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第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神”
第六节内部创业机制，培养员工的“企业家精神”　　当前鼓励内部创业的很多企业，在操作细节上都有不同程度的创新之举。   但企业真正将内部创业机制落实到位，会遇到不少困难。比如推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。这将是每一个想要利用内部创业来增强企业核心竞争力的企业需要长期思考和面对的问题。   美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。　　松下成功地为内部创业者解决了后顾之忧，并充分调动起他们的积极性，让职业经理人和员工都有机会当上“CEO”，达到自我实现的目标，打破了传统雇佣关系的界限，真正调动起了员工的积极性，使员工真正有一种当家做主的感觉，从而不再一山望着一山高，坚定了内部创业者的信心和决心。 由此可见，内部创业机制，核心工作是培养员工的“企业家精神”。当有意进行内部创业的员工具备了企业家精神，并且把这种精神投注到企业中来，中国企业的内部创业之路，才会走得更远。
一、粗放的成本核算方法
（一）商业企业1.毛利率法毛利率法曾应用于商品批发企业。成千上万种商品，如果要分别核算成本，工作量很大，所以将商品按毛利率归类，采用分类的简易处理方法核算成本。示例场景如下：某类商品，期初库存180万元，本月购进720万元，本月销售700万元，上月毛利率10%。计算过程如下：销售毛利=本月销售×上月毛利率=700×10%=70万元销售成本=本月销售-销售毛利=700-70=630万元期末库存=期初库存+本月购进-销售成本=180+720-630=270万元这种核算方法，不是根据成本算毛利，而是根据相对固定的毛利率先计算毛利再倒推成本；不是核算每种商品的成本，而是核算每类商品的成本，显然是一种很粗略的成本核算方法。2.零售价法和售价金额核算法零售价法曾应用于商品零售企业。成千上万种商品，如果要分别核算成本，工作量很大，所以将商品按零售价区分，采用成本汇总的简易处理方法核算成本。示例场景如下：某月期初商品库存180万元，相应的售价总额200万元；本月购进商品720万元，相应的售价总额800万元。本月销售收入700万元。计算过程如下：销售成本=本月销售收入×（期初库存+本月购进）÷（期初库存售价总额+本月购进售价总额）=700×（180+720）÷（200+800）=630万元期末库存=期初库存+本月购进-销售成本=180+720-630=270万元售价总额=期初库存售价总额+本月购进售价总额-本月销售收入=200+800-700=300万元零售价法可演变为售价金额核算法，本质完全一样，计算结果也完全相同。它的计算过程如下：商品进销差价=（期初售价总额-期初库存）+（本月购进售价总额-本月购进）=（200-180）+（800-720）=100万元商品进销差价率=商品进销差价÷（期初库存售价总额+本月购进售价总额）=100÷（200+800）×100%=10%销售成本=本月销售收入-本月销售收入×商品进销差价率=700-700×10%=630万元期末库存=期初库存+本月购进-销售成本=180+720-630=270万元零售价法或售价金额核算法，不是核算每种商品的成本，也不是核算每类商品的成本，而是核算所有商品的成本，这显然是一种很粗略的成本核算方法。（二）工业企业1.计划成本法计划成本法曾应用于工业企业。对于材料品种多、收发频率高、采购价格随时变化的企业，如果按实际成本核算，工作量很大，所以给每种材料定一个计划价，实际与计划的差异则用“材料成本差异”科目反映。