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殷墟悲麦秀
周武王把箕子封到朝鲜，教化所及，的确把国家治理得非常好，社会非常太平，国民彬彬有礼，君子之风大行，所以在当时就以“君子之国”著称。当然，我们看现在的朝鲜，在金家祖孙三代的治理之下，无赖成性，民不聊生，一点也没有“君子之国”的感觉了。在《史记·宋微子世家》里面，也讲到了箕子后来的一些事情：于是武王乃封箕子于朝鲜，而不臣也。其后箕子朝周，过故殷虚，感宫室毁坏，生禾黍。箕子伤之，欲哭则不可，欲泣为其近妇人。乃作《麦秀》之诗，以歌咏之：麦秀渐渐兮，禾黍油油。彼狡僮兮，不与我好兮！”所谓狡童者，纣也。殷民闻之，皆为流涕。——《史记·宋微子世家》周武王得授《洪范》之后，将箕子封于朝鲜半岛，并且不让箕子对周称臣。这也是周武王的仁德大度，你传授给我这么好的一套大经大法，我怎么能把你当成臣民呢？朝鲜半岛在周朝的东方，你去那里建立你的国家吧。你的国家与我周朝是平起平坐的，是友邻的关系。武王这样的对待箕子，但箕子的想法不同，虽然你不以我为臣，但是，你周朝的仁德的确让我心服口服，所以我还是愿意奉周为天子，“其后箕子朝周”，还是愿意定期回来朝拜周天子。后来，箕子回来朝拜周天子的时候，路过殷商故都，看到一片废墟，心中当然非常难受，所以，“感宫室毁坏，生禾黍，箕子伤之，欲哭则不可，欲泣为其近妇人。”你看，商都曾经巍峨高大的华丽宫室，现在全都成了一派废墟；再看田野里稻子没有生起来，反而长了很多野草。箕子很是很伤心，毕竟是自己的父母之国啊！但是，这时候想哭又觉得不合适，毕竟我是来朝拜周天子的，路过商朝故都就痛哭流涕，这个不太好；如果在私下里没人看到的地方悄悄流点眼泪呢，又觉得太像妇人了，这个也不好。怎么办呢？“乃作《麦秀》之诗以歌咏之。”他写了一首诗，古代的诗都是可以唱的，放声唱出来就抒发了胸中块垒，把这腔子悲情渲泻出来就好了。麦秀渐渐兮，禾黍油油。彼狡僮兮，不与我好兮！这首诗非常出名啊！号称中国现存最早的一首文人诗，被沈德潜收入《古诗源》中。整首诗完全是直抒胸臆，简短直接，但是悲情深长而浓烈。“麦秀渐渐兮，禾黍油油”，地里面长的麦子已经快抽蕙了，本来应该是绿葱葱、一浪浪的，但现在的禾苗却很稀落；禾黍，就是野草、萆草，田里面庄稼没长出几根来，野草却长得油然茂盛，令人不堪入目。“彼狡僮兮，不与我好兮”这样令人不堪入目的情景，都怪那个狡僮啊！他不把我们的家园收拾好，才搞得满目一片荒凉！“所谓狡童者，纣也。殷民闻之，皆为流涕。”狡童，比喻商纣王，殷朝故地的老百姓们听了箕子的《麦秀》之歌，都是泪流满面，悲怀满心。其实，朝鲜历来都是作为中国的藩属国而存在，虽然不是直接的领导，但它是心甘情愿让中国作为宗主国。我们可以看韩国拍的一些古装电视剧，就能看出这些背景来。前两年电视剧《医道》很流行，拍得也不错，说是韩医，实际上完全就是中医里的那一套东西。不仅是医道了，朝鲜半岛的整个社会文化、政治经济，受中华文明的影响都非常深。古代的朝鲜社会非常讲究礼仪、非常讲究传统，对中国文化一直都非常敬仰，也一直使用汉字。可惜近代以后就全变了，现在很多韩国的学者，潜意识里就是要去中国化。虽然按现代民族国家的理念来讲，你确实是独立的国家，但是你的文化来源是中华文明，这个历史是否定不了的。
第一节训战核心原则与核心工作
训战就是让“训”面向“战”，技能直接落地实用化。在市场上，团队怎么做，怎么打仗，就怎么训练。著名的华为大学训战为华为输送了一批批实战性极强的员工。很多管理者一谈起工作，条理清晰、引经据典，此为“务虚”。“务虚”确实非常重要，没有“务虚”，工作很容易失去方向和逻辑。我们是靠团队的具体大白话和行为来完成工作的，此为“务实”。当我们把工作的知识、规律等的“务虚”转化成为员工可以在具体场景里落地的话、落地的动作行为、落地的工具后，对团队进行反复的训练，直到团队养成习惯。一、训战核心原则（一）在销售实际场景下进行很多培训是理念讲述加上经验分享式，这种培训很难让受训者带入自身面临的实际场景，所以听着很有道理，但是一旦到了自己所处的实际环境，很难转化成实际行为。在启动培训前，要根据实际环境设计培训的真实场景，布局布置、人物设定、真实难点设定等。（二）要素分解再组合将复杂的场景分开为几个包含简单要素的场景单独训练，再组合起来。由于销售面临的场景往往复杂多变，问题难点很多，面临一系列复杂的动作、表情、语言话术、关系打造、问题解决的综合性行为，如果想一次学会，对绝大多数人来说非常困难。要将复杂场景分拆为几个单独连环要素的小场景很有必要，单独的小场景训练起来节奏简洁、明快、容易。分拆开的小场景单独训练熟练后，再组合起来进行连贯式训练。这种训练方式是符合受训者的实际心理和生理习惯。采用演练、分组竞赛、PK等方式进行训练。（三）包含核心技能连贯运用训战中最重要的是将核心技能的贯彻到语言话术动作中，不仅仅是经验的简单提炼。将真正的核心规律和理念分解为动作、话术，再将这些动作话术融入场景，训战真正包含精髓。再搜集和整理团队优秀者在这些场景下的经验，融入进去，才能形成科学、实战有效地训练。（四）不能离开知识和理论讲解很多企业一提训练，就认为是将优秀的人员的经验总结一下，彻底排除理论和知识，进入另一个误区。不排除优秀者的经验具有极其宝贵的作用，训战本身就是集合了优秀者的经验开发出来的技巧。理论和知识是前人和优秀者的经验集锦，其逻辑性、系统性都远远超出团队自身的经验，更容易让团队及理解和正确认识。讲解这些知识，会让团队彻底信服训战中的内容，更愿意学习和掌握。二、训战核心工作（一）实战场景搜集、分析任何训战类的培训，必须实现搜集实际运用的场景，并且事先做布置和布局，尽可能要求“身临其境”。要找出最关键的几个限制因素。（二）核心技能分解入场景将所要培训的核心技能分解在场景内的动作与话术中，才能在训战中直接使用。渠道管理模型作出的任何需要培训的工作，都可以导入训战，本书涉及的各章节均可如此。（三）分段和连贯训练结合根据场景的关键限制因素（控制在有限的两三个），设定场景的分段训练。分段训练熟练后，进行关键限制因素下的连贯式整体训练。等到技能熟练后，再增加场景的复杂因素进行连贯式训练。（四）考试必须考试，只有考试才能检验训战的结果，这种考试可以以单独考试，也可以施加竞赛式考试。（五）施加激励根据考试或竞赛的结果，施加正负激励，以此来激发团队努力参与。
