热门：快消品零售营销老板
一、场景案例
商场领导巡查店面，走到H&S品牌时，店长正在组织开晨会，只见店长播报了今天到场人员名单，又说了今天的营业目标，店员并没有什么表情，都死气沉沉的，没有任何人回应。店长又继续带领大家跳了“抓钱舞”，所有成员无精打采地扭动着，看到这里商场经理感叹唏嘘了一下，回头给品牌经理打电话反馈了情况，并讽刺道：“像你们这样的大品牌开晨会开成这个样子，还打算在我们商场继续做下去吗？”邱经理放下电话，马上给店长王宏打电话，痛批一顿：“这点小事都做不好吗？还让我在商场经理面前丢人，马上进行整改……”店长王宏也很委屈，自己昨天加班很久，现在商场没有客流，业绩下滑30%，人员没有精神也正常啊，我也是想早点开完晨会好积极做销售啊……如果你是店长王宏，你有什么好的方法开好晨会，让大家迎难而上吗？
49如何向上反馈
项目经理一般会花80%~90%的时间在进行项目的沟通，沟通涉及向上、向下、平级之间的沟通，也涉及对内对外的沟通。这里我们讲讲项目经理是怎么汇报工作？怎么设定汇报工作的频次？出了问题，要怎么反馈？这是每个项目经理必须修炼的课程。这里没有标准答案，我们可以基于以下情景进行探讨。【案例】情景一：“这些问题怎么现在才发现？”视频组项目经理着急了，还有2天，8A公司视频组准备发布新的课程。正是这个紧要关头，他突然收到测试版报告，视频课程发现了若干个缺陷，需要紧急赶工，项目经理愤怒地把报告直接拍桌子上，“你们谁告诉我？我要怎么跟老板汇报？”经理继续问。组员们有的说：“我们之前的作业登记表上没有这个功能的描述。”有的还拿出了进度表给项目经理看，有的说：“能不能延迟发布呢？我们的时间不够了！”有的组员则说：“要不要先把没问题的视频上了，有问题的我们赶工赶进度？”大家激烈讨论着，项目经理深吸了一口气，默默记录下大家的想法。他知道，项目经理可以抱怨、可以发怒、可以沮丧，但是项目如果延期，责任都在自己。情景二:项目总负责人听取了项目经理的周汇报后，支持项目经理提出的应急方案，即分批上线：安排连续赶工3天，把部分视频课程缺陷修复，按原计划上线一部分课程。剩余没修复好的，继续安排人手紧急排查调试，争取在第一部分课程上线的第一天修复问题，并上线全部剩余课程。经团队排查，发现问题原来是出在某个API的环境参数是测试环境的并不是正式环境，项目团队在当天紧急修复问题后，也把剩余课程上线了，为确保没问题，同时安排业务员做heathcheck。结果也如大家所愿，所以课程上线后的第二天真实用户使用的时候再也没出现问题了，最后算是成功上线了。【案例分析】这是个连续的情景，情景一是项目上线前，突发的事件导致可能的延期和工时的增加；情景二是后续项目经理的处理。项目经理如果遇到类似的情况，可以参考以下几点建议：第一，项目延期的责任在项目经理。项目经理不对单个或整体项目的交付物负责，但对项目整体管控，进度负责，出现了导致延期交付的事件，他是第一责任人，切忌甩锅和推诿责任。第二，确认导致延期的可能原因和准备应急方案。虽然项目一般有应急预案，但项目经理也应该提供更多的信息给项目总负责人或者项目发起人以便执行下一步方案。第三，如实向项目总负责人或发起人等管理层汇报情况。案例中视频组项目经理在这里的角色是执行者，在案例情景一，他遇到的问题，如是否延期发布、分批上线等，实际上已经超过他的范围，他只能上报给更高一层级，即项目总罗宾，同时向上汇报的时候，建议项目经理是给出应急方案和根据权重再细分交付顺序。这也涉及“例外管理”这一概念，当问题发生时，项目经理首先分析问题并确认是否在自己授权范围。若是，则授权解决；若不是，则需要上报领导并提供解决问题的方案以寻求上级授权解决问题。第四，建立定期汇报沟通机制。项目经理在制订沟通计划的时候，非常推荐建立定期的项目工作汇报沟通机制。如向项目委员会的汇报，向项目总负责人的汇报等可以是根据实际需求确定为每周、每两周、每月等。管理层都希望事情是可以在他们掌控之中的，都不喜欢“惊喜”，不管是好的还是坏的。因此，定期汇报项目工作，不但能够让这些高层相关方了解项目情况，管理他们的参与度和支持度，也可以在项目出现问题的关键时刻，获得他们的快速决策支持。第五，分阶段交付管理技术。在时间/资源极度紧张的情况下，项目经理仍要保持集中资源交付的好习惯，在已知无法按时上线视频课程的情况下，先让部分视频课程上线，再逐个修复其他的问题。这也是实际项目管理中常用的一个思路。
案例2：做好调查、谈判才更有底气