示例场景如下：某材料计划成本为10元/kg。期初材料100kg，成本1000元，材料成本差异100元；本月购进材料120kg，单价11元/kg；本月领用材料80kg。计算过程如下：本月购进材料成本=购进材料×计划成本=120×10=1200元本月购进材料成本差异=购进材料×（购进单价-计划成本）=120×（11-10）=120元本月领用材料成本=领用材料×计划成本=80×10=800元材料成本差异率=（期初差异+本月差异）÷（期初材料+本月购进材料）=（100+120）元÷（100+120）kg=1元/kg本月领用材料成本差异=领用材料×材料成本差异率=80kg×1元/kg=80元期末材料=期初材料+本月购进材料-本月领用材料=100+120-80=140kg期末材料成本=期末材料×计划成本=140×10=1400元期末材料成本差异=期初材料成本差异+本月购进材料成本差异-本月领用材料成本差异=100+120-80=140元计划成本法的本质是减轻计算工作量。例如，将采购价格为9.99或11.11的材料，全部按计划价10来计算，差异则汇总处理。正因为它是简化的，所以它也是粗略的，不能准确衡量每次材料收发的实际成本。2.分类法分类法曾应用于工业企业生产成本的计算。对于品种规格繁多的企业，如果按照产品归集生产费用计算产品成本，工作量很大，所以根据产品结构和工艺过程对产品进行分类，按类别归集生产费用，然后计算产品成本。示例场景如下：工厂生产的A、B、C三种产品合并为甲类，以B为标准产品。材料费用按材料系数分配，人工和制造费用按工时系数分配；材料系数根据定额材料确定，工时系数根据定额工时确定。本月材料费用、人工费用、制造费用分别为3810元、2235元、3576元。A、B、C产量分别为120kg、90kg、150，定额材料分别为8kg、10kg、13kg，定额工时分别为8小时、5小时、5.5小时。计算过程如下：A材料系数=A定额材料÷标准产品定额材料=8÷10=0.8B材料系数=B定额材料÷标准产品定额材料=10÷10=1C材料系数=C定额材料÷标准产品定额材料=13÷10=1.3A材料总系数=A产量×A材料系数=120×0.8=96B材料总系数=B产量×B材料系数=90×1=90C材料总系数=C产量×C材料系数=150×1.3=195A工时系数=A定额工时÷标准产品定额工时=8÷5=1.6B工时系数=B定额工时÷标准产品定额工时=5÷5=1C工时系数=C定额工时÷标准产品定额工时=5.5÷5=1.1A工时总系数=A产量×A工时系数=120×1.6=192B工时总系数=B产量×B工时系数=90×1=90C工时总系数=C产量×C工时系数=150×1.1=165材料费用分配率=本月材料费用÷（A材料总系数+B材料总系数+C材料总系数）=3810÷（96+90+195）=10A材料费用=A材料总系数×材料费用分配率=96×10=960B材料费用=B材料总系数×材料费用分配率=90×10=900C材料费用=C材料总系数×材料费用分配率=195×10=1950人工费用分配率=本月人工费用÷（A工时总系数+B工时总系数+C工时总系数）=2235÷（192+90+165）=5A人工费用=A工时总系数×人工费用分配率=192×5=960B人工费用=B工时总系数×人工费用分配率=90×5=450C人工费用=C工时总系数×人工费用分配率=165×5=825制造费用分配率=本月制造费用÷（A工时总系数+B工时总系数+C工时总系数）=3576÷（192+90+165）=8A制造费用=A工时总系数×制造费用分配率=192×8=1536B制造费用=B工时总系数×制造费用分配率=90×8=720C制造费用=C工时总系数×制造费用分配率=165×8=1320分类法按类别归集生产费用，成本计算是比较粗放的。例如，可能专属于A产品的费用，却归集到了甲类产品，再向A、B、C产品进行分配。无论采用什么分配标准，这样的计算结果显然都是不准确的。
