热门：快消品零售营销老板
四、大单品要成功，深度营销是必然选择
大单品成功在于“三分策略设计，七分营销落地”。大多数大单品不是设计出来的，是营销出来的，只有少数大单品是由品牌力、技术力打造出来的。我们通过总结分析，将大单品成功的企业分为两类。一类是依靠品牌力、技术能力形成强大的产品差异优势而成功塑造大单品的企业，如苹果、华为等，环顾全球，这类企业凤毛麟角；苹果手机，没有必要的深度营销，因为有足够的品牌力，产品也很好；前期的华为，在“中华酷联”时代的时候，通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成销售，当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起来了，在智能手机上获得了领先国内的强大的产品力和差异性。另一类是大多数弱势企业，品牌力、技术能力不强，甚至高度同质化，无法形成强大的产品力。这类企业想实现大单品突破，唯一能依赖的就是营销，只有通过营销，尤其是深度营销，才有机会实现大单品战略的成功。从本质上来讲，深度营销其实是一个企业在没有强大的品牌力和强大的产品差异优势的时候，面对复杂的多级市场，不得已采用的一种营销方式。说白了，是“屌丝”才用的营销方式。本书接下来结合案例分析，重点阐述大多数的弱势企业如何通过深度营销成功打造大单品。在此，重点强调一下，大单品营销要成功，要遵循以下五大要点：1.战略决心要坚定企业一定要明确大单品是企业战略，而非一时战术，也非爆品，要向客户、员工、股东、合作伙伴等清晰表达自己的战略决心。同时“大单品”作为战略，要动用全公司，乃至外部资源坚决执行，要把其作为公司的长期战略坚持下去，要有打持久战的决心和韧性。2.心智定位明确大单品不可能面面俱到，满足所有目标市场的需求，故对于大单品的定义一定要清楚、精准，不能含含糊糊，求全责备。同时给予消费者的价值一定要明确，在当下消费者主权时代，没有实实在在的价值，很难“营”得消费者的心。基于此，大单品务必要细分市场，明细目标人群的定位，要直达目标人群的痛点、痒点、兴奋点，要向消费者专业化地表达产品的价值主张，抢占消费者的心智。3.深度营销要落地-009-大单品时代有了战略决心，还需要战略落地的模式和方法。深度营销模式作为绝大多数弱势企业大单品战略实施的抓手，不仅要从思想上，还要在行动上一一落实，关键是要掌握深度营销的核心原理和策略方法。第一，强调区域市场的精耕细作与滚动发展。集中优势兵力建立根据地，在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简约为获得1.8倍的优势），这里潜含了的一个法则叫“蓝契斯特法则”。“蓝契斯特法则”指出，当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3～4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的。简单来说，就是集中优势兵力。第二，强调渠道共赢，渠道为王，决胜终端。首先，以渠道进行紧密的协同，有效地支持、帮助、服务经销商，使他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端。让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品。第三，强调终端的运作，深度营销强调终端的运作。什么是终端？就是面向顾客的最终的“出海口”，把产品和服务卖给消费者并从消费者处拿钱的那个界面，就叫终端。比如在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机，零售门店就是终端（老板娘就是关键人物）；做工业品营销，直接用户就是终端。可见，有效销售产品的界面叫作终端。深度营销模式强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段。第四，强调跟目标顾客的深入互动，注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。通俗的话来说就是“三分天空，七分地面”，现在OPPO/VIVO、劲酒等都非常强调地面的拉动终端动销的促销推广及消费者沟通活动，无论是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”，都是这方面的案例。第五，强调资源的有效整合和精准配置。