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二、互联网“注册壁垒”的危害
“注册壁垒”的三大危害：​ 阻碍互联网创新：新的互联网应用创新缺乏用户导向基础，没有流量就没有未来。​ 推高经济运行成本：大平台的垄断地位推高互联参与者（需求和供给双方）的互联成本。​ 降低了经济运行效率：注册壁垒本身是背离互联网的开放本质特征的。因为注册壁垒的限制，新网站获取用户变得异常艰难，基于复制逻辑的平台创业项目很难取得成功。若是一头栽进“送券”“低价”等烧钱引流的怪圈，结果只不过是把损失扩大化而已。有意思的是，许多终将失去一切的后进项目扮演了鲶鱼的角色，驱赶着最顶端的先驱平台不断提升，让先驱平台变得越来越强大，而注册壁垒也由此变得越来越坚固。无线端和PC端的平台化创业项目大约有99%都是无效复制。一个用户想要看一部电影，或者下载一首歌曲，常常会发现自己注册和购买会员资格的平台没有上线，许多平台为了建立自己的闭环，并不开放单片或者单曲的购买路径，用户将会陷入是否在其他平台继续注册和购买会员资格的尴尬和纠结。这对于用户来说是一种显性的，却没有什么必要性的折磨。这便将具有完整性的市场需求进行了人为的切分，没有证据表明这种切分会将市场做得更大。相反，这种切分降低了交易效率，增加了交易成本。这种切分与线下A店无货转身到B店购买有本质上的不同，因为线下只要持有人民币都可以便利地实现购买，人民币就是有效的通行证，而线上购买行为则需要与注册、实名认证、支付绑定、消费资格等因素进行捆绑之后才能够实现。注册壁垒不解除，互联网创业就是一个杂乱的世界，绝大多数的应用都会因为缺乏实际用户而破产。零售品牌疲于奔波在各种交易平台重复执行业务，并不断受制于平台之间的无序竞争，消费者的时间和注意力也被无限碎片化。这种局面看起来像是互联网平台企业的垄断行为所致，但不能简单地将其认定为是垄断。与通常意义上的垄断不同的是，这种垄断是市场的原发性生长结果，并且这种所谓的垄断能够在可预见的未来由市场通过自身的运行逻辑来消除。
三、绩效测量基准
范围基准、成本基准、进度基准整合在一起构成项目的绩效测量基准。据此评估项目的执行情况，通过将项目实际执行情况和绩效测量基准进行比较，找出偏差，确定偏差是否在可接受的区间。如果超出预定的区间，就需要通过正式的变更控制程序纠正偏差，使项目重回正轨。
红旗“魂”与方舟“芯”的失败
北京时间1999年5月8日，开赴科索沃战场的美国B2轰炸机发射三枚精确制导的导弹，击中了中国驻南斯拉夫联盟大使馆。三名中国记者当场牺牲，数十人受伤，大使馆建筑严重损毁。中美两国关系一时间跌入冰点。战争的警示不止于此，以美国为首的北约国家几乎使南斯拉夫的通信系统瘫痪了——当时南斯拉夫计算机运行的操作系统，全部由微软和其他外国公司提供。这个事件震惊了中国政府，同时也在思考：一旦发生战争，中国在信息系统上是否有能力自保？信息产业部2008年被划入工业和信息化部，简称工信部。、科技部在随后几天多次召集专家讨论此事，结论是：我们要建立自己的信息安全体系。虽然没有证据说明美国的计算机软件公司和通信设备公司在这场信息战中向美国军方提供了某些技术支持或计算机病毒，但如果有自己独立的计算机操作系统及相应的软件，在信息战中将相对不容易受到攻击。一个月后，在倪光南院士等专家的极力主张下，科技部部长徐冠华主持召开了“发展我国自主操作系统座谈会”。徐冠华在会上一针见血地指出，中国信息产业面临“缺芯少魂”的问题，“芯”是中央处理器，“魂”是操作系统。这次会议之后三个月，红旗Linux正式对外发布。有了操作系统，还必须有配套的软件才能真正投入使用。北京科委发起了“扬帆计划”，针对Linux系统桌面的13大类50多个问题，在全国招标。浏览器、办公软件、播放器……，一项一项解决。2001年4月，方舟科技的第一批流片流片（Tapeout）：在芯片设计领域，流片指的是试生产，也就是说，芯片完成设计后，先生产几片或几十片，供测试用。如果测试通过了，就可以大规模生产了。回来。经过紧张的调试，“芯跳了”，中国人自己动手设计的芯片启动。一块芯片可含有上百万个晶体管。造芯片，就是在指尖上造万里长城。方舟1号芯片横空出世，被媒体誉为“改写了中国‘无芯’的历史”。这一项目得到了科技部“863”重大专项、原国家计委重大专项、信息产业部产业扶持基金的资金支持。中国工程院出面为方舟1号做技术鉴定，规格之高前所未有。2001年12月，红旗Linux系统在北京市政府的采购中击败微软，拿下订单。除此之外，红旗Linux系统还通过联想、方正等电脑厂商销售了100万套，成为全球第三大Linux操作系统。红旗Linux系统迅速迎来了自己的高光时刻，可谓出道即巅峰。同时取得重大收获的是北京金山软件有限公司(简称金山)的WPS办公软件。WPS曾经占领中文文字处理市场90%的份额。就像微软用视窗捆绑IE打败网景浏览器、捆绑EXCEL打败莲花电子表格、捆绑播放器打败Realplayer一样，微软又用视窗捆绑Office打败了WPS。金山“输得一塌糊涂”，骨干员工基本走光，连当时的总经理雷军都提出过辞职。