一、凭能力，双剑赢得通威信任
2012年5月18日，我正率领双剑团队成员在重庆主持长虹手机项目的策划工作，接到了来自成都通威集团品牌管理中心罗先生的电话。罗先生在电话中说，通威集团食品板块准备聘请外脑公司进行战略合作，双剑破局是通威集团重点邀请对象，所以希望我能安排时间前往成都进行深入交流。当时因为我人在重庆，到成都去比较方便，通威集团又是国内比较著名的水产品牌，所以我也特别重视。我在三天后应邀抵达成都，在通威集团品牌管理中心会见了集团副总裁兼品牌管理中心总经理黄其刚先生和通威食品公司总经理刘志全先生及其他管理骨干。我介绍了我的营销观念，并与他们交流了有关通威水产食品方面的一些情况。由此，我才全面了解到，通威集团是一家涉足水产饲料、水产养殖、太阳能、宠物食品等多个领域的大型集团公司，年收益高达400多亿元，我感觉能为这样成功的大品牌提供营销智慧是一种荣耀。大约一周以后，在集团董事局会议室，我应邀会见了全国政协常委、通威集团董事局主席刘汉元先生，并与刘主席进行了一个小时左右的深入交流。刘主席向我阐述了他对中国水产品品牌的看法及公司想要努力去做的一些事情，尤其谈到了鱼肉市场与猪肉市场的对比，他觉得鱼肉本身的营养价值要远高于猪肉，但猪肉行业诞生了双汇、雨润等知名品牌，而鱼类行业却至今没有诞生强势的全国性品牌。刘主席认为通威集团是一家有强大社会责任的水产公司，鱼饲料产品已经是亚洲第一了，所以想在未来几年重点突击鱼肉市场，希望打造全国性的专业鱼肉品牌。我也向刘主席介绍了双剑的核心能力和策划特点，同时也简略阐述了我对水产行业的一些营销观察和分析，并表示很有信心帮助通威集团打造全国性的水产品牌。2013年6月，深圳双剑破局营销策划有限公司终于在六家咨询公司的策略竞争中脱颖而出,被选中成为成都通威集团食品板块的营销策划合作机构，全权负责“通威鱼”的全案营销策划推广。
案例1：客户的有怨言，你就有机会
其实，在药品的推广过程中，我们更希望竞争对手做好他们的产品，把这一类产品的市场引爆。通常情况下，如果竞争对手没有服务好客户，使产品滞销或者销量不佳，就会导致客户对这一类产品的不认可。当我们这些竞争品种再去药店谈判的时候，就会被药店负责人以“这一类产品在我这里卖得不好”而塞回来，那么如何破解呢？在开发同济堂东门店的时候就遇到了类似的情况。当时李经理介绍说，店里不仅有同类的竞品，连我公司的其他规格的产品都有。所以，尽管我讲了我的“合作6大理由”，但是李经理还是不相信，说：“最主要的是，这些产品都上了，卖了不好，也没有人来管，想卖好就难。你们这些厂家就是会说，办起事情来又是另外一回事了！”听到这里，我感觉有机会来了，就开始进入进攻状态：“是的，这样的销售代表确实令人讨厌，正是有这些销售界的‘败类’，他们的不诚信、出尔反尔才导致我们现在的销售工作越来越难做。这样，李经理，我们的做法与别的厂家绝对不一样，产品进来后，我们给您提供海报、台卡、荧光板等一系列的促销工具。另外，在您的会员日等活动期间，我们还会派业务员过来做促销，协助您销售。““得了吧，你们这些厂家的人都说得这么好，不敢相信你们了。”李经理有点心动又有点犹豫。“我觉得双方的第一次合作，就看谁先信任谁。我愿意迈开第一步，您看这样行不行，我先给您把这些物料和礼品送过来，今天也把费用给您。等我的这些物料和费用到位了，您再进货怎么样？另外，我们产品商业走货，就算卖得不好，你也可以退货。退货，公司对我们的处罚更厉害，这个险我是不愿意冒的。”说完这个，李经理店头答应下午就安排业务员全部到位，就顺利合作上，后续也按照我们的承诺执行，量也起的非常快！竞争对手没有服务好客户，就是留给我们机会。只要他骂，我们还有了合作机会。
一、阿拉伯民族主义在起源上属于文化民族主义的类型