要做渠道，要做终端，大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的，深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来，贴近地面、贴近终端、贴近消费者进行投放。同时，极大地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性），来取得资源共振和共享的效果。-010-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择第六，强调组织的系统协同和团队的高效执行。大家都知道，深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入。在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下，从地面开始突击，所以对队伍的战斗力和团队的执行力要求非常高。要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家”，强调团队系统性的持续竞争和执行力。同时，还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场角度推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣传工作，必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台，来支持一线真正做到“月月有主题，周周有活动”。4.运作节奏把握精准领先一步是先烈，领先半步是先锋。市场运作需要精准把握节奏。节奏太慢，会丧失机会，被竞品超车；节奏太快，易透支市场，后继乏力。企业切忌急功近利，高举高打，恒大冰泉就是典型的案例。具体来讲，在产品运作上，要以大单品突破为龙头，逐步丰富产品组合，再而实现细分覆盖；在渠道上，应做强、做透一类渠道，逐步实现全渠道营销，涵盖传统渠道、专卖店、电商、会员制、定制化等多种形式，打造线上线下协同、融合发展的新型“O+O”渠道模式；在区域布局和发展上，精耕细作重点市场，做透、做强、做大核心区域市场，逐步滚动复制推广到全国；在推广上，按照“三分天空、七分地面”、线上线下结合、新媒体等整合传播策略、方式，聚焦推广形式与资源投入，逐步形成整合传播体系，打造产品的品牌力、渗透力，重点强化消费者的互动、体验。5.管理模式、能力发育、队伍建设同步跟进匹配面向互联网下的全网传播、大数据精准营销，面向消费者新的服务和互动需要，若企业的管理模式没有随之做变革和升级，相应的营销专业职能没有发育出来，营销人员的意识和技能难以满足市场的要求，导致企业承受越来越大的竞争压力，或许有一些变革的想法，但有心无力。我们做的很多咨询案子就是有这种问题的企业，不是没有看见，是看见了动不了，能力跟不上。企业必须以深度营销模式为核心，优化升级自身的组织体系、运营体系、人力资源体系，围绕满足消费者价值打造有机型营销组织，并发育自己的核心-011-大单品时代业务能力，包括品牌建设能力、产品创意能力、渠道运作能力、整合传播推广能力、人力资源能力及相关营销管理职能等。同时，企业要逐步打造自己的营销队伍，培养核心业务骨干。通过内外部“传帮带”和市场实践，实现营销队伍的职业化、专业化，满足业务快速扩张、市场精细化运作的需求。
问题7：如何追求人尽其心
1.针对问题管理处于行为与事务性琐碎层面；定目标、建制度、设流程效果不佳；工作心态、精神、风气状态难以改观。人力资源管理的极致，就是人尽其心！为钱工作的人可能混日子，钱解决不了人力资源的所有问题。为领导工作的人可能唯命是从、表里不一；表扬和称赞解决不了根本问题。只有为内心欲望与梦想工作的人才会竭尽全力、尽心尽责。构建事业平台，让人在平台上找到财富增长、职业发展、身心愉悦的机会。这才是人力资源价值达到极致的关键通途。人尽其力企业也许能够生存；人尽其才企业也许能够发展；人尽其心企业才能长治久安。2.人力资源最佳价值状况图10-7人尽其心人尽其力、人尽其才、人尽其心，是人力资源管理的不同状态。企业人、团队、组织是否优秀；思想、理念、文化是否有价值；心态、精神、风气是否积极向上，最终取决于企业人是否用心工作！人尽其力是人力资源管理的基本要求；人尽其才是人力资源管理的专业要求；人尽其心才是人力资源管理的最高境界。达到这种价值整合境界，必须融合文化系统机制功能。