WPS在这次北京政府的采购中终于扳回了一局，卖出了一万多套，雷军意气风发地说：“现在到了向微软摊牌的时候了。”比尔·盖茨对中国市场上突然冒出的竞争对手十分震惊，他派出高级副总裁克瑞格·蒙迪专程飞到北京拜会科技部和北京市政府的有关领导，意欲挽回局面。就像攻击其他版本的Linux系统一样，微软在一份递交给科技部的报告中，用3.5万字提出了60个问题，详述了Linux系统的种种弊端，并认为红旗Linux系统的安全性有待商榷。克瑞格·蒙迪最终无功而返。然后，中国人民的老朋友——美国前国务卿基辛格，给北京市时任市长刘淇写信，扣了个“非关税壁垒”的大帽子，反对中国在政府采购中歧视微软，可见，北京市政府承受了多大的压力。为了打压红旗Linux系统，微软纵容盗版视窗横行中国。同时，由于不兼容，红旗Linux系统打不开Office办公软件，吸引不了普通个人用户，很快就陷入困境。从2001年到2003年，红旗Linux系统一直未能盈利，创始人孙玉芳在重压之下积劳成疾，2005年年初因脑溢血医治无效离世，时年58岁。红旗Linux操作系统和方舟芯片的失败，并非偶然。事实上，“微软之下，寸草不生”，微软视窗与英特尔中央处理器组合成的Wintel联盟几乎一统个人电脑的天下。英特尔还有一个超威半导体(AMD)在同它竞争，而视窗直到今天在个人电脑领域也没有再出现新的挑战者。为了避免垄断官司，微软后来自己开放了Office的源代码。金山WPS通过与微软Office的全面兼容，才生存了下来。天下大势已定，微软决定不再纵容中国用户肆无忌惮地使用盗版。2008年10月，微软对中国使用盗版视窗和Office用户进行了“黑屏”警告性提示，很多还沉浸在奥运自豪感中的中国用户第一次真正感受到了“断粮”的危机。微软用牺牲短期利益的代价换来了对中国电脑操作系统市场的垄断。不！是对全世界市场的垄断。而黑屏事件亦显示，只要微软愿意，它完全可以轻而易举地让中国的电脑“死机”。
二、典型企业：华为
“以销售为导向”是SLG类产品(企业）最典型的特征。这里的销售不是我们理解的销售行为，而是销售结果。客观的说，任何一个企业，如果以此为基础作为企业的发展根本，那么基本上这样的企业都不会太差。华为就是这样的一个典型的企业。华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了30年时间。华为作为中国的科技的第一品牌，以销售为驱动力，让它在不同的阶段都能够生存下去。当环境发生变化的时候，他们依然能够坚挺。华为的“铁三角”销售法开始于2007年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%，“铁三角”销售法功不可没，如图2-5所示。销售环节是企业经营，尤其是SaaS经营中最重要的环节之一，但是销售却很难成为企业的核心竞争力，而是企业本身的产品力所决定的。在我的营销理念当中，必须给出消费者足够的消费理由以及展示出差异化的竞争力，销售才能创造价值。销售要创造价值，必须有章法并且形成体系。其实华为的铁三角销售法则也不是一蹴而就的。早在华为成立之初，因为产品竞争力不足，产品质量一般，所以研发人员也需要去一线支持销售和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。随之而来的是华为良性循环的初步形成。华为的良性循环独特之处在于是以市场销售为导向，而逐步形成的销售为中心的文化，整个体系表现为营销体系较强。而市场销售人员是在整个营销环节中较为重要的一环。即便是以销售为主导，华为也没有像一般的SaaS公司一样，采取简单的提成方案，而是建立了铁三角销售管理模式，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。这种三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。华为“铁三角”体系由三个角色组成：·AR（客户经理）。对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。·SR（解决方案经理）。方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。·FR（交付经理）。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。图2-5华为铁三角销售模式以销售为主导驱动增长，基本上都是注重如下几点：（1以客户为中心客户需求是企业发展的原动力，以客户需求为导向是企业成长不可或缺的驱动力。2022年，企业应真正实现以“客户为中心”，以客户需求为导向，让营销和产品以更懂客户的形式出现。这点在海尔身上也得到了极大的体现，真诚到永远是在海尔的服务身上体现得淋漓尽致。（2长期关注客户利益我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，实现客户利益最大化，只有这样，企业才能实现更好的生存与发展。