很多销售代表去谈业务的时候都不会对客户的药店做一个调查。所以，他们谈业务失败的概率很大，还经常被客户敷衍，或者被问的无言以对。在谈业务之前或者第一次谈业务失败之后，我们一定要在客户的药店里逛一逛了解他们的产品品类和价格体系。另外我们也要加强对竞品的学习，总结出我们产品的优势卖点，区别于竞品。在和安心大药房合作初期，我就对他们的产品做了一番仔细的调查。在品类上，我发现他们的妇科外用产品只有栓剂，没有泡腾片的剂型；在止咳的糖浆类产品中，我发现他们要不就是规格很小，要么就是规格很大，零售价中间也断层了。了解到这一情况之后，在后来和黄经理谈判中，我就有了底气。黄经理说：“你们的产品我都有，暂时没有需求。”我说：“黄经理是这样的，据我了解，您说这些产品或这类产品您都有，我相信。但是，我在您的门店看的时候也发现了一些问题。比如,您的妇科外用剂型中缺少了泡腾片。泡腾片是靠体液崩解的，在治疗阴道炎方面比栓剂有天然的优势。栓剂是油性的不易吸收，容易污染衣物，异物感比较强。而泡腾片靠体液崩解，容易被人体吸收，不易污染衣物，最重要的是挥发性和流动性比较好，能杀死隐藏在阴道褶皱面的病菌，治疗效果比栓剂要强，建议您考虑购入。另外，您这边止咳的糖浆确实比较多，但是在品规和价格体系的设计上并不算太合理。要不就是规格太少，买一瓶喝不了几次；要不就是品规太大，喝不完造成浪费，但是我们的品规和价格刚好可以补充您这个空缺，完善您的品规和价格体系。”听我这么有道理地分析，黄经理同意购进我公司的产品，并且和我进一步讨论了药店的品类管理和价差的设计，我们成了很好的合作伙伴。对客户做基本调查，对VIP客户做深入的调查，是我们做OTC销售的一个基本功。毛主席说，没有调查就没有发言权，在我们OTC销售中也体现了淋漓尽致。你没有做好充分的调查，所以客户提到你的竞品时，你哑口无言。你没有做好充分的调查，所以你没有办法从产品的角度或者从资源投入的角度来寻求合作的机会。你没有做好充分的调查，所以当你合作上了之后，发现产品可以卖，但是款却收不回来！
一、告别渠道内耗，提升渠道效率
资历深的经销商一定还记得“渠道为王”的幸福日子，就像短缺年代，销售科长很爽而采购很苦逼一样；不幸的是，现在完全反过来了，采购是“大爷”，卖东西的是“孙子”，很多企业的销售人员必须靠长期打鸡血才能保持工作状态，这首先是供需关系改变的原因。这个属于时代原因，说了也没用。我们来聊聊真正关系到中间商命运的话题——现如今，中间商的价值究竟体现在哪几个方面呢？
第四章 基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台创新实践
七、购买
购买的时候，顾客就是一种信赖，对品牌信赖、对产品信赖、对员工信赖。交易的前提是信任，只要有信任才有交易。老顾客为什么成交会快一点，是信任。购买结束后，有的顾客有一种期待心理，就是有没有意外惊喜。有的顾客会试探“有没有赠品”“零头能不能抹掉”，不是非让你送赠品，或者必须把零头去掉。如何应对这种心理？所以，在七个销售流程、七大场景中，要结合具体的场景，摸索顾客的心理，对症下药，用专业话术和接待技巧搞定顾客。从第二章开始，详细讲解具体的销售场景和接待技巧，以及相关话术练习。
　　一、“三表”的认识论
认识是学说的起点。故考查墨家的学说，就必须首先回溯到其整个学说赖以建立的认识论前提。　　墨家学说的创始人为鲁人（或宋人）墨翟。关于其生卒年代，历来持说不一，或谓与孔子同期而稍后，或谓孔子卒后不久。但无论各种见解如何难以统一，均认为墨子当生于孔孟年代之间，即春秋与战国相交而无疑。　　这是一个古代中国政治上的剧变时期，亦是一个思想上的诸子蜂起、处士横议的时期。旧的观念已经瓦解，而新的观念则正在醅酿而有待建立。因此，通过何种途径认识社会、人生的真理即认识论问题，无宁已成为时代先觉者的知识分子所一致面临的首要课题。而这一点反映在墨子的学说里，则是其“言必立仪”观点的提出：　　子墨子言曰：必立仪。言而毋仪，譬犹运钧之上，而立朝夕者也，是非利害之辨，不可得而明知也（《墨子·非命上》）。　　“仪”，即“义法”。墨子在这里指出，如果人们不为自己所发表的言论、学说树立一个“义法”，就犹如把测量早晚太阳影子的仪盘置于制陶器的转盘（“运钧”）之上，运转无定必不可测影一样，人们是无从获得对其真伪和价值的明知的。11　　在这里，墨子实际上为人们提出了一个有关认识真理的标准问题。那么，人们的认识究竟是以什么为标准呢?墨子接着指出:　　故言必有三表。　　何谓三表?子墨子言曰：有本之者，有原之者，有用之者。于何本之?上本之于古者圣王之事；于何原之?下原察百姓耳目之实；于何用之?废以为刑政，观其中国家百姓人民之利。此所谓言有三表也（《墨子·非命上》）。　　这里的“言有三表”的“表”即“仪法”的“法”，故在《非命中》和《非命下》里“言有三表”作“言有三法”。三表中的第一表“上本之于古者圣王之事”，指对过去的历史经验的依据。