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三、投资型企业家
有一类投资型的企业家，本非属于医药领域，但他们以资本为纽带，大面积收购兼并特色的企业，拥有强大的资源整合能力和管理输出能力。当他们真正掌握了医药市场的发展规律，并且找到了专业化的管理人才时，便会在医药市场大显身手。有些发展得很好，医药板块甚至成了企业的主营业务，利润的主要来源。复星医药郭广昌。央视节目《遇见大咖》中，郭广昌把复星的目标定位在投资集团。在郭广昌看来，复星的逻辑就是对标巴菲特模式。这位投资大师一直处于战斗状态，每天穿梭在全球各个地方看项目，掌管着4000亿元的投资帝国。在复兴投资版图上，医药、地产、信息、物流、钢铁、零售、证券等多个领域均有布局。复星2000年正式进军医药行业。接触资本市场后，复星开始两条腿齐步跑，一边深耕医药产业，一边做产业投资。通过外延式扩张，复星医药已实现药、械、分销和医疗服务的全产业链布局。远大集团胡凯军。远大集团是从房地产行业成功转型到医药行业的集团公司，跨界成功源自远大集团掌门人胡凯军的投资眼光和战略魄力。远大集团旗下拥有华东医药、雷允上药业、远大蜀阳药业等医药健康企业。在集团支持运作下，以远大医药（中国）为主要平台在专科领域积极收购，到2016年已成功收购了14家企业。目前远大已经是在眼科、耳鼻喉和心脑血管等细分领域的专业产业整合者和市场领导者。华立集团汪力成。汪力成从生产洗衣机定时器起家，创立全国仪表行业的华立品牌。1999年华立借壳重庆川仪上市，汪力成开始在资本市场发力。2000年华立集团从青蒿素切入医药行业，后来又先后收购了昆明制药、武汉健民两家优质企业。之后华立集团又收购了浙江生命科技保健品公司，进军保健品；收购北京永正，创立华立九州等企业，进军医药商业。如今的华立已是拥有多个产业板块、众多成员企业的跨国经营的企业集团。
第五章 上市及非上市公司的股权激励
第五章上市及非上市公司的股权激励 近年来，上市公司的股权激励被提到了前所未有的高度。现代企业制度的建立、人力资本意识的提升、员工需求层次的上升、互联网新经济的发展，都给企业能否留住核心人员带来了难题。自2006年以来，相关法律法规的出台使股权激励实施得到了支持，实施股权激励的上市公司日渐增多，股权激励的理论方法也得到了很大的发展。但股权激励并不只是上市公司的专利，非上市公司、拟上市公司、非上市的公众公司等一样可以使用股权激励来解决自身吸引、引进、激励、留住人才的问题。股权激励的实施在很大程度上促进了企业发展与股东价值的增值，增强了员工的归属感和认同感，激发了员工的积极性和创造性，是企业吸引优秀人才的有力武器。本章就着重介绍不同类型公司实施股权激励的现状、问题及主要模式。 
第八步成立正式的流程治理组织
我们在第三步的时候成立流程治理试点小组，在经过一系列的流程治理措施，流程治理工作取得了一定效果后，可以考虑成立正式的流程治理组织。如下图所示：
三、新型诊所行业现状与商发展模式
协同医院，消费级医疗诊所一般满足这三个条件：（1）公立医院的边缘科室，作为医院的补充；（2）销售产品不等于销售药品，探索新服务形式；（3）客单价千元+。其中几大吸金科室为医美、皮肤、口腔、眼科、营养、康复、宠物和健康管理等，这也从市场上得到反映和印证。市面上这几类连锁诊所居多，发展较快，受到资本青睐，竞争也最激烈。如果从客单价的角度来考虑，这是企业能否盈利的关键要素之一。根据动脉网蛋壳研究院数据，面向社区基础医疗服务的中小诊所，大部分客单价在100元左右。诊疗费不高，治疗费收取也较低，大部分营收是靠药品销售进行支撑，药占比可以达到70%以上。诊疗费较高的中高端诊所，平均客单价很多达到了1000元以上，医生也没有追求利润的指导思想，所以在开出药品时比较慎重，整体药占比可控制在10%左右。相比之下，口腔诊所整体客单价水平显著偏高，原因是口腔科领域的治疗费用高，尤其是正畸、种植类项目，大部分诊所客单价轻松超过了1000元。从2018年的诊所类企业融资情况来看，也是口腔类企业占据多数，融资就有9笔。2018年诊所的现状和发展模式，可以用以下两组关键词来概括。1.门槛和可复制性大体来讲，医疗服务行业，好的诊所需要满足轻资产、快速扩张、可复制几个特点。