热门：快消品零售营销老板
字释
若：通行本无若字，据帛书本补。如果的意思，假设之语。民：战国时代的民与人有所区别，人是指贵族，民是指低于国人的农民、手工艺者，即所谓的劳力者，国人指住在城邑里的贵族旁系家族，是士即武士的来源。古代人的等级名称分为六类：君、卿、大夫、国人（士之主要来源）、民（有极少人成为士或大夫）、野人（住在城外的劳动者）。后世人与民合一，而古代是指不同的对象。恒且：据帛书本补。且字是语气词，恒且指一直不变地保持某种状态。杀：通行本作“死”，从帛书本改为“杀”。畸：通行本作“奇”，据帛书本改为“畸”。畸最早的意思是不规则的田地，即残田。引申为边角、零碎、不整齐等。此处意思为不遵守秩序的作怪者。得而杀之：通行本作“吾得执而杀之”，帛书甲本为“则而为者吾将得而杀之”，帛书乙本做“而为畸者得而杀之”。帛书乙本与前文的“使民恒且畏死”，语意及语气上都更连贯，此前通行本对为奇者的解释前后文矛盾，“执而杀之”与“得而杀之”意思相同，增一吾字、执字只是增加了主语与动作，并没有新的意思。故从帛书乙本。若民恒且不畏死：此句通行本无，具帛书本补。司杀者：专门杀人的人。历代皆有专门的司杀机构（如大司命）及掌杀人（如刽子手）。大匠：本意是手艺高超的工匠，此处指不用杀而取人性命的天地之神，即掌管世人阳寿长短的天地之神。斫：砍杀。伤其手：指没有大匠的技艺却代大匠去舞刀弄斧，会伤到自己。这是从日常生活场景里引申出的譬喻说法，很容易理解。
第一节 新常态：销售的困境
一、生动化展示概要
（一）生动化：推动消费者的购买决定终端生动化展示就是让产品更生动、更有吸引力地展示于消费者面前，争取通过多方位的视觉刺激和心理感受，让消费者在终端尽早形成购买决定。失去的销售机会很难再来，一旦这次错过消费者的购买，那么就可能永远失去了一份销量，企业和终端售点都会因此失去销量和利润。我们逛街都会有印象，在一家服装店看中的衣服，如果当时犹豫一下，想回头比较下再买；然后继续逛其他店，大都会被新的衣服刺激，统计发现，很少有顾客再回头买那家开始看中的衣服。所以，当场能让消费者决定购买是多么重要，生动化展示能够起到推动消费者的购买决定。总体来说，生动化的目的是：（1）让消费者：看到并欣赏产品；了解并信任产品，享受购物环境；开心地掏钱购买。（2）让竞品：黯然失色；终端遭拦截。（3）让企业：美誉度提升；有较好的销售回报。（二）生动化的内容生动化展示包括终端硬件和软件，终端硬件是指物，终端软件是指人。终端硬件，又称硬终端，包括的内容较多，具体来说，有店面商品，产品包装，销售配件，VI表现，陈列位置，陈列方式，宣传物料（说明书、DM、POP、台卡等）及张贴、摆放位置，促销物品，辅助展示物（专用展柜、展架等），店面整洁度，灯光，音乐，与其他品牌的同类商品（竞品）的显著区别，等等。可见，店面的生动化涵盖的内容较为广泛，从店面的设计、布局，产品的陈列、展示，到物料的应用、竞品的对比、卫生的保持等非常综合的一个因素。终端软件，也称为软终端，人往往是终端生动化容易忽视的，岂不知，店员才是终端最美丽的风景。店员的着装、容貌与举止，素养与谈话方式，待客态度，对品牌状况及产品知识的了解，对行业及竞品的了解，察言观色与随机应变的能力，与竞品导购人员的区别，与店内周边人员之间关系等等，也是生动化展示不可或缺的内容。关于人员的介绍融入于其他相关章节，本章主要介绍终端硬件。（三）几种陈列方式1．货架陈列这就是最基本的产品陈列方式，将产品按照上中下对齐或倾斜的方式，将产品陈列在货架上。这种方式简单易于操作，节省陈列成本。货架陈列，要求整齐、净洁，有视觉冲击力，对于产品上有标签的，如涂料产品，标签要全部统一向外。2．样品陈列对于一些体积比较大、占据空间大的，如卫浴、门业等，由于展示空间有限，只是用部分样品进行展示。这就需要在样品的选择上进行考量，对于新品、畅销品、独特品、吸引眼球的创新设计品等优先展示。