（3以服务定队伍建设的宗旨公司要提高服务意识，建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，在企业实践中，要不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。企业要有对客户负责的经营理念，让“以客户为中心”不再只是一句漂亮的口号，要为客户交付高质量的产品、高水平的服务，进而为客户创造更大的价值，成为一家真正对客户有贡献，对员工有意义的企业。　　对于所有TOSaaS公司来说就应该：第一，盯着客户需求，永远持续改进；第二，快速响应客户需求；第三，高质量产品和服务；第四，端到端的低成本运作。第五：关注与用户的关系。我们其实看出来，即便是销售为主导的增长策略，也是围绕着产品来进行的，首先我们需要关注，我们的产品是做什么用的？到底是为谁服务的？这是关键，值得我们思考。接下来才要考虑我们和用户的关系，我们自己有客户，客户后面有用户，千万不要对客户好而忘记了用户。比如医疗体系，我们首先应该把患者排第一位，客户的价值由用户的价值来实现的，这是重要的管理理念
（一）用人不察，北伐失利
魏晋南北朝时期，总体形势是南弱北强，这种局面实际上从宋文帝元嘉北伐失败的时候，就已经形成了。尽管南弱北强的总体格局早就形成，但后来的齐、梁两朝依然不时有北伐之举。梁武帝即位的时候，北魏政治已经日趋衰败，经常发生动乱，这就给梁武帝北伐提供了比较好的时机。天监四年（505），梁武帝兴兵大举北伐。据史书记载，当时梁军“器械精新，军容甚盛，北人以为百数十年之所未有。”因此，在这个时候，梁武帝如果能够精选良将，认真准备，则北伐是有可能取得较大成功的。按照历史的一般逻辑来说，在开国之初，皇帝多是励精图治的有为之主，对政治的判断相对准确。但是，梁武帝刚愎自用，在北伐选帅的问题上出现了重大失误。当时梁朝能征善战的名将很多，其中最著名的是韦叡（442—520，字怀文，祖籍京兆杜陵即今陕西西安，梁朝名将）。然而，梁武帝舍弃韦叡不用，却任命自己的六弟临川王萧宏为统帅。萧宏，前面已经说过，乃是一个只有贪污纳贿、搜刮百姓的本领，毫无军事才能且胆小如鼠的怯懦无能之辈。可以说，由萧宏率军北伐，失败的结局从一开始就已经注定！果然，萧宏统率的大军进至洛口（今安徽怀远县西南七十里洛河镇，洛涧入淮之口）时，一天夜里，突然下起了暴雨，萧宏却以为是敌人来进攻，就抛弃大军，一个人偷偷地逃回了建康。第二天一早，梁朝大军不见了主帅，便在一阵慌乱之中，作鸟兽散了！北魏军队乘机进攻淮南，幸亏钟离（今安徽凤阳东北）守将昌义之（？—523，历阳乌江即今安徽和县人，梁朝名将）死守抵敌，韦叡等率军及时驰援，才扭转了惨败的局面。尽管如此，梁军还是在自相践踏中，折损了5万余众。为了转移人民的视线，缓和国内矛盾，梁武帝后来又陆续发动几次北伐的军事行动。就在梁武帝发动北伐的时候，北魏发生了“六镇之乱”。“六镇之乱”又引发了北魏境内更大规模的反政府起义。北魏内部大乱对于梁朝来说，又是一个北伐的绝好机会。如果梁武帝能够整顿武备、澄清内政，再注意联络北魏境内的反政府武装，一定能够取得比前代更大的成就。但是，梁武帝没有这么做，而是企图投机取巧，幻想通过扶植北魏宗室元颢（485—529，字子明，北魏宗室，献文帝拓跋弘之孙，北海王元详长子，528年投奔萧梁，借助萧梁兵力，杀回北魏，在睢阳即今河南商丘登基称帝，三个月后兵败被杀）为傀儡的方法，来实现北伐与拓展疆域的目的。大通二年（528），梁武帝以元颢为魏王，命大将陈庆之（484—539，字子云，义兴国山即今江苏宜兴人，梁朝名将，出身寒门）率众七千，送元颢北还。元颢和陈庆之联兵攻下洛阳，北魏孝庄帝元子攸逃往黄河以北的河内。在随后的一系列战斗中，陈庆之率部先后攻克32座城池，前后大小四十七战，每战必克。但是，陈庆之毕竟是孤军深入，既不能得到当地民众的支持，梁武帝也没有再增派支援部队。元颢在进入洛阳之后，又和原北魏政权中的胡汉地主集团联手，准备消灭陈庆之率领的南朝武装，脱离萧梁而自立。不久之后，尔朱荣反攻洛阳，元颢被杀，陈庆之全军覆没，只剩下陈庆之一个人化装成僧侣，逃回了建康。梁武帝的北伐战争，也就此告一段落。但是，梁武帝并没有总结陈庆之北伐失利的原因，依然想通过招降纳叛来达到北伐掠地的目的，结果终于引狼入室，将侯景引了进来。后人对梁武帝看重侯景一事，常常感到很费解，实际上梁武帝招徕侯景并不是偶然，而是有先例的，那就是扶植元颢。从某种意义上可以说，扶植元颢，实为重用侯景之先驱。然而，事实已经表明，扶植元颢的方法行之不通，可是，梁武帝却认识不到这一点，这说明梁武帝确有日趋昏愦之嫌了。
1.3海外并购的六大风险
10.改进
10.1总则本公司确定并选择改进机会，采取必要措施，以实现质量管理体系的预期结果。包括：①改进产品和服务以满足要求并关注未来的需求和期望。②纠正、预防或减少不利影响。③改进质量管理体系的绩效和有效性。
