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第二节市场边界决定竞争战场
没有精准定义的市场边界，再好的定位也没有用。市场边界的选择就是关系到企业能否在竞争中取胜的先决条件，选错了市场边界，企业受苦受累不说，还会丧失重大的战略机会。香飘飘就是因为对市场边界缺乏认知而导致战略上的重大偏差，尽管其确立了“杯装冲调奶茶”第一品牌的定位，但由于杯装冲调奶茶的市场边界产生了局限，导致其偏离了瓶装液体奶茶的主流行业趋势，失去了在奶茶行业领先的市场地位。当然，香飘飘当初的成功，也是在于其选准了“杯装冲调奶茶”这个市场边界，在那个奶茶铺子风行一时的时期，香飘飘的选择使其进入一个全新的蓝海市场，从而抢占了先机，获得了巨大成功。但是，企业如果想要持续获得快速发展，就需要不断地分析和检视自身的市场边界是否存在问题，是否需要顺应趋势，调整自己的市场边界。竞争环境变了，企业的竞争战场也就有必要进行相应的变化，如此方能保持企业的竞争优势。通俗一点说，市场边界就是企业经营和竞争的战场，企业要在竞争中获胜，就必须清晰地了解自己的战场到底在哪里，竞争对手在哪里。只有找到正确的战场和正确的竞争对手，企业才能够明确战略的方向和目标，也才能围绕目标有效配置资源进行高效运营。如果没有选对战场，绝不可能在竞争中赢得优势地位。无论是军事战争还是商战，选准战场都是取胜的关键。在战争中，每一支军队首要的任务就是确定自己的战场在哪里。更重要的是，确定最核心的战场在哪里。当然，商战与战争不同，与之更相似的是围棋，在双方交手的过程中，并不是为了要消灭谁，而是为了围住更大的地盘，就像商战中企业要力争获得更多的市场份额。在围棋中有句话叫作“金角银边草肚皮”，实际上就是棋盘上的市场边界。角上的空间最小，相当于利基市场（即缝隙市场），市场容量不大，但是容易做活，对企业经营的要求不高，而且竞争对手也不太注重，因此企业容易抓住机会建立市场基础。边上的空间其次，相当于细分市场或者局部市场，具有一定的市场容量，竞争程度不太激烈，企业容易获得一些实地，但要付出较大的努力。中间的腹地看起来很大，实际上市场分散，竞争非常激烈，对企业的要求很高，需要付出大量的资源，最终也未必有太大的收获。在下围棋的时候，除了绝对顶尖的高手，没有人敢直接将棋子下在天元上，因为选择这样的市场边界基本上意味着失败。商战就如下围棋，大家都在抢夺市场份额这块地盘，如何才能抢得够大够多，就要看如何选择市场边界了。从中国企业的实践来看，大部分企业在选择市场边界时都是盲目的，因为许多企业根本就不选择，或者说他们的选择就是模仿跟随，哪一个产品火、哪一个市场热，他们就往哪里去。其实，跟随模仿没有问题，问题在于没有章法，也就是没有战略，完全是盲目的。企业在选择市场边界的战场时，首先要搞清楚市场发展的阶段是什么，是否适合跟随；其次要衡量自己的资源和能力，能否在跟随过程中从先发者手中夺取市场，能否抵挡先发者的反击。如果企业能够将这两个问题搞清楚，即便是模仿跟随也能收获成功。比如调味品行业中近几年比较火的蚝油，其开创者是李锦记，之前并没有多少企业跟进这个品类，而且彼时的市场容量也不大。海天进入这个市场后完全不同了，海天通过极致性价比、丰富的产品组合和强势的市场运作，迅速在蚝油市场取得了领先地位，占据半壁江山，成为蚝油市场的第一品牌，并且直接推动了整个品类市场空间的扩张。原来的领导者李锦记，反而退居其次。由此可见，海天对市场边界的选择非常精准。另外，在烘焙食品领域也类似，广东三辉麦风率先推出法式小面包，针对休闲代餐的市场边界，而福建盼盼食品迅速跟进，最终成了这个市场的领导者。这是因为盼盼有两点把握得好：其一，法式小面包正处于快速成长期，市场容量急剧扩张，三辉麦风还无法一下子满足大量的市场需求，快速跟进可以迅速抢夺市场份额；其二，三辉麦风在全国的生产基地不多，而盼盼彼时在全国已经建立了11个生产基地，能够更快速地实现区域布局和渠道拓展。由此可见，只要根据自身的资源和能力选择了市场边界，即便是跟随也能够获得成功。而其他同期也选择了这两个市场边界的企业为什么没有获得成功呢？原因可能是，这两个市场边界并不是适合他们的市场边界，海天和盼盼的选择是正确的，但是对于其他企业可能却是个错误，有更好的市场边界值得他们去选择，要看这些企业是否具有战略眼光和深刻的市场洞察了。
三、装饰企业
1.金螳螂作为传统公装企业巨头，金螳螂为谋求转型升级，于2015年投资2.7亿元打造一站式家居服务平台“金螳螂·家”布局互联网家装，致力于成为为消费者提供家庭装修、家居装饰、家居智能、家居健康、家居生活等，以家庭消费为核心的综合服务商。2.亚厦装饰为寻求转型，亚厦集团在2014年10月缔造了“集成家”概念互联网家装品牌蘑菇+。它以“家”为中心打造互联网家装生态圈，为用户提供硬装、软装、智装、家电等一体化的整体家装解决方案，真正实现“所见即所得”的效果真实再现，让家装高效、省心、放心。3.广田装饰自2015年起，除去传统公装业务，广田集团还着力发展定制精装、互联网家装、智能家居、供应链平台四大新业务，加快转型升级步伐。（1）2007年，广田股份与恒大地产开始业务合作，基于双方的行业地位、精品标准化战略等特点以及长期稳定的合作关系，双方形成了良好的沟通体系和默契的伙伴关系。2013年再签订的战略合作协议恒大地产每年安排约35亿元的商业综合体、酒店、住宅楼盘等装修施工任务给公司，并逐年增加约10亿元左右的施工任务（三年）。