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（三）政治决策失误
决策作为人类活动中普遍存在的一种行为，乃是人害思维过程和意志行动相结合的产物，其含义简单说，就是决定策略或办法，是指为了实现某种目标，而出主意、做决定的过程。这个词汇最早见于《韩非子·孤愤》：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”在英文中，决策就是decision或者makepolicy。由此可见，无论中文还是英文，“决策”的含义，都和国家政治生活之间存在密切关系。正确、科学的决策及在这个决策指导下的行动，必定可以实现既定的目标，反之，错误的决策及其指导下的行动，必定以失败而告终。尔朱氏集团在政治决策中存在着严重失误甚至是重大错误，以及在这种错误决策指导下的施政方针，乃是造成尔朱氏集团日后失败的根本原因。作为尔朱氏集团的缔造者与核心人物，尔朱荣执政期间的最大决策性失误，就是他在费穆（477—529，字朗兴，代郡即今山西代州人，原姓费连氏，匈奴族）等人窜掇之下而发动了“河阴之变”。“河阴之变”充分暴露出尔朱荣的残忍与反动，引起了社会各阶层的恐惧与痛恨，从而使得尔朱氏集团过早地失去了人心。更重要的是，尔朱荣发动“河阴之变”，将朝士杀戮殆尽，基本摧毁了北魏的官僚体系，造成了国家机器无法正常运转。因此，尔朱荣即使在事变之后控制了北魏朝政，也不可能将统治维持下去。这里有必要大致介绍一下“河阴之变”。武泰元年（528）二月，孝明帝元诩被母亲胡太后毒杀，胡太后另立孝明帝的堂侄、只有3岁的元钊（526—528，孝文帝元宏曾孙、京兆王元愉之孙、临洮王元宝晖之子，在位仅45天）为帝。当年四月，尔朱荣以此为借口，率兵南下。四月十一日，尔朱荣在河阴（今河南洛阳东北）立元子攸为帝，是为孝庄帝。同一天，洛阳东北门当值的河桥守将向尔朱荣投降。胡太后被迫削发为尼。十三日，尔朱荣先是派人将胡太后和元钊溺死于黄河，又以祭天为名，将王公百官二千多人诱骗至河阴。尔朱荣宣称，天下大乱、孝明帝被杀，完全是由于朝臣贪婪残暴、不相辅佐所造成。一阵责骂之后，尔朱荣就纵兵将这两千多手无寸铁的公卿百官全部杀害。这就是历史上骇人听闻的“河阴之变”。众所周知，洛阳经孝文帝迁都以来数十年的发展，已成为北方的政治、经济和文化中心。但是，经过“河阴之变”以后，繁华热闹的洛阳城顿时呈现出一片恐怖凄凉景象。尤其是北魏的官僚队伍，更是遭到灭顶之灾。史书是这么记述的：“京邑士子不一存，率皆逃窜，无敢出者。直卫空虚，官守废旷。”毫不夸张地说，北魏的国家机器已经陷于瘫痪！对于“河阴之变”所造成的严重后果，尔朱荣事后显然也有所认识，为此他采取了包括向朝廷“谢罪”、为死难者加官进爵等措施，企图重建国家官僚体系。然而，终究由于“河阴之变”已将北魏的职官体系基本摧毁，所以，尔朱荣的这些措施虽然也招回来一些逃亡者，但是并不足以重建国家机器。万般无奈之下，尔朱荣只好放手招官，试图构建一套新的政权体系。然而，尔朱氏集团自身的落后性、野蛮性，决定了它根本就拿不出真正行之有效的治国方策，因此在选拔官吏时，根本就不可能有什么章程而只能是任人唯亲。所以，这个由尔朱氏家族、亲信所拼凑起来的新官僚体系，根本就不可能运转北魏的国家机器。“河阴之变”以后，尔朱荣掌控下的北魏朝廷，吏治实际上更加腐败，统治更加混乱。无数史实表明，任何一个政治集团如果一味地恃强凌弱、残忍暴虐，是绝对不可能长久维持统治的。尔朱氏在掌控北魏政权的过程中，不能适时地调整政治方略，始终坚持暴力杀戮的野蛮做法，特别是尔朱荣发动“河阴之变”，滥杀无辜，结果直接造成尔朱氏集团早早地失去了人心，引起了包括北魏皇室在内的社会各阶层的普遍反感，从而成为尔朱氏败亡的重要原因。关于这一点，当时的有识之士就已经认识到了。例如，高欢在起兵以后，高隆之（490—550，字延兴，本姓徐，自言高平金乡即今山东金乡人，其父徐干曾任白水太守，为姑婿高氏所养，故从其姓。隆之深得高欢器重，认其为从弟，位列“四贵”）替他分析形势，就说：“尔朱暴虐，天亡斯至，神怒民怨，众叛亲离，虽握重兵，其强易弱。”531年，广阿之战前，高欢对战争前景仍然心怀疑虑，段韶又给他鼓劲打气，说：“所谓众者，得众人之死；强者，得天下之心。尔朱狂狡，行路所见，裂冠毁冕，拔本塞源，邙山之会，缙绅何罪，兼杀主立君，不脱旬朔，天下思乱，十室而九。”魏收也指出：“河阴之下，衣冠涂地，此其所以得罪人神，而终于夷戮也。”高隆之替高欢谋划前景时所说的话，以及魏收对“河阴之变”的评价之词，清楚地显示出“河阴之变”大杀公卿朝士，实为尔朱荣政治决策中的最大失误。尔朱氏集团的最后失败，根子就在于失去人心，所谓“得人心者得天下”，从来都是真理。