在欧洲近代史上，英、法两国的民族主义为政治民族主义，而德国和意大利的民族主义则属文化民族主义。英、法是在形成单一民族的前提下，发展起民族主义的，其重点为国家政治制度的转变，故名“政治民族主义”。德国和意大利则是处在民族分裂的境地，因此其民族主义首先强调本民族文化上的同一性，谋求政治上的统一，故名“文化民族主义”。同时，作为在反法战争中崛起的民族主义和普鲁士经济政治结构特点的反映，德国的民族主义也具有反“西方”和军国主义的性质。95阿拉伯世界也是如此。在奥斯曼帝国统治时期，阿拉伯地区（除摩洛哥外）不享有政治独立，而是分为不同的省份，与现在的阿拉伯国家疆域并不一致，如伊拉克分为巴格达、摩苏尔和巴士拉三省，巴勒斯坦则包括今约旦。另外，各个地区间没有密切的经济联系，并未形成民族，而从思想上看，流行的是伊斯兰普世主义、教派主义和侧重于部落家族、街区的地方主义，不存在民族主义的概念。从19世纪开始，受帝国内泛突厥主义和西方思想的影响，在叙利亚和埃及最先出现阿拉伯民族主义的萌芽。它由阿拉伯基督徒发起，表现为以古典语言文学研究、印刷出版业、教育事业和翻译运动为内容的文化复兴运动，其长远目标在于争取阿拉伯人在帝国内的自治。随着运动的发展，阿拉伯穆斯林逐步参与，并成为主要力量。在青年土耳其革命、尤其是第一次世界大战后，随着奥斯曼帝国实行民族压迫政策和其后帝国的解体，阿拉伯民族主义者开始提出独立的目标，企图建立统一的阿拉伯国家。如果说，19世纪的阿拉伯先行者倾心于法国的自由主义的话，那么第一次世界大战后法、英两国在西亚委任统治的建立和贝尔福宣言的发表则使阿拉伯知识分子对两国的希望彻底破灭。19世纪后期，德国人取代法国人负责奥斯曼帝国军官的培训，从而将德国的民族主义思想直接散布于阿拉伯军官之中，96后者成为第一次世界大战后阿拉伯独立运动的中坚力量之一。20世纪前期阿拉伯民族主义者对这一思想的论证也表明了其文化民族主义的属性。黎巴嫩人阿卜杜拉·阿拉伊利指出，产生民族主义的因素包括语言、利益关系、地理环境、血缘世系、历史、风俗习惯及精神修养。阿卜德·拉赫曼·巴扎兹则将伊斯兰教列为阿拉伯民族主义的内容之一。97阿拉伯民族主义的集大成者、叙利亚人萨提·胡斯里强烈抨击法国的委任统治，高度赞扬德、意的文化民族主义，认为两国的统一模式比法国模式更加适和于阿拉伯人。他还激烈地抨击埃及的塔哈·侯赛因等知识分子的全盘西化观点，强调个人自由必须服从于阿拉伯民族的整体利益。在政治实践上也是如此。两次大战期间，尽管许多温和的民族主义者和贵族、王室支持英、法委任统治，如伊拉克、外约旦王室和许多部落酋长，但阿拉伯世界的许多民族主义组织与德国和意大利建立了联系（这与同一时期北层的土耳其、伊朗和阿富汗的政策相近），企图借助于它们的支持摆脱英法的殖民统治，其中有伊拉克的“金方阵”、埃及形成中的自由军官组织和穆斯林兄弟会、巴勒斯坦穆夫提侯赛尼等。伊拉克致力于巴勒斯坦的解放事业，自诩为“阿拉伯的普鲁士”，其首相亚辛·哈希米自称为“阿拉伯的俾斯麦”，而受到德国军官培训的四位校级军官“金方阵”则于1941年发动了流产的反英起义。同时，萨提·胡斯里担任了伊拉克的教育总监，在学校中积极宣传民族主义思想。在阿拉伯民族主义的形成过程中，经济利益或对统一市场的追求作用不大，但确实存在。例如，伊拉克北部历来与叙利亚、巴勒斯坦地区存在着较为密切的经济联系，而叙利亚与黎巴嫩也是如此，但委任统治的建立妨害了这些地区间经济联系的发展。由此可以理解上述地区阿拉伯民族主义发源的背景。
二、如何打造以客户为中心