（2）2015年5月自建互联网家装O2O平台过家家，以设计、施工管理、供应链为基础平台，与互联网技术、现代IT技术、VR虚拟现实增强技术结合，打造场景化的电子商务平台，与用户进行线上线下的互动，提供“所见即所得”的免费DIY快速设计、APP远程施工监管等服务，为年轻人提供“过家家”式的家装消费体验。（3）2016年5月，投资建材家居供应链交易与服务（B2B）平台“里外网”，为企业级用户提供供应链服务的同时，也帮助用户获得卓越的供应链金融服务，与广田旗下的智能家居、互联网家装、精装集团等形成了广田股份的一条完整家居生态链。4.洪涛股份2015年9月22日，洪涛股份及旗下优装美家宣布其B2B2C互联网家装平台——优装美家正式上线，业务模式涵盖装修管家、真实图库、建材商城、环保服务、金融服务。5.宝鹰建设2014年3月，宝鹰集团出资1.08亿元参股上海鸿洋电子商务有限公司20%的股权，将国内领先的家装电商平台“我爱我家网”收至麾下，正式进军互联网装修。6.柯利达装饰2015年10月，柯利达与大型房产企业河南正商置业签订《战略合作框架协议》，拟在建筑装饰相关业务领域结为战略合作伙伴，在高端写字楼、商业综合体的内外装一体化设计施工、住宅定制化精装领域，正商置业将优先选择柯利达作为建筑装饰业务的合作伙伴，实现资源共享和优势互补，共同做大产业规模。
行业分析
绩效诊断是进行绩效体系建设的重要步骤，绩效全面诊断，掌握目前绩效的现状及关键问题，针对性对绩效管理体系优化或体系重构。HC管理咨询团队入驻TO投资，与公司各个层级管理者及员工进行了深入的沟通、访谈、管理资料分析。TO投资绩效考核主要分为月度考核与年度考核两个部分，评价方式以直属领导评分为主，考核指标偏向主观指标，考核结果作为员工晋升、淘汰、培训、激励的重要依据。绩效考核运行初期，员工积极性有较好的提升，但随着时间的推移，即使员工工作表现达不到标准绩效结果也处于合格状态。在深入了解企业现有绩效管理体系及公司经营业务、管理现状等基础上，HC管理咨询团队指出，该公司绩效管理体系方面主要存在以下几个共性问题：随着公司战略调整、组织变革、业务变化以及外部环境变化等影响，战略目标难以达成，管理过程管控不到位，评价流于形式，绩效机制不能有效落地等。部分企业往往头痛医头，脚痛医脚，但，错误的管理动作越来越多，矛盾就会越来越突出。但绩效管理对于管理动作极其重要，只有科学的绩效管理体系，才能让企业持续、稳健地向前发展。如果不及时处理，最终导致的结果就是“战略不落地，目标达不成，管理跟不上，评价不准确，绩效不落地”。战略不落地：老板对公司的战略规划很完美，但落不了地，战略目标落空；目标难达成：目标分解不合理，经营压力未下放，业绩无法支撑公司目标的达成；管理跟不上：目标没方法，过程没监控，问题没改善，业绩没达成；评价不准确：评价随意，没有统一标准，评价结果未体现员工真实绩效；绩效不落地：考核流于形式，绩效未成为有效管理工具，无法支撑企业经营发展。所以，不管是企业扩大阶段平稳发展阶段，优化或重构绩效管理体系势在必行，可是，从哪些维度优化，何时优化，怎么优化是摆在面前的关键问题。HC咨询自主研发的创新模式3P驱动式绩效管理理念，从考核体系、过程体系、绩效改善三个层次不断完善，最终保障企业战略目标落地。图2：3P驱动绩效实践理念HC咨询调研诊断后，提出TO投资构建战略绩效管理体系，从“公司－部门－岗位”层层分解并承接战略目标的指标体系，引用绩效管理3.0体系，从考核体系、过程体系、绩效改善体系”不断升级，形成绩效管理闭环，推动企业战略目标达成。绩效管理思路及解决的问题：​ 梳理战略目标，分解公司重点工作，确定公司级指标，让员工清晰公司的目标，有一个共同努力的方向；​ 公司级指标，层层分解，梳理部门级指标。指标的提炼有助于各职位对职责更深入的了解和对工作方向的牵引；​ KPI的提炼让各位管理者真正开始关注数据与企业效益，清晰自己的工作重点，了解各部门相互努力才能达成公司目标，减少部门间的指责与抱怨。​ 采取月度考核制，绩效考核的成绩将决定员工绩效工资，是员工日后升职、加薪、调岗的依据，保证了KPI指标的落地；​ 绩效考核的实施，建立责任追溯机制，从考核的角度，实现对员工工作表现的科学评价，并纳入了奖罚机制，只有员工关注考核成绩，才能调整工作方向；​ 完善整个公司的数据化管理流程，绩效数据的采集，促使各数据提供部门关注各项数据收集过程，制定相应的收集表单，改善工作流程。图3：绩效管理体系图
第二节 供应链模块战略地图到ISC流程架构