如果以可复制性和举办门槛模型来看，在可复制性上，健康体检、连锁药店、手术中心、生殖中心等机构最高，行业特征是“大鱼吃所有”，最有机会产生行业巨头。尽早识别大鱼是投资核心，是投行并购最核心的领域。相比之下，口腔、医美、儿科、眼科、康复等产业其次，属于“小鱼吃虾米”，市场易梯队化，吃虾能力是投资标的价值判断重要因素。而肿瘤医院、脑科医院、心血管医院等可复制性最低，呈现自强发展，百家争鸣，专家团队是投资核心。从举办门槛来看，肿瘤医院、脑科医院、心血管医院、生殖中心等难度最大，易产生寡头格局，培养时间长，强者更强。后发机构难以撼动格局，常常被收购，时而兼并。皮肤科医院、妇产科医院、康复医院、骨科医院、血透中心、手术中心等难度其次。诸侯格局，各家体量都不大，连锁数量有限，协同效应不强，内外生长两条腿走路。口腔诊所、医美机构、中医诊所、连锁药店、健康体检、基层诊断等举办门槛最低，长尾格局，连锁和合并长期存在，垄断是伪命题，资金更是涌入头部平台。总体来看，口腔、医美、儿科等市场化程度较高的新型机构，举办门槛相对比较低，可复制性还是比较强，所以需要资金的不断投入，重点解决以下几个问题：（1）医生和管理人才。对于诊所来讲，医生是比较关键的，也是占据机构开支最大的成本之一，比如口腔、医美、儿科、康复等。在康复领域，人力成本往往占到50%～60%，口腔领域也占据20%～40%。人才不仅稀缺，而且流动性相对比较大，因此留住人才，非常关键，对于品牌扩张也是非常重要的。合伙人机制是核心，典型的代表如联合丽格、美维口腔医疗集团、欢乐口腔等。另外，新型诊所行业竞争还是相对激烈的，需要非常强的管理人才和品牌溢价。2018年10月，妈咪知道儿科诊所（以下简称妈咪知道）联手上海交通大学就人才培养工作进行正式战略合作，搭建儿科医疗管理人才培训体系，目的是帮助医生建立医疗管理能力，成为未来担任管理岗位的人才储备，承担总部与诊所之间医疗管理执行的纽带。（2）标准化和信任。从客户需求角度出发，搭建高效高质量的标准化服务流程，已经渐渐成为共识。标准化包含的要素庞杂，大致方向是依靠中央管控的运营和监控体系，在客户服务流程上做细致且标准化的运作，不仅要利用信息化的系统对客户数据沉淀和了解，还有一个非常重要的一点，医患沟通需要具备亲和力，建立信任度。轻医美机构的项目操作较安全，纠纷少，流程可标准化，量化指标分析可系统化。星和医美依托1公里美容体系获取高黏性用户，其中接入多方系统支持各面数据精确分析。例如2018年年底与美团商谈的外设（外部设备）：门店摄像头，可以精确了解用户在某个时间段里每分每秒所在的位置，而且能让一个督导可以管理一个区内的门店，上限可以达到20家，大大节省了中层管理人员的人力成本，还通过IT化的警报机制可以知道管理服务的质量，而不用传统的管理方式监控，向着智慧化方向发展。随着民众收入增长和医疗消费意识增强，可预期的情况是，大中型公立医院的总量会缓慢增长但市场份额会缩小，非品牌个体诊所将会被品牌连锁所逐渐合并，虽然目前还是小型的单一门诊占主体。2.服务和边界终端行业整合在中国，已经成为趋势。虽然民营占比非常高，但是民营连锁化率非常低，所以有大量资本推动整合。消费型新型诊所毛利较高、易于标准化连锁化扩张且不容易产生重大医疗事故。由于公立医院的改制问题及个体诊所的规模化问题，目前民营新型连锁成为投资主流。如何保证诊所具有不停地创造新产品和产品迭代的能力？如何服务线上线下、从硬件到软件到IT系统到组织形成服务闭环，探索复制新的商业模式？这些是目前诊所面临的现实问题。（1）信息化系统。这主要是指通过数字化软件系统跟踪标准化体系的实施和落地，让管理者随时了解门店的预约、客户治疗项目、术后满意度等情况，从诊前信息搜集到诊后病情效果的跟踪，诊后随访的专业度，数据化系统管理把客户的咨询、治疗档案及客户需求记录其中，根据这些数据，为客户制订更精准有效的健康管理方案，实现精细化运营和服务。接受动脉网专访的连锁诊所负责人，都不约而同地表示，信息化升级是2018年的重要议题之一。这方面比较典型的赋能型企业就是领健信息，目前e看牙、悦容医美云已与美团点评App平台实现集成，有助于消费医疗机构与客户进行更顺畅的沟通，建立机构品牌与客户间的深度关联，完善品牌营销、服务、交易、分享的闭环。