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题  某建工集团爆发出一则新闻：该公司召开竞聘动员大会，拉开了公开竞聘的序幕。在本部实施全员竞聘上岗，163人次参与角逐50个岗位。   越来越多的企业导入阿米巴经营模式，而巴长竞聘上岗在激活企业人力资源、优员增效方面越来越显示出其独特的优势。   巴长竞聘上岗就是企业为了实现人岗匹配、效益最佳，依据公开、公平、公正的原则，根据企业战略目标和发展规划，挑选竞聘岗位、制订竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果，并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制，以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制。   企业推行巴长竞聘，有助于增强员工的危机意识和竞争意识；扩大企业的招聘视野，挖掘企业的核心人才；帮助员工重新认识岗位职责，丰富工作思路；有利于员工认识自我，重新定位职业发展道路；盘活国有企业的人力资源，优化企业的人力资源配置。但是由于企业在导入阿米巴经营模式之后，还要经历一段探索、实践的过程。巴长竞聘在实施的过程中就会出现很多问题，体现在如下几点：一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式   阿米巴经营的目的，主要是实现全员参与的经营；以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；实行高度透明的经营；培养领导人。  导入阿米巴经营模式，已经有很多企业获得了高收益。但每个企业都有自身的经营特点，特别是在巴长竞聘上，每一家公司的人力资源现状和规划都不一样，所制定的竞聘政策也不一样。   一些公司看到其他企业大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果竞聘得不到大家的响应，只能走走过场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果是陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，导致员工对管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。  因此，管理者在设计巴长竞聘机制时，应该全面考虑企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级及员工的意见，必要时可以申请外援，引入管理咨询顾问公司和团队，力求制订出带有企业特色、实用的竞聘制度。二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑阿米巴经营模式倡导“人人成为经营者”，鼓励内部竞争，而巴长竞聘就是内部竞争的直接体现。巴长竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要完全公开，彻底杜绝传统的关系手段、面子文化现象，要求所有申请者无论职位辈份高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。巴长竞聘给很多有梦想的员工带来了机会，但同时也给中层管理者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作度下降，甚至出现了部门经理不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了企业的和谐团队文化。   因此，企业实施巴长竞聘上岗前，要利用各种可能的手段和途径，让员工对阿米巴经营模式有充分的认知，认识到企业导入阿米巴经营模式，是让人人成为经营者，提高全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感；认识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业未来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增强巴长竞聘方案的公正性、科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，鼓励一大批有能力、有创新精神的员工认同和支持巴长竞聘。三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选   在柏明顿的客户中，有不少公司导入阿米巴经营模式。一些企业提到巴长竞聘，都会感到头疼。企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，觉得传统的手段存在着一定的弊端，而国外的先进技术又水土不服。笔者认为，巴长竞聘应该在使用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术。