供应链模块要承接公司战略，首先要明确供应链的定位是什么。供应链的定位是在一个企业中要解决交付、成本、质量的问题，虽然这些问题不一定是供应链引起的，但是都会在供应链中体现。因此，衡量供应链的绩效通常的要求是，低成本、高质量、快速响应的柔性供应链。这样的要求无疑是很高的，要找准供应链这个战略需求，我们需要对供应链模块业务架构分解。另外，还要结合供应链本身的业务形态，比如制造、物流等，这是供应链的基本属性，也应该体现在供应链的业务架构中。我们先来分解供应链的业务模型，如图4-1所示。图4-1供应链业务模型通过对业务模型的分析，供应链的业务模块由六大部分组成，分别是客户的销售需求、内部的计划、采购、制造、物流及一部分的客户服务（退货）。这些业务组成了供应链模块的日常业务，要对这些业务进行分析、总结、提炼，才能整理成合适的业务架构。经过整理分析后，得出的供应链模块业务架构如图4-2所示。图4-2供应链模块业务架构结合上一节对供应链模块的问题分析，针对这些模块的规范业务设计有以下要点：1.规范需求我走访过很多公司，跟单的同事都会前来投诉，需求没有什么规范的说法，客户说什么就是什么，又不能改变客户的需求。这就是我们对需求的错误理解，客户的需求可以是不规范的，但是作为跟单的同事却不能不规范，否则销售部跟单员就成了一个传声筒，失去了存在的意义。我们对需求的规范的要求如下：（1）市场/需求计划。很多企业的需求计划主要依据客户的FCST（需求预测），没有对历史需求的大数据进行分析。实际上，我们需要结合客户及客户面对所在市场消费者的需求情况，通过历史数据分析，给出可以决策的预测数据。在面对客户不规范的需求时，我们可以在尽量减少风险的前提下加强内部决策管理，即使是冒着呆滞风险也要规范需求。（2）客户关注改善。要对响应客户的需求的时间做出限制，要根据客户的需求“量身定做”。
1.​ 协同是供应管理中最重要的核心
回忆一下前面几个章节讲到的采购管理的几个核心：第一核心，建立高效的采购组织，具备良好的精气神，个体能力与团队能力相互相成，拥有良好领导力。第二核心，建立可持续的供应管理战略，可持续的有竞争力的供应基础，将社会责任与多元化转化为竞争力，保持管理战略的动态与企业发展战略一致性。作为采购职能的直接关管理者或者更高一级的管理者，做到这两点，基本上采购组织已经成型，已经具备了相当的今天的能力与未来的潜力，那是不是就够了呢？不够！因为采购组织是存在于其上级组织（即企业）之内，采购职能要运作出最佳效果，就需要关注协同了，供应管理中最难的是打破协同天花板。供应链的本质就是协同。协同又分为内部与供应商的协同以及内部协同。这里我们重要关注企业内部的协同，内部协同会发生在部门之间，管理者之间，执行层面协同，以及上下级之间的协同。这其中最重要的是跨职能协同，只有打破部门之间的壁垒，才能做到全局优化，才能提高企业的绩效。什么是协同？先看看两个团队修铁轨的故事：右边这幅漫画经常被饮用。两队铺设铁路轨道的工人发生了争吵，两队从两个不同的方向铺设铁轨，在汇合时出现了大的问题：只有一条铁轨严丝合缝地对上了，但铁路却错位了，而出现这样的错位可能原因很多，比如计划出错，设计错了，勘探错了，定位错了等等。总体来说就是没有协同的结果。下一个案例是发生在福建的一个高铁站案例：9个小时完成铁路枢纽更新2018年一段中国福建龙岩高铁火车站施工影片在网络上爆红，这支影片获得外媒转载，创办SpaceX、特斯拉汽车的马斯克也转贴英国《独立报》的报导，感慨说“中国在基础建设改进方面，比美国要快上100倍“。马斯克说，“更高的安全标准、环境要求和劳动人力成本只是一小部分原因，根本的问题是因为官僚盛行，以及私人企业依据成本的百分比收取回报，因此总是将成本最大化。“这段标题为“这就是中国速度！铁路站大改造，1500名工人同场作业9小时“的影片在网路上引起热烈讨论。这个项目旨在将一条新建的线路与现有的三条铁路线连接起来,完成新老站房之间的线路专场，在启用新的火车站的同时启用新的火车站，完成铁路枢纽的更新。1月19日傍晚，在现场总指挥一声令下，1500名工人投入南三龙铁路福建龙岩站改造施工，经过8个多小时作业，动用7辆列车和23部挖掘机，1.5公里作业区，4个作业面同时施工，完成了道岔拆铺、拢口拨接、信号换装等所有作业，于20日凌晨3时顺利完工，让火车站一夜之间改造完毕。这一切始于一年前持续了一年的计划与演练。几天内马斯克的推文已被广泛分享，并获得了1300多条评论，其中许多与他的观点相呼应。EcoCrypto1回答说：“为此投入的团队合作绝对令人惊叹！Brandonholma说：“我在圣地亚哥的轻轨系统工作，我们已经建造了一个新车站超过6个月了。”https://nextshark.com/elon-musk-admits-chinas-infrastructure-100-times-faster-americas/1500人/9个小时/7辆/23部/100多台机器/1.5公里/4个作业面/1毫米不差，难以想象，没有巨大的协同能力，这种项目9个月都完不成。令人难以理解的事，我们平时一个10来个人的小团队，一个100来个人的公司竟然无法形成良好的协同。根据协同的程度，协同分为四个等级低度协同，即存在一定的协同，但是大部分情况下各玩各的（各玩各的，指的是各自从自身思维和价值出发做事，这不是各司其职，只有给予相同的目标和努力方向的基础上各自完成本质工作才是各司其职。良好的协同的前提是各司其职）。1+1<2，这种形式主要表现为两个或两个以上的人共同做一件事情，但由于缺少必要的合作与交流而导致的相互推诿、拖拉等现象。其结果是事倍功半或者半途而废。反向协同（负协同），互相扯皮，各自为政，以引发踩踏为乐等等，本质上就是恶性内卷的一种。1-1<=0,这种类型主要体现为内部恶性竞争以及内部成员之间缺乏有效的沟通和协调。其结果必然造成整个组织效率低下甚至瘫痪，最终走向衰败。正向协同，彼此信任、尊重，互相配合；相互鼓励，互相学习，取长补短；相互帮助，互利互惠，形成一个整体合力。各自在做好自身工作前提下，相互支持，在企业利益方向一致的基础上共同努力。也就是各司其职下的良好协同。1+1>>2。相敬如宾式的协同（不协同）。