2018年已完成数千万元的B+轮融资，合作诊所有14000+家。（2）患者教育。患者教育的重要性和用途不言而喻，做医疗级的知识服务，满足用户记录、知识、社交和购物消费等需求。比如妈妈群体、求美者，他们有很强烈的动力去学习科普知识，育儿的动力、变美的意愿，超过其他人群。如果可以打造健康教育课程，甚至培训体系，形成一套健康管理医疗服务，知识付费也是探索的一种新盈利模式。从盈利模式上来看，纯医疗板块之外，寻找更多移动产品端、健康会员端、教育培训收益，一些诊所正在积极探索。2018年年初，育学园完成了新东方独家投资的C+轮融资，未来将共同开发医教的产品。在线上移动产品、内容付费、电商、教育板块、自有品牌产品都完善之后，2018年，其最大的任务就是完成育学园医疗板块，成立育学园妇产儿医疗健康平台，从儿童健康管理升级为更全面的家庭健康管理。（3）边界。这里需要解决存量和增量市场的问题。比如在康复市场，存量市场外，增量市场包括儿童康复、老年康复、精神康复、心脏康复、运动康复等细分市场。传统儿科诊所服务科室包括儿童保健科、儿内科、皮肤科。随着患者逐渐增多，许多专科患者需求也逐渐显现出来。儿科连锁品牌知贝儿科即新增多个科室，为家庭提供更丰富的高质量的医疗服务，如儿童呼吸专科、儿童心理科、耳鼻喉科、言语发育迟缓、自闭症康复等。比如，听力服务的模式现在也发生了巨大变化，不仅仅是产品销售，听力筛查、检查、诊断及康复市场潜力巨大。爱耳时代诊所就凭借引进听力检测设备，搭建智能服务标准，通过与药店、体检中心等合作，快速下沉到基层，承接和服务好老人和儿童患者，在听力慢病健康管理过程中建立了良好的患者黏性。如何合理扩展服务的边界，对机构重新定位，解决差异化体验的问题，在市场中构筑壁垒，直接决定了诊所是否能够实现快速增长。比如目前植发机构、生殖中心更多是消耗之前的存量市场。如何从不孕不育过渡到优生优育，从植发到养发护发，儿科诊所如何在儿童健康管理上找出路，都是值得去思考的问题。
2.客户对产品了解不深
客户对产品并不了解，只是凭着感觉评价产品，很多医生觉得大部分产品不好卖，甚至有些医生只看说明书卖药，根本不了解产品说明书外延的卖点，更可怕的是有些基层医生连说明书都不知道，只是听同行说某个产品效果不好，以点带面说某个产品的不足。尤其是临床上下来的产品，企业不做学术推广，很多基层医生真的不知如何去销售，一旦遇到几个患者拒绝医生推荐用药，就觉得某个产品很难卖，向业务员抱怨产品价格高等。假如遇到这种情况，业务员跟客户要交流推荐技巧及适用人群，推荐的处方是否合理，是否按照学术推广的内容传达？有些客户虽然拿了货，但是从来不销售产品，每当业务员去拜访的时候总是以卖不动为由，甚至有些医生都不知道产品长什么样子，把产品放在仓库里，从不拿出来销售。这样的客户肯定是不愿意销售产品或者根本就不会销售产品，他们内心深处觉得产品很难销售，总是喜欢抱怨。客户对产品的了解程度，不是简单开几场会议就能搞定的，需要业务员督促医生用产品，一旦有了回头客会增强医生的用药信心，进而学习和研究企业的产品。所以，产品到诊所后，业务员就要想办法让医生尽快卖出去，消除医生对业务员和产品的误解。3.客户销售产品缺乏技巧对做诊所的企业来说，关键是如何让医生销售产品、如何改变医生的处方习惯。大家都知道一个人的习惯是很难改变的，也是很难养成的，现在做诊所所有的工作重心应该是动销活动，销售就是90%的准备+10%的推荐。如何给一个患者推荐使用产品，是一门技术活，因为在现实生活中大部分基层医生是有“医”无“术”，不会给患者推荐使用好产品，也缺乏跟患者沟通交流的技巧，他们一贯使用以前的诊疗技术和推荐术语，导致成交率很低。在现实生活中，为什么有的医生连一板药都推荐不出去，有的医生还要跟患者讨价还价，有的医生一推荐就是1盒甚至更多。出现这种现象难道是医术问题？其实最根本的问题是推荐技巧，现在社会随着患者健康意识水平的提高、信息和交通的便捷，患者看病时就会有所选择，尽量会选服务好和水平高的诊所。现在人看病不会存在地域限制问题，南方的可以去北方看病，北方的也可以去南方看病，就看哪家诊所服务好，诊所生意不会太差。靠医生一个人不可能完成销售任务，因为有的医生性格内敛，不愿意多跟患者交流沟通，业务员一定要想办法多跟医生交流经营诊所的思路，尤其是跟患者沟通交流的技巧，平时在拜访客户时要传达给医生，引导医生改变思想观念，提高医生销售产品的技巧。