3．墙面陈列为了节省空间，对于一些厚度不大的产品，如瓷砖、地板、吊顶、壁纸等，墙面陈列是很好的展示方式。墙面陈列（包括货架陈列）中，一般的原则是中间摆放的是畅销品，价格适中，上面的是价格较高的产品，下面的是价格低廉的产品；也可以上中下是同一款产品。在瓷砖产品中，有的为了提升陈列效果和档次，给予瓷砖加框，也是值得推荐的方式。4．堆头陈列把一些比较畅销的产品，或者促销的、低价的产品进行集中于某一区域的陈列方式，这样能够通过其“特殊”而吸引消费者驻足留意。有的店面将促销品集中陈列于店面入口处，也是堆头陈列的表现形式。5．情景陈列这应该是建材家居产品独有的展示，通过模拟产品使用环境，给顾客带来产品应用的联想，给枯燥的产品更加形象化，创造一种体验的氛围，促进顾客成交。情景陈列简单就是使用环境的简单模拟，复杂的就是专门的样板间展示。6．橱窗陈列利用店面外墙的空间进行产品的展示，一般是公司的新产品和形象产品在此展示，配合灯光的照射，吸引来往经过的消费者。橱窗，就像着装时尚的女性一样，通过一部分的“暴露”来吸引异性的目光。7．推拉板陈列可用墙面展示的产品，也可以用推拉板来进行展示。通过推拉板，创造更多的展示空间，给顾客更多的产品直观感受。8．突出陈列是指商店内为了强调特别推出的商品的魅力，而采取的陈列方法。这种具体陈列的方式也比较多，有的是特殊道具、有的是专门陈列台、有的摆出一些造型等，采用一些独特的展示手法吸引顾客的注意力。 
18.互害的破解
在不正常的市场上，赚钱、成功靠的不是智慧和良知，而是关系和黑恶。那么消费者即就痛苦了。可是，我们每个人既是工作者又是消费者，所以我们是在互害中。怎么打破这个互害的运作链条呢？只有让自己这一环先断开，先唤醒自己的良知和智慧，以正直和仁慈而工作。期待着他人先改变或社会先改变的想法是愚蠢的、低智商的。不仅是由于坐享其成、不劳而获的阴暗心理，而主要是意识不到自己有问题，而习惯性地把问题指向他人、社会。比如，我们抱怨别人超车的不文明，但是却在自己超车时内心知道自己有急事。实际上，我们根本意识不到别人超车也很有可能是有急事。再如，我们在生产假冒伪劣产品、污染环境的工厂里工作，会认为自己是无可奈何的，因为要生存、要养家糊口。可是，出门就抱怨雾霾和超市里买的蔬菜里有农药或缺斤短两。也就是说，所谓的愚蠢其实就是对自己的完全无意识。这样的人不会意识到要改变自己。同时也意识不到自己想要坐享其成，别人不是也会这么想吗？那么谁去改变社会呢？西方的科技和文明的成果我们已经坐享其成了很多。但是谁的事情，谁最终要负责任；谁的苦难，最终只能由他自己承担。他们无法把我们从对自己的完全无意识的黑暗、愚昧里唤醒。我们如何从智慧里苏醒呢？让我们能够站在自己所施的行为的对象的视角去看、去感受、去思考。比如，当我们压制下属发表意见时，是否能去感受被压制的心情、感受、想法呢？此刻，我们的心就会柔和。智慧表现出来，看起来一定是柔和的。
导读
“方向和机会确定后，核心在于组织变革和能力建设”——彭剑锋企业不是永动机，组织也不会自动向好的方向发展。恰恰相反，如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。中国人民大学商学院教授、华为首席管理科学家黄卫伟说：“华为的所有管理努力都是在向组织的自发演变趋势说不！”企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。深耕与创变，进化与守恒，混沌与秩序，沉淀与激活，这些是我们较为推崇的认识论与方法论。从某种意义上来说，他们之间的关系既对立，又统一。我们既要将其视为一个整体看待，又需要在具体操作时一分为二地采取措施并且保持动态平衡。《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”，所以本精选集系列分为四个篇章。