人与人之间就像对待难的远道而来的客人一样，即使很不开心很不喜欢对方，都忍着，好好招待，再毕恭毕敬地送走，然后叹口气说，终于走了。这种相敬如宾下，没有人关心公司的价值与利益，把对方当成瘟神一样尽快送走，还维持着表面的客客气气。（可参考第三部分的四化风险之协同表面化）。为什么差的企业总是存在严重的协同问题？一个组织成功的原因有很多，一个组织失败的原因也很多，但是一定包括了失败的协同。良好的协同，就如同一个足球队要常胜，靠的一定是整个球队的协同。大家可以认真回顾一下你熟悉的企业，在存在严重协同问题的公司，无一例外都存在巨大的战略问题，而存在战略问题，顶层设计一定有问题，这个会在后续的章节介绍。在第一章和第二章里，我们提及了采购两难与三困局，采购面临巨大的挑战，其本质就是协同出现问题，企业各个层级之间无法默契协同，职能之间不但无法形成正向协同反而是“反向协同”。在这些采购管理挑战的消极案例，比如采购与法务的冲突，采购与财务的冲突，采购与总经理的冲突，总经理在采购管理上屡战屡败等等，究其原因，笔者认为大概有几种表面原因：各职能基于自身利益的高度，裹挟职权，设置协同障碍；层级之间各自从自己的认知的角度出发，打破权责与流程定义…；团队存在巨大的认知偏差，产生认知鸿沟，就像让林丹与小学生搭档双打…；领导者不善于利用资源分配权，反而制造了更多的内部协作障碍…；办公室政治玩上瘾等等。支持或者放任这种冲突和反向协同，有能力者选择躺平，甚至离开；各部门各阶层长期处于撕扯状态，各玩各的，甚至玩过家家游戏；公司/部门陷入无政府与低效状态，疯狂内卷。下一节，我们从根源上思考到底是什么决定了协同的高度。罗经理看如何打破协同天花板笔者有一种观点：企业中的协同天花板普遍且长期存在，属于顽疾，难以突破。若能轻易解决，那么本文就没有撰写的意义了。而身边的实际情况是，有很多的专家，学者，和职业经理人在用各种方法，流程，制度去尝试解决，但富有成效的却很少。在笔者看来，应该不在于“法，术，器”的先进性，而在于“道”的正确性。$根源思考什么是“道”？借用复旦大学王德峰教授在《中西方文化差异的渊源》中阐述的当今社会中两个基本问题来引出：1是中国人没有精神家园，2是信任危机。现代化的首要目标就是工业化。工业化的前提就是必须引入市场原则和资本的逻辑。我们以为通过市场经济的长足发展可以带来中国社会的全面进步。但是，今天的中国，社会各个阶层，无论是在市场经济改革浪潮中取得成功的少数成功者阶层，还是多数弱势群体，没有一个阶层有生命幸福感，没有一个阶层找到安身立命的地方，整个民族没有精神家园。我们从一个物质上普遍不满足的时代，进入了一个精神上普遍不安宁的时代。所以我们急需构建社会主义核心价值，也就是重建我们中华民族的精神家园和中国未来社会的精神基础，这两者不能长久的处于价值真空状态。我们今天的中国社会，并不是由于资本逻辑的引进，而终于形成了一个理性的社会秩序，独立的个人彼此之间按照理性作基础的契约的原则打交道，这一点到今天都没做成。将来会不会成，未来也不会成。那么今天的不成功体现为今天中国社会处于解体的边缘，这个解体边缘的判断的一个基本现象就是我们都看到了，也体会到了，就是普遍的信任危机：穷人与富人之间互不信任，政府与百姓之间互不信任，社会公共机构与社会公共机构之间互不信任，企业内部的互不信任，甚至家庭成员之间也互不信任。我们再度地出现了如孙中山当年所说的一盘散沙的中国人这样一个局面。普遍的信任危机，各种丑恶的社会现象层出不穷，有些丑恶的社会现象令人发指，不可思议，是中国几年前历史上未曾有过的。在中国历史上曾经有过黑暗的时候，战乱的时候，但是没有达到如此的地步，就是说家族内部的分解，利己主义的个人。于是今天的状况就是法治不利，秩序紊乱，瓶颈百出，个图侥幸，群情不安，信任崩塌。$企业与团队协同的价值社会层面都迷失了“道”，那么在企业这种特殊的中小型组织形态中也必然会跟着迷失。在不尽如人意的事实面前，若还执念去研究一些形而下的工具和方法，例如，团队KPI/OKR，薪酬与激励，领导力，等等，无异于猫捉老鼠，画饼充饥，会掩盖和加剧矛盾。要打破协同天花板，依笔者之见，不妨寻迹王德峰教授的说法，梳理一下什么是工作中的“道”。为什么工作要协同？假如不协同，公司内部就只是物理变化，按照木桶理论，公司的下限就是最弱的那位员工，公司的天花板也只是最强的那位员工。公司一旦瓦解，也必然是从木桶内部某一块板子开始。有了协同就不一样了，公司内部可以产生化学变化，公司的上限可以远超木桶的上沿，形成木桶上沿之外的团队溢价，从而带来更强悍的市场攻坚能力和更坚固的防守能力。$道理很简单，可就是做不到，为什么？道理都懂，可身边不协同的人比比皆是，可能就有如下的逻辑在支撑着他们：（1）不求有功，但求无过（2）不协同也饿不死，离生死线还远着呢（3）可以接受集体的平庸失败，但是不能接受是我个人造成的失败（4）高层领导都做不到真协同，我跟着装什么大尾巴狼呢（5）我不认为实力比你弱，不甘心成全你；我承认了我比你弱，为什么厉害的人不能先站出来呢（6）在利己，利人，双赢，双输这四者之间，利己是本能，利人要胸怀，双赢靠智慧，双输则需破釜沉舟。利己主义排首位，是不劳而获和躺平的产物（7）笔者认知以外的一些因素。$中国式的智慧，才能打破协同天花板通过反面分析，工作中的“道”逐渐清晰了。借用《金刚金》中说法就是“无相布施”，意思是不求回报的做善事。这是一份众人皆醒我独醉的自嘲，也是众人皆醉我独醒的升华。