四、企业文化部职责
企业文化部是企业文化体系管理的主管部门，其工作要按照具体功能进行划分。从以上企业文化部的功能来看，企业文化部架构大致可以分为：
奇虎360的成功之处在哪里
1.试错周鸿祎的第一次创业，一半成功，一半试错。在“是否要坚持尊重消费者价值”的问题上，周鸿祎犯了一次错误。他在第二次创业360时，改正了这个错误，这也是360能够在众多杀毒软件中脱颖而出的根本原因。2.坚持“尊重消费者价值”这个王道在360免费之后，公司在一段时期内，虽然客户量大幅提升，但是收入大减。这时候，如果不敢坚持，就会半途而废。3.商业模式的创新多数创新都是在开创性地借鉴别人的成功经验基础上产生的。“免费+增值”是互联网行业内常见的商业模式。在杀毒软件这个小行业内，虽然杀毒软件也是基于互联网的一种软件应用，但是传统的杀毒软件厂商都是把杀毒软件当作软件卖，而不是把它当作一项互联网业务做，所以也就没有人想要把互联网行业常见的“免费+增值”商业模式用于杀毒软件的销售。最终，周鸿祎在排除公司内部的反对意见之后（这里我们也可以看到企业有一个核心领导人的重要性），在自己也不是很清楚将来的赚钱之路的情况下，就毅然把软件免费了。后面，当用户群急剧扩大，360在杀毒软件行业后来居上之后，基于这个巨大的用户群，各种赢利赚钱的机会就纷至沓来。这一点与其他互联网企业是一致的——只要有巨大的用户群，就有大规模赚钱的机会。4.正确的战略选择360模式符合“便宜是王道”、“脱鞋战略”两种战略选择，免费是最大的便宜。改变赢利模式，脱掉“软件收费”这只鞋、从根本上打击竞争对手，是战胜其他杀毒软件企业的关键。
1. 把管理的重心提到生产之前
1.把管理的重心提到生产之前解决生产问题，要从管理部门入手。我们生产计划部门不要总认为无法出货、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题，如生产的计划、物料的控制等，却从来不检讨。这样不能解决问题，我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。我们把“生产管理”拆开来看是两个词：生产和管理。从“管理”的角度看，很多企业最明显、最直接的问题就是我们企业的管理动作非常之少。这是不容否认的。生产管理上的生产动作往往是不能少的，少了一个东西，产品就做不出来。而管理动作少了，却很容易被我们忽视。企业大量的生产问题是从哪里产生的？就是因为管理动作少之又少产生的。很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产，怎么生产，甚至买物料、催物料都是生产部门自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这块；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟是哪个订单的……这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”，无“管理”。我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。我们一般会增加哪些管理动作呢？增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门要做的动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。事实证明，这样出招，的确管用。要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。说我们的企业中没有管理是假话，说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。
第二节 开放的心态
