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第二节 绿城工厂对战略的了解与执行
绿城工厂所了解到的关于这场峰会的第一则信息是来自全球矿业副总裁汤姆布鲁斯的分享。紧接着，2014年3月17日，来自井工板块最大的老板罗伯特给我们分享了“全球矿业战略”方面的消息。其中涉及井工的部分，很显然是在卡特彼勒全球战略、卡特彼勒全球矿业战略这两个大框架下做出的。他是这么说的：“亲爱的井工采矿部团队：我们在2013年12月开始了一项战略发展项目。在过去的两个月中，卡特彼勒井工部的几个小组一直在整理事实基础以使我们的战略决定基于充足信息。本周，采矿部的领导相聚在一起做以下事情：（1）研读并理解事实基础。（2）需要能够为客户、员工及股东提升我们业务的机会。（3）建立一条清晰的路径，利用公司及卡特彼勒全球矿业的战略框架来最终制订井工事业部战略。虽然采矿业的增长放缓，我们还是有很多机会增加我们的OPACC，其中一些机会包括产品的售后增加及硬岩采矿的有利润的市场份额的增长。同时，我们也在研发新产品来帮助客户改变现有的硬岩开采方式。另一方面，我们也受到房柱产品业务及中国煤炭市场状况的挑战。为了抓住机遇，迎接挑战，我们需要通过创造一个充满信任的环境来增加员工参与度，同时重新建立对客户的重视。我们计划在今年夏天完成井工事业部战略并向员工及股东推出。战略完成后，将给我们建立通向2020年的道路，包括以下内容：（1）对于胜利的清晰定义，包含明确的目标。（2）简明的战略，勾画出目的、范围及我们的优势。（3）市场分类，以便于认清最具吸引力的机会。（4）主要的行动及与卡特彼勒全球矿业的首要任务所要求的实施计划。（5）绩效的目的、标准及目标。作为一个团结的领导团队，我们重申我们致力于井工采矿。我们充满热情，为客户服务及提供创新的采矿解决方案以实现他们的业务目标。”井工这一板块的战略规划已经涉及了具体的业务。不过，同一个相对完善的卡特彼勒全球战略规划相比，井工板块的规划还处在一个研发阶段。他们对此进行了说明，并且也提出了完成的日期，那就是在该年的夏天完成。接下来，2014年的4月28日，绿城工厂召开了2014年第一次全体员工大会。会上，领导向员工们介绍了“低成本制造”等战略规划的关键词。不仅如此，其实是在2014年刚开始的时候，绿城工厂就开始了一个项目，那就是成本节约项目，这可视为对公司战略的一个积极的响应。手机的普及让远距离人与人之间的交流变得无比的顺畅，飞机、动车再加上一个日渐开放的中国，让那些高级职业经理人们可以上天入地、穿梭自如。完善的公共基础设施便于卡特彼勒进行各类商业活动。2014年5月7日，卡特彼勒集成制造运营副总裁迪尼斯考察绿城工厂，在了解工厂运营现场的同时，对卡特彼勒的战略向全体员工进行了解读。罗伯特继续以高频率在内网上发布他对公司战略的理解，以及对井工战略的更新。2014年6月20日，全球矿业产品总裁汤姆布鲁斯，集成制造运营副总裁迪尼斯，还有矿业产品销售系统的老板，在矿业产品板块联合发布了一封内部公开信，讨论的还是企业战略方面的事情。“……我们展开了一份全面的更新矿业战略。它是一个大的框架，为每一个联合运营产品组（AOU）都建立了应对的战略指南。这个框架创造了一个公共平台、语言及标准方法，且已产生效益。现在，是时候进行到下一阶段了。通过最近进行的矿业战略调查，你们已经了解了高层的战略，并且已经准备了解更多如何运用到日常工作中的细节。我们知道你们想要求一个对你们团队来说更具体的战略，更能把话语转换为行动的可操作步骤。战略发展是一个不间断进行的过程，今年，我们正在建立一个可以给你们提供指导的战略。每一个AOU现在都在优化矿业战略框架，和深入的OPACC分析一起，在AOU内部的每一个产品部门发展业务战略。这些战略包括矿业战略的关键要素，由一个矿业战略团队促进的标准过程发展而来。每一个AOU都将最终定义自己的市场划分，OPACC改进机会和优先顺序，需要的资源及赢得市场所需的重要举措。每个AOU下属的产品组，比如井工产品组，露天采掘运输产品组和物料运输产品组，它们现在处在各自业务发展的不同阶段。井工产品组几近完成，其他产品组也将很快准备就绪。这些战略会在年内系统地发展并实施，使你们能比以往更准确地定位匹配。感谢你们一直行进在矿业的旅途中。我们为你们和你们把我们的战略付诸行动的举动而自豪，我们对即将实施的业务战略表示非常兴奋，并希望能给我们的战略注入更多的活力。”一直以来，矿业产品的老板们在热火朝天地讨论着战略，而现在，到了要公布的阶段，是时候把大家召集在一起，进行一次充分讨论的时候了。6月11日和6月12日，在亚太区井工产品部的几位工厂的领导，来到了世界闻名的旅游胜地——泰国。此次泰国之行，他们肩负了一道非常重要的使命，把整个井工部的战略规划传递到所在的工厂，把自己工厂的规划和与会人员进行充分的沟通和交流。工厂之间的业务彼此不是独立的，他们有着复杂的业务联系，有潜在的合作机会，在充分发挥协同效应的前提下，还要明晰各自的战略分工。每一位工厂领导都分析了自己的生产战略，包括渐进过程和2020年PQVC目标，通过执行增长OPACC的战略来改善绩效。此次泰国之行，领导们玩得是否开心，这不得而知。但在离开时，每一位工厂经理都带着一个既支持本产品线，又支持井工联合运营产品的多年战略离开了泰国。这便是此次泰国之行最大的收获。回国后，中国井工事业部高级经理瑞驰和工厂经理贾大侠向绿城工厂传达了来自罗伯特的井工开采战略更新。“该战略始于我们为AOU采用的一个新名称：地下采矿解决方案，强调客户希望我们提供的不仅仅是设备。他们期待完成的解决方案，包括自动化或服务选项。我们的新战略声明是：作为一支高度敬业的团队，我们力求通过为由全球经销商网络支持的生命周期客户提供最具价值的地下采矿解决方案，来可持续增加OPACC市场份额。