制度流程行为与事务管控模式让人尽其力；责任权利价值与能力管控模式让人尽其才；梦想使命心态与精神管控机制才能形成人尽其心状态！3.运营管控专业职能的核心目标俗话说：“世上无难事、只怕有心人。”一个人用心做事情，没有不成功的道理。企业中每个人都能尽心尽责工作，企业将何其优秀。这种理想状态，就是运营管控职能持续追求的核心目标。不说让百分之百的人用心工作，用心工作的人比例越高企业就越优秀。许多企业人力资源管理，连人尽其力的标准都无法达到。假忙、推诿、扯皮、纠纷现象严重的企业，达不到人尽其力的管理标准。管理基础比较差的企业，人尽其才、人尽其心的状态想都不敢想。什么因素决定了企业人力资源价值发挥状态呢？经营管理模式与体系机制功能，决定人力资源价值状态！行为管理模式与僵化的制度流程，最多让人力资源价值达到人尽其力的状态。企业通过考勤、办公、考核、工作流程等，来约束工作行为，规定什么必须做、什么不能坐等。这种模式最多让员工在工作时间内不懈怠，尽力做事而已。能力管理模式与专业职能机制，能够让人力资源价值达到人尽其才的状态。企业通过设定目标、明确职责、考核业绩等，来实施职位晋升、利益分配，公平公正实施奖罚等。这种能力结果管理模式与机制，能够让更多的人挖掘和发挥自己的潜能，并通过业绩指标体现出来。文化管理模式与价值激励促进机制，才能够让人力资源价值达到人尽其心。企业通过愿景规划、职业发展规划塑造出员工的发展梦想通过持续的扩张发展为员工带了职位与能力提升空间；通过利润与效益的增长给员工带来了财富增加；通过文化管理持续关注员工的归属感、成就感、幸福感等。这样的管理模式与机制，才能让人力资源真正趋向于人尽其心的最佳状态!传统的人力资源管理理念，突出自身职能模块的专业能力；缺失整体经营管理体系机制支撑，人力资源职能如何努力都看不到效果。人力资源必须提升到价值整合运营层面，才能取得显著的职能价值效果。4.高管经营会讨论重点（1）企业达到了人尽其力的经营管理状态吗？（2）企业达到了人尽其才的经营管理状态吗？（3）企业是否持续追求人尽其心的经营管理状态？（4）企业人力资源管理能否满足经营管理需求？（5）人力资源职能模块优化改进为什么难以显效？
第一节 发展初期的企业转型升级
企业创业围绕潜在客户寻找市场机会，生产管理和人才评价以市场机会为导向。这时，企业以生存为第一要务，企业人才就是能够找到客户、推销产品、开拓市场的员工。当企业拥有一定的市场和客户群体，能够维持基本生存需求时，就进入了发展初期。农牧企业进入发展初期，开始第一次转型升级，要在满足传统客户对老产品需求的同时，积极开发新产品以满足不同客户的需求。要通过调整产品结构、提高生产效率、强化为客户服务的方式，向所在区域市场发起冲击，与同行其他企业抢夺市场和客户。这个时期，企业的工作重点是在不断提高原有产品质量的基础上，以客户需求为导向，进一步开发更多的新产品。同时，加快产品结构调整、提高生产效率，为更广阔的市场区域和更多的客户群体提供更多、更好的产品，以及不同的品种选择和更高质量水平的服务。进入这个发展时期，农牧企业人才队伍建设，也要从以市场机会为导向选择人才逐步转移到为客户提供优质服务的能力导向选择人才。农牧企业经营管理团队建设，也要向知识化、专业化、年轻化和本土化方向迈进，让员工考虑客户的需求和利益。1993—1997年，山东柳河集团的饲料年销量达到8万吨，销售额3亿多元，税后利润过千万，十几个人的小厂是当时富得流油的地方企业。该企业的创业团队成员是有追求、有理想的人。他们本来可以在大学当教授、当院长，在国有企业当“旱涝保收”的总经理，几个人联手下海创业，确有实业报国的理想和追求。开始创业时，大家没想赚很多钱。经过努力，企业开始盈利了，可下一步如何投资发展，做强、做大企业，大家心里没底。怎么办？经董事会讨论，大家一致同意请高人指点迷津。1997年年底，山东柳河集团引进管理咨询团队，开展对发展战略规划和市场营销等课题，进行管理咨询和业务辅导。同年，该企业根据管理咨询团队的意见，拟定了今后五年的发展战略规划（到2002年，集团饲料销量100万吨、产值突破50亿元、利润过亿），全面贯彻微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，推动企业发展转型升级。这一时期，该企业的人才伍建设方案，也按照专业化、本土化和中龄化的要求全面展开。同时，要求全体员工转变思想、加强业务知识学习、提升工作能力，从满足客户需求的角度出发，真诚地做好为客户服务的各项工作，推动企业快速发展。