四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场   巴长竞聘的过程中，一些评价者暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得巴长竞聘成了走过场。竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让员工信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。企业要保证巴长竞聘的公平性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和意见外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本。五、如何提高选拔人才的效率和效果   由于企业导入阿米巴经营模式，需要一个探索的过程。现有巴长竞聘方式的局限，如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等，造成评委和竞聘者之间的信息不对称，往往导致最后聘任者不能胜任巴长的工作。   对于这种问题的解决办法，企业应该合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出。此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制订相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。六、人走茶凉：如何完善退出机制   从许多企业竞聘的实践来看，许多企业在巴长竞聘工作结束之后，后续工作十分不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，同时得不到相关的培训及领导的关怀和支持，最后自暴自弃。这不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生一定的负面情绪和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来一定的影响。   企业应该完善退出机制，人力资源部门要与落聘人员深入沟通交流，充分了解其意愿和想法，尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。
四、10000个社群和10个社群的运营区别
社群矩阵营销必然会带来一个最明显的结果，即社群数量的差异。当社群数量较少时，一般往往是个人或者初创公司，这时候可以专注社群的各种精细化运营。而当社群矩阵规模不断扩大，其背后维护的主体也将会出现规模差异。大部分情况下，规模大的背后往往是相对较为成熟的企业、品牌主、头部社区团购公司、头部在线教育公司、品牌连锁等。这类企业的社群规模往往可以达到数万，甚至数十万的量级。这时候的社群运营就不再是精细化的运营了，而是首先应该解决整合问题。也就是如何用一套合理机制来确保整体社群运营效率化。比如如何高效统计出每个社群每日的销售数据？能否高效判断出每个社群每日的用户活跃度情况？等等。当社群矩阵的规模达到一定量级时，其运营核心则变成了体系化社群运营SOP（是StandardOperatingProcedure的缩写，即标准化工作流程），即通过对整体社群客户分析来制定内容营销、活动营销规划，从而提升整体的产出。重点需要关注的是，不同社群内容，用户活跃比例、下单及复购比例等。如表3-1所示。表3-1体系化社群运营SOP具体的策略，可以采用分层运营。可以根据社群标签统一发送固有营销内容。比如可以分为普通群、会员群等。不同标签的社群，设置不同的门槛。普通群：轻度运维，也就是通过做日常发布、问卷调研等内容，来收集真实用户反馈。会员群：重点沟通，核心目的是促复购。可以通过新品尝鲜、特殊优惠、享受福利等来不断增强尊享感和黏性。当社群矩阵规模达到一定量级之后，社群的运营在内容输出上，重点需要确保信息传达的效率和一致性，同时做好数据信息的收集统计工作。
七、白酒的团购后备厢工程
政府四大班子主要领导，处级以上领导干部的秘书、办公室主任、副主任、司机等。•​ 职能部门科级以上领导干部及其秘书、办公室主任、副主任、司机等。•​ ××省（市）在××省（市）区域的政界联谊会相关召集人。•​ 目标区域的大中型企业的高层等。
第三节 食品安全，我们该怎么做