第一部分将专注于我们的团队。作为一支高度敬业的团队，我们将力求使工作更加愉悦且富有成效，尤其是在我们面临难关时，例如我们最近经历的状况。逐步推出的战略将帮助我们共同了解地下采矿的长期愿景。我们每个人都必须为自己的工作负责，采取主人翁的态度，出现问题时迅速解决。我们计划发展业务以增加我们的OPACC市场份额。为了更快地增长业务，我们将把精力集中在世界上OPACC快速增长的地区。这会让我们比竞争对手有更多的资金投入到研发中去，并拥有更多的资产。增加OPACC市场份额是我们的明确目标。为客户提供最佳价值核心是满足客户的期望。质量是卡特彼勒品牌承诺的一部分。客户期望我们提供业界质量最高、最可靠的产品和服务。这始于完美的设计、无缺陷产品的制造流程和准时出货。为采矿客户提供最佳价值还特别体现在有竞争力的生命周期成本方面。我们在采矿业务方面拥有深厚的专业知识，使我们能够为客户开发和制订合适的解决方案。我们的地下采矿业务满足了卡特彼勒播种、生长和收获商业模式的所有要求。客户销售只是业务的一部分。服务和零部件业务也是商业模式的关键部分。生命周期客户的需求与我们播种、成长和收获的商业模式一致。通过专注于这些客户，我们将实现盈利性售后增长。卡特彼勒地下采矿设计、制造专长及经销商的销售和服务能力，使我们有能力成为全球客户的首选合作伙伴，使采矿业务成为卡特彼勒最有成效的推动OPACC增长的业务之一，并使我们部门成为员工工作的好地方。”7月30日，绿城工厂召开第三季度的全体员工大会，在这次会议上，井工高级经理瑞驰向全体员工公布了绿城工厂的战略，指出我们的使命是“全球矿业，精采有我”，“作为长生命周期的设备供应商，卡特彼勒及其代理商积极投身于井工采矿这个成长和盈利的行业。”特别指出，到“2020年，绿城工厂将成为卡特彼勒唯一生产液压支架和电液控的工厂”。工厂经理贾大侠也对绿城工厂未来的战略进行了补充，指出“作为低成本制造工厂，并提供全球领先的质量，绿城工厂将成为卡特彼勒全球高端支架生产基地。”到了这里，绿城工厂的员工们才算是聆听到了卡特彼勒各个层面的战略。“师傅领进门，修行在个人”，绿城工厂的战略执行则完全依靠他们自身了。在工厂里，很多有才华的人，按照总部下达的政策，根据工厂的实际，策划制订推出接连不断精彩的活动，并被有效执行。从另一个层面来看，这又构成了整个工厂的运营。也许在这时我们就明白了，卡兄在绿城工厂为什么搞那么多的培训？它需要员工们不停学习新知识，接受新事物。当大家都学好了，整个工厂的运营能力自然得到了提高。卡特彼勒战略的推出，很容易给我们这样的错觉——这是一个层级结构，金字塔式的，层层推进的。进而又会形成另外一个错觉，各个板块乃至各个工厂彼此是孤立存在的。其实不是这样，卡兄在全球下的是一盘棋。遍布全球的庞大资产和运营网络，让管理也变得极其复杂，他们经常用到的一个词就是“协同”，需要部门之间、员工之间无私分享，共同为企业创造卓越的价值观。所以，我们才看到了当时绿城工厂被收购时，空降的那些高管几乎全都是工程机械板块调过来的。单就采矿产品这一块，卡兄一直宣称能够为客户提供全产业链的产品体系。细数了一下，光产品种类就有35种之多，更别说每一种下面又有很多的型号。不进行协同的话，还真是玩不转。这也能够解释刚被收购过来的时候，绿城工厂为什么得到了那么多的支持。刚一收购时，几位高管空降过来，帮助绿城工厂进行整合。发现有不合适，再给你调来几位随便用。需要培训，没问题，国内的、国外的，轮番轰炸。参观厂区，中国的几十家工厂任你挑选不说，还可以到国外的工厂去学习，去交流。在这样的情景下，眼界想不扩展都难。分享与包容，在卡特彼勒的骨子里就是有这样的文化基因，这也是其版图扩展到全球，并能够四处开枝散叶的基础。我们回头看一下绿城工厂的收购之路，2012年是培训，2013年是组织结构整合，到了2014年更多的是工厂间的交流与合作，以及工厂面貌的根本性改变。他们会让绿城工厂在不觉间成为卡特彼勒的一分子，和其他工厂一样共同推动这艘巨轮前行。当然了，在此之前，绿城工厂还需要更多的改变。
问题表现
跟着感觉走，抓住梦的手；在关注，但一直没行动；在没想清楚怎么运作之前，不敢轻举妄动；少了也没事，多了更好；互联网焦虑症，害怕错过风口而掉队；有的企业在做，但还不够接地气；原来的渠道还在做，会不会有冲突；农民走向互联网还需要时间；经销商担心被互联网甩掉；会不会服务越来越多，利润越来越少；……以上是摘选于对饲料行业人士调查的原话，从不同侧面反映了饲料电商的现状。当前，饲料产能明显过剩，市场竞争加剧，经营成本上升，新技术和新产品的获取越来越困难，养殖环节对饲料的要求越来越高。饲料企业从规模扩张阶段向着“价值创造”阶段转变。为了降低养殖户的饲养成本，提升行情波动下的经济效益，已有部分饲料企业开始触网。2014年，网络和移动互联网在预混料环节开始试水，这些探索者大多是一些具备一定质量、物流优势的中小企业，如浙江东立、湖南百宜、江苏远方中汇、江西派尼、西安禾丰等，虽然取得了一些业绩，但还是有不少问题：（1）农村电商条件不够成熟。农村网络普及率低，老人和小孩对电商不了解，零散的养殖户不具备网上购买能力。线上销售需要品牌号召力，对电商的产品及商业信誉持怀疑态度。线上销售的信任来自两方面：一是付款方式的信任；二是产品质量的信任。第一点已经不是什么问题，很多是物流代收或者是第三方支付保障等，这使得网上销售成为现实；第二点消费者对没有品牌背书的饲料质量难以相信。大部分养殖户资金紧张，对赊销需求还很强，暂时还离不开传统经销商。对于大多数依赖经销商资金支持的养殖户而言，他们本来就不关心饲料电商。农村与城市电商环境对比如表6-2所示。