第一节 卡特彼勒百年发展史
轰轰烈烈的整合活动并不是在DAYONE庆典之后才开始，之前几个月里除了秘而不宣的财务审计，业务部门之间的接触和交流便已悄然进行。尽管这是一次有些急躁的收购，但很多调研并没有被省略，甚至做的非常的细。有些基金公司收购企业时眼睛里似乎只有财务报表，对收购企业的业务不甚了解。即使完成了收购，很容易出现外行领导内行的情景，对收购方和被收购方都将是场噩梦。最明显的例子是当年新加坡丰隆集团收购新飞一案。丰隆集团是做投资和房地产出身，在家电行业无任何经验，收购新飞后内乱不断，员工十年都未涨薪，关于停产的传闻此起彼伏。而新飞电器曾是国内冰箱市场四朵金花之一，收购之后很快跌出了一线品牌阵营。有人揣度当初丰隆集团收购新飞后无意专心经营，本计划打扮一番高价卖出的，却不想砸到了自己手里。而卡兄就不一样了。它审核的不只是你的财务，还有你的运营。制造业在很多地方有异曲同工之处，比如工程机械的制造大量采用焊接工艺，而井工设备也是这样，而且卡兄旗下本身有庞大的矿业产品业务。工厂运营的水平怎样，有什么瑕疵，通常逃不过他们专家的法眼。从这一侧面来说，绿城工厂应该不会太差，虽然可能会有这样或是那样的问题。否则的话，也不会被卡兄看在眼里，最后，也不会完成收购。在一些前期工作准备得差不多之后（这还是在DAYONE庆典之前），卡兄方面同绿城工厂中高层管理人员召开了一次特别重要的会议。会议主题是绿城工厂收购后的整合方案，由设在北京的资产运营部负责召集。注意，不是讨论，而是要公布这个方案。这个会议非常重要，在很大程度上决定着绿城工厂的未来。在重点介绍这场会议之前，我们最好对卡兄特别是卡兄在中国的发展做一次尽可能完整的背书。这对我们了解它对绿城工厂的所作所为大有裨益。卡特彼勒近百年的发展史，随着世界史长河的风云变幻而蜿蜒前行，有着跌宕起伏的经历，甚至对人类历史的进程都留下了一笔。它的经历，堪称传奇。多个版本包括官方版本大都在说卡特彼勒始于1925年。其实，还能往前追溯35年。早在1890年的时候，天才少年本杰明·霍尔特（BenjaminHolt）尝试使用各种形式的蒸汽推土机进行农耕，同一时期和他从事同样事业的还有丹尼尔·贝斯特（DanielBest）。显然本杰明•霍尔特要更胜一筹，于1904年研制成功第一台蒸汽履带式推土机。在此之前几千年里面，各类车辆大都是依靠圆形的轮子依附于地面行进。能够想出履带并且让它运用于实际的人，那绝对是一个天才。而这种履带，英文单词直接就是caterpillar。1906年，本杰明•霍尔特又研制成功第一台天然气履带式推土机，开始在农业方面使用。16年的努力探索，只为等待一个机会。1908年，这样的一个机会来了。那一年，洛杉矶严重缺水，白宫为这事费尽脑汁，召集专家，一连商讨了很多方案，最后决定大兴土木，建设渡槽引水。水源位于数百英里之外的欧文斯流域（OwensLake），需要由成千上万个吨重的输水管道组成渡槽，但所经之处大部分区域为荒漠。此项工程虽远不及我国在二十世纪六十年代建造的惊天地、泣鬼神的伟大工程红旗渠，但工程难度也非常大。特别是在运输物料上，负责工程的主管犯了难。这个时候本杰明•霍尔特毛遂自荐，请求使用自家新研发出来的履带式拖拉机。当时他的工厂新下线100台拖拉机，这项工程就采购了其中了27辆。有人看到本杰明•霍尔特的拖拉机浩浩荡荡在荒漠中穿行的情景，远远望去就像是毛毛虫（英文caterpillar），于是“卡特彼勒”开始名声大噪，很快被世人所熟知。对于一提起卡特彼勒，很多人就想起毛毛虫，卡兄的品牌专家们对此很不认可，在多个公共场合严肃的声明卡特彼勒和毛毛虫并没有半毛钱关系。说实话，把一家生产大宗机械的500强跨国公司和一个微不足道的小虫子联系在一起确实让人很难堪。他们这样声明能够让人理解。但是卡特彼勒的名字的确脱胎于毛毛虫（caterpillar），这一点，无法更改。本杰明•霍尔特这位名副其实的机械天才，他建厂的初衷就是为了农业机械化。但是，后来的发展已经远远超出了他的预期。1914年，第一次世界大战爆发。当时的美国，持骑墙之势，确切地说是坐山观虎斗，大发战争财。不管是枪支弹药还是柴米油盐，他是同盟国也卖，协约国也卖。看样子并不关卖拖拉机、推土机的什么事儿。但在当时，本杰明•霍尔特已经向英法等国家卖了一千多辆农用拖拉机。这些拖拉机本该在田间地头耕地种田的，但是一旦战争爆发了，所有的物品都变成了军需品。一向保守的英国人竟然脑洞大开，征用这些拖拉机发往前线，运输大炮和补给品。虽然速度缓慢，但是能够应对各种复杂的路况，而且性能强劲，不知疲倦。看到战场上一辆辆奋力前行的拖拉机，一位英国军官当即来了灵感。如果在这种拖拉机上装上火炮或机枪？那么，它不就无敌了吗？本杰明•霍尔特就是这样帮助英国人在战争中发明了陆战之王——坦克。据统计，在第一次世界大战中，本杰明•霍尔特为协约国提供了大约五千辆拖拉机。当然，他对于这场战争的意义，不光在于这些拖拉机，还有坦克。第一次世界大战对于本杰明•霍尔特工厂的意义同样重大。通过这场战争，他不但和美国政府乃至军方的联系更为紧密，而且同英国等国家建立了贸易关系。从中我们应该也能看到，卡兄在初期的时候接触的就是各国政府、军队，其格局是相当的高。这也不难理解它与中国政府打交道时为什么那样游刃有余。2006年，本杰明•霍尔特入选美国发明家名人堂，以表彰他那卓越的成就，这是非常崇高的荣耀。在1925年的时候，本杰明•霍尔特和丹尼尔·贝斯特联合起来，成立卡特彼勒公司。本杰明•霍尔特有着无可比拟的技术优势，而丹尼尔·贝斯特带来的是科学的管理、清晰的财务运作，以及让卡兄后来引以为傲的代理商制度。他们的珠联璧合，使卡兄更加强大，前期的原始积累为其成为跨国企业打下了基础，为其成为历史悠久的500强跨国公司打下了坚实的基础。一百多年以来，卡兄在世界各处攻城略地，所向披靡，逐渐成就了今日之规模。