久他又得到一个车轭，又问别人说：“这是什么？”别人回答说：“这是车轭。”问话的人非常气愤地说：“刚才说是车扼，现在又说是车辆，车轭怎么这样多呢？你在欺骗我！”于是和答话人发生了争斗。故事4：卫人佐弋卫国有个帮着别人射飞禽的小官，鸟落下后，就先用头巾向鸟挥动，鸟受惊飞去而无法射中。故事5：少者侍长者饮年纪轻的侍侯年纪大的人喝酒，年纪大的人喝，他自己也喝。另—种说法：鲁国有个自以为高明的人，看见年纪大的人没能把杯中酒喝完就呕吐，也仿效着呕吐起来。另一种说法：宋国有个年轻的人也想仿效高明的样子，看见年纪大的人喝酒一饮而尽，自己不会喝酒也想一饮而尽。
医药销售第三终端VIP客户开发步骤及上量建议 鄢圣安
随着医药行业的发展，产品同质化现象日趋严重，精耕细作第三终端的OTC代表们遇到的困难越来越多。铺货比上量容易些，但如果没有上量，单纯铺货也是毫无意义的。笔者结合自己的实战经验，写出自己的想法，仅供各位同仁参考。市场调查“知彼知己，百战不殆”。谈判前，我们就要调查好客户的相关情况，以便在业务谈判时做到“动之以情，晓之以理”。具体要注意哪些问题？（1）观察门店的位置。判断门店处在居民区还是商业区。如果是扫街，我们尽量选择人流量比较大的区域的店铺。我们可以在药店的门口待一段时间，观察进店的消费者人数。（2）进药店了解其经营理念。根据药店的装修情况和主要的品牌药、广告药、医院临床产品的零售单价判断药店的经营理念，了解该药店是平价药房，还是高端品质药房。（3）看竞品的情况。无论是厂家，还是医药批发公司，都有自己的核心品种。所以，进药店后，一定要了解竞品的情况。主要看竞品的陈列面及其陈列的数量。陈列面和陈列数量明显优于其他厂家产品的，肯定是店内的首推品种。看竞品区域品种的价格标签是否有特殊标记，竞品的摆放是否干净、整齐。还要看竞品的批号、生产日期、有效期、品规、生产厂家等。（4）向店员或店长了解药店哪种药品卖得比较好、竞品的销售情况如何、在所有药品中、卖得最好的是哪个产品、销量好的原因是什么、是因为公司下达了销售指标、还是有销售奖励政策，以及在什么地方找哪位经理谈业务。（5）向同行了解该药店的销售实力和回款信誉。回款信誉好，则可以直供；回款信誉不好，可以选择商业调拨。谈判前的准备工作根据市场调查情况，确定与客户合作的方案，决定以底价直供做首推，还是商业调拨做首推。根据合作方案调整价格体系，留出一定的空间。一旦销售不满意，我们还可以调整上量的策略。此外，还要准备一份合作协议的模板。物料准备：准备好产品彩页、包装盒、样品、小礼品、产品的优秀陈列照片、店员培训会照片、促销照片、销售流向、样板案例（有故事讲故事，没有故事编故事）等物品。熟背销售话术：（1）“你是谁？” “张经理您好，我是××药业的销售经理鄢圣安。”（2）“你要跟我介绍什么？” “跟您介绍几个市场上畅销的产品。”（3）“你介绍的产品和服务对我有什么好处？” “控销+助销模式，给您带来长期稳定可观的利润。”（4）“如何证明你介绍的产品是真的？”拿出照片，列举样板案例。（5）为什么我要向你买？ “我们能给您提供长期稳定可观的利润。”（6）为什么我要现在向你买？ “我们正在开展促销活动，早合作，早受益。”（以上问题，我提供的只是思路，大家可根据自己的实际情况编写）形象准备和心理准备：形象准备：干净、利索的职业形象。心理准备：第一次只当是了解情况，不要急于一次谈成。业务谈判（1）抓住时机，准备精彩的开场白。抓住时机：不要在采购负责人忙的时候谈合作。精彩的开场白：张经理您好，我是××药业的鄢圣安，想就几个临床产品跟您合作一下。（2）有针对性地介绍核心产品。有针对性地介绍核心产品，挖掘核心产品的3个主要特征，可以从剂型特点、品规特点、药方来源、生产工艺、地道药材、独家品种等方面介绍产品。（3）价值提醒。从能够得到长期稳定可观的利润这一点总结，不要超过3点，用样板店的案例加以证明。（4）异议解决。根据产品知识和促销政策解决异议，用事先准备好的销售话术。（5）达成合作。确定合作方式，收齐所需资料。注意：在谈判过程中，多收集一些与业务有关的信息，如采购经理的爱好，为今后的合作做铺垫。业务谈判的标准化流程可以参见我的著作《OTC医药代表药店开发与维护》一书。签约、铺货达成合作意向之后，签订合作协议，要求货物在3天内铺到终端门店。终端跟进业务员到门店看产品是否到门店，陈列是否最优，促销政策是否准确传达到店员层面，实际执行情况如何？确保店员了解产品的相关知识和产品的主要卖点，了解店员优先推广产品的意愿。店员培训得到总部（个体药店老板、店长）的允许，在门店开展小型培训会。平时进行一对一的培训，适时在连锁总部开展培训会。关于召开店员培训会的技巧，我在《OTC医药代表药店开发与维护》一书中进行了具体讲解。兑现承诺按照协议内容，按月或季度履行承诺。总结根据前两个月的销售情况，及时总结经验，将成功经验分享给其他门店，找出产品销量不高的原因，及时解决。可以从这几个方面思考：产品的销量不高，是因为没有将公司的政策执行到位，还是店员不知道怎么销售，政策执行不到位，可以去总部沟通，店员不知道怎么销售，可以继续开展培训活动。 鄢圣安，湖北天迈康药业有限公司销售经理。负责公司自有产品和全国总代产品的终端销售营销策略的制定及产品核心优势的提炼。负责“学术推广”的监管和业务员产品知识的培训，以及大型连锁药店店员培训的授课工作。协助业务员开发药店，开发维护大型连锁的总部。曾在贵阳新天药业股份有限公司担任销售主管。著有《OTC医药代表药店开发与维护》等。
  
    
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