“洞见篇”提升企业管理者的认知能力，开拓创新思维，以便研判市场环境；“方法篇”是华夏基石从上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理；“研讨篇”是通过举办研讨会激发创新思维，以民主讨论的方式进行观点碰撞，汇聚集体的智慧；“案例篇”精选标杆企业的优秀实践案例，不仅展示企业的具体操作方法，更为重要的是揭示其深层的运作原理——成功实践背后的假设系统与文化内涵。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号编辑文章，同时收录少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒体上的文章。
三、HR角色间的配合
以上从HR与业务、HR内部之间的关系可以看到业务型HR部门如何与客户和自己的团队建立联系，形成良性互动。如果再往里看，看看HR三个角色。图3-6可以阐明HR自己的角色并非单一的角色或者单一的能力要求。图3-6HR角色间的配合这张关系图的含义是什么？你是如何理解的？不同人有不同的理解，我认为可以从角色主次和能力要求的强弱两个角度来理解。（1）BP的主要角色是BP，但是在与业务的互动中，CoE的专家角色是必不可少的。在业务提出的专业问题方面，有相当一部分也许凭BP的专业就可以回答和解决，同样业务也会提出很多事务性的需求，特别是在转型开始的时候，业务习惯找BP解决非常细节的问题，而这些问题SSC已经可以解决了，但是这些事务性问题BP不可能全部由SSC直接对接，这需要一个过程。所以，BP的主要角色是BP，但工作内容和能力要求也会包含CoE和SSC。（2）CoE是设计和制定政策和方案的人，这是他的主要角色和能力要求，但是不懂业务的专家也很难设计出符合业务需求的方案。同时，CoE要清楚执行细节，也要担当一些SSC的角色和具备SSC的能力，只是不用承担大部分BP和SSC的具体工作。（3）SSC同以上逻辑一样，在执行日常工作时对专业也有一定的要求，还要在一定程度上理解业务需求和痛点，并在执行后及时反馈给BP和CoE。通过这三个角色内在的关系和能力要求，我们对业务型HR部门的角色合作有进一步的了解。下面通过某公司一个人才盘点的案例来看一下三支柱是如何配合的。图3-7人才盘点在被BP了解和澄清后人才盘点目标后，BP跟CoE专家和SSC团队一起合作完成人才盘点各个阶段的工作。第一步在厘清企业业务战略时，BP同业务管理者一起通过研讨和工作坊的形式对人才盘点的需求澄清，对人才发展的战略澄清，这样的工作坊一般对专业要求比较高，对于专业一般的BP来说，都会邀请CoE或者外部专家来引领这样的工作坊。另外，在工作坊前，CoE和BP都需要对人才盘点进行有关的数据信息收集和整理，这里根据设计的人才数量和方法，决定SSC要投入多少精力来处理数据。除了战略厘清这个步骤外，建立模型、盘点、复盘、反馈和制订发展计划这些步骤都是需要多个角色一起完成的，基本角色是SSC为其他角色提供数据支持，CoE在专业方提供诊断、设计方案和培训等工作，这两个角色更多时配合BP解决业务问题。我们再看另一家公司关于薪酬政策调整的案例，进一步理解BP、CoE和SSC的分工和配合。图3-8薪酬政策调整从图3-8可以看到，当BP收到业务部门关于薪酬设计调整的需求时，通常HR管理团队和BP会进一步澄清和厘清需求，然后由CoE设计方案，最后SSC落地执行。因为这是一个组织的变革项目，整个过程需要CoE和SSC大力支持BP的相关变革管理的活动。比如方案的逻辑和科学一定要CoE把关，SSC要提供准确的数据和信息，而BP一定要同业务保持密切的沟通，确保做出的方案是业务需要的，并且可以解决问题。以上从业务型HR部门的业务与HR、HR部门内部，以及HR各角色自身三个方面梳理了各个层次间的关系，从人才盘点和薪酬方案设计的两个案例来说明HR不同角色的配合及与业务之间的配合。通过这样的描述，大家对业务型HR的画像，以及合作场景有更清晰的想象和理解。我们一起探讨了什么是业务型人力资源部门，清楚这个问题后，如何搭建这样的团队呢？下面一起来学习业务型HR部门的建设如何规划，以及如何落地的具体方法和步骤。