卡特彼勒是全球最大的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机、工业燃气轮机及柴电混合动力机车的生产商。拥有各类品牌近30种，员工12万人，客户遍布全球180多个国家，2011年销售额达到601.4亿美元。卡兄的强大，并不仅仅在于他的规模和体量上。公司的治理、资金的运作、产品营销、文化等多方面说明他是一家现代化的企业。还有一点可以佐证，当初本杰明·霍尔特创建了这家公司，但是你现在去看，不管是卡特彼勒的管理层还是董事会成员，都找不到霍尔特家族的身影。仅仅能和卡特彼勒扯上关系的，是一个叫皮特·霍尔特（PeterHolt）的人，是本杰明·霍尔特的曾孙。让他盛名在外的身份是NBA马刺队的老板，此外他还是卡特彼勒在美国最大的代理商之一。而卡特彼勒董事会成员要么是某基金公司的老板、要么是某风险投资公司的经理。十大股东里面清一色各类基金公司，最大的股东占股也只有9.52%（2016年9月14日数据）。他们和成千上万的股民共同拥有这家公司。要知道，早在1929年，卡特彼勒就在纽约证券交易所上市。这家公司的高级管理人员大都是只拿薪水的职业经理人，而你去查这些职业经理人的底细，大多在卡特彼勒具有十年甚至二十年以上的工作经历。卡特彼勒这样的公司权属及其治理方式，很值得国人去揣度。如果能够恰当地运用到中国商业布局里，确实能让不少企业少走不少弯路。
一 餐饮O2O和外卖O2O介绍
餐饮市场由于本身线下体量巨大且具有高频、刚需、容易规模化的特征，用户培育与市场拓展难度相对较小，发展最为成熟。目前餐饮O2O全产业链正在加速打通，“互联网+餐饮”已覆盖半成品餐饮、餐饮企业服务管理、网络订餐和互动分享全流程服务。未来随着用户消费习惯的改变，餐饮O2O占本地生活O2O整体市场份额不断上升，餐饮O2O将迎来更快发展。艾瑞咨询对餐饮O2O和外卖O2O的定义：餐饮O2O：餐饮交易与服务同时涉及线上流程（包括但不限于支付、下单等）和线下实体服务或体验。包括：商家通过让利，吸引消费者在线下下单，然后线下消费；以菜谱为切入点建立社区，锁定目标用户，通过平台自身的用户黏度，引导用户完成线上下单的交易闭环；餐饮商户将产品通过外送的方式销售出去的外卖服务；为餐饮企业提供软件工具类产品服务等。外卖O2O：是指以互联网为媒介，连接用户与线下餐饮企业，借助互联网信息平台，以外卖资源整合为核心，以用户需求为导向，为用户提供丰富的外卖信息及便捷的外卖服务，使用户可以足不出户进行订餐，并享受外卖服务。同时，为餐饮企业提供了一个新的销售和营销渠道，实现营业规模的扩张。中国餐饮O2O全产业链如图12-1所示。图12-1中国餐饮O2O全产业链餐饮O2O及外卖市场规模如图12-2所示。图12-2餐饮O2O及外卖市场规模餐饮O2O和外卖市场规模在即将发生的几年时间，将呈现爆发式增长。尽管酒水饮料在餐饮O2O和外卖市场规模里占比非常小，但是随着餐饮O2O和外卖市场的快速增长期待有一个很大的增长。
二、有效沟通
有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1>2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。营销部门的各办事处、分公司都离不开沟通，只有这样，才能互相学习经验，互相弥补不足。沟通是企业有效运转的生命线，对每个人来说也非常重要。良好的沟通将有助于：·共同推进发展：员工必须知道他们的努力是否与整体相适应。当事态发展过快时，沟通有助于在改进中共同努力改进，调整方向；·留住人才：让员工参与决策对成功实施计划有非常重要的作用；·制定有远见的决策：每个层面的有效决策来自于员工的上下沟通。单纯的自上而下并不是最好的；·振奋民心：员工需要有机会去表达对变革的观点进行沟通，才能让他们肯定自己在企业中的位置和作用。表彰员工的出色业绩有利于鼓舞士气；·个人与集体以及全体员工相互学习：员工有必要分享经验，不管是好的还是坏的。从以前的革新中学习，并在以后的发展中相互帮助。固步自封是愚蠢的；·企业融为一体，以客户为中心：许多革新都依赖于企业内外员工的全面沟通。各种各样的创新也需要融为一体，避免重复建设，减少冲突。毋庸置疑，沟通比什么都重要，因为团队建设的关键取决于发挥团队的协同效应，而协同效应的发挥取决于部门与部门之间、员工与员工之间的良好的合作，且这种合作又是以沟通、协调为前提的。沟通的方式有很多种，但最根本的是，就是尽量满足个人所需，在“发展”的大前提下把这些人的积极性调动起来。一位不会和团队成员开诚布公的营销经理，是无法发挥成员最佳潜能，调动他们的积极性的。因此，应定期和不定期地安排“有话要说”之类的会议，并且在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。这样，成员因彼此了解而解除戒心、放松心情，以此作为沟通的渠道，从而有助于培养忠诚和凝聚力。那么，如何才能实现营销经理与下属营销人员之间的有效沟通呢?主要有以下五点：（1）行动胜于雄辩。营销经理必须表现出自己对将来的一贯观点，你的行为会引起团队的注意，甚至比企业的宣传报道更具可信度。比如，公司大力宣传“顾客就是上帝”，而营销经理却不顾客户的需要，一线的营销人员肯定会仿效上级，那么公司的努力也就付诸东流了。（2）面对面交流是最好的方式。现在，宣传工具和新闻媒体使得沟通变得异常迅速。但是，营销人员真正信任的信息却来源于营销经理。营销经理是全面沟通和有力支持的首要人群，特别是在革新过程中出现挫折时。因此，面对面的交流是他们之间的最好方式。（3）切实倾听和交流。沟通是双向的，是开诚布公的，是自上而下与自下而上的。营销经理应提供适当的机会，使那些营销人员能讲出他们的感受和看法。同时，也应让团队成员知道他们的观点得到了重视，从而不会有隐瞒之处；而且还要让他们明白，他们的努力是值得的，能够受到上级和其他人的尊重。（4）应鼓励大家发表意见。每个人在团队中一定远比一个人独自工作有创意。因此，营销经理应鼓励公开的讨论，并确保每项意见都受到聆听及尊重。即使对某个意见持保留意见，也要委婉地表示，并且驳回的理由也一定要合理、正当。此外，还应提醒各成员，团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。（5）多渠道沟通。营销经理应建立便于各方面交流的渠道，使营销人员可以诉说他们所关心的事，并获得有关的答复。其实，鼓励营销人员畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理答疑会及“开放政策”等。营销经理必须重视和充分利用一线业务员的倾诉，因为他们是最接近顾客的。他们可能知道如何获得最佳业绩。并且从业务员的观点和行动中，还能了解到自己工作中存在的不足。