一个人做到无相布施，这个人是傻子。一群人这么去做了，那么大众就会怀疑这群人是真傻还是假傻。大多数人这么去做了，那剩下的那一小部分人就变成了傻子。所以，中国社会需要构建缺失了的核心价值观，中国企业则需要构建以“道”为主的企业文化。中国人可能并不清楚“无相布施”能带来什么样的社会价值和繁荣盛世，但是中国人自古以来受道，儒，佛家思想的熏陶，相信相信的力量，可以先付出。而西方文明崇尚价值交换，一定要搞明白结果是什么，才肯付出行动，不希望做无用功，不希望冒风险，不希望当傻子。“无相布施”是从中西方文明差异上解决问题，也是打破天花板并弯道超车于欧美体系的秘诀。反观那些口口声声要求员工加强协同，加强技能学习，只是在跟进欧美体系，其最好的结果也只是欧美体系下的那些公司所能取得的经济成就和难以跨越的管理鸿沟并存。欧美体系中难道没有先进的文化思想吗？有一些，例如，在马斯洛需求理论中，高级需求也只谈到了得到社会尊重和自我实现。笔者认为，他们还是在以“我”为中心，强调“我”要怎么样，缺少了中国人的去“我”智慧。色即是空，空即是色。强即是弱，弱即是强。取即是舍，舍即是取。你即是我，我即是你。作为中国员工，想清楚了这些辩证关系，就具备了打破协同天花板的中国式智慧。
（六）没有分层、分级开经营分析会
一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业可能都有不同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样很难真正发现问题、解决问题。既然组织分层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂，也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。经营分析会并不是一个复杂的管理动作。不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益的改善经营能力的管理行为。
六、总结：经营分析会的终极目标 —— 建能力与打胜仗的循环升级
经营分析会绝非“形式主义会议”，而是企业实现“战略落地有抓手、组织能力有沉淀、经营风险有管控”的核心机制。其终极价值在于形成“复盘→纠偏→建能力→再复盘”的闭环：·                    短期：通过每月精准的作战部署（纠偏），确保年度目标按节奏达成（打胜仗）；·                    长期：通过持续的问题根因分析与流程优化（复盘），将个体经验转化为组织能力（如沉淀《客户分层管理手册》《促销效果评估流程》），提升企业应对市场变化的“系统免疫力”。正如专家强调：“每次经营分析会，只要能优化3个流程、沉淀3条规则，一年下来，组织能力将实现质的飞跃。”企业需将其视为“常态化的作战训练”，而非“临时抱佛脚的任务”，方能在复杂竞争中实现“今天赚钱、明天还能赚”的可持续发展。
CEO们的2020：恢复手感
CEO们的2020：恢复手感原创：黄治国丨职闯 玉台塾 昨天2020年，这一年、这一个十年……对企业来说，挑战什么就不必说了，各种各样的演讲已经令人眼花缭乱了，以至于谈困难都时髦得有了喜感。我认为这个主题真的值得与CEO们好好聊聊：恢复手感。做到CEO（不论是自身培养的或是空降的、股东或联合创始人的身份担任的、或是老板亲自担当的），基本上都在职场中打磨了十年以上，都是老兵老将了。形式不错的时候，因为天然的优越地位、权威与掌握的资源，CEO们可以轻而易举的指挥组织，也能够不错地完成任务，当然也是合格的、优秀的CEO，当然也是有很多人天天汇报请示的CEO。很多人说现在形势不好了，困难增加了、挑战变多了，但是我最近这些年以各种距离观察、研究许多的企业，却发现，其实也没有那么难，可能“我们走得太远了，以至于忘记了为什么出发”，很多时候，如果我们CEO愿意，恢复手感就能够解决大部分问题。一、不要急着想未来的钱从哪里来，多想想过去的钱在哪里不见了。1、成长、规模不能自动产生低成本、高效益。原因有很多，其中一个就是慢慢的出现了“富贵病”，大手大脚、不算细账。比如目标没完成、钱倒是先花了；比如层级部门越来越多干部越来越多成本变高了；比如不知不觉周转慢了库存多了；比如没有预算没有分析赚钱了就行；比如内部的变动成本固定成本费用结构不清晰。销售下降一点点、成本费用增加一点、对盈利的变化可不只一点点！这个令人吃惊的测算，不是危言耸听，而是基本的财务逻辑。不信我们可以在自己的企业测算一下！（上图为玉台塾研究资料）2、搞清楚：钱都花到哪里去了？内部的成本结构是怎么样的？成本率为什么增加了？内部的费用率是怎么样的？内部的资产周转与资产效率如何？现金流在哪些地方消耗掉了？应收账款都在什么地方出现？有管理，每一个细项，都有改善的空间；没有管理，每一个细项，都是失血的漏洞。3、把过去三年的数据拉出来。把内部的成本、费用结构一项项拆开来看，尤其是那些还在增长的成本与费用，一定要搞清楚。4、哪怕想着怎么赚钱的事，也先别考虑自己怎么赚钱，多想想合作伙伴怎么赚钱。过去几年，他们是赚钱更多了还是更少了？是赚钱更难了还是更容易了？有没有像企业起步、发展阶段那样去帮助他们去解决一些问题？还是沉浸在给合作伙伴赏饭吃的优越感中？比如：经销商们日子过得怎么样？是不是同样的投入能有更大的产出了？