前面了解了关于以客户为中心的核心销售准则后，那么在实际操作的过程中我们应该如何去做呢？（一）利用工具（CRM/SCRM）进行客户资料管理客户关系管理（CRM）系统对于简化销售和促进增长至关重要。每一条客户和潜在客户数据都应该在CRM中，CRM可以按照企业自身情况设置销售流程和渠道，并且动态的记录客户信息、电子邮件活动和营销活动。公司中的每个人都应该有权访问CRM，以便于：减少多余的任务和信息允许团队提供更好的客户服务跟踪有关销售团队绩效的重要分析在CRM中管理好客户资料，将使你能够在用户购买产品的旅程各个阶段，为特定的联系人组开发有针对性的营销。如果你问我，不用客户管理工具（系统）就不能打造以客户为中心的销售团队吗？答案是肯定的，这意味着你的销售团队将花费大量的时间和精力在客户资料的管理上，而没能更加专注地投入精力在服务客户完成购买旅程上。（二）专注于帮助客户完成购买的旅途帮助你的客户是所有客户服务的基准，前提是你的客户联系你并且请求了解产品或者购买。为了更好吸引到你的客户，你需要为他们提供解决问题的价值，帮助他们做成决定，解决问题。教育是关键要素，在你的潜在客户与你的销售团队交谈之前，你可以教他们越多越好。可以通过几种方式来教育您的潜在客户，但入站营销（入站营销是一种使用技术，关系和常识进行在线销售的策略）最有可能取得成功。入站营销为您的潜在客户提供与当前业务决策，和他们面临的困难相关的信息。这意味着有关您的产品和服务的教育帖子应该帮助他们了解新事物、尝试新事物或购买新事物（希望是您的SaaS产品）。您的内容是您在考虑购买您的产品之前提供潜在客户所需的研究的机会，解决问题的有用内容也可以建立信任。（三）协调销售和市场营销，以获得更高质量的潜在客户销售与市场营销要紧密地进行合作，并且要统一合作的目标，否则容易陷入各立山头，各自为营的状态。营销团队只负责拉人、拉新，并不在乎潜在客户质量如何，而销售每天都忙碌着与各自潜在客户进行打交道，并且要花大量的时间去区分潜在客户质量。销售和营销团队应该一起开发理想的客户角色，客户角色可帮助你的营销团队为特定人员量身定制内容，并帮助你的销售团队在你遇到理想客户之前更好地了解他们。你的销售和营销团队还应该一起集思广益。销售人员通常会列出他们经常收到的问题以及客户的反馈，常见问题是有用的博客文章和社交媒体内容的绝佳基础。如果潜在的潜在客户可以在你的博客上得到他们问题的答案，而不必打电话给销售人员，他们会欣赏你的诚实、透明和效率，从而建立更多的信任。随着您的销售和营销团队保持一致，你将更容易吸引新的潜在客户并体验销售增长，你的营销团队将使用入站营销内容来限定你的潜在客户。（四）让您的客户轻松完成销售流程在客户学习或者试用你的SaaS产品时，几乎不可避免地会有一些摩擦点。客户可能会遇到一些小故障或错误，而这些测试可能会错过，尽快识别和缓解这些摩擦点很重要。你的销售团队将成为识别客户在使用你的系统时，遇到的困难的重要知识来源。你还可以调查你的客户以获得反馈，从了解你的产品到购买、使用工具以及联系你的团队以获取销售和支持，一切都应该对你的客户尽可能简单。（五）跟踪您的销售成功指标为了将您的开发、营销和销售重点放在以客户为中心的目标上，跟踪和监控您的分析非常重要。制定客户服务成功的指标，并定期监控进度，如果某些东西不起作用，请更改它。您还可以在CRM系统中跟踪销售流程和销售渠道的指标，以确保客户不会掉队。这些指标还可以深入了解您的销售团队的绩效，并可以识别缺乏一致性的领域。
四、本章小结
从某种意义上说，对商业生态系统研究的兴起，反映了学术研究人员和管理实践者对厂商组织和活动相互依赖的日益关注和关注。商业生态系统是厂商组织经济活动的不同组织形式和战略形态，是通过特定类型的互补性和相互依赖性联系在一起的。事实上，不同的商业生态系统结构和它们所引起的行为之间具有极大的不同。在现实经济生活中不同类型互补性和相互依赖性之间的结构形式和行为方式，动态地创造出具有特定战略明显不同的商业生态系统。建立一个平台生态系统并不总是厂商组织的一个最佳策略。只有当松散耦合的生态系统(looselycoupledecosystem)的效率超过传统组织的效率时，生态系统才具有竞争优势。