四-9
表4-13危险化学品清单序号危险化学品名称来源有无MSDS存放地点                    8.2应急准备和响应组织应建立、实施并保持对6.1.1中识别的潜在紧急情况进行应急准备并做出响应所需的措施。 组织应： （1）通过策划措施做好响应紧急情况的准备，以预防或减轻它所带来的有害环境影响。 （2）对实际发生的紧急情况做出响应。 （3）根据紧急情况和潜在环境影响的程度，采取相适应的措施预防或减轻紧急情况带来的后果。（4）可行时，定期试验所策划的响应措施。 （5）定期评审并修订过程和策划的响应措施，特别是发生紧急情况后或进行试验后。 （6）适用时，向有关的相关方，包括在组织控制下工作的人员提供应急准备和响应相关的信息和培训。 组织应保持必要的文件化信息，以确信过程按策划予以实施。 【理解】1.与2004版4.4.7相对应，要建立重大事故的应急预案，如化学品泄漏应急预案，火灾爆炸的应急预案。2.每年至少要演练一次应急预案的有效性，必要时进行修改。3.要建立一个应急准备和响应的程序，明确组织内部的工作流程。4.要提供的证据：逃生路线图、消防组织架构图、应急灯、逃生指标牌、消防沙与铁锹等。文件要有紧急情况应急预案，应急准备和响应程序。5.易失控点：应急预案没有演练，没有评审，现场应急准备的材料标示不充分，如应急灯不亮，逃生指示看不清楚等。 重大灾害事故应急预案1.目的为防止突发事件之发生能迅速且有效掌握各项致火因素，采取必要处理措施，降低伤害，减少损失以及避免造成环境二次污染。2.适用范围公司全厂内及邻厂附近周边居民。3.灾害分类与应变权责（1）公司厂内可能之火灾形式与等级分类如表4-14所示。
案例：关键的缺失
接下来，我们要讲一个真实的例子，为保护企业商业机密及个人隐私，照例，我们隐去企业名称与真实行业。该企业有一项业务是在油田化工行业，生产化工产品，一种化学药剂，用于对采出石油原油进行处理。由于原油成分会随时间发生变化，化学药剂的效果往往也会变化，有时好，有时不理想。不理想时，就需要该企业进行改进。我们在为该业务配团队时，找了两位骨干：一位是老员工，行业经验丰富，年龄四十多岁，稳重；一位是新进公司半年左右的，化学博士，原来在某石油央企从事化学研究开发工作，不过研究是另一门类的产品。理论上，这个团队是有成功的可能性的。行业经验、技术功底的配备，都是很强的。但是在实际的运行中，问题出现了。现场的技术问题，博士也很抓狂，搞不定。博士原来从事的虽然是同行，但研究的不是本企业的品种。而沉下心来研究该企业急迫的技术问题，可能付出的代价较大，也不一定是他兴趣所在。加上个人的家庭在一线城市，而公司的总部在某三线城市，要解决问题，势必在总部投入较多的时间。这个矛盾，在以前分工不明确时，矛盾没有展现出来。而分工明确后，需要去解决实际问题时，矛盾就出现了。我们做管理研究，既要考虑个人特点，又要超脱个人特点。换成另一个人，博士水平，在大型企业取得了声名地位，当他来从事中小企业的技术工作时。你让他从事一个陌生的领域，过去的积累都毫无作用。现在的努力，不容易看到成绩。每天面对的是别人搞不定、自己也难以搞定的事。这时，他个人的投入产出比是很低的。见不到绩效，努力了也不一定马上解决问题，不断地收到投诉与抱怨，等有一天没有投诉与抱怨了，也不见得被上级认可。在我们设计了的情境里，该博士是没有动力去做这种超常付出的，从个人角度，也没有必要做这个付出。因为，他的机会成本是很高的。当然，我们没有去探索研究博士的解决问题的能力，我们想，只要是博士，其基本的能力应该是有的，即使没有，要培养出来也是可能的，关键是解决问题的动力。在搭班子之初，我们乐观有余，谨慎不足。而班子成立之初，确实大家志得意满，士气高涨，我们认为前景一片光明。后来的发展，证明了谦虚谨慎是必要的，越是在前景一片光明的时刻。我们低估了困难，高估了企业文化的力量。如果在班子之初，我们意识到可能未来面临的困难，可能会对博士作针对性的沟通，为未来挑战做一些推演。后来的发展，也可能会发生一些微妙的变化。因为人在一个组织中努力的程度，取决于自己努力产生的效果，其中很重要的两个效果，一是为自己的价值观而努力，二是为自己的价值努力。对企业文化的认可，就意味着大家的价值观是一致的，肉烂了也在锅里，值得努力。但是肉烂在了锅里，不一定是我吃得到的。这时就要掌勺的师傅，与等肉吃的人，有一定的交流。这样他知道，这个肉烂在锅里，对我来说，是值得的。为了大家的利益，同时也是为了我自己的利益，我们把火再烧旺一点，把肉炖烂。在本案例中，由于我们忽视班子运行的杂音，最终造成了技术领头人辞职。这份挑战不是他愿意承担的挑战。虽然，到目前为止，我仍然认为这个挑战，是他付出努力可以搞得定的，因为在后来的分工中，我们用了非博士的力量，也令到技术端的问题得到了很大的改善。搭班子，实际上是对于推动事物发展的人们的发展进行的一次预测。老板像是在生一堆火，材料燃点、材料热力、投入时机、外界温度、火堆温度、燃材互相的关系、风向等，都要考虑。在本案例中，我们是把一块有后劲但是燃点很高的材料，错误地、过早地放在了核心位置，结果形成了双输局面。（由于这块材料燃点太高，火终于没能烧起来）毛主席在矛盾论里说，外因与内因的矛盾推动了事物的发展。作为企业历史的推动者，老板要实事求是地分析外因与内因的性质，分析他们的相互作用。在本案例中，博士来担纲解决技术问题，技术问题是外因，博士的主观能动性是内因。我们对于内因仅片面地分析了能力，没有分析其意愿强度，而外因中的技术难度恰好高于博士的一般努力，结果导致矛盾被客观困难所主导了，于是博士解决技术问题宣告失败。