周转是不是变快了？投资回报是不是更好更快了？比如：供应商们的日子过得怎么样？双方是在博弈还是在紧密合作？供应是不是越来越及时了？品质是不是更有保障了？是不是能够比较稳定地赚钱？比如：员工的收入是不是增长了？年轻员工还有没有晋升的机会？比如：顾客（客户）对我们的印象是不是越来越好了？5、如果没有搞清楚钱是怎么不见的，再怎么样想着赚钱，也是不可持续的；如果只是想着自己怎么赚钱，很有可能会破坏利益相关者的收益。这样的话，CEO不仅不是业绩的创造者，反而是价值的破坏者。省成本、降费用，一点也不能放松一刻也不能停止！二、到一线去、到市场去，到客户中去、到员工中去。1、CEO不是官，是一种组织定义，不要总是在办公室里决策。既然做了各种SWOT分析、既然认为大敌当前、既然认为要加倍努力，那就不要总坐在办公室里运筹帷幄了，要到一线去了解真实的情况，去观察炮火，要放下身段去做一些最基础的工作，要在这样的过程中找回手感。2、回归初心、动手练习ABC。CEO们可能坐上高位有些时间了，建议CEO回顾过去在职场的每一次升级，想想当时做了什么、做对了什么。而且我十分希望CEO做做自己原来在中基层岗位做过的一些具体事情。比如写个程序、做个方案、搞个市场调查、开个店、卖个货、与员工谈个话、做个培训、算个帐、开发一个产品、在一个车间搞搞精益制造，如此等等，看看自己是不是手生了、是不是离真实远了，顺便也看看时代、环境的变化在具体工作上的表现。千万不要以为过去的老经验足够多、以为自己的天赋足够好、以为团队对自己的拥戴是永远的。3、深入市场、深入客户、深入员工。如果做的是消费者业务，去跟导购员、店长、基层代理商、消费者们沟通沟通；如果做的是企业业务，去走访下小客户、去研究下产品线、去观察下同行、去看看供应商。在员工方面，不妨直接参与一些员工的发展与培育，给他们讲讲课、做做辅导、交流经验，跨越组织层级去发现一些好苗子、去了解一下员工的工作状态。4、保持饥渴、保持谦虚。如果我们细细回想这些职场的发展与晋升经历，往往会感觉，运气、环境、平台、机会、赏识真的很重要，于是知道自己的渺小与不足，转而更认真地学习、更低调地观察、更深刻地思考，才能不断进步，就不会认为仅仅靠过去的知识与经验，便可以应对现在的变化。CEO若不能创造价值，上不能向老板交待，下不能向员工交待！三、多跟数字打交道，做数据的朋友。1、多点冷静的数字、少点恢宏的辞藻。别谈太多什么企业的数字化转型，先养成多与数字打交道的习惯，能用表格代替的，就不要动不动三段论八股文。同样，和员工沟通也需要更加简洁明了，哪怕你有千言万语，也请尽可能用数字表达。不是每一个员工都能听懂你的文采，但数字可以是通用的语言。CEO就是CEO，不是布道者不是教育家不是家长不是村长，苦口婆心高谈阔论崇拜礼遇都不是CEO标签。更不要指望自己没搞明白的事情，鼓动员工勤学苦练就能实现了你想要的结果。2、数据里最关键的是财务数据。别相信经验，请向数字低下高贵的头。如果有财务功底，请多在预算、核算、分析等方面好好检验一下，看感觉是不是还在；如果对财务还不是特别感冒的，建议赶紧去补补财务知识。否则，你在这方面的知识缺陷有多大，你与业绩目标的差距就有多大。3、数据即洞察、多做分析。没有什么问题是分析一次解决不了的，如果有，那就分析两次、三次。我认为对许多企业的CEO而言，并没有出现无解的高科技难题，往往还是在于一些小细节。别以为CEO天天要搞大事情，把小事情处理好，才不至于需要你在大问题上显身手。如果CEO们天天在救火，不必感到牛逼、不要认为公司少了你不行，很有可能组织出问题了，火势大了，火场中的人都不好说，不管你什么级别。细细想想：我们放过了多少？四、少讲大道理，多做“小事情”。1、大道理听多了，最想做的不是做、而是讲。一方面大道理激动人心，另一方面位高权重有听众，更何况大道理最有逼格感，当然能够体现CEO的纵观天下、高瞻远瞩。因此，尤其在信息泛滥的时代，一定要克制自己听大道理、讲大道理的欲望，多做些内部的“小事”。所以各位也明白了，不是真正去天天做细节活，而是回归内部，减少受外部的不必要的影响。2、小事情中要能总结大道理、大规律。日常的小事情，当然不是CEO们要做的，不然就乱套了，要关注的是异常的小事情。古时有一个“宰相不问人死而问牛喘”的案例，大家可以百度一下。比如某个产品为什么特别火？比如一向业绩不错的地方为什么突然有些下滑？比如生产效率突然下降了一点？比如怎么会集中反映某个部门的问题？在关注这些小问题的时候，CEO的不同之处在于在总结经验、发现规律、上升到流程制度层面。3、多听听小人物的声音。CEO位置高，做管理的时间也比较长，慢慢的周围的内外部朋友圈都是非富即贵，内部打交道最多的也往往是高层干部（最多涉及到部分资深中层干部），在这样一个潮流变化的市场环境下，这极有可能让CEO的决策时出现信息盲点。比如在产品定位与定价上，不见得一个内部高管会比一个导购员更专业；比如在产品设计了，并不见得一个二十年经验的设计总监会比一个年轻的大学生做得更有创意；比如在传播方面，一个资深总监并不如一个小青年更清楚传播的渠道与方式…，CEO多与这些“小人物”打交道，也可能丰富知识面与信息渠道。4、多去去小市场、看看小生意。比如优衣库、名创优品、海底捞，你可能瞧不上、用不上他的产品与服务，但时不时要去逛逛，看看他们的做法与场景。甚至菜市场，偶尔也要去看看，家门口新开了一个小店、出现了某个网红店…，你得去溜溜。