平台生态系统的策划者、互补者和消费者是三个不同群体，他们必须共同构建一个比传统商业模式更有吸引力的平台生态系统。对于生态系统策划者或管理员来说，价值主张是围绕其核心业务比竞争对手更快、更便宜地创新，以达到潜在未开发的细分市场，并更深入地关注其核心竞争力；对互补者来说，价值主张是一个可扩展的基础，为他们自己的工作，使他们能够更好地专注于自己的专业知识，并形成一个巨大的扩展市场；对消费者来说，价值主张得益于更快的创新、增加的定制和更低的搜索和交易成本(Tiwana,2013)475。海尔集团董事局主席张瑞敏2019年11月22日在奥地利首都维也纳召开的第十一届彼得•德鲁克全球论坛(GlobalPeterDruckerForum,GPDF)的主题发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则无法继续生存。未来的竞争将从产品竞争走向场景竞争，对生态企业而言，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。毫无疑问，对商业生态系统的研究阐述了厂商组织面临的一些重要的竞争、协作和组织挑战。其早期研究主要集中在商业生态系统的战略管理和创新体系上，而现在的研究主要集中在构建各个平台生态系统上，而价值创造和价值获取逐渐成为推动平台生态系统发展的主要动力(Dhanaraj&Parkhe,2006;476Iansiti&Levien,2004;477Moore,1993)478，甚至美国经济学家戴维·蒂斯(Teece,2016:1)479建议在战略领域“生态系统的概念现在可以代替行业进行分析。”平台领导所进行的协调过程，就是以互联网为中心的创新过程，这是一个厂商组织能够成为平台领导的基石(Nambisan&Sawhney,2007)480。平台所有者为了实现一个特定的创新和价值创造目标，在治理和管理平台生态系统的相互依赖性和互补性以对抗竞争对手的同时，必须设计一个灵活的系统与结构，以解决平台生态系统参与者之间的交互，这需要一整套与传统厂商组织治理和管理完全不同的机制和功能。这意味着，在整个平台生态系统的生命周期中，平台领导必须战略性地考虑其决策对平台生态系统的影响，以及其他参与者的战略行动所产生的反馈或反作用。因此，平台领导应该既是一个推动平台生态系统发展的协调者，也是一个将其他玩家的反应整合到自己决策过程中的战略大师。
一、自身的能力不够
由于组织者一般都是本地农民，大多数人文化水平较低，所以大多数合作社、家庭农场主受自身的能力限制，发展迟缓。这些农民本身没有经营过企业，不是工商管理科班出身。而且很多合作社、家庭农场本身就是在没有明确的目标或创业家的使命感下成立的，有的以为可以有相关补贴，有的以为跟别人合作比较好干。所以，把合作社、家庭农场当作一个商业组织、一个企业来看，带头人本身的能力还很欠缺。
三、线上线下，相互融合渗透
1.亚马逊开通线下店与国内各大电商平台纷纷尝试开设线下体验店的趋势一样，国外的电商平台也纷纷尝试开设线下实体店。以亚马逊为例，作为一个彻底的电商品牌，最近也正在逐步增加了在线下的自提点，以方便不在家的顾客自行提取商品。2016年初，亚马逊在加州伯克利分校的大学校园的自提点，开设了一个新品体验区域。场地名为“亚马逊@加州学生协会（Amazon@ASUC Student Uion）”，占地约325平方米，每天上午9点开到晚上9点。图6-1亚马逊自提点新品体验区其实，亚马逊首个线下自提点早在2015年2月，就在普渡大学正式开业了，伯克利分校是第五个开业的自提点。在自提点，消费者不仅仅可以自提在网上购买的商品，还有体验到亚马逊自家推出的Kindle阅读器、Fire平板和Fire电视棒及机顶盒等设备。伯克利分校如今有40000名师生，此举将强有力的把他们锁定在亚马逊的生态圈里。