每个人都要照镜子，看看衣服是否得体、容颜是否整洁。世界如同一面镜子，可以帮助人们时时检讨自我。最重要的是，照镜子的人应有一颗开放的心。有开放的心，才懂得在平面镜前检讨自己的丑陋及矮小，才能明鉴哈哈镜里或高大壮硕或貌美如花并不是真实的自己。 我出生在一个非常贫穷的农民家庭，小时候经常有吃不饱饭、冬天缺衣少鞋的事情。现在回想起来，那时的自己每天过得都很开心、过得很满足，因为周边的孩子和我一样。直至我到城里读大学，以前照的镜子顷刻碎掉。我突然明白，自己在哈哈镜前逐渐长大了。 生于20世纪50—70年代的人最感谢的人一定是邓小平，因为他将中国人沾沾自喜、照了多年的哈哈镜打碎了，让人们以一颗开放的心、平和的心、自强的心来照平面镜，改革开放伴随每个中国人前行。一个国家若无开放，绝无好的改革。企业研发，开放的心态是自我救赎的护身符。 十几年前，我所在的公司请了深圳的一家顾问公司。从顾问进企业那天开始，我就感到企业的研发人员相当“看不起”顾问，认为这些顾问连程控交换机怎么开发都不懂，还做什么研发管理咨询。当顾问提出调看研发文档时，他们以“技术保密”为由拒绝。顾问向他们讲解IPD的管理思想，他们还没等顾问说完就说：“这套东西不适合我们企业，还不如我们的好用呢？”他们常常把“我们的专利很高”“我们的发明是中国首家发明”挂在嘴上。后来，顾问也想明白了，既然你们公司这么出色，又何必请顾问公司？前段时间，我在街上偶遇该公司原来的同事时，他黯然地说：“公司几年前就不行了，不再是产品公司，变成投资公司了，老板已经不做产品了，把厂房租给别人，靠收租生活了。” 在这个世界上，最不能做的就是照哈哈镜或自我欣赏、自我取悦。这样扭曲的心灵必然带来扭曲的世界观及扭曲的人生。唯有开放的心态，才是照亮发展的大道、中国企业研发管理变革的源泉。 “20多年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理制度。我们回顾走过的历程，虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没有真正认识到西方工业革命的真谛。”这是2014年6月任正非在一次讲话中对华为成立20多年来管理优化的总结。接着他又说：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。” 华为用谦虚的心态向西方学习，最后，产品走向世界。如果一家企业没有建立与世界接轨的管理平台和创新平台，没有建立有活力的创新管理体制，没有开放的心态向成功者学习，其管理体系支离破碎，企业如何能对创新活动进行有效的管理、对知识型员工的创新活动进行有效的激励和约束？
第四节 打赢终端促销活动的四个步骤
一次完整高效的促销一定是厂家总部、策划机构、经销商和一线销售通力合作的结果，为什么这样讲？我们来看看高效促销活动几个关键阶段，这四个活动主体要如何配合才能打赢这场攻防战。一、策划调研期在促销开始前，请专业策划机构或策划师进入促销前期调研，主要调研方向是分析主要竞品的促销策略、分析促销效果、对标研究促销方案、盘点企业促销资源、拟定促销主题、策划促销传播内容、拟定促销经销商执行方案和就促销内容组织的培训。以往企业对促销策划调研并不重视，主要原因一是觉得自己的销售队伍天天在终端一线，最了解市场需要，最了解对竞品，觉得调研实在没必要；二是觉得促销方案大同小异，自己市场部就可以整理，无非就是调整一下模板。事实表明轻视促销策划的企业大多终端推广效果一般，经销商执行力一般。专业策划机构与有经验的策划人最宝贵的价值是结构性思维，这与导购员只关注结果的导向思维是不同的。首先，专业策划从来都是把促销看成是整个品牌推广的组成部分来策划的，而不是孤立地一味考虑短期销量。其次，专业策划力量还可以保证促销方案避免一味价格战的尴尬，因为策划人关注很多细节，而企业自身的销售队伍把促销当做销售组成来看待，更多关注利益和折扣。二、宣传推广期经过专业策划的促销方案经过总部发动后就要快速进入宣传推广期，这个周期至少要两个月。一般分为三个阶段，第一阶段宣传进行物料设计、策划媒体推广内容、整理促销话术和洽谈、购买广告资源；第二阶段发布广告内容；第三阶段电话邀约推广。三、落地培训期在促销宣传期通过会议组织经销商布置活动方案的执行细节后，就要检查督导落实进度，在促销引爆前期组织学习话术，包含小区话术、接待话术、促单话术和逼单话术。目前有实力的厂家都会组织经销商在大促之前举行类似“签单技能特训营”之类的促销强化培训，目前市场上也有第三方机构举办这样的培训。