中国应学习和借鉴发达国家在农产品质量监管的标准建设、监督管理方面的经验，建立健全国内农产品质量检测标准和食品安全监管体系，对农产品的生产、加工、仓储、物流、配送和销售实行全程监管。同时，要制定相应的政策，扶持一些有实力的农业产业化龙头企业掌控农产品市场，形成优胜劣汰的农牧企业市场淘汰机制，形成由国家指导、农业产业化龙头企业挂帅、各种所有制企业和个人守法经营、农产品安全有序供给的良好局面。政府要加强标准制定工作国家相关管理部门要加强农产品质量和安全类标准、规格类标准、生产投入品使用类标准、资源保护利用等标准的制定和修改工作。目前，国家已制定、颁布农产品质量安全国家标准1300余项、行业标准3300余项、地方标准7000余项、食品加工国家标准和行业标准600余项，初步建立了农产品质量及食品安全标准体系。各地政府要依照国家颁布的法律法规，建立健全农产品质量安全管理监督执法体系，落实标准强制实施制度、产地管理制度、包装和标识管理制度、监督检查制度、风险分析评估制度和信息发布制度、违法行为责任追究制度等。前不久，国家整合分散在多个行政管理部门的食品和药品安全监督管理机构，将隶属于工商行政管理总局的食品安全监管督机构、隶属于国家商务部的食品药品安全监管机构、隶属于国家质量安全监督总局的食品药品安全监管机构、隶属于农业部的畜禽产品安全监管机构，整合成由国家质量安全监督总局统一管理的食品药品安全监督管理局。统一监督管理食品和药品生产质量安全，避免多头管理、条块分割、区域分割、责任不明、相互推诿的现象。引导生产向规范化、标准化和规模化的方向发展农业生产要实现产业化的目标，国家必须加大对农业发展的投入，通过产业政策的引导，推动农业生产向规范化、标准化和规模化的方向发展。地方政府要扶持有优势、有特色、有基础、有前景的农业产业化龙头企业，要把培育农业产业化龙头企业的工作放到关系到国家农业发展、农民增收和农村稳定的大局上。扶持农业产业化龙头企业要利用政策指导、金融和税收杠杆作用，在生产基地建设、原料采购、设备引进和产品出口等方面给予帮助和扶持。地方政府农业、计划、经贸、财政、外贸、银行、国地税、证监会等部门，要根据发展需要研究新情况、新问题，不断充实和完善扶持龙头企业的政策措施，尽快形成若干具有竞争实力的农牧企业集团。这既是提高我国农业整体水平的需要，也是我国加入世贸组织参与国际农业开发竞争的需要。从2000年开始，各地方政府就根据中央1号文件，扶持国家农业产业化龙头企业，积极推进农业产业化经营。国家确定对固定资产规模：东部地区在5000万元以上、中部地区在3000万元以上、西部地区在2000万元以上，近三年年销售额：东部地区2亿元以上、中部地区1亿元以上、西部地区5000万元以上的农牧企业予以重点扶持。还有一些农牧企业资产负债率小于60％，产品转化增值能力强，银行信用等级在A级以上（含A级），有抵御市场风险的能力；生产、加工、销售、各环节的利益联合机制健全，能带动较多的农户；有稳定的、较大规模的原料生产基地；企业主营产品符合国家产业政策，对区域经济带动作用大；科技含量高、市场潜力大，有健全的市场营销网络，市场份额位居同类产品前列的农牧企业也可以给予扶持。国家有关部门规定，具备下列条件的农牧企业，也可纳入重点龙头企业加以扶持。（1）有较强科技创新能力和可持续发展能力。（2）所开发和生产的产品属高新技术产品或绿色食品，能促进和带动相关新产业形成。（3）是科技部认定的科技示范企业。（4）主营产品优势明显，出口创汇潜力大、替代进口能力强，能形成带动面较大的特色产业等。中央财政要继续给予支持，地方财政也要做出具体安排。引导龙头企业大范围带动生产基地和农户，形成“龙头企业+生产基地+农户”的产业化经营新格局。国有商业银行要把扶持农业产业化经营作为信贷支农的重点。对信誉好的龙头企业可以核定一定的授信额度，收购与基地农户签订合同的农产品。地方政府要积极探索和逐步建立龙头企业与农户多种形式的风险共担机制。通过签订合同等形式，形成稳定的购销关系，提高抵御市场风险的能力。企业可以建立风险基金，确保按保护价收购基地农户生产的原料。暂免征收重点龙头企业从事种植业、养殖业和农林产品初加工业所得税。财政部、国家税务总局《关于农口企事业单位征收企业所得税问题的通知》财税字［1997］49号。为了鼓励重点龙头企业加快技术开发和技术创新，企业研究开发新产品、新技术、新工艺所产生的各项费用，在企业所得税前扣除的办法，按照财政部、国家税务总局《关于促进技术进步有关财务税收问题的通知》（财工字［1996］41号）和国家税务总局《关于促进企业技术进步有关税收问题的补充通知》（国税发［1996］152号）规定执行。符合国家产业政策的技术改造所需国产设备投资所得税抵免，按照财政部、国家税务总局《关于印发<技术改造国产设备投资抵免企业所得税暂行办法>的通知》（财税字［1999］290号）执行。对符合外贸发展基金使用条件的农产品及其加工品出口项目融资予以贴息。鼓励重点龙头企业发挥比较优势参与国际竞争，提高产品竞争能力。参照国际通行做法，加大对重点龙头企业出口创汇的支持。对符合国家高新技术目录和国家有关部门批准引进项目的农产品加工设备，除按照国发（［1997］37号文件）《国内投资项目不予免税的进口商品目录》所列商品外，免征进口关税和进口环节增值税。简化行政审批手续，放宽审批条件，支持重点龙头企业扩大出口。适当降低重点龙头企业成立进出口公司的资格，适当放宽其经营范围。鼓励中外合资农产品流通企业利用销售网络，推动我国农产品进入国外的销售网点和分拨中心。鼓励重点龙头企业多渠道筹集资金，积极借鉴国内外投融资经验，利用资产重组、控股、参股、兼并、租赁等方式扩大企业规模，增强企业实力。