在五年发展期内，该企业加快了战略转型升级工作，加大了对新产品研发的投入力度、调整了产品结构、提高了生产效率、强化了产品生产质量管理系统，把该企业原来只能生产浓缩饲料的工厂，全部改建成既可以生产浓缩饲料，又可以生产全价颗粒饲料的现代化饲料厂。在全省各地建设饲料厂，为全面开发山东饲料市场打下了基础。该企业按照微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，展开了对山东省内养殖市场全方位的进攻。不管养殖户住在哪里，只要养殖户有需求，需要什么品种和规格的饲料，就为他们提供什么样的饲料。同时，饲料产品的价格是按照养殖户销售养殖产品能够盈利、市场认可的产品质量，倒推企业自己的饲料产品配方成本制定的。也就是用市场倒逼配方成本的方式生产饲料，做到了微利经营，为养殖户提供质优价廉的饲料。该企业还聘请山东农牧系统在各地的知名畜牧养殖专家，免费为养殖户提供养殖技术服务，提高养殖户的养殖技术和管理水平。这样，该企业在山东饲料市场与同行其他企业竞争的过程中，赢得了大部分的市场份额和客户群体。这一发展时期，该企业对人才队伍建设提出了较高的要求，要求人力资源管理部门根据企业的发展需要，在引进各路人才的同时，加强对企业全体员工的培训。（1）培训分部门、专业和工种，建立月度、季度和年度的培训、学习计划，对全体员工进行岗位技能和企业文化方面的培训，提高员工的个人素质和业务能力。（2）每月召开总经理经营检讨会期间，要安排三天时间对高管培训，并做出计划：与高校合作，请教授在五年内，完成对所有高管人员工商管理硕士学位课程的教学。（3）对长期在一线任职的高管人员，每年都要安排一次出国学习和考察。高管人员走出国门，了解国外农牧企业的运营和管理模式，对照自己的工作找差距、想办法。（4）员工每周工作五天；管理人员休假不分省内省外公司，统一每两周休息一次、每次三天，周五下午安排完工作后走人，周一早八点前回公司上班。经过五年的奋斗，2002年，该企业的饲料年销量从当年的8万吨达到了108万吨，销售额突破58亿元、利润1.5亿元，成为山东农牧行业的龙头老大。值得一提的是，该农牧企业经过努力，在山东、河南和江苏等地完成了县一级饲料产品生产基地布点和市场开发的布局工作，建设了100多家饲料生产加工厂和销售分/子公司。企业员工从五年前的几十人增加到六千多人，包括200多名的大中专毕业生和研究生，仅副总经理以上的管理人员就有上百人之多。这为该企业日后的健康、快速发展，奠定了坚实的基础。
7.2能力
本公司明确对本公司各岗位人员录用、培训和考核的控制要求，以确保所有工作对质量管理有影响的人员的教育、培训和经历的要求能满足各岗位对员工能力的要求。能力要求从教育、培训和经历等方面综合考虑，行政部负责对人员能力的评估。①行政部应建立各级《岗位职责》对人员能力的需求进行识别，并要协助各部门制定本部门人员的任职要求，经总理确认批准后，作为招聘、上岗、转岗、考评和培训的主要依据。②各部门应于每年底根据管理目标和工作需要制订本部门的《年度培训计划》，报行政部统筹规划，制订公司的年度培训计划。③培训计划的内容应包括质量体系培训、专业技术培训、岗位培训等。④各部门负责培训计划的实施，并将培训记录、培训教材和考核结果提交至行政部存档，由其建立培训档案。⑤行政部负责所有培训计划的跟进以及业绩考核；对新员工必须进行入厂培训和岗前培训；对转岗员工必须进行转岗培训。⑥从事特殊工种的人员（如质量体系内审员、专职检验员、特殊过程、特殊岗位操作人员等）应获得上级或有关部门考核证书/资格证书。⑦通过考试考核、实际操作和收集有关生产过程、运行控制的信息，对各类培训评估其有效性。⑧保持教育、培训和经历的适当记录。如：培训记录、技能证书等。支持文件：《人力资源控制程序》7.2.1能力-补充（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，识别包括意识（见第7.3条）在内的培训需求，并使所有从事影响产品要求和过程要求符合性的活动的人员具备能力。从事特定指派任务的人员应按要求进行资格认可，尤其关注对顾客要求的满足。7.2.2能力-在职培训（仅IATF16949适用）对于承担影响质量要求、内部要求、法规或法律要求符合性的新的或调整职责的人员，本公司对其进行在职培训（其中还应包括顾客要求培训），包括合同工或代理工。在职培训的详细程度应与人员的教育程度及其要在日常工作中执行的任务的复杂程度相适应。从事影响质量的工作的人员应被告知不符合顾客要求的后果。7.2.3内部审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《内部审核控制程序》，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。