表6-2农村与城市电商环境对比比较维度城市农村人群对象白领、年轻人，思维活跃老人、小孩、妇女，思想保守硬件软件网络全覆盖，PC、智能手机普及网络存在盲区，智能手机为主对中间商依赖度现款现货，不依赖经销商需要赊销，高度依赖经销商集客持续性人口密度大，集客成本低人口密度小，集客成本高物流成本第三方物流发达，成本低物流发展滞后，隐形成本高品牌影响力品牌意识强，赢者通吃品牌意识弱，品牌鱼龙混居政府监管监管严格，信任度高监管有盲点，信任度建立难（2）饲料经销商成电商掣肘。当线上价格低于线下，将无可避免地冲击主营线下业务，容易招致经销商的不满甚至倒戈，竞争对手如果乘虚而入，必然得不偿失。更大的忧虑还在于既要发展好线上业务，又想维护好线下地位，难度非常大。特别是对大品牌企业而言，线上销售会对自身成熟的线下销售渠道造成干扰冲击，涉及产品价格界定、经销商利润、业务员去留等一系列问题。全国各地线下零售价不统一，不利于网络直接明码标价，线上线下价格体系混乱、中间渠道臃肿、标准化程度低、运营能力差。目前主要靠发展线上代购、线下收取佣金，抛弃中间经销商，颠覆传统模式。因此，传统经销商和业务员对电子商务具有反感情绪，配合度普遍不高甚至暗地抗拒。鱼与熊掌难以一时兼得，需要时间去过渡。（3）企业电商人才缺乏，运作专业度不高。饲料企业原本就缺少互联网基因，互联网专业水平低，又没有信息化技术，电商团队运营效率不高。电子商务人才招聘和培养显得很缓慢，85后、90后电商专业人才依然缺乏。缺乏成熟的饲料+互联网样板，也没有真正逃离价格战、人海战、促销战，想真正互联网+化谈何容易。虽然已有许多饲料企业建设了自己的官方网站，但都没有得到妥善的管理和维护，只是将企业的官方网站当作单纯的宣传推广工具，或是形象工程，未能充分发挥其在网络营销市场中的作用。社会化网络营销是利用社会关系网络开展的营销活动，是集广告、促销、公关、推广为一体的营销手段，是典型的整合营销行为。相对于其他行业，饲料企业很少在网络上进行营销推广。很少有企业在行业论坛里进行营销推广，如中国畜牧论坛、畜牧人论坛、百度饲料贴吧等。绝大多数饲料企业都没有利用微博网络进行营销推广。在微信营销方面，不少饲料企业已建立相关微信公众号，而且也有业务员开始在朋友圈进行企业营销推广，但在创意、传播面、转化率等方面还需要下很大工夫。数据积累少，缺乏数据分析和应用，导致产品生产、流通及技术服务效率低下；技术服务能力弱，无法为农户提供养殖解决方案。信贷保险难以有效推广，缺乏互联网金融参与，企业难以做大。企业思维还停留在网络营销阶段，离互真正的联网思维差距还很大。（4）集客不可持续。养殖户的网购习惯难以培养，传统会议营销方式集客成本高，会后活跃用户存活率低。无客户基础，无流量支持，成交量也少。目前企业仅有的一点线上订单几乎是线下经销商的尝试，真正农户网购饲料还非常有限。网站推广力度弱，网址知名度低，导致客户找不到网站。客户的复购就是对公司产品和服务极大的认可，只有客户不断地复购才会有稳定上升的销量，否则只是一锤子买卖。促销方式不具有吸引力，客户忠诚度低。开始大范围的推广，靠地推烧钱抢客户、打造形象，需要大量的资金投入，如果没有外来资本的支持，企业很难坚持下去。（5）服务成本高。农村地广人稀，物流发展步伐滞后，物流基地、设施和信息技术较缺乏，物流人才综合能力欠缺。小吨位订单物流配送困难，传统电商仓储模式物流配送成本居高不下。运输过程中的不可控因素多，比如风吹雨淋、包装袋磨损，容易引起饲料质量纠纷，饲料企业在物流配套服务功能方面提供有限。总而言之，我国的物流存在着较多的问题，如流通环节过多、流通方式较落后、流通成本过高、配套服务不健全、信息化建设不完善等，严重影响了饲料电商的发展。由于业务员或者经销商大多不懂技术，很难为养殖户解决实际的问题。养殖户出现问题，企业技术人员又分身乏术，无法及时赶到处理。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
3.单品牌多系列独立大店模式的利弊
首先，解释一下什么样的店是单品牌独立大店，大家可能都了解，国内独立大店模式是川派家具企业的主流模式。川派独立大店模式的领军企业，如全友家居、掌上明珠家具、双虎家私、南方家居等都是这种模式的倡导者与实践者。家具终端的单品牌大店模式主要有以下特征：①终端店面的名称是以工厂的品牌名称存在的；②店面的面积一般在1500平方米以上；③店面是一个独立的卖场；④店内销售的所有产品都是一个工厂的（品牌专卖）；⑤门店使用工厂全国统一的店面形象。作为一个家具经销商，如何判断单品牌独立大店模式适不适合你呢？下面我从利和弊两个方面来阐述一下。利：①店面形象统一，可借势工厂的品牌营销及广告开展日常活动，工厂在电视、网络、报纸、微信、微博、铁路、高速等渠道媒体投放的品牌营销广告都可以作为经销商开展当地品牌营销推广的可利用的资源；②门店的内外部装修设计及产品的选择和配比，一般工厂都会有专门专业的人来做，省去了经销商在装修、产品选择、产品配比等诸多方面的烦恼。对于缺乏家具终端经营经验的经销商而言，是一个极为有利的选择；③门店与工厂的沟通成本较低（时间成本、人力成本）。目前国内大店模式运营的厂家一般都建立起了ERP管理系统，经销商利用工厂的管理系统可以进行快捷、方便、高效的沟通；④产品的更新换代由工厂主导，结合当地市场和所负责门店的工厂区域经理确定，经销商不必在此问题上伤脑筋；⑤产品的标价体系更易实现科学、合理和利于竞争。通常情况下，工厂会帮助经销商制定完善的价格体系；⑥物流周期更短、售后服务更快捷；⑦门店更易建立完善的运营管理体系。这一方面非常重要，门店的规范运营直接决定了门店的市场竞争力。成熟的大店管理模式更易于帮助经销商获得成功。从这些年川派领军企业的大店模式的发展来看，单品牌独立大店模式无疑是成功的。川派家具是中国家具增长最快的家具板块，近几年来，广派、京派、浙派家具也纷纷推出了大店模式，单品牌大店模式的好处是显而易见的。但是，对经销商来讲，单品牌独立大店模式的弊端也是不容忽视的。弊：①经销商没有自己的品牌。由于门店招牌是以工厂的品牌名称存在的，无论这个门店做了多少年，投了多少广告费，品牌仍然是工厂的，一旦与工厂产生不可调和的矛盾终止合作，经销商就要从零开始；②当单品多系列产品的组合中的某一个系列或几个系列不适合当地市场的时候，经销商往往没有自主切换产品系列的权利，可能会影响门店单平方米的产出；③单品牌本身的号召力有限，一旦短期之内打不开知名度和遭遇销售瓶颈，经销商将面临灭顶之灾。因为经销商一旦开设了某一品牌的大店模式卖场，便丧失了与其他家具品牌合作的权利（通常情况下，工厂与经销商都签有同业禁止协议的），只能在一棵树上吊死，往往受制于厂家。这就告诉做单品牌独立大店的经销商要注意，一旦开了某品牌的独立大店，就要与工厂通力合作，不要再有过多的其他想法，要做到听话、懂事、坚决地执行。否则，最后受损失的还是自己。