四、活动引爆期活动引爆日要注意的是细节:对活动重要细节进行提前预演；活动现场一定要有一个总负责人，如有厂家来人指导请先准备好讲话稿；促成签单，准备合影留念；注意礼品发放。现代终端推广的一个重要理念就是“成功的销售是从良好的售后服务开始的”。厂商以往关于促销的管理也就仅仅涉及活动引爆，其实引爆后的及时跟踪沟通对品牌服务口碑的形成极为重要。主要要关注几个细节:及时确认订购信息，感谢客户购买；及时预约安装时间；及时提示指导使用；确认客户重要纪念日。小贴士：联盟促销活动售卡话术要点很多时候，销售员在登门拜访的时候，会碰到的业主需求和自身产品功能不一样的情况。如果对各品牌不够了解，那么能够和业主说明的无非是“本次活动也有××产品参加，您不妨去看一下”诸如此类没有营养的话，对业主不会产生太大吸引力。如果用平易近人、最精炼的2~3句话来介绍，很有可能增加了一个以上的潜在客户。因此，背熟品牌亮点是第一个需要完成的基本功。成功的售卡话术必须包含三要素：我是谁，我要向您推荐什么，我们的活动好在哪里。1.进门开场白话术××先生/女士您好，我叫×××，是咱们××家居建材“半价日，杀来重！”的工作人员（目测装修进度，顺带夸他家里漂亮、采光好、有品位等）。今天特意来邀请您参加我们×月×日于××国际大饭店举办的“半价日，杀来重！”活动您看……（拿出DM单页，呈至业主眼前，手势配合讲解）。本次参展的品牌都是权威机构和专家经过1个月的时评选出来的国内顶级的一线品牌，折扣力度空前，价格保证全城、全年最低。2.推介品牌处理异议话术（1）回答话术本次活动，××也参加了，您家里××都定了吗（根据业主房子的装修进度再介绍满足客户需求的建材品牌）？A：考虑一下哦，那恭喜您，这次“半价日，杀来重！”活动的价格不仅保证全城最低，还保价90天，比平时专卖店的3.15、五一、十一等大型活动价格还要低，买贵了按差价的10倍返还，更有5天无理由退订的巨惠带给像您这样有意向的客户，还能省时、省力、省心，一个下午就能买齐所有装修的主材。您想想花小品牌的钱买大品牌的品质保障和服务，买的放心，用的也安心呀！B：我已订了嗯嗯，您选择××肯定有您的道理，不过俗话说“货比三家不吃亏”，我们真诚地希望能为您省到钱。8月10日的这次活动空前绝后，参加的活动的都是经过权威机构和专家评选的顶级一线品牌，价格全程监督，保证公正、公平、公开，您看过之后再做决定也不迟。C：我全部订好了那挺好啊，装修挺累的。对了，您家里的家电也买好了吗？本次活动××空调也参与了，您亲朋好友的家里有在装修或准备装修的吗？本次活动......，相信您的朋友来参加本次活动后，一定会收获惊喜的。（2）针对客户异议的处理话术异议A（有参加过类似活动的业主）：你们这种活动到处做啊，一点优惠都没有，我自己去门店也能拿到那个优惠吧。应对话术：××先生/女士，我非常理解您的担心和顾虑。您这样说，只是因为对我们还不了解，我们这次的年中“半价日，杀来重！”入围的十个大品牌是经过权威机构和专家评选的一线大品牌，力度空前，机不可失，价格保证全市最低！目前已有××户报名参加啦，××先生/女士您只需要来我们活动现场了解一下就会知道，此次活动是工厂惠民之举，实实在在为客户省钱，活动当天价格公平、公正、公开。现在我们距离活动还有××天，正好您也可以抽空带上家人和朋友提前去我们入围的十大一线品牌的各个专卖店对比一下价格，这样您买的也放心！异议B：我到时候不一定有时间。前面借用异议A的话术，然后再说“本次活动的力度非常大，全年最低，错过的话，很可惜，您也可以让您的家人或是朋友来的，绝对不虚此行。异议C:折扣是多少？都有哪些优惠？本次活动主题就是“半价日，杀来重”。每个品牌都会有半价产品推出，这个折扣是很低的。其他产品的折扣活动当天才会揭晓，不过可以肯定的是，要比门店和3.15、五一活动的力度大得多。异议D:年底/明年才开始装修活动现场碰到中意的产品，您只需先下订单，年底或明年再拿货都没问题，后续在门店补办一个正常手续就可以了。您看，现在的建材一直在涨价，而且活动当天主持人不仅会打破价格坚冰，而且也会讲解装修知识及装修存在的猫腻，您以后装修时也可以做一个参考。3.激发业主感兴趣的话术××先生/女士，凭借“半价日，杀来重！”惠民卡除了可以享受当天的最低折扣外，活动当天您下订一个品牌就可以直接抵货款200元，最高可以省2000元。