本公司保持一份合格内部审核员名单。质量管理体系审核员应全部能够证实最少具备以下能力：①了解汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②了解适用的顾客特殊要求。③了解ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④了解与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑤了解如何计划审核、实施审核、报告审核以及关闭审核发现。作为最低要求，制造过程审核员至少应证实对于待审核的相关制造过程具有技术知识，包括过程风险分析（例如PFMEA）和控制计划。产品审核员还应证实其了解产品要求，并能够使用相关测量和试验设备验证产品符合性。在通过培训取得人员能力的情况下，应保留成文信息，证实培训师的能力符合上述要求。内部审核员能力的保持与改进应通过以下方法进行证实：每年执行组织规定的最小数量的审核，并且保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：ISO9001、IATF16949、核心工具及顾客特殊要求）对相关要求的认知。相关文件：《人力资源控制程序》7.2.4第二方审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，规定并考核从事第二方审核的审核员的能力。第二方审核员应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下核心能力，包括了解：①汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②适用的顾客特殊要求和组织特殊要求。③ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④适用的待审核制造过程，包括PFMEA和控制计划。⑤与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑥如何计划审核、实施审核、编制审核报告并关闭审核发现。相关文件：《采购与供应商控制程序》《人力资源控制程序》
8.6改善技法——A3思维模式
8.6.1A3思维的导入A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式，这种问题汇报方式倡导严谨的问题解决方式。这是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施，以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。丰田式生产方式的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执着。为了获得持续改善，计划、实施、检查、处理（PDCA）深深融入丰田的公司文化。同样融入公司文化，同样重要的还有灵活而严谨的，与流程相结合的报告制度。出于效率的考虑，每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上，因此这种报告被称为“A3报告”。根据侧重点不同“A3报告”，主要体现为三种类型。表8-30A3报告分类A3报告的分类解决问题的“A3报告”建议提案的“A3报告”汇报成果的“A3报告”报告的主题形式和关注焦点关于质量、成本、交付、安全、产能和其他方面的改进政策、决策、流程等管理方面的改进提案或需要大量人力、财力投入的大型项目总结汇报解决问题或建议提案的“A3报告”，提出并实施后的改进成果报告的编写人员全体公司员工经理或具有一定经验的员工新员工或资深经理报告的分析方式强调通过定量或定性的分析找出问题的根本原因结合定量和定性的现状分析后提出的改进提案分析的篇幅较少，更关注验证假设和行动措施的效果报告的优点简明阐述问题的表现、原因、解决方案和改进成果高度专注“计划”，检查和处理两个步骤根植于实施计划高度专注“检查”和“处理”，包括确认的结果、措施，完成认知循环8.6.2A3报告的制作解决问题的“A3报告”依据PDCA循环来实施改进和验证结果，而其余两种“A3”报告形式则是有所侧重地选择某些PDCA环节来汇报问题。这里主要介绍解决问题的“A3报告”。