第二表“下原察百姓耳目之实”，指对当下感觉经验的依据。显然，这里所谓的第一表不过是第二表的变式，因为过去的经验其实是当下的经验的一种历史形式。因此，与儒家的内在论的先验论的认识路线不同，墨家是把外在的可以实证的感觉经验视为认识的基准和本原的。故在墨子的学说里人们看到，不是对传统的“德性之知”的鼓吹，而是对“见闻之知”的多次强调，成为其认识论的一极为鲜明的特点。墨子指出：　　是与天下之所以察知有与无之道者，必以众之耳目之实知有与亡为仪者也。请惑闻之见之，则必以力有；莫闻莫见，则必以为无（《墨子·明鬼下》）。　　古者有语焉，曰“一目视也，一若二目之视也；一耳之听也，不若二耳之听也；一手之操也，不若二手之强也”（《墨子·尚同下》）。　　同时，也正是基于这种认识的经验主义，使墨子从儒家对先验的“名”的执着，走向对经验的、实证的“取”的肯定。墨子指出：　　今瞽曰：“（矩）〔岂〕者白也，黔者黑也。”虽明目者无以易之。兼白黑，使瞽取焉，不能知也。故我曰瞽不知白黑者，非以其名也，以其取也。今天下之君子之名仁也，虽禹、汤无以易之。兼仁与不仁，而使天下之君子取焉，不能知也。故我曰天下之君子不知仁者，非以其名也，亦以其取也（《墨子·贵义》）。12　　这不正是后期《墨经》的活水源头吗?显然，《墨经》中的“知，接也”（《经上》）、“以其知过物而能貌之，若见”（《经说》）、“以名举实”（《小取》）等等思想，以及基于这些思想所建立的与亚里士多德逻辑、印度因明论相媲美的中国古代逻辑体系，不过是以墨子的这种“以见知隐，以往知来”的经验主义的认识论为其哲学滥觞的。因此，可以毫不夸大地说，如果说孟子被视为中国古代“民主”思想之先驱的话，那么不是别人而正是墨子，实际上最早开出了中国古代“科学”之理想。　　经验主义的认识论和功利主义的实践论实质上是一对孪生兄弟，讲求认识根据的“实证”，必然导致讲求认识目的的“实用”。因此，在墨子的“三表说”里，其第一表的“上本之于古者圣王之事”和第二表的“下原察耳目之实”，最终落实到第三表的“观其中国家百姓人民之利”的“废以为刑政。”故与儒家“尚志”的传统不同，墨子在其学说里推崇功用，而积极鼓吹主观愿望和客观功效相统一的“合其志功”：　　鲁君谓子墨子曰：“我有二子，一人者好学，一人者好分人财，孰以为太子而可?”子墨子曰：“未可知也。或所为赏与为是也。钓者之恭，非为鱼赐也；饵鼠以虫，非爱之也。吾愿主君合其志功而焉”（《墨子·鲁问》）。　　在后期《墨经》里，这种“合其志功”的思想更被提炼上升为自觉的概念体系，这就是《经上》篇中实践的“为”这一范畴的推出；　　所以谓，名也；所谓，实也；名实耦，合也；志行，为也。　　因此，墨子认为，无论是人的思想，抑或是人的言论和学说都必须以能否符合人的实际的功用、能否“为”之为取舍。故其在《耕柱》篇中提出“言足以复行者常之，不足以举行者勿常，不足以举行而常之，是荡口也”，其在《兼爱》篇中提出“用而不可，虽我亦将非之。见焉有善而不可用者?”人们看到，也正是从这种“合其志功”的思想出发，使墨子在治国的认识上不泥于某种抽象的一定模式，而主张根据不同的“国情”而“择务而从事”：　　子墨子游，魏越曰：“既得见四方之君，子则将先语?”子墨子曰：“凡入国，必择务而从事焉。国家昏乱，则语之尚贤、尚同；国家贫，则语之节用、节葬；国家患音湛湎，则语之非乐、非命；国家淫僻无礼，则语之尊天事鬼；国家务夺侵凌，即语之兼爱、非攻。故曰：择务而从事焉”（《墨子·鲁问》）。　　同时，也正是从这种“合其志功”的思想出发，使墨子注重工具和技术的发明和运用。无独有偶，墨子本人就十分精于制作工艺，人称墨子“为木鸢三年而成，蜚一日而败”，“用咫尺之木，不费一朝之事，而引三十石之任”（《韩非子·外储说左上》），其还比公输更早地发明了云梯。而观墨子《备城门》以下诸篇，则可知墨子不独深于战术，亦长于兵器。这些，都使墨子与那些只知袖手而谈而鄙薄器物技术的学者形成鲜明的对比。　　在墨子看来，这种“功用”也就是所谓的“利于人”的“利”，故在《鲁问》篇里，墨子就公输子削竹木以为鹊而“自以为至巧”批评曰：　　子之为鹊也，不如匠之为车辖，须臾刘三寸之木，而任五十石之重。故所为功，利于人谓之巧，不利于人谓之拙。　　因此，与儒家“轻利”的思想截然不同，墨子不仅不讳言利，而且“摩顶放踵，利天下为之”（孟子语），以利立宗而大讲除害兴利。请看：　　兼相爱，交相利（《墨子·兼爱中》）。　　务兴天下之利，曲直周旋，[不]利则止，此君子之道也（《墨子·非儒下》）。　　仁人之所以为事者，必兴天下之利，除天下之害，以此为事者也（《墨子·兼爱中》）。　　今天下之所誉善者，其说将何哉?为其上中天之利，而中中鬼之利，而下中人之利，故誉之与?意亡非为其上中天之利，而中中鬼之利，而下中人之利，故誉之与?