至各入围品牌门店看样，集齐6家印章，活动现场签到，或者在活动现场到各经销商家集齐6家印章即可免费领取价值118元的高档空调被，活动当天凭订单还可以领取奖品，并参加抽大奖活动。现在只需要100元诚意金，就可以获得我们的“半价日，杀来重”惠民卡，每户限购一张，您看您家里有装修建材的需求，所以真的不容错过啊，绝对不虚此行（可适当加入贵宾卡有专享坐席，是最前排最好的位置；我这里只有3张，同伴可适时做点小动作拉你，说“这卡是给某楼盘的某个业主留的”）。当然如果在现场没有您中意的产品，我们还是会把诚意金全额退还给您的。4.联盟售卡小技巧（1）男女搭配去攀谈，容易赢得业主的信任。（2）去某小区的时候，适当填写该小区的业主信息，随便编××栋××号××人买惠民卡信息3个，给业主“他不是第一个吃螃蟹”的感觉。（3）当我们搞定某一个客户后，可走近关系，比如事后电话问候、回访。如果业主有朋友在装修，有他的引荐，我们很容易再次销售惠民卡。（4）没有碰到业主时，可以记录门牌号，回来后找电话营销人员找业主号码，为后续电话跟进做准备。如果现场有工人施工或有包工头设计师等，不要放弃任何一个机会，可以套套近乎，问一下他们一般业主什么时候在。（5）当自己攻不下来的时候，可致电其他同事，换人打“攻坚战役”。（6）相信坚持就是胜利，只要业主没把我们往外赶，那我们就要想尽一切办法把卡卖给业主。可以从自己熟悉的装修建材切入，用专业获取业主的信任。（7）给业主介绍活动的几个大礼的时候，要生动形象一点。（8）介绍品牌时，一定要把握各个品牌的产品亮点，给有需要产品的业主留下一个深刻的印象。或者举例说明，如业主正需要地板，就可以说：“这次××地板也参加了呀，他们的地板钥匙都刮不花的，非常耐磨，就你们这栋××楼的×先生都定的他们家的地板啊，可惜×先生没赶上这次活动啊，他那会儿买的就比您现在买要贵多了，您现在买至少省一两千呢！”有已经安装好的房子更好，可以直接带业主去看。
二、中盛粮油的曲折之路
二、中盛粮油的曲折之路随着中国对大豆进口的放开，1995~2007年，大豆进口量由80万吨迅速增长到3082万吨，2004年以前是中国沿海油脂加工厂家发展的黄金期。中盛粮油生逢其时，于2001年进入中国市场，获利颇丰。2002~2004年，每年赢利分别是0.7亿港币、1.2亿港币、1.2亿港币。中盛粮油连年追加投资，扩大生产规模，2004年达到46亿港币的销售额顶峰。在这一年，中盛粮油卖了46万吨的豆油和26万吨的棕榈油，分别占豆油和棕榈油全国市场的7%和9%，它的客户名单中包括了金龙鱼、福临门、海狮等中国小包装食用油市场上最大的品牌。2004年，由于大豆价格风波，多数压榨油厂损失惨重，整个行业的利润不足4亿元，只有上一年度的17%，只做精炼业务的中盛粮油逃过此劫。2005年，中盛粮油在国内大豆油跌价上损失1.58亿港币，在期货市场上损失0.55亿港币。13双重亏损让中盛粮油遭遇重创，使其经营状况急转直下。2005年，中盛粮油希望开拓葵花籽油市场，上半年销售了830万港币的葵花籽油，并在下半年推出“好食荟”和“天天乐道”两个小包装食用油品牌，这些措施并未取得良好效果。2006年年末资不抵债，权益总额为-0.6亿港币。中盛粮油被迫转型，将中盛天津、中盛镇江卖掉，完全退出了其经营8年之久的华北食用油精炼业务，集中发展小包装食用油业务。大概受转型期业务整合的影响，2007年中盛粮油的小包装食用油销量仅有6000吨，销售额5300万港币，每吨亏损307港币，亏损总额2百万港币。2008年上半年，小包装食用油业务销售额仅7000万港币，毛利不足457万港元。7月22日，中盛粮油将中盛食用油以4200万元的价格转让给了天津龙威。中盛粮油更名为“中国贵金属”，从此彻底退出食用油行业，转做金矿开发。没想到，被中盛粮油卖掉的中盛天津，还出现了涉案金额高达10亿元的“中国粮油第一案”，由此揭露了中国粮油行业鲜为人知的一面。中国经济的快速发展极受金融市场不发达之累，民间借贷非常兴盛，基于利率差，放高利贷给中小企业成为有利可图的事情。而资金量大、周转快、信用好、有存货抵押的粮油厂家则成了从国有银行搞钱出来的融资工具，成为民间借贷资金链中的重要一环。2008年，受房价崩盘之累，房地产公司无法还钱给地下钱庄，地下钱庄无法还钱给粮油厂家，这是发生“中国粮油第一案”的大背景。