一、值链模型：倾向有价值的环节
第二章 逆流而上——管理方法篇
八、正负激励结合
激励要与目标、策略、方法配合起来才有威力。必须知道，激励不是万能的。激励只是让销售团队达到销售目标的方法之一。并不是有了激励方式，就放弃掉目标、策略、方法等。尤其是过程管理，恰恰是通过激励让销售团队加强对目标分解与设定、策略、模式、方法等的摸索和使用。比如销售的达成与目标分解息息相关，月目标300万元。如何将激励与结果、过程激励结合？首先盘点客户，将目标分配到客户身上。每个客户的销售体量是多少？100万元目标客户几家，50万元的几家？20万~30万元的几家？这些客户，哪些家是增长的重点？可以分别增加多少达到500万元。针对这些客户，分别用什么样的策略来打市场？产品和促销怎么来组合？可以继续分解为过程指标：TOB业务就分解为搜集多少潜在客户、打多少电话、拜访多少家客户、多少家客户送了样品、邀请多少客户访厂、签约多少家客户等。再继续分解过程指标到每一天里：搜集客户信息：××日、××日……××日，电话约访几个客户，陌拜几个客户，洽谈几个客户，邀请访厂几个客户、签约几个客户，金额××万元。依次类推……这些都可以设为过程激励指标。TOC业务可以分解为：经销商点库存多少次、大中小促销活动多少场、谈下多少堆头、多少冰柜陈列、多少广告位、多少支持人员到位等，都可以设为关键过程指标。再继续分解具体回款过程，继续分解参照第五章第三节（四）目标分解到销售进度案例：这些做好了，可以从中提炼关键的过程指标，比如团队的点库存完成情况、促销计划制订完成情况、订单计算完成情况、回款金额完成情况等，然后再辅以有效的结果和过程激励方案，才会得到最好的销售结果。
第四节库存的表述关系着可控与不可控
库存的大部分都是以物理学上的实物形式存在，数量容易引入瞩目。数量的多少，往往容易带来观感上的冲击，100件货物和10000件货物，后者的数量之多，让人觉得造成的影响巨大，所以也很容易成为改善的目标。对于数量上的计量，一般以SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）来指代。一个SKU可以指代为1件，1箱，1包或者1盒，甚至1种口味。SKU是物理上不可分割的最小存货单元。除此之外，库存还以金额的形式表达其作为资产的特性。它作为资金的一种形态，也应该作为被关注的目标。这种金额形式是直观的可量化的库存成本。通过金额进行库存管理，有助于企业快捷地改善资金周转，提升企业利润，当然这就是要减少库存金额。对于占据较大金额比例的库存，即使改善很小，也可以达到很好的效果，相反，金额不大的库存尽管得到大为改善，效果也未必很好。不过库存的计量往往都是数量和价格挂钩的。每一数量的库存具备的价格为之单价。假如存有100件衣服，而单价是20元，那么它的库存金额就是100件x20元/件=2000元即存有了2000元价值的库存。不过，更准确的表述应该是：存有100件单价为20元的衣服库存，库存金额是2000元。把数量和价格挂钩，是因为两个计量因素都会对库存金额产生影响。价格和数量产生的四种组合，对库存金额产生不同的影响。表1-5两者增加的同时，导致库存金额随之增加，反之，两者减少，库存金额则会减少。不过当其中一方增加，而另外一方减少的时候，库存金额就可能发生增加又或者减少，这就取决于两个因素中，哪一方的影响力更大。数量的增加可以视为企业供应链运作的失效，意味着不得不备更多的库存去应对更多的不确定性因素，这是可控的因素。而价格的增加，可能是采购价格的上涨，这受制于材料价格波动的因素，某种意义上来说，这是不可控的因素。