虽使下愚之人，必曰：“将为其上中天之利，而中中魁之利，而下中人之利，故誉之”（《墨子·非攻下》）。　　……　　尽管墨子这里所鼓吹的利是一种“交相利”的普天同利，而与杨朱之流的“拔一毛而利天下，不为也”的“为我”之利迥然异趣，但是，无论“公利”也罢，“私利”去罢，它都不失其为“利”。而这种“利益中心”论的出现无宁是当时时代精神的一种反映。它表明，在墨子时代，天与人之间已不再是超功利的审美的同一的整体，而是天已经异己于人而一变为人的利害之物了。我们看到，也正是基于对　　这一新的时代精神的体认，墨子不仅一反儒家重义轻利之传统，而且在其学说里对儒家不谙时务的复右倾向予以了激烈的批判和否定：　　公孟子曰：“君子必古言服，然后仁”。子墨子曰：“昔然商王纣、卿士费仲，为天下之暴人，箕子、微子为天下之圣人。此同言，而或仁不仁也。周公旦为天下之圣人，关叔为天下之暴人，此同服，或仁或不仁。然则不在古服与古言矣。见于法周而未法夏也，子之古，非古也”（《墨子·公孟》）。　　公孟子曰：“先人有，则（三）〔之〕而已矣”。子墨子曰：“孰（先人而）曰〔先人〕有，则（三）〔之〕而已矣?子未智人之先〔而〕有后生〔焉〕”（《墨子·耕柱》）。　　在这里，墨子不仅以史为鉴指出人之仁或非仁“不在古服与古言”，而且指出古与今、先人与后人在时间上实际是相对的而非绝对一成不变的。这样，在墨子看来不惟儒家的“厚古薄今”之说不能成立，其“述而不作”的原则显然也成了无稽之谈。故墨子就公孟子的“君子不作，述而已”的观点纠正曰：　　不然。人之其不君子者，古之善者不诛，今也善者不作。其次不君子者，古之善者不遂，已有善则作之，欲善之自己出也。今诛而不作，是无所异于不好遂而作者矣。吾以为古之善者则诛之，今之善者则作之，欲善之益多也（《墨子·耕柱》）。　　在《非儒》篇里，我们还看到：　　又曰：“君子循而不作”。应之曰：“古者羿作弓，伃（yú）作甲，奚仲作车，巧垂作舟；然则今之鲍、函、车、匠，皆君子，而羿、伃、奚仲、巧垂，皆小人邪?且其所循，人必或作之，然则其所循，皆小人道也。　　既重视对“古之善者”的“述之”，又强调对“今之善者”的“作之”，然而归根结底，’作之”实际上最终又是优先于“述之”的。它不仅体现了墨子在社会历史观上的一种积极的变古开新精神，而且也体现了其在人的问题上对主体的创造精神的高度肯定。　　这就把我们从墨子的认识论引向其“非命”的人学。
四、结论
近三十年过去了，现在我们回头来看，在大家居的范围内，各个细分行业都走过了基本类似的道路，只是各个行业进化成长的速度不同，处在不同的阶段不同而已。如家电行业已经搭上了信息革命的列车，正在红红火火地进行网络营销；家具、厨卫、瓷砖、地板等已经紧跟潮流的步伐，进入时尚设计的阶段；床垫、涂料、壁纸等进入了以客户需求为核心的阶段，而其他一些如防盗门、小五金、塑窗等基本处于工业品时代；至于一些不太受到关注的行业，如锁具、美缝等甚至还处于其他行业二十年前的营销模式阶段。虽然不同行业所处的发展阶段不同，但是面临的客观环境是相同的。适者生存，这是很残酷的事情，能跟上市场的发展趋势，加快自己的步伐，就能活得很好，反之就面临消亡，或者被国外品牌淘汰的危险，想想健力宝、北京牌彩电、大宝化妆品的命运吧！首先，我们制造的不是产品，而是商品。这已经是老生常谈了，只有产品成为商品，才能在商品经济社会下实现其价值。从中学就学会的原理，在现实中有时就是很难实践。也许是中国的农业社会太长了，在我们的内心深处有着深深的烙印。有些做工厂的人总是孜孜不倦地精细化自己的产品，屏蔽市场的要求。这里笔者不是要去否定“工匠精神”，而是做法的本质是基于制造者的思维，不是需求的思维。“闭门造车”出来的东西如果不被市场认可，就不是财富而是垃圾，是对社会资源的最大浪费。请注意：如果你自己不直接使用这种产品，你就不是消费者，那你的思维就是错的。多一些换位思考，少一些从材料到产品的想当然吧，工业革命时代形成的以产品制造为核心的思维是时候应该被摈弃了。其次，不要浑水摸鱼。按照经济理论，资本的力量是无穷的，它总是向着收益最大化的目标流动，然而实事却并不总是这样。人们认知水平的限制、机会成本的威胁等都会造成“明天的金子不如到手的铜”的思想。当一个新兴的蓝海行业兴起以后，疯狂的资本就会迅速聚集，直至将这个行业做烂，然后再去寻找下一个“傻瓜”。这就是若干年前有特色的“蒙式营销”的现实存在，矿泉壶、保暖内衣、CDMA（CodeDivisionMultipleAccess，码分多址)）手机、大蒜等曾经都是最好的范例。然而随着市场和行业的成熟，这种机会不多了，确定一个行业后精耕细作，再图螺旋式发展，才是资本长久盈利之道。狡兔三窟，这不是商人投资的哲学，只是生意人的一点小聪明，会被市场经济的大潮淹没的。如果你决定做家居建材，就要将它做好、做到最好，再去寻求其他的机会，这才是真正的商业工匠精神。最后，己所不欲勿施于人。这个话题不好谈，因为会得罪人。记得学者许子东曾经就中国旅行团在泰国餐馆抢大虾事件的评论中曾经说过，这种行为的特点是：样子难看、效率奇高、不计后果。我们岂不是一样？一个水龙头卖到消费者手里后：样子难看、还算好用、又很便宜，我们的行业内充斥着多少这种产品啊！