王伟在2007年5月以3200万元的低价购买了中盛天津，原本就是想把它作为短期融资工具的。他的操作模式可以简要表述为：以进口棕榈油为名，以支付1%代理费的代价向其他企业借用3个月的信用证贷款额度，由其他企业开具信用证，并指定将进口油运送存放至中盛天津，然后在半个月内以低价迅速转卖套现资金。而后将套现所得资金进行不超过两个月的短期放贷，收取高额利息。但民间融资链条的收紧，使王伟的高利贷出现大量坏账，不足以偿付信用证贷款，只好通过盗卖代存的棕榈油周转资金。2008年6月，盗卖事发，王伟本人在7月25日被公安机关抓获。食用油业务不仅可以作为融资工具，还可以用来给上市公司做业绩包装。笔者就曾听说某公司欲上市，无奈企业规模不够大，就想通过食用油贸易把业绩迅速做大。食用油业务规模大、周转快，确实不失为短期内提升销售额的好办法。中盛粮油的兴衰，可以视作中国食用油行业的一个缩影。13中盛粮油2005年年报对期货市场亏损的解释：“自今年2月中旬开始，国际市场出现了一个鲜见的诱导因素——指数基金参予并介入国际农产品的期货市场，其中芝加哥商品交易所（CBOT）开始迅速拉高国际农产品期价，唯此阶段中国市场仍受国内供需的影响，未能紧随国际市场这一突发而且难以控制的剧变，最终使得国内的价格与国际价格在此阶段发生背离。尽管本集团在年内按过去严谨遵守风险管理程序，在CBOT之大豆和大豆油期货合约中对冲，致力抑制原材料价格波动的风险。然而，此类对冲安排在2005年2月至4月期间，于中国国内的成品大豆油之现货价格与CBOT大豆油期货价格严重背弛的情况下暂时失去对冲效用，导致本集团的风险管理及对冲机制在此罕见的形势中失效。”
第一节产品动销来源的两条线
OTC产品（我们定义的OTC产品为广义概念，最主要的特征为主要销售场所在药店或诊所，包括狭义的OTC品种、以及在药店或诊所销售的处方药品种（如安宫牛黄丸等）。在终端的动销过程中，来源于两条线：一条线是消费者主动来药房里来找某个产品；第二条线是我们药店的店员或者诊所的医生主动给消费者推荐处方某个产品。产品从终端（药店诊所）到消费者手上，也是完成了产品从商品到消费品的转换。1.消费者主动找产品，产生产品的动销这条线产生动销的重要动力是来源以下几个方面：①医生的处方，很多消费者因为之前类似的病症在医院或者诊所处方过某个产品，然后主动要求购买。②店员曾经推荐过某个产品用的效果比较好，再次购买。③消费者推荐。病友推荐某个产品效果好，然后消费者去药店购买。特别是失眠、脱发、补充维生素矿物质这些品类，受朋友的推荐影响很大。据统计有26%的消费者购买某个产品是听从朋友推荐的。④用药经验。自己凭经验主动购买某一产品。⑤广告影响。电视广告、视频广告、楼宇广告等对消费者产生的影响，当出现类似病症的时候，消费者主动购买。⑥营销活动的影响。很多时候，消费者不一定知道他有某个产品的需求，但是看到药店的海报提醒，或者参与检测活动、健康讲座、体验活动中发现自己有需求而主动购买的。要想消费者主动来买，最重要的是产品的疗效确切，或者产品的疗效可感知，至少消费者觉得这个产品对他有用。我们经常讲，最简单的动销就是消费者主动来店里找，还非买这个产品不可。所以，做OTC销售一定要做消费者工作，一定要做品牌，消费者教育才是各大药企获得上量的上上之策。2.店员推荐和医生处方产生的产品动销药品作为特殊商品，药店店员推荐和医生处方也是产品动销的重要通道，并且是主要通道。因为对消费者来讲，更相信店员和医生的专业程度。因为广告产品、临床带动的产品毕竟是少数，绝大数药品消费者不曾用过，没有听说过，还是需要店员医生来动销。店员推荐的前提是店员知道店里有这个产品，并且对这个产品很了解，知道适用哪些病症，能够取得什么样的治疗效果，还要考虑推荐这个产品的动力或者压力。同样，医生处方这个产品，会考虑到以下几个因素：①客户观念。这个产品用在这类疾病上是不是最好的选择，会从安全性、有效性、便利性、经济性等角度考虑。2​ ②客户关系。我和这个销售代表或者销售代表背后厂家的关系怎么样。3​ ③客户动力。在以上基础上，我凭什么要处方这个产品。
  
    
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