第二章 薪酬管理那点事儿
工具十五促销推广执行标准
促销活的执行标准（模板）
二、退出如何结算
当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平；另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后，如何结算也是一个问题。一般采用三种方法：估值法、参考相关法律、可以另外约定。估值法，即当合伙人中途退出，退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价。参考相关法律，即按相关法律法规，按规则办理。另外约定，即合伙人之间可以另外签订协议，约定股权的退出机制；公司章程与合伙协议尽量不冲突；在合伙协议约定，如果公司章程与合伙协议相冲突，以合伙协议为准。　本章总结⊙责重与权大机制，包括责重四问、权大三问。⊙目标与考核机制，即按一定的指标或评价标准来衡量高层管理人员完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。⊙审计是对结果、财务进行审查，这是对结果的判定。督察是对过程对行政监督，是对行为过程的监督。⊙分配与激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，是实施合伙制的重要机制。⊙阿米巴股权激励，分为纵向激励和横向激励。⊙退出与结算机制，包括六种退出原因，以及退出结算方法。
第二式：习惯效应——令消费者暗箭难防的营销战术
【人的习惯是一种可怕的力量！曾经有很多专家指出，市场营销策略如果跟习惯过不去，或者想尝试用营销改变人的习惯，是一种绝对的劳民伤财却又得不偿失的事。因为我们都知道，一个人的习惯一旦养成，是很难被改变的，事实上确实有不少企业努力想改变消费者的习惯，并促使消费者购买本企业产品，结果头撞南墙、损失惨重。这再次说明，妄想用营销策略去改变人的习惯，是一种徒劳的努力。但是，横向思维让我从更多的角度看待这个问题，如果我们不能改变消费者的习惯，那么能不能顺势而为，用一种方法来培养消费者的习惯，从而让消费者离不开我们的产品呢？这就是习惯效应要解决的难题。】习惯,一种可怕的力量习惯，是指积久养成的生活方式。譬如抽烟就是一种习惯，在地铁上玩手机又是当下人的一种习惯。习惯，也泛指一些地方的风俗、社会习俗和道德传统等通过实践或经验而适应习惯于做艰苦工作。习惯也指每个人因性格不同而养成的行为处事的一种风格，有时候是使用某种工具日久而形成的一种独特使用方式，如一个人经常使用微软视窗的操作系统，再让他转用苹果的操作系统会很不习惯，哪怕后者的使用效果可能更好。习惯，往往使人恋旧而不愿意甚至拒绝接受新生事物。如习惯使用了按键手机的人，不太愿意改换智能触屏手机，因为要纠正习惯需要耗费很大的精力。有一位教授曾做过一个实验：他将一只跳蚤放进一个容器里，容器的高度刚好为跳蚤能够达到的位置。为了防止跳蚤从容器里跳出来，教授特地在上面放了一块玻璃隔着。第一天，跳蚤表现得十分活跃，它一次又一次地撞击着玻璃，大有不达目的不罢休之势。可是，它的力量实在太单薄了，无论怎么努力，始终无法冲破玻璃的阻隔。尽管如此，跳蚤还是没有放弃，每隔一段时间，它又会发起一阵猛烈的攻击。过了几天，教授再去观察，发现跳蚤上跳的频率明显减少了，它没了先前的冲劲和锐气，变得有些懒惰和绝望了。又过了几天，教授再去观察，发现跳蚤几乎丧失了斗志，只是在容器底部跳来跳去……就这样，过了几个月，教授惊奇地发现跳蚤已不再作任何努力，它终日得过且过地待在容器底部。随后，教授将容器上方的玻璃抽掉了，他满以为跳蚤会一下子蹦出来。但出乎意料的是，跳蚤丝毫没有这样的举动，它已经完全习惯了现在的生活。紧接着，教授又将另一只跳蚤放进一个容器里，容器的高度略微超过跳蚤上跳的极限，上面没有再加盖子。经过一段时间的观察，教授发现，跳蚤每天都会习惯性地往上跳，虽然每次它都无法超越容器的高度，但它仍然乐此不疲，把这当作每天的必修课。半年后的一天，奇迹发生了，跳蚤逃离了容器，重新获得了自由。见此，教授不禁发出一声感叹：“习惯的力量是多么的可怕呀！”其实我们生活中充斥着各种各样的习惯。譬如习惯使用微软操作系统的电脑用户，突然要他使用苹果系统的电脑，他将无法工作；同样，一个习惯用右手握筷子吃饭的人，突然让他用左手夹菜，我相信对于习惯于右手的人来说，这是一个非常高难度的动作。抽烟是一种习惯而不是烟瘾；骂人说脏话也是一种习惯；重庆人喜欢吃家乡的麻辣菜是一种习惯，这跟上海人喜欢在菜里加糖，菜微微有点甜一样是一种日久养成的生活习惯。这样的习惯一旦养成就很难改变，要改变也需要长时间的慢慢努力。习惯，营销中的暗箭俗话说，明枪易躲暗箭难防！广告促销属于明枪，而习惯策略则属于看不见的暗箭，这也是我在营销中经常采用的一种营销战术。在当今的产品营销中，利用消费者对某种产品的使用习惯诱使顾客进行尝试性体验，运用设定的使用期限，促使顾客在体验产品的过程中形成一种强大的依赖性。如习惯使用微软操作系统的人，让他转而使用苹果系统，这对他而言就是一种巨大的转换压力。西方有行为研究专家通过长时间的研究发现，普通人对一件日常用品形成依赖并最终养成习惯的时间是15天和30天，也就是说，当一件新的产品让顾客尝试性使用15天以后就会形成依赖，而一个月之后，会在人的心里形成，这个“产品”就是“我的”的一种思维习惯。掌握了顾客使用某类产品的习惯养成时间，我就将原本需要花钱购买的电子锁，改成免费试用一个月的推广策略，将价值8600元的电子锁产品无偿地送给顾客体验，是一个非常大胆的策略。很多顾客当时就感觉不信任，一个劲地问我们，真的不需要钱吗？我们坚定的回答，真的可以免费试用一个月，如果一个月后您觉得不好，就可以无条件地退回给我们，而我们的工作人员也会帮助顾客完好无损地拆下我们的电子锁，装上顾客原来的锁具。