五、企业应用实施GB/T23001-2017的总体步骤
步骤一：对照GB/T23001-2017进行管理现状调研与差距分析。步骤二：按GB/T23001-2017的要求建立企业个性化的两化融合推进机制。步骤三：按照企业建立的两化融合推进机制建设信息化环境下的新型能力。步骤四：开展两化融合管理体系第三方评定服务。步骤五：按照GB/T23001-2017持续建设新型能力体系。
第一节第一步：确定指导原则
梳理流程的第一步是确定流程设计的目标和基本原则。这些原则的制定需要HR高管和项目组商量制定，通常也需要征询集团HR负责人和外部专家的意见和建议，大的原则不是一成不变的，可以根据项目进展调整，包含内容有多个层面。（1）时间上，我们需要多少时间完成流程设计，一个月、半年还是一年？决定投入的时间、精力跟流程的范围大小有关，也跟现有流程成熟度有关，还跟参与流程设计的人员数量和素质有关。通常的流程设计将贯穿整个建设项目，启动早结束晚，一般会在IT上线前完成。如果纳入SSC的流程不多，流程设计可能要2~6个月，如果所有流程全部梳理可能需要1~18个月。（2）内容质量上，完整、通俗简捷和IT系统化是好的流程的关键指标。完整包括步骤的完整、资料的完整，涉及的相关方也要包含进来。通俗简捷是指不啰唆不重复，步骤的描述尽量简捷易懂，可以从未来的SSC执行人员的角度来看能否对培训新人有帮助。也就是说，这样的流程新人拿到后可否很快理解和掌握。IT系统化是要考虑流程对进入系统是否方便，对使用系统的员工是否可以更精准和高效。（3）效率和成本上，需要考虑投入和产出，把时间、精力用在核心的流程。比如薪酬福利和招聘流程是比较重要的部分，特别是薪酬福利占了所有流程的一半左右。需要在SME（subjectmatterexpert）内部专家的选择上尽量找最优秀的和最有影响力的人来加入专家组。同时，还要为流程项目组的工作铺平道路，包括工作时间和后勤保障等。（4）公平性与适用性，流程没有最好的流程，只有最适合的，只要业务单位对流程落地性和接受度高，就将这个大家普遍接受的流程作为标准流程。因为流程梳理是一个不断精进的过程且要配合其他板块的工作，所以第一步可以顺利运行就好。（5）合规合法也是流程梳理的过程中盘点，甚至净化流程的一个重要指标。对于以前违规的操作或者游走在法律边缘有法律风险的流程不能妥协，需要第一时间纠正。对于一些不能一下子调整过来的流程可以设定缓冲时间分步骤优化和完成。
6.改善中的“富人理论”
如果让工厂的现场变得贫穷，这种贫穷通常会一直持续下去。如果想让贫穷的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”。这和我们日常生活中的道理是一样的。本文将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理颇有意义。 【在许多工厂，现场十分“贫穷”】我们在顾问实践中，经常遇到现场十分“贫穷”的现象。现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，所以根本就没时间进行改善”，“工作太忙，没有时间做5S”。针对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。但是如果用心观察，却可能发现这是许多工厂存在的现实。他们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：l       必须完成的任务通常是硬性的，比如每一天的生产数量；l       不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力；l       得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。而且，越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造和物流部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务以及物流等部门。