7.我这两天就打款
情景再现：客户来工厂参观后，对企业实力、品质、政策都有了更进一步的了解，并签订了代理协议，但客户回去后，已经过了约定的打款日期，提醒客户时，客户说：我这两天就打款，别担心。情景分析：经销商选择一个牌子，不是进货这么简单，还需要酝酿市场推广、人员组织、资金调度等，虽然对你的品牌很有意向，但也可能回去后，又接触了其它品牌，有些犹豫，还有可能资金紧张。1、客户回去后，觉得上一个新的产品要牵扯更多的资金、人员等，对市场前景担忧，进货上就比较犹豫；2、赚钱是需要资金流动的，客户现有经营的品牌，可能有大力度的促销，造成客户资金紧张；3、客户对自己的决定有所后悔，担忧下面的终端客户可能拒绝，怕进货后，难以退货。解决要点：1、经销商缺的不是钱，而是市场操作方案，尤其是切实可行、容易操作的方案，给客户再次介绍方案的重点；2、结合公司的政策，为经销商直接上门服务，或提供其他活动方案；3、对经销商担忧货难卖的问题，则要复述卖点，配套广宣，以便让经销商看到“钱景”；对已经来过厂家考察的经销商来说，一般都对厂家有相当大的意向，否则，也不会耽误好几天来工厂，尤其是签订协议，说明有强烈的合作意向。但没有打款，一切都是零。异议解答：1、某总，理解。您也知道，我们工厂都需要提前安排订单，这样才好备料做储备，这样，等客户的款一到，我们就可以发货。你看这样，您先报个订货计划来，就按我们商量过的，以柴机油为主，18L的占7成，4L的占2成，齿轮油1成，发个盖章的传真，我们好备货。和经销商少谈钱这样敏感的词，通过下订单、报计划来变相让客户订货。2、某总，上次您来公司时，我不是给你介绍了详细的“5天引爆2天见效”的方案吗，我这边已经做好了详细的操作方案，你看，您这两天打款的话，正常货到应该是5-6天，我安排下行程，争取货到前就能到您那里，配合大家做好推广的准备。用为经销商提供上门服务指导，催促客户尽快落实订单，如果客户拒绝，说明另有隐情，也好做相应准备。3、某总，您也知道我们的产品有两个特色，一个是超长的换油周期，能大大降低客户的采购成本，只要有好产品，就不怕没有客户；还有一个是省油，您也现场走访过终端了，省油率高达6%。早做早赚钱，我建议您在周四前下单，这样，周五就能发货，周一差不多就能收到了。用公司的生产周期、配送时间，来给客户提供合理的建议，同时，对公司的产品特色再次强调，坚定客户的信心。4、没关系，您生意做的这么好，肯定比较的忙，但您也知道，我们公司这几年发展很快，口碑也不错，也有很多经销商慕名而来，像您认识的某总，前几天还联系过我们呢，我给他说，您已经和我们合作了，我这几天就去您这里做服务。您看，没问题吧？用自己的产品很受市场欢迎，来给客户施加压力，同时，用自己准备去客户那里，让客户没有退路。应对雷区：1、尽早办，时间不等人。这样催促客户，让客户觉得他不可或缺；2、您不会有其它想法吧？虽然客户或许有其它想法，但直接点出来，可能会让客户彻底撕破脸面放弃；3、我们说好的，就别推诿了。国人的契约精神还缺乏，签字盖章都不如款到，说客户“推诿”，客户可能真的就推诿下去；4、我们协议都签了，让我不好给领导交代。你的领导，不是客户的领导，用领导是无法压客户的。
1、​ 区域抗性话术