第四节 利润分析主题
收入和成本确定后，利润就水到渠成了。
一、联销体的发展
联销体至少经历了四个发展阶段：第一阶段，娃哈哈成立之初与国营糖酒公司批发系统合作。第二阶段，从1990年到1996年，娃哈哈开始向市场进军，与比国营糖酒公司灵活的个体经营户和农贸市场合作。第三阶段，1998年左右，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络，在一级联销体下面设置特约二批商，也实行保证金制度。第四阶段，2009年左右，娃哈哈淡化特约二批商及二批商，把联销体向更深层次发展，开发二套网络甚至三套网络执行联销体保证金制度。比如，2009年娃哈哈在洛阳创新开发的非常可乐网络，已经成为豫北市场的经典案例载入娃哈哈史册。
第三节马云如何用3010万元控制14亿元的金融集团
只要提到企业控制权的问题，很多人都会说马云才百分之七点几的股份，就控制了阿里巴巴。方法无非是一致行动人协议、一票否决权、AB股计划等的应用。其实这些只是控制权的一个方面，在本书第八章第二节“如何设计公司的控制权”都有描述。如何通过搭建多层的持股，通过股权顶层设计的进行控制权的设计，今天就借马云的另一个案例来简单分析一下：提到支付宝，我们能想到的就是马云，认为支付宝就是马云的，其实支付宝只是一个产品，他属于浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司（以下简称“蚂蚁金服”），但为什么一提到支付宝，大家会觉得他是马云的，马云到底是如何控制蚂蚁金服成为支付宝的主人的呢？我们先来看一下蚂蚁金服的股东有哪些，如表9-2所示。表9-2浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司股东仔细分析一下不难发现，蚂蚁金服总投资14亿多元，其中有两家公司的投资额占到了总股份的76.43%。单独摘出来这两家公司：（1）杭州君瀚股权投资合伙企业（有限合伙）。（2）杭州君澳股权投资合伙企业（有限合伙）。那我们再来追踪一下这两家企业里面有没有马云。杭州君澳股权投资合伙企业（有限合伙），如表9-3所示。表9-3杭州君澳股权投资合伙企业股东这个里面跟马云没什么关系。杭州君瀚股权投资合伙企业（有限合伙），如表9-4所示。表9-4杭州君瀚股权投资合伙企业股东君瀚里面有马云了，投了2000万元。这2000万元在这里也是个皮毛，对于掌握控制权来说，起不到什么作用。我们再仔细看一下这两个君字打头的公司股东里面有没有什么相同的？那就是都有一个共同的法人股东：杭州云铂投资咨询有限公司，而且都是投了500万元，那么这个公司到底和马云有没有关系？我们也是通过一定的技术手段，获得该公司的基本信息，如图9-1所示。图9-1杭州云铂投资咨询有限公司这是一家一人有限责任公司，投资1010万元。这个公司是马云自己的。这和前面投的2000万元加起来才3010万元，还差得很远。秘密到底是什么呢？前面两个君字打头的公司都是“有限合伙”企业，而杭州云铂投资咨询有限公司虽然只投入500万元，持股比例连0.5％都不到，但却是这两个公司的“普通合伙人”，也就是说是云铂实际控制了君瀚和君澳这两家公司，再简洁一点说马云通过“有限合伙”企业的形式，只用了3010万元，就控制了14亿元的金融集团，如图9-2所示。图9-2蚂蚁金服的控制示意图这就是高明的手段，用最少的钱，办最大的事。这也是通过有限合伙企业进行企业顶层设计的完美体现。在《控股是王道》一书中，黄光裕除了是大股东的角色，运用了大股东权利以外，还充分发挥了股东会、董事会的各项规则，才得以保全国美的控制权。公司控制权很重要，但是怎么运用、怎么设计，都是要从企业一开始就考虑的，方式方法有很多种。我也遇到过不少朋友跟我说，苏老师，我要把股权都分掉，只留20％,或者更少，你给我设计一下，像马云那样、任正非那样，持很少的股份就能控制公司。我总是苦笑，要知道马云刚开始也不是只有百分之七点几，任正非刚开始也不是只有百分之一点几，这都是一个变化发展的过程，你只要提前做好股权筹划，然后顺着公司的发展一步步走就好了。
套利思维三部曲：一通电话时间的运用