6. 给人公平的机会
经济健康的核心问题是，是否发挥了人的活力。人如果成为只为谋生的机器、动物，那么，人本身所具有的活力即创造力、浪漫主义的激情、活的有尊严后的理想就没有了。每个人内心的希望、活力、理想、乐观、活着的意义等，是经济繁荣的基础。这需要我们有一个对社会的更深入的向往：给人尊严，给人公平的机会，给人乐观、浪漫、激情、希望、理想的色彩，给人以人的尊严而活着的意义和价值。​在温饱阶段，让每个人感觉到致富、创业、工作的机会是公平的。这就是希望、理想、激情、浪漫、创造力、积极乐观精神、人生的意义和价值的来源。否则积累的就是怨恨、愤怒、不平。在富裕阶段，让每个人感到是受到尊重的，不会由于出身、贫富、地域等受到歧视。那么，人们就会创造出更有幸福体验的、迈向精神世界的创新。因此，社会的公平，才是经济健康发展的基础。一家由机器般工作的、消极的、对生活没有希望和理想的、只顾自己谋生的人构成的工厂，与另外一家由充满希望、理想、积极心态、有信心、热情、受到尊重的人构成的工厂，哪个会创造出更多的财富和价值呢？社会是由我们每个人形成的。等级观念、歧视就在我们的心里，搞关系、走捷径、不遵守规则和无视公平、正义就在我们的心里，占便宜、各扫门前雪、只顾自己及家人的观念就在我们的心里，只崇拜物质利益而看不见精神、心灵、灵魂的意识就在我们的心里，无视道德、人性、良知而冷漠、争抢、残忍、暴力就在我们的心里，欺压、压迫、剥削思想就在我们的心里，肤浅、无知、麻木就在我们的心里。​我们指望谁把这些垃圾、黑暗、邪恶的观念从自己的心里挖去呢？我们只能从对自己的败坏的承认、悔改里开始。​
第八章 如何让客户高层做决定顺理成章
我在做培训调研时，问销售经理：“你们的销售人员最缺什么技巧？”大部分回答是成交技巧。我继续问：“你说的成交技巧是什么意思？”通常的回答：“就是用什么方法、技巧请客户高层下订单、签订合同、获得业绩。”多数公司都会将销售人员的业绩与成交技巧画等号。理由是，如果销售人员的成交技巧好，他们的业绩就会提高。事实上，这是他们找我开展“与客户高层打交道”培训的最初原因。这让我陷入两难境地，如果我回答能够帮助销售人员提高他们所说的“成交技巧”，就与我要讲的内容不符。如果我回答不能，他们为什么还要请我做培训呢？

4、​ 管理制度化的领跑人：丹尼尔·麦卡勒姆

企业在发展过程中都会出现或多或少的管理问题，19世纪中后期的美国铁路公司也不例外。但是由于当时既没有丰富的管理文献可供利用，也没有现成的管理经验可供借鉴，因而，铁路在运营管理上出现的问题并没有得到有效地解决。如何管理这些散布在广袤原野上雇员众多的大型企业，成为当时美国经济中的“老大难”。丹尼尔·麦卡勒姆（DanielCraigMccallum，1815—1878）在这一方面做出了杰出的贡献。麦卡勒姆出生于苏格兰，1822年来到美国，除了在纽约的罗彻斯特受过几年初等教育外，没有读过多少书。他的父亲是个裁缝，但是麦卡勒姆不愿意继承父业，而是去当了一个木工学徒，由木工而最终发展成为一位著名的建筑师，设计和修建过不少的建筑物。在设计和修建房屋的过程中，培养了他的统筹和管理的能力，这为他以后的管理生涯做好了铺垫。1848—1857年，麦卡勒姆就职于纽约伊利铁路公司，从一名小小的监工干起，直到成为公司的总监。美国的工业化与英国不同，英国是纺织机奏响了工业革命的旋律，而美国是火车头推动着工业化的步伐。19世纪中后期，由于开发西部的客观需要，美国铁路发展尤为迅猛。铁路的修建需要巨额的资金和人力，但这些资本并不是单个投资者可以提供的，因而，美国铁路企业从一开始就走上了公司制道路，通过市场来积聚资本，突破了单一投资力量的局限性，铁路企业是“大型企业”，是“托拉斯”的典型。麦卡勒姆供职的伊利铁路公司就是这样一个大企业。麦卡勒姆所遇到的管理问题是伴随着铁路这一大型企业的发展应运而生的。铁路线纵横东西南北，设备和雇员分散于全国各地，加大了协调和控制的难度。由于管理不力，当时的铁路事故频发，普遍存在效率不高、经营不善等问题。当时很多人认为，这些问题是不治之症。