区域抗性产生的原因一般是位置比较偏、区域发展不成熟，或者是区域距离客户日常生活和工作地较远，通勤时间比较长。解决区域抗性问题需要根据客户实际情况入手，首先是对客户的居住情况工作情况工作性质等进行详细深入的了解，再进行针对性的劝说。第1，​ 客户认为偏、区域发展不成熟。那就对城市的进化论做一个介绍，很多人认为的核心区域是在哪里，并且以此为对标，离核心区越远就越偏，但是城市是在不断发展的，每个区域在发展之初，都会经历规划、卖地、开发的过程，最后才会形成成熟的区域，比如上海的浦东，在最初的时候上海人流行一句话叫“宁要浦西一张床，不要浦东一间房”，但随着城市的发展，浦东新区已经成为上海的新地标之一，同样的重庆金开大道最初一片荒凉，经过八大金刚闹金开（八大知名房企共同开发金开大道）后成为重庆著名的富人区，深圳最开始的核心区是罗湖区，南山区也是后来发展起来的，这些案例就足以说明，一个区域的偏并不是永远偏，而在于政府对这个区域是否有重大规划，是否聚集了开发商开发建设，在给客户介绍时，就可以通过举例说明，并结合片区的规划，开发商聚集的程度进行综合分析，告诉客户该区域的发展潜力，并借未来规划配套所带来的升值红利让客户消除对偏的抗性。第2，​ 距离客户生活工作地较远。解决这个问题从三个方面入手，首先，通过交通升级描述告知客户实际通勤时间减少，一般随着城市的发展，交通都是比较方便的，并且家家户户都有车，从城市的这端到那端开车时间并不会太长；其次，分析客户工作的性质，一般客户的工作地不会一成不变，除了公务员事业编工作地点相对稳定，其他岗位基本上都会有变动，再结合销售自身几年的工作地变动进行举例说明，弱化客户对离工作地远的抗性；第三，回归到本项目的优势，通过强化本项目的区域优势、配套优势及升值潜力，让客户目光聚焦在本项目，告诉客户未来即使是生活工作有变动，把这套房子卖了还可以换套房子。
九、预期货币价值(EMV)
预期货币价值是以货币形式表示的成果估算价值。它用于对不确定性（如风险）的价值进行量化，或对不一定等同的备选方案的价值进行比较。EMV的计算方法是将事件发生的概率与事件发生时的经济影响相乘。举例如下：
第3节.​ 邪术
邪术是治国之大患，两年多年的帝制历史证明这种“文化”几乎从未真正断绝。但相对于“五蠹”“六反”“八说”，在韩非子眼里邹衍等好邪术者又是不入流的，所以没有放在邪术是治国之内涵上不入流，但又不可忽视的治国之患，韩非子专著《饰邪》篇析之。
1.精益中，供应链跟不上怎么办
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，但是我们并不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。（1）供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中诸如退货、修理等失败成本浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。（2）供应商管理中的误区。在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商供货价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。
三、产业链合伙人
在员工参与项目跟投取得明显的效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否能从根源上杜绝，工程质量得以保证？如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？把施工单位变成合伙人后，主动加快进度促进销售，项目卖得好、卖得快，他也可以早拿钱、多拿钱。万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是事业合伙制+项目跟投制做大的典范。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载