这个活动以一套DM宣传单告知了全体小区住户，这等于是向全体住户抛出了一个非常大的诱饵。与此同时，活动当天只要是这个小区的住户，只需要提供有效的身份证件，就可以获得免费使用智能防暴锁一个月的优惠体验，住户只要拨打宣传单上的电话号码，专业人员会在半小时内免费上门安装。这个极具诱惑力的免费活动，瞬间吸引了大批住户，他们纷纷打来电话，提出了希望体验智能防暴锁产品的申请。一个月以后，我们按照原定计划上门免费拆锁时，住户们产生了以下几种思维：（1）家人已经使用习惯了，再拆掉就麻烦了，不就是钱的问题吗？（2）使用习惯形成后，他们已经认为这个东西是自己的了，不太愿意被拆走，（3）要面子，有些安装了产品的住户，接待了不少亲朋好友，主人以时尚、品味自居和炫耀，此时被拆走就会被留下话柄。这个小区的活动非常成功，虽然我无法得知究竟有多少人是因为使用习惯而购买了我们的产品，有多少人是真的因为这个产品的实用和安全而购买，但我相信，这种悄无声息的习惯策略，肯定是其中最重要的一环。就目前而言，空气净化器这种产品非常适合采用习惯策略，可以采取先试用后收钱的方式，因为，当一个人在卧室中连续试用一个月的空气净化器后，突然之间再拿走净化器，那么，他的呼吸会产生一种习惯反差，甚至会觉得没有了空气净化器总觉得房间的空气不清新，容易得病，这个时候，他的呼吸习惯或者心理习惯已经对空气净化器产品形成了一定程度的依赖。其实，与电子锁同样的方法，我在好多年前就用过。当时我帮助广州一个家具代理商，采用了这种习惯的培养方法，销售了不少沙发产品。那段时间，他的沙发销售受阻，原因是他代理的品牌知名度不高，但沙发的质量却非常的好，外表的款色也很时尚。他觉得这么好的沙发销售这么差，肯定有其他的原因。我在询问了各个环节的问题之后发现，原来是由于他的家具店的地理位置不太好，再加上购买家具的顾客喜欢货比三家，喜欢去大的家具市场购买，所以他的店铺就门可罗雀了。我根据他介绍的情况，帮助他设计了一个沙发销售的促销活动，活动的内容很简单，就是有奖免费体验沙发一个半月。也就是说，顾客可以将沙发免费搬回家，享受45天的舒服体验。沙发不需要押金，只需要身份证和签署体验协议即可。随后，活动通过传单和定向短信，向店铺附近的小区住宅群发送。三天后开始陆陆续续的有顾客上门，询问免费有奖体验沙发是怎么回事。老板和店员根据事先编辑好的话术一一做了回答，打消了顾客们的疑惑，他们现场查验了各种款式的沙发，感觉真的不错，于是不少顾客签署了体验协议，我们派车将沙发帮助顾客运回了家。一个半月之后，我们挨家挨户开始给协议顾客打电话询问沙发的使用情况，并提醒顾客还有一周就要到期结束了，到时候如果喜欢这个沙发，可以以优惠价销售给顾客，如果不需要则可以让家具店拉回去，告诉我们体验后的效果——撰写文字版500字以上的，全部奖励参与活动费200元整。结果，我们拉出去的100多套沙发，顾客几乎全部支付了优惠价，仅有3个顾客感觉价格贵而退回给了店里。老板问我这个方法的原理，我告诉他，沙发是一种非常有依赖性的家具，平时喜欢半躺在沙发上看电视或者看书的人，一旦没有了沙发会非常不习惯，那种感觉，就像是别人偷走了他家的沙发似的。这就是习惯的力量。习惯：破坏顾客养成的习惯还有一种利用习惯进行营销的策略是发现顾客有习惯而形成购买障碍时，专门设计策略对此进行破坏，瓦解顾客内心养成的习惯，促使他们产生新的需求。德国公共交通公司曾经针对社会做过一个非常浪漫的广告活动，它的目标对象就是那些喜欢驾车出行和上下班的私家车主。广告的主角是一个朝气蓬勃的男青年，他原来每天自己驾车去单位上班，后来他发现每天自己驾车出行虽然方便了，但也因此而缩小了他的社交圈，身边的朋友一个个都有了女朋友，就他一个人形单影只。一次，他的车辆出现故障，他只能步行出行，并在公交车站上了一辆公交大巴，发现公交车上有很多漂亮的女孩，车辆售票员，也是一个异常美丽的女孩，尤其是她的一双大眼睛，紧紧地勾住了他的心，他深深地爱上了她。从此，他干脆每天坐公交车出行，喜欢站在一旁默默地看那个美丽的售票姑娘……据说，这个活动过后一个月，地铁和公交大巴上的乘客忽然多了起来。沈坤的提示:通过上面的正反两种习惯策略，你领悟到了什么？战争并非都要使用飞机大炮，市场营销并非都要投入广告促销，有时候通过思维的转变，就可以创造更多有效的营销策略。我就喜欢用这些匪夷所思的低成本营销怪招，来帮助我的企业客户省下大笔的广告费，通向罗马的道路千万条，何必一条道走到黑呢？作为一个有创造力的营销人员，我们要进行反传统思考，并研究消费者的某些隐藏的习惯，然后有针对性的设计营销策略，如此市场效果必然喜人！我相信，只要掌握横向思维，没有什么是我们所不能的！习惯效应让我们懂得了，如何运用消费者在日常生活中所养成的各种习惯来为我们的产品销售提供帮助，同时我们也可以通过培养消费者的习惯，甚至破坏消费者的习惯等方法，来促进我们的产品销售。习惯效应的关键就在于快速发现消费者的习惯养成是否牢固？有无破解的可能性？怎么做才能培养消费者的使用习惯？只有掌握了上述几个要点，习惯效应才会产生强大的威力。接下来要向大家介绍的战术是真相效应，这是一种非常猛烈强大的营销战术，使用得好则能起到真正的四两拨千斤的效果，而使用不好，则可能会给自己带来伤害。所以我一直比较慎用这一招，除非你有十足的把握，否则，请真的慎用真相策略，究竟什么是真相策略，请继续阅读第三式——

四、公私混合：从如日中天到日落西山