看得出来，越是现场部门，其对公司资源的控制越少。而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（如：人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部门拥有人力资源的掌控职能。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往需要忙于应对不断出现的问题，因此显得处处被动，而且还要接受每月一次的“严格考核”。在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易落入“现场出问题…忙于应对…人手不足…没有时间改善…问题越来越多…工作越来越忙…”的恶性循环，以至于变得越来越“贫穷”！有一家规模不小的企业，老板拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做到一年的，他们或者承受不了压力自己离开，或者满足不了老板的期望被要求离开。问这位老板为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产部经理不容易，产能严重不足，每天加班3个多小时，从来没人帮你，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在我看来，这家企业的生产部门已经成了名符其实的“穷人”。这样的情况在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。 【改善中的“富人理论”】贫穷的人之所以贫穷是因为他们自身的贫穷。反之，可以推出有钱人会越来越有钱的道理。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一台产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断地提前。两个月之后，生产任务提前2个小时就完成了，按8个小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。实验结果表明，这种做法比起不断对生产线加压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。当然，提前2个小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便进行进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加上95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即便有时出现人员变动（辞职或调动）、机械故障或原材料延迟等情况时，也能够轻松挽回，不致造成大的混乱。同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余。等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。这就像给一个人拥有富余财富的话，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。在顾问实践中，我们更多地看到了许多国内企业却采用了截然不同的做法。某DVD生产企业，受市场降价压力影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行。对生产线加上100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名是激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。一旦出现人员变动（辞职或调动）、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转的结果。为了控制这种局面，又要进行更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间，不仅会因此付出更多代价，比如，加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要赔偿客户索赔。而且，这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。以上两种做法的孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？ 