符合条件的重点龙头企业，实行规范的公司制后，可申请发行股票和上市。已经上市的重点龙头企业，应利用好农业类上市公司在配股方面的倾斜政策。鼓励重点龙头企业利用外资开展合作。积极探索建立以重点龙头企业为主体的农业产业化发展投资基金。企业要有产品质量安全责任感国内农牧企业编制产品标准应遵循以下原则：有国家标准或者地方标准的，应当与国家标准或者地方标准进行比较；没有国家标准和地方标准的，应当与国际标准进行比较；没有国家标准、地方标准和国际标准的，应当与两个以上国家或地区的标准进行比较，优先选择发达国家或者与我国国情相近的国家或地区的标准；没有任何参照标准的，应当与原料、加工工艺相近的标准进行比较。农牧企业产品标准汇编后，要由企业法定代表人或主要负责人签署，向国家相关管理部门申报备案，获得认可后方可实施。山东柳河集团在制定企业饲料标准时，以国家标准为依据，由该企业技术部先拟定，报集团总裁签批后下发执行。山东柳河集团制定饲料产品标签标准，就参照国家(GB10648－1999)标准，规定商品饲料和饲料添加剂的标签、通用术语和文字说明。（1）药物饲料添加剂：为预防疾病或影响动物某种生理、生化功能，添加到饲料中的一种或几种药物与载体或稀释剂，按规定比例配制而成的均匀预混物。（2）产品成分分析保证值：生产者根据规定的保证值项目，对其产品成分做出的承诺和保证，采用规定的分析方法得到的、符合标准要求的产品成分。（3）净重：去除包装容器和其他包装材料后，包装物内实物的质量。（4）保质期：是在规定的贮存条件下，保证饲料产品质量的期限。在此期限内，产品的成分、外观等应符合标准要求。（5）其他：该企业要求所属饲料企业，在标签上都要标注“本产品符合饲料卫生标准”字样，以明示该产品符合国家卫生标准规定。该企业按国家标准标明饲料的真实属性、名称、饲喂对象和饲喂阶段，列出产品成分分析保证值。如饲料分析成分粗蛋白质、粗纤维、粗灰分、水分、钙、总磷、食盐、氨基酸，主要微量元素和维生素、载体和稀释剂，主要有毒有害物质最高含量、粒度、营养性添加剂的有效成分含量，非营养性添加剂的有效成分含量、药物添加剂的法定名称和剂量等。该企业还规定，添加药物的饲料产品，标签上必须标注“含有药物饲料添加剂”字样，包括饲料中药物的准确含量、禁忌、停药期及其他注意事项。预混料、浓缩饲料和精料补充料，还应给出相应配套的推荐配方或使用方法等。生产日期要采用国际通用表示方法，如1998－08－01，并注明贮存条件及贮存方法。各饲料厂必须标明与其营业执照一致的名称、详细地址、邮政编码、联系电话、生产许可证号和产品批准文号。饲料标签的印制材料应结实耐用，文字、符号、图形要清晰醒目，必须保证用户在购买和使用时清晰易辨。饲料标签上必须使用规范的汉字和汉语拼音，标签上出现的符号、代号、术语等应符合国家法令、法规和有关标准。饲料标签标注计量单位，必须采用法定计量单位。一个标签只标示一个饲料产品，不可在一个标签同时标出几个饲料产品；有毒有害物质的含量标注，要以每千克饲料中含有某种有毒有害物质、质量或细菌个数表示（如mg、µg或细菌个数）。某种药物和维生素含量，以每千克饲料中含某种药物或维生素的质量，或以药物生物效值的国际单位表示（如mg、µg或国际单位IU）等。整合产业链，让消费者查到源头中国农牧企业的发展，要走规范化和规模化的产业化发展之路，要强化产业链各环节的协同能力，提升企业的经营管理水平。国内农牧企业要扩大生产经营规模，就要改变传统的生产组织管理模式，要走“公司+基地+农户”的发展道路；要依托企业所在地的区位优势和资源优势，引导分散经营的农民，建立农牧企业与农户共担市场风险、共享经营利益的合作机制。国内农牧企业寻求发展，要掌握市场信息，聚焦专业能力开发新产品；要运用现代信息技术，实现企业生产经营各业务层面的信息共享，使生产和销售具有透明性、灵活性和协调性，实现农产品生产、加工、储运和分销管理等信息分享且可追溯，使农产品进入消费渠道后，消费者在商场就能查询产品源头、放心采购商品了。山东柳河集团依托山东大规模肉鸡养殖的区位优势和资源优势，与当地养鸡专业合作社签订联合协议，实施“公司+基地+农户”的横向联合运营管理机制，将分散经营的农民组织起来，实现了千家万户农户与农产品大市场统一对接的愿望。该企业在取得山东肉鸡养殖密集区域、地方政府的支持下，在当地成立了肉鸡养殖服务公司，并建设了包括有种鸡繁育、饲料加工厂、肉鸡屠宰加工厂和兽药厂的生产基地，通过当地政府引导，农民组织起来成立养鸡合作社与企业签订肉鸡养殖合作协议。该企业负责统一为养鸡合作社农民提供鸡苗、饲料、兽药，并全程为养殖农民提供养殖技术服务，养鸡专业合作社农民负责肉鸡养殖日常饲养管理，不允许使用其他企业提供的兽药和饲料，肉鸡养成后由该企业屠宰加工推向市场销售。该企业对肉鸡养殖生产实现了全程可追溯管理。既保证了肉鸡产品质量和市场供应稳定，又使养鸡农民摆脱了分散养殖传统落后的生产经营方式。企业生产经营人心要正湖南翔达集团董事长为了引导员工朝正确的方向努力，提出企业人心要正的观念。要求企业各级员工在日常生产和管理中，要严格执行工作标准、规范工作流程、严明管理制度、发挥员工激情、发扬团队精神，为客户服务、满足客户需求、为客户创造价值。