然而，麦卡勒姆凭借他的管理才华，以制度化方式破解了这些难题。在麦卡勒姆之前，各个铁路公司的管理改革，只是针对特定问题提出解决方法，而没有使这些措施形成固定而完整的制度体系。麦卡勒姆的贡献，体现在他为纽约伊利铁路公司制定的全面系统的管理制度、原则和具体的实施细则，这种整体改革，使伊利铁路公司成为美国企业制度化管理的先驱，也奠定了麦卡勒姆在管理史上的地位。“良好的管理是要以严格的纪律、具体和详细的职务说明、经常准确地报告任务完成情况、根据成绩确定工资和提升、明确规定上下级权力层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等为基础的。”雷恩对麦卡勒姆的管理思想做出了上述概括（雷恩《管理思想的演变》，中国社会科学出版社1986年版，第94页）。根据这种系统的管理思想，麦卡勒姆还提出了相应的管理原则和组织细则。从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。在他为公司提出的1855年度总监报告中，他把管理改革原则列举为：（1）适当的职责划分；（2）授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了；（3）能够了解是否切实承担起责任的手段；（4）极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为；（5）通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响；（6）总的来说，采用一项制度不仅能使总监立即发现错误，而且还能指出失职者。（转引自雷恩《管理思想的演变》，第95页）这种论证方式，与后来的管理大师法约尔极其类似。从具体的组织实施细则来看，麦卡勒姆的措施十分具体，包括依据不同的任务将工人划分为不同的等级，拟定职务说明书，制定各种制度来落实员工的责任，绘制正式的组织图等。比如，为了使管理人员和顾客一眼就辨认出相关责任人，麦卡勒姆最早推行统一“制服”，铁路员工的制服样式和含义由此发端。他所绘制的组织图，能够详细反映出组织的权责层次、业务分工、报告和控制的信息网络。这张图被他的好友、《美国铁路杂志》的主编普尔（HenryVarnumPoor）拿去印刷贩卖，作为其他组织的借鉴，一张一美元。此外，麦卡勒姆借助电报系统建立了“时报表”制度，收到的信息被整理成表格，通过表格很容易看出火车在上一个钟头的位置和进度。不同岗位的职工则要分别提供“日报表”，日报汇总而成为部门的“月报表”。这些报表的使用，不仅用于协调流量和评价工作，还为控制成本与制定价格提供了具体数据。他还设计出报告之间的数据相关性检测办法，以便查对核实，防止弄虚作假。这一经验被宾夕法尼亚铁路公司的首任主管J.汤姆森加以应用和改进，“促使会计脱离簿记领域而自成一门学科”（钱德勒语）。从此开始，会计成为一种管理手段。如果撇开时代差距，在一定意义上麦卡勒姆的全面改革同两千多年前中国的商鞅变法非常相似。两人都追求制度的整体变革，两人都对推行改革毫不手软。麦卡勒姆对违章员工决不留情，这使他遇到了前所未有的阻力。当他开始改革之初，就遇到了短暂的罢工反抗。到他根据自己的规章制度解雇了第29个违反安全条例的司机时，公司的司机以罢工6个月来对峙，罢工的要求只有一条，就是逼迫公司解雇麦卡勒姆。麦卡勒姆雇不到司机，只好同公司董事长共同辞职走人。毕竟时代不一样，国家不一样，商鞅只能以生命为代价来推进变法，麦卡勒姆仅需要牺牲自己的职位。麦卡勒姆虽然被迫辞职，但他的管理思想并没有因人而废。当然，纽约伊利铁路公司在麦卡勒姆离职以后，改革措施的实施大打折扣。然而，他的朋友亨利·普尔在《美国铁路杂志》上广泛宣传麦卡勒姆的管理原则和思想，使这一管理变革体系广为人知。更重要的是，普尔还对麦卡勒姆的改革实践进行了理论概括，总结出建立健全管理体系的三个基本原则：即组织原则、沟通原则、信息原则。宾夕法尼亚铁路公司全盘照搬麦卡勒姆的管理方法，使公司蒸蒸日上，还培养出了一批管理精英。安德鲁·卡内基从宾夕法尼亚铁路公司起家，又把麦卡勒姆的方法推广到钢铁企业。