在线上与线下的融合方面，亚马逊还尝试开了一家线下书店。对于这家用线上书店打败无数知名实体书商的互联网巨头而言，看起来有点“反常”。不过，与国内快递巨头顺丰所开的嘿客网点的分销导向思维（期待通过整合接件、送件职能，并实现网点内交易）不同，亚马逊拥开实体体验店是增值服务思维，对顾客、会员而言，它更多只是一种增值服务，而非分销网络。2.梅西百货等均开通线上销售业务很早时候，美国很多线下实体店来就开始接触电商并推行电商。以梅西百货为例，截止到2016年8月份，它已关闭了近100家实体门店，这一方面是优化门店、财务结构，另一方面旨在积聚资源全力向电商发力。虽然梅西百货的全渠道营销的成熟程度比中国大部分同行都要高，但从其在美国市场的销售表现来看，仍然与亚马逊等平台有着巨大的差距。与国内的银泰百货的电商之路一样，受限于B2C经营模式以及“依托实体店资源”的思维桎梏，梅西百货的商品组合与销量都远低于亚马逊，曾经占美国零售销量榜首的服装品类，如今已经被亚马逊超越。在最近2年，梅西百货终于宣布正式进入中国市场，但方式却是电商模式。它与香港利丰集团联合成立合资公司，在天猫国际上与麦德龙、乐天百货等全球零售名店，联合开展电商业务。这与其说是梅西百货对中国市场拓展的战略抉择，不如说是天猫国际基于自身业务扩展，对这些跨国零售企业的主动整合。
（五）竞争的态势和竞争规则
行业内到底在围绕着什么进行竞争，在不同的时期焦点是不同的。竞争态势指的是行业内部目前的竞争呈现什么样的特点，而竞争态势的背后则是行业的竞争规则。我们经常说某个行业有着怎样的竞争规则，这种所谓的竞争规则并不是指行业的法律，也不是非要全行业的人写一个什么契约，而是行业里大家都约定俗成的做法。谁不这么做，谁就不能分享行业的好处，谁就要被行业甩出去。规则里面包括竞争的资格。产业对任何竞争者都提出了资格要求，必须符合什么样的资本条件、技术条件、人才条件、文化条件等。竞争规则中包含行业竞争的焦点，即行业内到底在围绕着什么进行竞争，在不同的时期焦点是不同的。比如在行业成长的中后期，一定会加剧整合，而加剧整合一定会打价格战，价格是成败的决定性因素，所以这时你非要搞价值竞争，那是愚蠢的。行业竞争规则里面还有价值生成方式、价值链和商业模式的一些规定，它们也是任何一个企业创新时不能忽略的东西，因为这是行业的本质。比如饲料企业通常需打通产业链，有色金属冶炼企业往往要有矿山，这是行业价值链的规则。它还包括一些行业的商业模式，比如互联网基本上是免费经济，必须先靠吸引人气，把流量做起来，然后再考虑是做广告还是收钱。竞争规则也不是固定不变的，到一定时候是可以打破的，比如行业中出现了新的价值、新的资格、新的商业模式的时候。
第六章 实施保障：组织打造+队伍建设
层级管理与垂直管理
下级服从上级是天经地义的事情。对总经理（老板）而言，授权是为了更好地控制属下，总经理不授权，下面的人就会变成没有头脑的“机器人”。一通到底的垂直管理更要慎用，以免引起管理层级上的“地震”。 这几天，生产部长老邓的情绪有些低落，为什么？原因是生产部下属的原材料仓库主管小乐与他唱起了反调。生产部指定配置这个货，他却压货不办，还美其名曰：“正在整理中。”像这样的窝心事，老邓碰到不止一次了，有时真想当场发作，但碍于生产部长这个头衔，前几次都强忍着怒火，而这次，老邓再也忍无可忍了，一个电话打到总经理那里，声称如果小乐不走，他就走！总经理在电话里面好言安慰，表示马上会安排人力资源部处理，在最终结果出来之前，生产部不要与仓库再起冲突了，更何况，在组织体系内，仓库还是生产部的行政下属机构，作为生产部长，老邓不能自乱阵脚等。安抚好老邓后，总经理把我叫了过去，他说：“老邓那边的事情确实是由仓库主管小乐消极配合及人为设置障碍所致，情况明了，我想听听你的看法和处理意见。”