书写到这一节的时候，刚好有个朋友打电话来，说要给份做办公家具的计划书，让我们帮忙看看思路，结果我们直接在电话上给了他一个新思路，正好收录进来，用来展现三部曲的用法。打造魅力产品先忘记怎么大批量进零部件，在北京附近郊区组装等省成本的方式吧。先来审视一下办公家具的产品。办公家具现在已经不再是那些产品目录中的东西了，简洁风格和舒适风格也不再是关键，钢板厚度也不再是关键。关键是现在北京牛掰的企业都开始学习google，把办公室装得像休闲会所，一般的企业也要把自己的研发部的牛掰工程师们环境搞好，新的设计追求的是生活化，主题化，基本上比的是个性化。既然这个市场已经有自己的魅力型产品方向了那么，就主攻这种类型的市场。大多数的供货商都想在这种个性化产品中获取高价，这是肯定以及一定的，那么，这就是小米当年面临的好环境，人家都卖7000元的高端手机，我就按成本1999元卖，会引发何等的地震？制作怎么办？好办，团结一堆未出名，但有实力的设计师，帮助他们出名，帮助他们获得订单——能定制这种办公家具的企业都是头上有光圈的企业啊，他们习惯支付设计成本。然后呢？然后到广东找生产厂家就是。这点他们很有实力。实现隐销以前需要考虑如何招业务员，如何防止业务员飞单，如何利用别人的业务员……以前考虑如何发布广告，如何给装修商、设计师、相关人员红包，让他们帮助搭线、递画册、约见、看陈列厅……这都是巨大的费用。现在可以反过来做，捧红企业的行政总监，请她来讲自己企业的理念（宣传企业），将自己的设计要求（宣传自己），与设计师的沟通与合作（宣传设计师和她自己），最后创造了奇迹——10倍的员工归属感，3倍的环境提升，80%的预算节约……听众是谁呢？下一波企业的行政总监啊，各类媒体啊。在这个社会需要听到新的成功故事的年代，这个方式才能撬动一个个的自媒体、传统媒体……再来点产能限制，特供产品，以供排队，热销……整个企业的名声和江湖地位就会被建立起来。实现套利要设计点来钱的端点了，好像这个也很简单：赚二手市场的钱，合同上签订，价格是超低价出售，但是甲方换新时必须卖给我们，规定好价格。越是牛掰的企业家具更新越快，处理旧货时候的价格可没有买新货时审查严格……这些廉价的办公家具，贴上**公司**设计师用过的标签，翻数倍卖给小企业，还能帮助老板激励员工。赚深度服务的钱。越是牛掰的企业，发展越快，总是会搬迁，那么，帮助他转卖办公场所给下一家企业，升级的企业不用搬旧物，新来的企业也可以节约大量的费用……这里面的盈利也是巨大的。其它盈利点：当做强市场地位，做大市场规模时，设计师的设计费可不可以分成？原材料厂家可不可以控股或者分利润？贴牌厂可不可以收取进场费、考核费、质押金……这就是运用三部曲思维，用15分钟时间YY出来的一个案例，虽然没有深度的结合办公家具的行业特性，但是大致的框架还是存在的，至少朋友听完之后很兴奋。运用这种思维，赚钱还难吗？不要再无用地哀叹生意不好做，领会本书的三部曲，你也可以山鸡变凤凰。
3、​ 计划反馈
（一）什么是反馈先说一个老板的故事。二十多年前他安排员工去投一个十拿九稳、稳赚80万净利的标。给员工任务只是在投标截止时间周一早上八点之前将标书邮寄给招标方。所有投标的资料他已准备完毕，周五，老板了解到标书已经准备完毕，带着愉快的心情和必赚80万元利润的憧憬去旅游了。周一下班前，老板打电话给负责投标的员工，打算安排中标筹备工作的，没想到电话那端传来了哭声：老板，我犯下了滔天大错！我今早发现标书忘记邮寄了……时至今日，老板讲述这个案例都让人感觉到他内心隐隐作疼！对于创业初期的企业80万元利润是多么的重要。布置工作没有及时检查，或者说员工接受任务没有在完节点及时回复，带给企业的损失会是何等严重！老板这80万元买来的教训就是10个字——“完成任务必须及时回复”！这里的回复就是反馈。（二）何时需要反馈任务完成时要反馈，布置任务要反馈，在执行过程中遇到新情况新问题也需要反馈，应该说反馈贯穿工作全过程。遗憾地是，许多员工根本不知道“反馈”是什么，当然也就无所谓反馈不反馈了。上级布置工作，按自己理解做，如果理解错了，做错是自然的事；工作按时完成了，也不反馈，理所当然地认为上级肯定知道自己完成了，结果双方在等待中耽误了宝贵时机的事时有发生；工作做到一半，出现了困难障碍，就停在那里，既不想办法解决，也不报告上级处理，以为上级知道工作有困难应该主动来解决，结果追究责任时相互埋怨的情形常常出现。以下情形一定要反馈。1、布置任务要反馈。布置任务必须讲清楚五个要点：任务是什么、目的为什么、时间有多少、方法是什么、结果要什么。员工接受任务反馈就是重复一遍，主管从五个要点了解下属接受任务时的理解程度。如果有一项不清楚，就一定要让他说清楚才去做。避免接受信息不对称而把事情做错甚至搞砸。计划分解反馈与此相同，下属也需要按照计划制订的“五个要诀”理解清楚、表达明白，否则，完成任务或执行计划也会大打折扣2、工作遇到阻力要反馈。工作中遇到困难或出现新的情况，下属员工首先分析问题（困难）产生的原因，寻找解决办法，能解决的当然自己解决，不能解决一定要第一时间上报上级主管。反映问题的同时拿出自己的分析和建议是上上之选。对于自己解决了的问题，也要及时报告上级，让上级及时评判处置是否得当，或及时提出更优解决办法，或总结经验推而广之。自己成长的同时也帮助他人一起成长。3、工作完成也要反馈。不论工作提前完成，还是延后完成，都必须及时反馈。工作完成反馈，主要是帮助上级了解每位下属的工作进度、工作能力，从而掌控全局，方便其制订下一步工作计划，或调整对下属员工的工作安排，使有作为者再接再厉，让慢作为者迎头赶上，尽量做到人尽其才。工作总结就是对工作计划完成情况的反馈。毫无疑问，未能按计划或未按要求完成的工作，下属有必要分析说明未完成的原因、制订改进措施，列入下阶段工作计划或由主管调整至合适的下属员工计划。反馈是为了帮助上级确认下属是否明确接受的任务，了解下属需要的帮助，确认工作完成的进度，调整或计划下一步工作，从而掌握工作主动权。我们常常讲工作有布置有检查，其实这还不够，还应该加上一条，下属员工接受任务必须有承诺、完成任务必须及时反馈。
三、解决之道