图8-20解决问题的“A3报告”纲要样式STEP1：主题确定每个“A3报告”都以一个揭示主题内容的标题开始，这个主题客观地描述了该报告要解决的问题，让读者知道整个报告要讲述的主要内容。例如：​ 提升××产品一次合格率。​ 提升××产品装配效率。​ 缩短××产品的加工时间。​ 降低××产品制造成本。STEP2：项目背景客户反馈了什么信息？对客户的服务是否需要？生产过程有何异常？本部门的绩效与实际达成差异？收集并检查资料，立项和确定主题。图8-21项目背景案例STEP2：现状描述承接背景的内容，通过三现主义找到解决课题的“问题点”。必须基于客观的事实进行描述，对现场情况做可视化的整理。图8-22问题点现状案例STEP3：设定目标描述理想状态，定义至少一个标准来评估项目成功与否，如重量、成本、等待时间、复杂度等方面的标准。在制定目标时必须要量化，同时所设定的目标要有竞争力，可以是参照行业水平或公司的历史高水平。图8-23设定目标案例STEP4：根本原因（真因）分析生产问题从人、机、料、法、环、测等方面对问题进行分析；管理类问题一般从“人事时地物”层别（团队成员可采取头脑风暴的方式将可能发生的原因列举出来）。团队成员从上述问题原因中分析及识别导致问题点发生的根本原因，验证根本原因是否是真因，如操作者错误、准备的问题、未进行培训等。图8-24真因分析案例STEP5：对策确定并实施解决问题的“A3报告”中的应对措施实际上是一个解决问题的行动表，行动表的主要内容有造成问题的真因、每个根源的解决方案、负责人、完成时间。图8-25对策确定并实施案例STEP6：效果确认确认实施了改进方案后的状况，与目标对比，确认是否达到目标。确认实施方案与改进成果的因果关系，即明确是否确实是实施方案实现的改进成果.图8-26效果确认案例STEP7：跟进措施跟进措施包括如何保持改进的结果？如何让其他人知道改进的对策，使类似的流程也能得到改进？是否还有类似的流程？如何有效地沟通？将对策进行横向展开，使其产生最大效益。图8-27跟进措施案例8.6.3A3报告的检查审核所有类型的A3报告在写作的各个阶段都要经过审查。同事和辅导人审查报告的准确性、相关性、全面性和总体说服力。在丰田公司，对于来自相关各方的意见反馈，A3报告的作者必须尽量将这些反馈综合到自己的报告中。如果某个人的关注点没有解决，那么作者应该找那个人谈话解释其中的原因。另外，A3报告都要接受某个上级的审批。从很多方面说，这是针对流程的审查（这个人是否采用了A3的思维），是一个难得的辅导机会，因为A3报告可以清晰地显示出这个人的问题解决方式和思维。图8-28A3报告案例A3报告的秘诀在于“思维”和员工能力的持续提升。当我们班组长会熟练应用这些思维和技巧，相信是企业发展的关键。
第五章 营养素要这样卖
第三节 家具卖场洗牌升级来临
中国有3000多个县，县与县之间的经济发展水平各不相同。虽然从行政建制上都叫县，但是差别很大，尤其是南方县和北方县的差异甚大。南方的某些县的经济发展水平可能相当于北方的一个地级市，南方的某些村的经济发展水平可能相当于北方的一个县。这种南北方经济发展的不平衡性，也使得南北方县级市场的家具顾客，在消费意识、品牌选择、消费能力、产品的风格款式、供货周期、产品价格、售后服务等方面有很大差异，而作为县级家具卖场老大的经销商在做卖场管理时，却没有根据上述不同而具体问题具体分析，往往是不经过市场调研分析，盲目效仿、跟风经营，结果是盈利水平低，甚至是劳民伤财。
六、电话营销
搜集顾客信息的途径分为直接渠道和间接渠道。直接渠道就与顾客直接面对面获得的一手资料，如进店顾客登记、小区扫楼收集、小区摆展收集、样板房收集，以及派发DM单等方式获得的顾客资料等。间接渠道，即通过第三方获取的顾客信息，如通过小区物业、异业联盟、商场、家装公司等获得的顾客信息，但这些信息质量良莠不齐。无论是直接渠道还是间接渠道获得的顾客，都需要通过电话沟通，只是沟通的策略、方式、话术有所不同。特别是在一次大型活动时，前期的蓄水就更需要通过电话营销的方式把尽可能多的潜在顾客吸引到场，通过优惠等由头力促成交。电话营销是必不可少的，只是它不是一个单独的存在，往往是配合一场活动而集中进行的。本节主要是介绍配合促销活动而进行的电话营销。很多人觉得电话营销没有作用，但竞争对手都在做，自己放弃不就等于拱手让人？其实电话营销本身就是概率事件，电话量必须达到一定的量，效果才能好。按照3%的成交率、客单值1万元来计算，1万个电话就是300万元的业绩，等于1个电话300元！
3.恰到好处的观察才能“接地气”