我顿了顿，就事论事地谈了自己的看法：“在现行的组织框架内，仓库由生产部管理，按照层级管理原则，下级部门服从上级部门，换言之，下级须无条件地服从上级。”总经理听后表示认可。随后，我就调处方案向总经理做了口头汇报：“第一，由人力资源部找仓库主管小乐谈话，剖析小乐抵触生产部指令的真正原因；第二，有必要跟生产部长打声招呼，以后注意沟通的方法，毕竟，大家都是为公司做事，低头不见抬头见的，在原则事情上应该以和为先，说到底争论是两个人的事情，如果一方稍加克制，就不会出现对峙的局面了。”至于谈话后进一步的调处措施，我表示视当事人对该事件的态度再定。末了，我强调：“如果仓库主管小乐还是固执己见、拒绝配合，那么，公司也必须有更大力度的措施跟进，甚至要考虑按照《劳动合同法》所规定的程序，解除与他的劳动关系。”总而言之，下级服从上级的层级管理制度一定要坚守，否则，现有的制度秩序就难以维持。总经理表示我的方案可以操作，十分赞同我坚持的层级管理理念，他提醒我，首先要做实、做细小乐的思想工作，想办法让小乐转变服务理念。与仓库主管小乐谈话在公司的一楼会客室，考虑到谈话结果的不确定性，先由我单独同小乐谈话，预防不良信息的扩散。在会谈中，小乐很强势，并表态：“有我没他，有他没我！”我说：“你们俩真的没有握手言和的可能了？”“我们不会有这个可能性了！岑老师，你也不要给我上‘思想政治课’，何去何从我自己心里有数。”话说到这个份上了，继续下去也没有实质性的意义了，小乐的回话，等于是明白地告诉我，要他承认自己的过错是不可能的，他已做好了最坏的打算。鉴于此，谈话在不和谐的氛围中草草结束。层级制度不可能因为某个人“让道”，我报请总经理同意后于谈话的次日给小乐办理了离职手续。而老邓那边，我也给他敲起了边鼓，告诉他：“在生产部和仓库衔接过程中，生产部并非理直气壮，至少在与下属部门的沟通上，居高临下的不对等的沟通关系是本次事件的诱因……如果管理人员动辄怒气相向，自然会引起他人诟病！”老邓当场表示，今后会耐住性子、注意沟通效果。层级管理的问题解决了，但出乎意料的是，没几天，老邓又与总经理杠上了，这次事件的“焦点”变成了垂直管理与层级管理的定位之争。一天上午，总经理把我叫到他的办公室，说是下午召开一次生产例会，重点议程是回顾前阶段的生产产能及品质状况，完善各横向部门的衔接和配合流程。针对近期客户下单的情况调整生产订单的先后次序，使围绕生产运转的各个流程更加规范，使生产更加顺畅。根据总经理的要求，时间安排在下午15:00。于是，我在第一时间面对面地通知相关人员出席会议。会议在预定的时间准时开始，总经理亲自主持会议。会上，在仔细倾听生产部长老邓的上周工作汇报后，总经理开了腔，把生产订单调度不力、人员安排不到位的一揽子责任全部归咎于生产部，矛头直指老邓，并声言如果生产部管控不力、订单完成不及时，自己将直接指挥，生产部下属的各车间直接向总经理汇报工作，不用再为生产部长所下达的任务负责。这时，老邓边用笔记本拍着桌子边措辞生硬地与总经理论起理来，双方当着众多管理人员的面大声理论，与会者哪见过这样惊心动魄的场面，一时不知所措。我的位置临近总经理，刚才之所以没有加以制止，是因为想多观察老邓对总经理辞令的反应。看眼前的场面有点失控，为避免会议在争执中结束，我从笔记本上撕下一张纸写了一个“备忘”递给总经理，上面写着：结束。总经理正愁没人给他打圆场，一见“备忘”小条，立即在结束两字周围画了个圈，于是，我打断了老邓的“申诉”，宣布散会。 在这里，作为老板的总经理跳过了层级管理的坎，却又跌入了垂直管理的坑。如果老板亲自介入生产部的垂直管理，那么，他无疑是破坏公司流程的始作俑者。作为老板，“用人要疑，疑人要用”，如何把控则是学问。对老板而言，任何一通到底的垂直管理和集权控制，只能让职场人士离心离德。
  
    
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