店长可以召集店内伙伴，对店铺客群进行全面的分析，分析的维度可以从以下几个方面入手：（一）顾客群分析1.学生族：消费能力不高，在销售中多以时尚性、性价比、故事寓意为突破点，要色泽鲜艳，造型独特美观，独一无二。2.家庭组：家庭组以注重情感、爱心、尊重为主销售路线，讲故事、体现事业家庭运势、感情心理、性价比，实用多样化进行销售。3.游客群：爱美、时尚、有纪念意义，喜欢被关注。购买后不在店附近，出门不方便包邮，售后清洗行动不便，不爱出门的客户，可以进行微信销售。4.白骨精：喜欢明星款同款，时尚、爱被赞美，喜欢高效的节奏感，不啰唆，有主见，追随新鲜款式的变化，让自己走在时尚的前沿。（二）顾客服务分析1.好奇性客户：根本没有佩戴过我们的产品，只是好奇进来转转，好好讲解作为品牌宣传大使，对于行动力强的客户很容易购买。2.认品牌客户：品牌的忠实用户直接推荐不用拖泥带水。3.认活动客户：利用客户占便宜的心理，凡是有活动就会有客户上门，老客户更是偏爱。（三）顾客用途分析1.自戴：自己戴的客户，根据他的性格特征及喜好推荐产品。2.送人：送人的客户，根据被送的对象的定位给予良好的推荐。3.礼品：作为礼品，要重视使用的场合场景、包装和价位匹配。4.纪念：顾客作为珍藏纪念的产品，要寓意深刻，匹配当下的心境和场景。（四）顾客性格分析1.犹豫不决型顾客：针对购买犹豫不决的客户，那我们要加大他的购买决心。比如：当下购买了之后，会享受某某的购买政策，同时会拿到什么样的赠品，会参与什么样的抽奖，并且未来还会有什么样的深远利益，甚至现在我还可以给你送一张VIP卡，等等。所以对于当下犹豫不决的客户，你就描绘当下的成交后的好处，以达到对方的期许值。2.傲慢挑剔型：这种客户往往觉得自己很自信、很专业。这种客户我们需要恭维，比如：一看您就是讲究人，选产品都是最好的，您懂的可真多，您的专业能力太强了，以后我可要常像你学习，等等，这样客户会更加相信你，也会主动地教你一些知识，从而达到成交。3.斤斤计较型：社会上有很多这种斤斤计较的人，这种人都非常喜欢占便宜，有的时候往往会认死理。针对这种人我们要公开地去证明我们产品的价值，定价的合理性，以及公开、公正、透明。然后我们把客户拉到一边，说我们能为客户提供什么样的政策，什么样的礼品，并告知客户你可千万别说出去，给客户一种占便宜的感觉，当客户找到一种窃喜感的时候，客户也就成交了。4.自我炫耀型：这种客户的通病就是我们作为销售人员要“捧杀”，我们要赞美客户、把客户架起来，对方的情绪一高，通常理性观念也在下滑，所以要在适合的时候赞美客户的眼光。碰见这样的客户，我们要把我们的产品包装得“独特”，这样我们才能体现出客户的眼光独到，审美能力强。只要把客户捧到一定的高度，我们接下来就可以“杀”了，像夸奖客户、赞美客户这种话术我相信各位看官也是张口就来。5.沉着老练型：针对这种客户，我们要表现得特别有礼貌，特别稳重，并且特别自信，要想办法拿出这样一种姿态来和客户交流。只有拿出自己的专业性、职业范，才能征服这类客户。因为这种类型的客户见过大世面，客户看的是你够不够专业、够不够靠谱、够不够稳重，这是客户参考的主要指标。6.善于比较型：针对这种喜欢货比三家、喜欢比较的客户，我们最有效的方法就是给客户提供更多维度的，可供对方参考的有效数据。让对方根据这些数据得出自己的结论，让客户说服自我。当然，我们在提供数据的时候也是有技巧的，你要提供一些更有利于倾向于自己优势的数据来供客户参考，这样客户在看完数据以后就会很快地下定合作意向了。（五）顾客销售过程分析1.顾客之中哪位拍板：在销售过程当中我们要快速地找出谁是最终的负责人、付钱的人、对事情有决定权力的人。2.顾客什么时候要用：顾客什么时候要使用这个产品，着不着急，这决定了我们跟他的互动。3.什么内容打动顾客：我们要分析出来什么内容打动了顾客，使顾客愿意跟你交流下去。4.顾客什么原因没定：顾客这次没有购买的原因是什么，找准方向对症下药，下次不要犯这样的错误。以上就是分析顾客的维度，希望店长根据这些维度开展会议，集合大家的思想，让我们更加有效地服务好店面的各类客户。「店长管理小任务」利用90分钟的时间，带领你的团队，一起分析一下来店客户，找出相应的应对措施。类型与应对一、类型与应对二、类型与应对三、
一、常规版企业简介
常规版主要用于企业画册、官网等常态化宣传渠道，主要对企业的历史传承、所获荣誉、行业实力、团队简介、未来愿景等进行整体概述。看似中规中矩，其实也有内容逻辑。一般按时间轴来架构简介内容：以前（历史、传承、荣誉）、现在（团队、实力、产品）、未来（企业愿景、短/中/长期目标）。湖南烟溪××茶业股份有限公司，其前身为合并“昆记茶行”后的安化烟溪××国有茶厂。20世纪中叶建厂至今已逾60年，昆记茶号传袭300余载。公司一直致力于做安化优质茶叶的全产业链永续经营者，集茶叶基地、初制厂、精制厂于一体，现已成为产、加、销一站式经营的规模型现代茶企。2014年12月，成功股改后更名湖南烟溪××茶业股份有限公司，在湖南股交所挂牌。公司坐落于雪峰山脉北端的柘溪国家森林公园、雪峰湖国家湿地湖区叠加区域。目前拥有有机茶园两千多亩，茶园地处深山，山湖交错，坡地及高山茶资源丰富，四周有原始次森林屏障，远离公路、村庄、农田。茶叶种植均采用农家有机肥，以人工和生物天敌方式生态除虫，全程质量安全监控，系无污染、无农残的生态有机茶。通过对原厂区的改扩建，现已拥有近2万㎡的标准化厂房，设备先进，工艺完善。本厂率先在安化茶界导入“不落地，零沾尘”免洗茶叶生产工艺，是安化黑茶协会该技术首批试点茶企。公司业已形成红茶特色、黑茶主导、绿茶补充的三大品类战略；出品特级/一级/二级红茶、陈年千两、百两、茯砖、天尖、绿茶等系列产品；旗下拥有“昆记安红”“烟溪丰里”等一系列极具历史人文价值的茶叶品牌。本厂将继续秉承昆记茶号“厚道好茶，不减分毫”“茶如其人”的匠品原则；坚守初心，将这一安化茶业的金字招牌发扬光大；践行安化先辈茶人“茶中昆仑，开枝散叶”的美好宏愿；在竞争激烈的市场中戒骄戒躁，坚持100%只用安化本地原料的“真安叶”6S品质标准；通过产品创新、模式创新、文化创新，与各位安化茶人、与全国所有茶人一道，积极开拓海内外市场，共同传承安化茶叶千年文化，再现昆记安红百年辉煌。
【经验3】战略清晰，咨询才有结果