该企业在产品经营上推行分线经营，以猪料创造利润、禽料分摊费用、水产料谋发展、全价料引领未来。浓缩料要整合产品配方、原料、生产、营销多方面的资源，处理好与客户的关系，要加大投入，开发多品种、打造看家产品，处理好各方面的利益分配关系。该企业提出产品市场开发要用低档产品切入市场，用高档产品提升市场竞争力。该企业注重开发新原料，利用新原料降低成本。调整产品价格时，不一定要及时通知客户，原则上，禽料和全价料等低毛利产品是直接调价后再和客户解释；浓缩料和乳猪料等毛利较高的产品调整价格时，可以给予客户一定的时间和销量缓冲。该企业实行产品分线经营、专业化运作，要求经销商也要分线经营。产品分线经营对客户要体现企业一流的服务、优质的产品、中上水平的价格，品种数量以看家产品为主，也要适度覆盖经销渠道。该企业提倡员工要把主要精力放在客户服务和提升产品质量上，要通过一揽子的服务方案为客户创造价值。同时，要保持产品质量长期稳定，产品原料采购要与配方科研、生产工艺、品质控制、营销推广等环节加强沟通协作、联合攻关，要在产品的性价比上有所突破，尤其是新原料的使用方面要大胆尝试，快速反馈行业内采用的新原料信息。总的来说，这家企业生产经营的特色是：分线经营、专业运作、一流服务、优秀品质、注重开发大客户，产品销售通过赠料、客户服务、为客户提供套餐产品实现。该企业在提高生产管理效率上，加强了分线经营和全员劳动效率基础管理，实现了提高单班生产的效率、精简产品配方数量、提高生产管理技能、完善生产流程和组织管理、降低生产能耗和变动费用、学习精益生产管理、推行对标管理等。
九、第八层觉知：对稽核员的考核
（一）变革前的工作习惯与问题（二）变革后采取动作：第八层觉知就是对稽核员的考核。变革前，抓执行的人以权力自居，不能够很好地自律和抓执行的人自己本身的积极性不高。针对稽核人员的原则性不强的问题，项目组推出的变革动作是：首先将稽核员的工作分工进行细化。《稽核部工作分配和工作内容规范要求》具体见下文。稽核员工作分配和工作内容规范要求一、工作分配表二、工作内容规范要求：1.战报每期战报由陈华明汇总给经理编号和统一发出，陈华明负责分发给各人员张贴。2.简报（1）简报每2天1期，由各稽核员汇总给陈华明编号，经理审核后发出。（2）简报格式需要统一。Logo：左边XN、右边欧博内容标题：稽核简报第×期，用小写的数字。签署：必须有稽核部出版和日期两项。日期小写格式，如2012年4月27日。文件名：统一用“稽核简报第×期0×”命名，代码：海平用01，钜辉用02、华明用03、李金用04。3.案例用统一案例格式编写，文件名类同于简报命名。4.宣传栏张贴规范用同类型资料滚动替换的方式进行张贴，例如原先张贴第7~8期简报的内容，第9期出来时，替换第7期。各宣传栏保持一致张贴方法。制约：以上工作由经理负责检查，各稽核员负责监督检查。责任：以上两项工作列入各稽核员考核数据里面，未按期完成的按规定主动承担责任。经理和老师可以根据工作状况临时调整工作安排。安排人：会签：：这属于稽核部内部的管理。：对，它规范了稽核部的日常工作。比如对现场稽核区域进行了划分，把五金车间、五金仓库、新租车间和户外车间由谁去查都明确下来，还有《稽核日志》由谁来汇总，每个人常规的工作内容以及各稽核员的稽核区域都明确。：自己内部的管理首先要规范好。：第二，制定和推行《稽核专员考核方案》、《稽核员薪资和绩效奖金方案》。《稽核专员考核方案》如表5-9所示。：这份《稽核专员考核方案》把稽核员的考核指标确定下来了。：稽核员查别人，别人有没有发生改变，有没有带来业绩，也跟他的考核有关。另外，你是不是每天去查了？有没有按照要求去查？我们也要对他进行考核——稽核员也要被稽核，也要接受考核。：对稽核员我们实施《稽核员薪资和绩效奖金方案》，根据对稽核员工作的考核，确定他最终的绩效奖金。：实际上，对稽核员进行训练和考核也是培养人非常有效的方式。很多稽核员刚进来的时候工资很低，也就2000元多点。我们对稽核员的要求也不高，甚至大学刚毕业都可以来当稽核员。说实话，很有经验很有能力的人不愿意干这个。但是经过半年、一年的历练和成长，有些稽核员甚至可以当车间主任、厂长了。这确实是一个非常培养人的岗位。因为稽核员要掌握那么多情况，特别是他掌握了欧博的撒手锏——觉知。他懂得觉知是最厉害的管理，他不靠奖罚，不靠控制，靠时刻把问题搞清楚，靠觉知做管理。这是一门功夫啊，有了这门功夫，做一个中层管理者绝对没问题。：针对稽核员工作积极性不高的问题，项目组推出的变革动作是：针对各稽核员的表现，老师和总裁办进行及时奖评，及时激励，如图5-10所示。图5-10对稽核员的奖励：这就是稽核员的变化。首先是稽核员自己本身的成长，高钜辉这名稽核员通过轮岗就调到安包工序任车间主任了。：原来他们这些人的工资标准就只有两三千元，但不到一年的时间就被培养成了一个中层管理者，所以稽核工作对人的培养是非常大的。
  
    
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