有些店开得久有些店不断转手，也可以去小小研究下；走过旁边的社区小店，可以多看看多问问，生意怎么样？人从哪里来？抖音也得去刷刷、直播间也要去看看、朋友圈也可以发一发。五、通过小事情的超预期，不断向上管理。1、如何解决老板的信任与授权？很多时候，CEO们总是希望通过一个亮丽的、全景的、重大的成绩，甚至是一个个这样的成绩，来得到老板的信任，从而获得更多的工作空间、薪酬激励，达到老板少管、CEO多做的良好局面。但是往往事与愿违。为啥？在企业中，其实这样的大机会太少，大环境不好的情况下就更少了；其次，经营企业不是经常有大运气，CEO做管理更是“慢工出细活”，需要持续积累，哪能那么容易出大业绩？2、多掌握信息、先做好老板的助理，才能做好老板的管理。不少CEO们都有一个“难言之隐”，就是认为老板管得太多。这涉及企业治理的方方面面，不是一下子能够说清楚。然而我也经常会看到一种现象就是，在老板问起来的时候，CEO们对细节一问三不知，或者对重要细节不敏感。要知道，老板们可能有各种各样不同的背景，但是无一例外几乎都是有“手感”的，CEO不掌握关键信息、没有手感、怎么能和老板“PK”呢？怎么可能让老板放心呢？怎么获得越来越多的授权呢？3、小事情组织起来就是大事情。多积累小信息、多处理小问题、多讲具体的小方法，这些东西连起来就是大事情、大方法、大业绩。很多企业的管理水平都比较粗放，指望其他干部建立管理体系，似乎是有点难度的，以我们的观察，整章建制这事，还得CEO牵头，尤其是规模没那么大、职能部门没那么多的企业。一个个去积累这些“小”，比如某一个产品盈利的模型、某一个项目的运营体系、某一个工厂的精益管理、某个店面或区域的经营体系、某一个考核评价的流程标准…，CEO要能够把这些串联起来，成熟后再变成组织行为，CEO也才能够不断把精力转移到更有价值的地方，也才能以更好的结果，向上管理。4、要做好更辛苦的准备。2020年，CEO们一定要做好更辛苦的准备，这个“辛苦”，绝不是说时间强度上变成711、996，而是你在具体工作的处理上，可能要像一个经理一样努力地“操作”。钱要一分一分的算、人要一个一个的谈、市场要一个一个的跑、工作要一天一天的安排、会要一个一个的开、工作要一个一个的检查、关键干部要一个一个的评价…，而在这种复杂的情况下，你还不能啰嗦，要有规划、有条理、有判断、不能含糊，要能够化繁为简、深入浅出，这对CEO提出了更高的要求，很多还可能涉及到工作风格的改变，但是非常时期，老板一定会盯得越来越紧，一定会越来越“辛苦”，要有足够的准备。5、创造自我、追求无我、自我革命。CEO是一个极其重要的战略岗位，不是能够封赏的最高官员；CEO的价值，是能够为组织做出最大的贡献；给CEO最大的奖赏，也不是这个职位、薪酬，而是有机会全盘经营事业，发展事、发展人。因此，进攻是最好的防守，“位子”本身毫无价值。如果CEO总是从自己的位置去思考，总是把保护自己的位置、权威与利益放在第一位，对外拉不开面子管人管事，对内拉不下面子学习反思，这样的CEO一定没有未来，公司的CEO如果是这样的心态与格局，尽早完蛋。在这种情况下，如果你是老板兼CEO，建议换一个人来做CEO；如果作为老板，你发现你的CEO有这样的心态，请赶紧换人。讲大白话、干小实事。2020年，重新启动，多做点“手工活”，做一个有“手感”的CEO。
三、流程的不变与变
在流程型组织变革过程中，不少人会存在“祖宗成法不可变”的观念，一方面是有路径依赖，另一方面是怕流程变革对自己带来负面的影响，尤其是管理者容易滋生官本位的思想，长期不变的流程容易僵化，这会影响到流程执行效率、效果。我们需要明确一点，我们建设流程的目的是什么？是为了更好地满足客户需求。那么，如果有方法、工具能更好地为客户创造价值、交付价值，提升客户满意度，还有什么不能变的呢？当然，变不是无目的地变，不是没有规矩地变，在流程管理的流程中，必须明确流程改变的流程及约束条件，避免为了改变而改变。脱离了业务实际需求的流程改变，只会让业务“很受伤”。正如华为公司任正非先生所说的“改革不要犯急躁病，否则改错的损失比不改更大”，对于流程变革而言尤为贴切。关于流程管理的刚与柔（原则性与灵活性），总的来说，有明确规定的业务场景，尤其是成熟的业务场景，执行要体现刚性；在没有明确规定的业务场景，尤其是新培育、孵化的业务场景，则要体现柔性，不能僵化处理；同时，在流程设计上需要考虑更多的业务场景，要有兜底的处理手段，要有突发情况的应急预案等，要考虑人性，要有韧性，体现更多柔的一面。刚柔并举，流程才更有温度，运作起来也更有高度。
二、与自己的悲伤共存
不仅仅是保险的展业过程中，在人生中的各个阶段，被拒绝是再正常不过的事，是必然会遇到的事儿，此时的我们多少还是会有一些悲伤，但学会与这种悲伤共存也是一门生活的艺术。遇到悲伤的时候不用说我很勇敢这点事儿不会让我悲伤之类，我觉得最好的共存方式之一就是表达出这种悲伤。当你展示出这种悲伤后，你会感觉痛苦在变轻，并逐渐感觉到家人朋友带来的温暖，体验到的新的快乐的情绪。如果你试图逃避或者掩盖这种悲伤的情绪，那么对你的伤害才是最大的。
（二）系统管理