【实现“富人循环”的条件】我们应该遵循改善中的“富人理论”去安排我们的工作。但要真正实现现场管理的“富人循环”却不是一件容易的事情，需要具备以下三大条件。首先，企业领导要有清醒正确的认识，用自己的权威挤干现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈，无精打采，或者自暴自弃的时候，你就要研究一下，是否是自己的管理哪里出了问题。要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要老板或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：请顾问本来就是为了降低成本，你们还要提出增加改善人员，那不是矛盾了吗？每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益……其次，必须满足另外一个重要条件，那就是现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管，这是怎么回事？他会告诉我们：今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了。这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种状态是在紧张有序地工作；第二种状态是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种状态就是进行工作改善以及为改善所进行的学习活动。第三条件是，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善提高了效率，而轻易地做出裁员的决定。这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多老板错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要就轻易解雇，需要的时候却火急火燎地去招聘。我一直告诉企业的管理者，当作出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁员对象的感受是远远不够的，更重要的是要关注留下来员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员命运的话，他是提不起改善的兴趣的。
价值流程图的图标
表4-1价值流程图的图标符号说明符号说明外部来源（如客户、供应商）生产工序（如焊接、组装等）数据箱库存推动箭头（内部物流）外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料向原料仓流动手工信息流电子信息流超市生产看板需求看板批量生产看板看板架顺序拉动先进先出平准化（均衡数量和看板混合的工具）货车运输空运叉车搬运手推车搬运改善点时间线安全库存操作员现场调度价值流程图数据框可以分为四种，如表4-2所示：表4-2价值流程图数据框区域说明生产区域作业流中有价值的操作制程区域停滞区域作业流中操作制程间的WIP区域非生产区域作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如品检）L/T汇总区域记录增值/非增值时间的汇总区域数据框基本资料表4-3所示表4-3价值流程图数据框内容序号生产区域停滞区域非生产区域L/T汇总区域1C/TWIP数量C/TVAT2M/T在库时间M/TLT3T/T搬运频次检验频率/数量VA4C/O及频率每次搬运量WIP数量5操作人数包装容量运输频次6班数及每班时数搬运距离单次运输量7机器数量搬运方式8可动率9OEE10直通率或报废率11平衡率12最小生产批量部分指标解释表4-4所示。表4-4价值流程图指标解释指标名称解释C/T是指同一工序制造两件连续产品的间隔时间M/T机器生产一个周期时间（调机、换刀等非增值时间不计算在内）T/T节拍时间C/O换模/线时间，上一个产品结束后到下一个产品合格生产出来的时间WIP生产过程中在制品数量OEE设备综合效率或设备稼动率操作人数工序内直接作业人数平衡率周期时间CT/（瓶颈站CT工站数）直通率一次合格数量/生产总数量VAT在生产过程中，能为顾客增加价值的时间L/T前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工序所需的时间
  
    
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