“细节决定成败”，这句话强调的是细节的重要性。但我个人认为，在某些方面这个说法还有待商榷。例如，“接地气”并不意味着做得越细就越好，而是强调适度的细。追求细节是有成本的。一味地强调细节，不仅会没有效果，有时候还会增加成本。所以，我认为真正的“细致”是要看到一般人看不到的地方，即有意义的细节我们应该给予关注，而不需要注意细节的地方就不去多看一眼。笔者工作室在为葫芦岛市南票区做战略定位策划的时候，曾在葫芦岛市南票区的虹螺岘镇做调研的过程中看到路边停放着一辆运牛车。经过与贩卖生牛的养殖户交流后我得知，这里的牛犊和大公牛贩卖的价格是一样的，尤其是在刚上市的时候，各种牛肉混杂着卖，不区分小牛肉和大牛肉。由此我得出这样的结论：这里的农产品几乎都没有进行深加工。再从政府所提供的资料来看，这里的农牧产品在深加工这方面做得非常欠缺。这也验证了我的观察，即城市中很少有人能够这样近距离地与牛接触，所以不管看到什么样的牛都会很兴奋。
三、上下集体跳槽的改善方法
（1）未雨绸缪确定高危人群：掌握大客户、渠道资源、核心技术、大权者。防人之心早备：以薪酬、晋升挽留；趁早签订竞业协议。培养接班人选：列入绩效协议、明确选人标准、实施开发计划。（2）财散人聚内部独立核算：划小利润或成本中心，让他们成为内部老板。出资购买股份：不出钱则不珍惜。提高关联福利：收入可以带走，高福利则其他公司未必能有。（3）权力分化核心技术分化：细分环节汇总到股东；标准化，不指望英雄。客户渠道归公：公司跟进、让利而不是个人；淡化个人关系。矩阵分权制衡：专业与行政并存、三角权力制衡、事前监控。（4）高危人群的特征企业有50%以上的新客户来自某个人；企业的“回头客”出于信任某个人物；经销商认识某个销售人员而不认识老板；以超出企业规定的定价出售产品；某人将业绩、工资、奖金直接分配给手下；关于市场战略会议，没有通知企业的最高领导参加；嫡系外部队被排除在核心团队之外；拒绝交出客户资源；拒绝非亲信人员辅助工作；拒绝财务审计等。（5）改善方法的重点讲解 比如高管经理人责权利系统如表8-2所示。表8-2高管经理人责权利系统序号主要书面成果成果内容简介1深度调研行业背景、企业背景、引进高管的背景、目前合作状态、董事会重点关注2高管职责描述上下级直属关系、主要职责及见证成果、常遇困难列举、工作中易犯错误列举3高管胜任力模型心态要求、基本素质要求、专业能力要求、经验与成果要求4高管领导力模型方针管理能力、组织与文化建设能力、资源与关联网整合能力、决策力5高管权限方案高管人事权、业务权、财务权、信息权等权限一览表、权限管理制度6高管汇报方案汇报对象、汇报内容规范、汇报数据、汇报样表7高管监察机制监察机制、行为规范过程监管、结果审计、离任审核8高管绩效管理战略性指标、年度经理性指标9高管年薪制设计年薪总额的确定、年薪结构及比例设计、年薪与企业和个人绩效的关联10高管人才测评建立高管人才评估模型、分析高管人才的心理特质、价值取向11高管培训设计高管培训需求调查、高管培训体系设计、高管培训体系评估指导 
（二）金融电子商务服务业务
东方财富的基金代销资格是2012年获批的，基金代销业务是东方财富实现流量变现的重要一步，也是打造互联网金融生态圈的关键之举，对传统的银行、券商渠道带来了较大的冲击。目前来看，由于互联网渠道的增加，竞争越发激烈，比如2016年和2017年天天基金虽然代销基金数量是最多的，但是陆金所和蚂蚁因为有富爸爸的原因，逐渐追上来了。如图6-14所示。图6-14代销基金数量前五名的机构随着基金代销机构数量的大幅增加，行业竞争愈演愈烈，不可避免的价格战，但是不得不说这块业务依然具有极高的弹性：基金业的规模空间、基金代销规模空间、未来投资规模的变动等。此块业务2016年实现收入8.7亿元，毛利率高达90%(因为只提供渠道)，当然牛市的2015年，此块业务贡献23亿元的毛利。
五、作为农产品的最终消费者，未引起化肥企业的关注
化肥的用户是农民，但是农民所生产出来的农产品最终是由消费者买单，实际上左右农产品市场的是消费者，而不是农户。通过仔细分析，农产品的收益决定着农民的种植意愿，农民的种植意愿决定着用肥意愿，比如，花生价格不高，农民种了花生不挣钱，就会导致花生种少了，而花生用肥就会减少。化肥企业原来只是关注农民用肥，只关心农民增产增收，没有想到农民会增产不增收。化肥企业不能只盯着农民，应该看得更远一点，要看到消费者身上，只有农产品的最终消费者才是整个产业的决定者。
  
    
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