印度独立以来，长期实行公营经济和私营经济同时发展的“混合经济”体制。印度工业在这一体制下运行和发展，计划和市场机制同时起作用。混合经济体制是尼赫鲁“第三条道路”或“中间道路”在经济领域的具体体现，其实质就是公有经济和私有经济同时并存，互相补充，合作竞赛，以这种公私经济混合的方式寻求国民经济的发展。尼赫鲁明确指出：“对经济中的两种成分同等对待”，“它们应该互相补充和合作，它们之间不存在冲突，的确我们的政策将是扩大国营成分，但私营成分同时保持自己的重要意义。”混合经济是尼赫鲁“社会化真空”概念的逻辑结果。鉴于独立后随之而来的骚乱和屠杀，以及由此而成的巨大的物质破坏和难民问题，恢复社会秩序，尤其是恢复国民经济，提高生产成为印度独立后的当务之急。为了加强生产，尼赫鲁强调国家填补真空的历史任务，即不触动现有私人企业，而是将公共投资集中于私人经济以外的新的经济部门，建立新的国有企业。建立公营经济的途径有二：一是实行国有化，二是建立新的国有企业，尼赫鲁倾向于后者。他认为将公共投资用于现有工业国有化，是浪费资源，因为它不增加国民生产反而使主要经济部门发展所需要的资金被分散，被用于对资本家的补偿，因而，他将新建国有企业看成是建立公营经济的主要途径。国有化主要局限于外国所控制的交通、军火、金融等部门，公有制基本局限于新企业，现有企业基本处于私人控制之下。1948年，尼赫鲁政府通过了“工业政策决议”。决议声明，印度政府将奉行混合经济政策，公营部门和私营部门同时并存，政府将帮助这两种成分的发展。1956年，印度政府通过了新的“工业政策决议”，将工业划分为三类，规定第一类中的17个重要工业由国家经营，第二类中的12个工业逐渐由国家经营，其余的第三类工业全部由私人资本经营。混合经济体制最终确立下来。在混合经济体制的指导下，印度大力发展国有经济，掌握国家的经济命脉。公营经济主要集中于投资较大、周期较长、收益较少的基础工业、重工业、交通运输、军火工业、公共设施、金融机构等。公营经济通过政府接管英国殖民政府原有企业、对私人企业国有化和国家投资兴建而得到迅速发展。20世纪70年代末，公营企业在印度100家最大公司中的数目已增至36家，其中有的公营企业也列入世界“跨国公司”，如印度钢铁管理公司在世界43家最大钢铁托拉斯中名列第二十位。从公营经济的规模及其在整个国民经济中所起的作用来看，它已成为支撑国民经济的骨干力量，对整个国家经济生活起着统治和支配的作用。从性质上说，它无疑代表的是国家资本主义的生产关系。图2-4厂房建设印度在发展公营经济的同时，也大力扶植私营经济的发展，特别是积极扶植大财团的经济发展。印度政府虽然也采取了一些限制私人垄断资本发展的措施，如实行垄断和贸易行为法、工业许可证制度，但总的来说，主要的是扶植，或这说是小限制大扶植。在政府和公营企业的扶植下，使本来就具有实力的垄断财团获得迅速发展。1951年拥有2亿卢比以上的财团只有9家，1981年已达100家，其中超过10亿卢比的有44家。私营大财团也向世界级公司迈进，1997-1998年度最大的20家财团的313家公司资产总和与236家国有企业相差无几，他们的目标是要成为世界级的跨国公司，其中最有名的财团有安巴尼财团、塔塔财团、比尔拉财团。印度是非社会主义国家中实行计划经济最早的国家之一。尼赫鲁将经济计划化看成是经济起飞的关键，是争取经济发展的唯一有效途径，是混合经济模式正常运行的前提和保证。计划的实质就是国家干预经济生活，对公有经济和私有经济成分的发展实行国家管理与控制，由国家进行调节，以避免生产的盲目性和无政府状态。尼赫鲁表示：“应该给私有成分留出大量余地，但一般而言，它必须与计划保持一致。如果计划不包括所有这些公有或私有活动，那么计划就不成其为计划”。1950年，印度设立了直属内阁的国家计划委员会，尼赫鲁任主席，1951年开始实施五年计划。尼赫鲁政府时期，印度实行了3个五年计划。印度基本上摆脱了殖民经济形式，走上了经济独立发展的道路，在战后摆脱殖民统治走上独立道路的亚洲国家中，印度成为一个工业比较发达的国家，建立了一些技术性较高的工业，而且在一般水平上比亚洲、非洲和南美洲的许多国家要高，个别轻工业部门甚至还赶上和超过了某些较小的资本主义国家。尼赫鲁之后，印度历届政府一直坚持实行计划经济。计划经济使市场机制作用在很大程度上受到抑制，企业在半封闭的状态下经营，缺少竞争机制，工业发展受到阻碍。1991年以来，印度政府实行工业改革，使统得过死的计划经济保护体制转向自由竞争的市场机制。现在，除涉及安全、战略、污染等6种工业外，企业投资免除生产许可证，保留给国营专营的工业减至4种，保留给小规模工业生产的商品减至812种，其余均向大中型私营企业和外商开放。它们得以参加重要经济领域的投资活动，新兴工业如电子、计算机软件、石油化工、制药等迅速发展，工业逐渐显示出活力，企业效益也显著提高。由于印度已奠定重工业基础，又有大量廉价劳动力和科技人员，国内市场广阔，随着经济改革的不断深化，工业发展的潜力很大。在对外经济方面，尼赫鲁政府时期，实行以自力更生为主、外援为辅的方针，确立了内向型的进口替代发展模式。这种模式主宰印度经济发展40多年，在对外贸易上的表现是忽视出口，在利用外资上的表现是主要依靠外援，不鼓励外国私人投资。在这种模式的影响下，印度的对外贸易政策实际上处于“危机管理”状态，进出口在连绵不断的外汇危机、粮食危机和石油危机下进行，印度在世界贸易中的地位不断下降，经济发展日益落后于出口导向的国家。1991年起印度实行经济改革和对外开放：调整汇率、取消进出口许可证制度、关税自由化、减少国营贸易公司专营领域、参加世贸组织、鼓励外国私人资本投资，决心与世界经济接轨。今天，印度与世界各地建立了贸易往来，向190个国家出口7500种商品，从140个国家进口6000种商品。笔者在美国进修和在拉脱维亚工作期间，曾在商店看到许多印有“印度制造”的商品，笔者买的书包和衣服就是正宗的印度货。混合经济体制在经历了“确立时期”（1947-1965年）、“发展时期”（1966-1979年）、“自由化时期”（1980-1990年）之后，逐渐趋于解体。从1991年拉奥政府上台后，印度进入了“经济改革和转型时期”（1991-2019年）。印度政府对其长期实行的经济发展模式与管理体制进行了结构性改变，主要体现在：（1）改变混合经济模式，充分发挥市场调节作用。印度政府大幅度放松对经济的干预,，实行总体上自由但又不放弃宏观调控的经济管理新体制，同时把半封闭的经济转变为开放的市场经济。具体做法是整顿国有经济部门，削减公营企业经济的规模，对长期亏损的公营企业实行关、停、并、转；将一些公营企业的股份向经济团体和个人出售，促其改进技术，提高质量，增强竞争能力，使公营经济在国民经济中不再占据主导地位；取消对公营企业的保护性政策；允许私人开办银行，提高国有银行在股市出售股资的比率，使银行在市场经济中发挥更大的作用。