【经验3】战略清晰，咨询才有结果刚刚引入咨询公司时的新鲜感，曾着实让德邦高层兴奋了一阵子。德邦总裁崔维星几乎大会小会上都会提到咨询公司，核心观点就是“要想尽一切办法，多跟咨询公司学习”。各级管理层跟咨询顾问的交流也迅速变得频繁起来，在项目工作中请教、邀请顾问到内部会议上指导、请顾问吃饭时闲聊，甚至在送顾问去酒店的路上见缝插针地问问题。顾问一两句的点拨使他们感到恍若“拨云见日”之后，无形中都会刺激这些管理者们想为自己所负责的工作引进一个咨询项目的冲动。德邦管理层多是内部提拔和晋升的，基本上都没有大企业的工作经验，加之德邦内部经常轮岗调动，很多人经常接触陌生的管理领域，要想做出成就，靠自己要摸索很久，甚至还不一定能摸对思路。所以在德邦启动和咨询公司合作大幕的时候，很多人都有了“请咨询公司来做个项目，给我规划规划未来怎么搞”的想法。还有一种情况就是有的管理人员虽然有自己的一套工作思路，但是却发现怎么也说服不了上级，与上级迟迟不能达成一致，这时他们突然发现“自己说一百句，还不如咨询顾问说一句管用”，于是这也让他们看到了借咨询顾问之力来推动达成共识的希望……就这样，高层的号召和不少管理者的“刚需”，共同引发了一股“咨询热”，很多人见面的招呼语甚至就是“听说你们最近准备做个咨询项目？”一、两个月定下了两年没有决定的事——集中接送货案例德邦较早地意识到构建物流运作门到门的服务能力，实现客户足不出户就能收发货物，是未来物流行业的发展趋势。如果德邦能够实现集中接送货物，不仅能降低货物周转成本和提高运作效率，而且能给客户带来更好的体验。所以，还在以门店扩张作为拉动收入增长主要引擎的2009年，德邦就开始制订有专门团队密集研究集中接送货模式的具体操作流程,但因资源投入过大、对现有门店经营模式会造成冲击等原因,两年过去，直到2011年，仍没有下定决心，不敢轻举妄动。两年中，虽然过程中大大小小的各种汇报和研究也做了不少，但是最终依然无法拿出有说服力的研究结论，项目经理压力极大。他认为如此下去项目风险很大，于是他找到主管该项目的副总道出了自己的苦恼：“首先，集中接送货可能的方向比较多，考虑公司货物结构多样，研究可能涉及公司未来业务开展模式的大变革，要影响和调动的资源极多，按项目组现有人员水平恐无法胜任；其次，按照公司目标量化的要求，集中接送货研究项目中，降低营业部费用和降低成本这两个目标不太清晰。”很快，德邦高层针对这个问题连续召开了两次头脑风暴会议。大家认同项目经理的困难，认为应该明确该项目具体是要承接公司战略的哪些方面。最后，德邦高层重新确定了集中接送货的三个目标，即提高收入、降低成本、提升运营产能。因为该项目只为公司内部操作模式的一个小变化，所以德邦高层对第二个和第三个目标的达成有较充分的把握；但唯独对提高收入这个目标感到心里没底，项目如何进行依然举棋不定。适逢2011年10月，IBM在德邦战略咨询报告中提出，德邦要实现2015年270亿元的战略目标，需要依靠从门店扩张过渡到依靠集中接送货驱动收入增长。如果德邦能够在接下来的时间里实现组织结构的高效整合和接送货产品与流程的优化，集中接送货业务有望在2015年为德邦贡献50亿元的收入。既然IBM也认为德邦未来可以走集中接送货方向，而德邦又研究不出合适的模式，那就请IBM来协助研究吧，双方一拍即合。当年12月，德邦即迅速组建了项目团队，旨在通过该项目，建立门到门的服务体系，并作为一种新的营销和盈利模式。然后通过上海区域的试点以达到上海区域营业费用的下降，接送货比例的上升，单点收入的上升，最终达到效率的提高、成本的降低和效益的增加。具体而言就是做三件事——研究提高收入，研究作业成本法（即做效益核算），实现运营产能的提升。就这样，两个月的时间，就决定了两年没有决定的事。从2012年1月一直到8月，八个月的时间里，双方项目团队深入梳理了每个目标、每个关键事件及成本模型，最后发现难度很大。研究发现，集中接送货短期内不会为德邦带来收入，第一个目标是达不成的；其次，关于作业成本法，虽然德邦认为应该是可以达成的，但是IBM内部经过激烈的争论，给出的结论也是达不成，他们认为德邦的财务基础较差。眼看三个目标中的两个都有可能达不成，项目组开始将研究如何开展集中接送货转成了研究集中接送货的可行性。按照IBM的说法，集中接送货模式涉及前台销售模式和后台运营模式的规划，不与运营模式调整及销售渠道调整协同考虑，就很难降低成本，发挥效益，因此德邦需要重新定位销售渠道。IBM认为集中接送货发展到一定量的时候，门店就没有存在的必要了，因此建议逐步撤销门店、成立专门的销售团队。从德邦运营的思路出发，德邦更是不敢轻易赞同。德邦历史上曾短暂地有过销售团队，但后来被撤销，转而采取以门店营销作为主渠道。在将近十年的时间里，德邦都是依靠不断铺设门店来驱动增长的。后来IBM又提出在门店以外，扩展线上和线下的全方位渠道，包括完善网站、400热线、淘宝等。但德邦希望这些渠道能够并行以达成销售总量的提升，而不是只依靠门店转化而来，不然就没有多大意义了。德邦高层的心里此时也开始不安起来。在对咨询效果不是太有把握的情形下，就贸然施行较大的手术，这不正是很多公司咨询项目失败的重要原因之一吗？而华为当年与IBM的咨询合作之所以走得稳健，就是因为他们充分考虑了自己的资源承受能力，进行了有力的项目控制，在合作之初就有了这样的共识：销售是华为生命线，客户也是华为核心竞争力之一，这两方面不能急于改变，所以咨询项目一开始不能涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务）；这样，万一咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。再反观德邦目前的处境，是不是正在走向这样的错误道路呢？虽然在听IBM汇报建议书的时候，德邦高层在会上并没有提出明确的否定意见。但在7月月底即将开始落实的时候，德邦高层觉得风险太大，研究越来越不现实了，郑重表示这样下去可能会发展到一个不可控的地步。