在ISO9001标准中，管理的系统方法作为质量管理八项原则之一。标准要求：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性与效率。然而标准没有给出如何有效地识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系。只是在原则层面提出了要求，没有具体的方法、规则、程序、细则来支撑，所以导致ISO9001质量管理体系实际无法做到系统管理。而流程规划则是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质就是围绕企业价值创造过程进行分级、分类，进行剖析，从流程维度把系统展开。为了让大家更好地理解流程规划对于企业系统管理的价值，让我们先来回顾一下企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向流程制度建设、标准/系统导向流程制度建设、流程导向的流程制度建设，如图1-9所示。图1-9制度建设的四个阶段示意图1.在问题导向流程制度建设阶段企业建流程制度是出现一个问题之后，管理者为了能够经验复用，有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。例如，企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，制订《关于强化会议纪律的管理规定》。通常流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度上地解决。但我们知道企业的问题是层出不穷的，而且也是形式多样，于是企业不停地出台流程制度，不停地根据问题对流程制度进行修改。这种情况下，管理者的困惑在于：第一，管理走在问题的后面，始终是救火式的事后管理，管理的成本比较高。第二，制度泛滥成灾，制度越来越多，管理难度与成本巨大，而且执行起来非常不容易。第三，制度缺乏系统性，要么相互重复，要么相互出现空白无人管，甚至相互冲突。这一阶段的特点是流程制度很散，往往在解决点上的问题。2.在部门导向流程制度阶段企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们根据职能专业管理的要求，会从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。这种模式下，企业通过会出现以下几类问题：第一，谁写的流程长得象谁。对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门人共同参与，对于本部门之外的流程活动一笔带过，甚至是只字不提，对于本部门的流程活动则描写得极为细致与丰满。这种流程显然是为写流程的部门服务的，无法满足流程整体管理的需求。第二，流程边界不清晰。由于缺乏流程规划，对于流程边界没有清晰的界定，完全是由流程编写部门人员根据经验与喜好来决定，所以会出现三不管的空白地带；会出现交叉，流程与流程之间相互有重叠；重复，同一个流程多个部门去梳理，存在多套标准。第三，目标不一致甚至出现冲突。因为部门写流程的目的很单纯，是为了满足部门管理的需求，所以流程设计的出发点是职能管理。很显然不同的部门有不同的职能定位，而且出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会出现矛盾，所以为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则导致实际运行效率低下。这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，系统性也有很大的提升，只在部门、职能内会自成体系，但职能体系之间的集成性不足；3.标准/系统导向流程制度建设阶段流程制度建设基于成熟的管理标准，如ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如ERP（企业资源计划）。这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，影响了管理体系的精简性与标准化程度。4.流程导向的流程制度建设模式阶段流程导向的流程制度建设模式是企业流程制度建设最先进的方式。其关键点在于：基于流程架构去建流程制度。和地产公司盖房子一样，先做好房子的框架结构设计，然后在这个框架上去逐块按顺序施工。流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。由此可以见，企业管理体系建设真正到了流程导向建设模式时，才真正将系统管理原则落实到位了，管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是分层分级的，既有公司整体层面的流程总架构（价值链模型），又有每一个端到端流程架构，并逐层能够细化落实到三、四级流程，并直到岗位活动与任务中。同时这个流程体系重点突出、导向清晰、主次分明，有助于管理者从全局入手，重点突破，抓住关键，解决瓶颈，提升企业系统解决问题的能力与整体运营效率。
二、做成追踪计划
每天将所负责销售人员的追踪结果汇报给销售经理，由销售经理自行在会议上作出对销售人员的管理。管理的追踪要求在会议上继续确认，作出追踪表，持续追踪，直至达成结果。渠道管理负责人每天查看这种安排、追踪及处理结果，就可以对整个运行作出掌控。
  
    
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