（2）扩大对外开放，大力吸引外资，促使经济向国际化转轨。拉奥政府执政以来，积极改善投资环境。实行新的外资管理政策，把外资在印度所占企业股份的最高限额由原来的40%提高到51%；简化外资企业的审批手续；成立专门机构，协助外商到印度直接投资；逐步废除进口许可证制度，颁布新的自由贸易政策，大幅度降低公司税与关税；开放外汇交易市场，宣布降低卢比汇率，使卢比逐步成为可兑换货币。为更好地利用外资，印度在吸引外资方面，从以贷款为主转变为以直接投资为主，并鼓励外资优先投入电力、通信、运输、电子等基础工业设施与高技术领域；在给予外资优惠待遇方面，注意防止对本国企业产生消极影响，避免出现不公平竞争。印度政府还大幅度削减关税。（3）加速金融和财政体制改革，适应经济市场化的需要。印度的财政赤字居高不下，一直成为政府的沉重负担。为了减少财政赤字，政府在财政上开源节流，精简政府机构，减少行政开支，并出售了31家国有企业20%的股票，收入约300亿卢比，批准16家国有企业发行债券605.8亿卢比。政府将上市公司的公司税由51.75%降到46%；公司投资的长期资本增值税由40%降到30%。印度政府通过改革间接税体制，将中央的产品税和邦的销售税合并为邦的增值税或实行中央和邦的两级增值税。印度金融改革的目标是减少政府对银行系统的干预，促进合理竞争，发挥市场机制的调节作用。为了实现这些目标，印度政府调整银行管理机构，在印度储备银行内部成立了独立的金融监督局，负责信贷管理、分类资产管理；通过转移银行间的欠债，对银行进行彻底的整顿，同时逐渐降低政策性优惠贷款的比重；修改邦银行法，简化印度邦银行股东的注册手续，允许印度国营银行股票上市筹资，股票可转让49%。2014年印度人民党莫迪主政后，推出莫迪经济学，大刀阔斧地推行社会和经济改革。第一，加速提升政府执行水平和效率。上届印度政府在最后两年陷入瘫痪，大型项目停滞不前。甫一就任，莫迪就直接介入，加速决策进程。他制定了一个程序，亲自定期主持各部委高级官员的会议，而这些官员都与特定项目和政策议题的决策相关。在就任之初，印度政府还在各邦进行了重大尝试，以简化和数字化各种许可证制度。这一努力促使印度在世界银行的经商难易程度排名在2014-2018年从140名提高至100名。与此同时，政府也采取措施简化公民生活。在过去，求职者和学校毕业生必须经历烦琐的过程，才能获得高级官员或法官认证的学历证书。印度政府通过实施自行验证政策取代了长期烦琐的程序，还提供了许多在线访问服务。印度政府还为四千万农村贫困家庭提供了使用液态石油气的炉灶，而不是燃木炉和煤炭炉产生的黑炭。第二，撤销“计划委员会”，代之以“改革印度全国学会”。随着时间推移，印度两大政党逐渐形成共识，即自1991年改革以来，印度已经走向市场经济，计划委员会已经失去了存在意义，但以往的政府并没有采取措施建立市场友好型机构来取代计划委员会。2015年成立“改革印度全国学会”，取代尼赫鲁时代以来的计划委员会，成为改革议程的积极推动者。它在中央与各邦之间建立了更加公正的关系。一方面，它为各邦提供政策咨询，另一方面，它在制定中央政府政策时积极寻求建议。第三、颁布破产清算法。尽管印度已经独立70多年，但在莫迪掌权之时，印度仍然缺少一部有效的破产法，这使得包括银行在内的债权人在讨回欠款时往往要听从借款方的意愿。大规模借款者经常利用这一境况强迫贷方重新谈判贷款条件。银行也反复产生大量不良资产，要求政府利用纳税人资金对银行进行资本重组。最终，印度政府在2016年5月颁布了破产清算法，简化了破产程序，并引入了时间限制。印度储备银行正在利用这部法律来清除不良资产，并制定了严格的贷款偿还规则，从而减少了未来不良资产产生的范围。第四，实行非货币化，大力反腐。针对地下经济，莫迪突然在全印度实施“废钞令”，面值500和1000卢比的货币于2016年11月8日午夜起不再是印度法定通用货币，这使得全印86%流通在外的钞票化为废纸。这些纸币的持有者必须将它们存入银行账户，以便于换取新的纸币，从而使交易透明化，政府更易征税，增加收入，并打击不法行为。非货币化也导致印度房地产价值下降了25％，从而打击了投资在房地产上的非法资金。非货币化发出了一个强烈的信号，表明印度政府决心打击腐败，使得所得税纳税人数量激增。政府收入增加，自然有利于加大开支，以改善基建，刺激经济。第五，商品及服务税改革。印度国内中央和各邦税制复杂而重叠，致使国内跨邦交易成本高昂，阻碍经济活动。为改善繁复税制，莫迪以商品服务税的“一条鞭法”，取代以往各种烦琐的税项。2017年7月1日，印度正式实施商品服务税，这是印度自1947年独立以来最大规模的税制改革。主要内容是：用全国统一的商品服务税来取代此前中央政府与地方政府分别征收的各类间接税；彻底改变分割的、碎片化的财税格局，减少跨邦贸易障碍，降低跨邦交易成本，建立统一的国内市场；提升企业竞争力，促进经济发展。总之，商品服务税透过修改宪法而订立，以简明而不重复的征税，维持原来中央和地方的财政收入；税制简化，带动国内经济活动，对产品需求增加，带动制造业发展。第六，直接福利转移，解除油价管制与开放国外投资。在莫迪的领导下，为提高社会福利分配效率，并遏制浪费、欺诈和滥用，印度政府越来越多地通过直接福利转移系统分配社会福利。直接福利转移系统将Aadhaar身份证系统与银行账户相连，政府可以直接将煤气罐补贴等社会福利发放给目标群体，从而消除了数以千万计的冒名顶替者。印度解除了对汽油和柴油价格的管制，进一步放宽了对外国直接投资的限制，为外国直接投资开放更多领域，在食品营销、铁路高科技和资本密集型业务、医疗器械制造以及电子商务市场允许100％的外国直接投资。正是这一政策促使亚马逊和沃尔玛进军印度的电子商务领域。截至2017年3月，印度外国直接投资总额已经飙升至600亿美元。
  
    
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