双方经过讨论，最终决定项目中止，改由德邦团队继续自行研究。八个月，110万元，为德邦买来的经验教训是深刻的。第一，清晰的战略是一切工作的指引。集中接送货是提升客户服务感受和营运效率的选择之一，但2011年开展该项目时，德邦的业务战略是不太清晰的，仅有明确的收入目标，所以集中接送货到底方向如何、如何开展，能不能带来收入，德邦自己也不知道。德邦自己在行业里已经深耕了十几年，而咨询顾问才来德邦几天，怎么可能指望自己都没有想清楚的事情，来几个顾问就能帮你想清楚呢？比如，关于集中接送货，德邦想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的顾问来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。第二，任何项目都应该有清晰的项目目标和项目范围。有了清晰、有把握的量化目标，人们才能坚定信心，才有勇气去坚持，而这正是集中接送货这个项目所缺乏的。至于项目范围，一定要注意相关业务或项目的集成要求，因为这不仅关系项目成果，而且关系项目开展的时机。在集中接送货项目开展的时候，德邦还没有建成强大的客户管理能力。CRM（客户管理系统）中完善的客户地址管理系统在2012年6月才上线，而2013年11月结项的营销战略咨询项目中才有关于未来营销渠道组合的相关策略。因为缺少这些实施条件，研究范围被迫不断延伸，涉及了销售、渠道、门店等系列变革，原本是想论证集中接送货往哪个方向走，可做来做去却做成了论证这个项目要不要做，偏离了最初的项目目标，以致于一项业务模式的研究差点变成了整个公司的转型项目。从项目目标和范围的角度讲，该项目的中止是非常及时的。第三，应高度重视双方团队的项目能力。由于当时还处于做咨询项目的早期，德邦既没有成熟的项目管理体系，更缺乏有咨询项目经验的人和优秀的项目经理。德邦在过去的很长时间里，一直习惯于以轮岗调动的形式来培养人才。集中接送货项目前后两任项目经理，均是直接从一线业务管理岗位平级调任，没有过带项目搞研究的经历，他们都是在连这个项目要干什么都还不太清楚的情况下就被任命的。而IBM方的项目经理的确是一名战略和方法论方面的专家，理论逻辑推理能力强，细节上也把控得很好，但是没有物流或者快递行业的相关经验，缺乏对物流的深刻理解。集中接送货项目开展之时，正直IBM全球资源紧张的时候，其对该合作项目的关注度和资源投入度还一度引起了德邦总裁崔维星的不满。集中接送货项目就是在业务战略不清清晰，无法明确承接战略，未清楚认识项目实施的条件、项目目标与范围，没有界定清楚成果的情况下而匆忙开展的，更多充当了一个反面教材的案例。虽然项目没有达到预期效果，但是也为德邦提供了一个积累项目经验的机会。此后德邦以集中接送货等几个项目为案例，进行了深入研究，逐渐梳理出了一套适合自身实际的项目管理办法，其中尤其加强了对项目规划的管控。二、成立项目管理办公室对于企业来说，紧密围绕企业的战略目标，在这个方向之下开展各种经营活动，才会有助于资源配置和形成合力，最终一步步促进战略达成。反之，实际工作中不能紧随战略，而是左右摇摆、没有计划地乱抓，有限的资源被胡乱地配置，这样的企业也只能是很热闹。引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。转型发展中的企业勒紧裤腰带想通过咨询公司的帮助使自己更上一个台阶，那这个资源是一定要投入的，关键是这个投入怎样投才是最有效的，怎样投才是目的最明确的，怎么投才是价值最大化的。一般来讲，什么样的事情才需要以项目的形式来开展呢？应该说是有一定边界的工作，比如有时间、质量、成本限制的工作。奥运会的开幕，就是时间优先的；神舟十号发射，可能就是质量优先等，而企业有限的资源应该投入到与战略目标直接相关的，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的。所以其实并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？2011年9月，在一场全体总监级及以上管理人员都参与的、由IBM顾问主导的战略路径宣讲之后，德邦第一次全面系统地知道了自己接下来几年的行动路径图，就是所谓的“十六件事”，即包含品质提升、门到门服务能力建设、IT系统建设、大型企业运作模式在内的待以项目形式开展的“十六件事”。路径图中有公司级的战略落地项目，也有部门级的项目；有些看似已经很迫切了，有些似乎还缺少必须实施的前提。未来两三年要开始如此多的项目，该如何统筹规划，又如何保证每个项目都能得到高质量完成的保证呢？于是，一个进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构就应运而生了——项目管理办公室（以下称PMO，ProjectManagementOffice的简称）。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要PMO；如果开展比较大、比较多的项目（至少五六个以上项目）的时候，才会需要PMO对这样一堆项目开展“项目群管理”。经过三四年的努力发展，德邦PMO已经从最初的搭建项目开展平台和提供项目开展工具，发展成为总体项目计划的协调整合者，担负起了协调相关各项目的目标整合、整体计划制定、执行监控、阶段性调整及汇报，并管理各项目间的依赖关系的职责。如图9-1所示。 图9-1德邦PMO的发展变化 目前，德邦PMO正在从日常型职能往战略型职能转变，已经参与了公司战略目标的制订和项目统筹规划，包括战略和项目关联、项目选择和优先级排定、异常项目立项推动、项目落地复盘等工作。 
  
    
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