大型公司的管理体系，至此日渐成熟。麦卡勒姆本人，也没有因离职损失多少。失之东隅，收之桑榆。他在伊利公司的时候，发明过一种拱形桁架桥，并获得了专利。从伊利公司离开后，麦卡勒姆就开办了自己的桥梁公司，生意极好，年收入达7.5万美元。1862年2月，在内战中，美国陆军部长埃德温·斯坦顿任命麦卡勒姆为美国铁路的总指导和监督，而且授予他为取得战争的胜利而接管经营任何一条铁路的权力。麦卡勒姆凭借自己在管理方面的优势，为北军的胜利做出了巨大贡献。他曾经在一天之内用单轨铁路开行360英里，为谢尔曼将军的亚特兰大战役送去了10万名士兵和6万头牲口，他也因此而获得了少将军衔。战后，他担任了好几个大铁路公司的顾问，但不久就退休了，靠着丰厚的收入过着悠闲的生活，写诗度日。用今天的眼光来看，麦卡勒姆的管理思想似乎平淡无奇。然而，在当时的背景下，他的制度化改革，使美国的企业管理实现了质的飞跃。时光荏苒，我们今天不会对他的方法照单全收，但这不等于麦卡勒姆在今天已经失去了参照意义。麦卡勒姆的手段和方法确实有局限性，伊利公司的罢工风潮就同他的这种局限性有关。正是有鉴于此，他的好友普尔也指出：“对任务不能总做出硬性规定，最宝贵的东西是自觉自愿。”历史的意义，就在于使我们不至于在同一个地方绊倒两次。我们没有资格嘲笑麦卡勒姆的缺陷，对于那些只重视硬手段而忽略软因素的管理者来说，我们只能悄悄提醒他：别在麦卡勒姆绊倒的地方再度摔跤。（初稿撰写：齐燕）
3.制订解决策略
“制订解决策略”与前面的“企业运行存在的问题”和“产生的原因分析”一一对应。这就是对症下药。解决“老板一人拍板”的策略必须针对本企业产生的原因来制订。如“干部不负责任”的策略就是换掉不称职的干部或通过竞聘选拔称职的；“干部能力差”采取的策略是调整干部和加强干部能力培养双管齐下；如果组织架构和岗位设置缺失就调整完善组织架构和岗位设置；如果没有决策分类则建立企业决策分类体系。解决“企业计划脱节”的问题应该调整企业组织架构，增设计划统筹部门，增设专门岗位负责企业综合计划，即需要调整企业一级、二级流程。解决扯皮推诿、权责不明的问题，必须完善企业制度、优化运行流程、建立岗位工作标准。总之，对企业运行存在的主要问题，凡是涉及广、影响大的都必须一一分析原因、制订解决策略，然后填写在《企业流程改善策略与规划》表中的“解决策略”栏下面。
第六章 工业品企业也“触网”
（二）商品部如何考核
对于商品部的考核，怎样解决采购“黑洞”的问题？因为采购有很多桌下交易，就是我们所说的“猫腻”。例如，我们可以通过设置投诉热线，对采购进行电话监控。在实践过程中，投诉热线在本土并不是很有效，但是它毫无疑问也是一个工具之一。除此之外，对采购监督的一个重要手段，就是进行绩效考核。这个绩效考核体现在很多指标上，包括毛利水平。举一个例子，假设某个商品或某品类，在市场上的毛利水平大概是12%，如果做得好能达到12.5%，你就可以把指标订到12%。除非采购很有本事，能将毛利达到12.5%，甚至13%，这时他有点灰色收入，你拦都拦不住。很多企业就是这样，首先依靠标准，即绩效考核。至于说有一些企业在内部设有探头，这些做法都有侵犯人权的嫌疑。所以对于商品部，绩效考核的功能非常重要。
强者折之，弱者扶之
这一章是紧接着上一章“中庸不可能也”而来的。虽然说一个人要完全达到中庸是很难的，但是，并不是说不能向这个目标接近。中庸之道是能行的，孔夫子这样说是从相反的角度，好像是采用“激将法”来激励学生们努力精进。前面既然说中庸那么难，这里又说中庸之道是可行的，那么，能行中庸之道的人，就必得有坚强的意志，有自强不息的精神才行。所以，接下来“子路问强”就很自然了，他向老师发问：什么叫意志坚强？什么叫自强不息？我们在《论语》中看到，孔夫子对子路这个人是经常批评的。子路为人直率、鲁莽，也很好强，在老师面前经常会比较冒失，拿四川话说，就是喜欢“冒皮皮”。他一听说行中庸之道的人要有坚强的意志，马上就冒出头来说话，仿佛要显摆自己很强的样子。我们看孔夫子下面的回答，非常有意思，非常灵活，有点后世禅宗祖师的感觉。禅宗里经常说“强者折之，弱者扶之”，遇到性格很刚强的人，就当场把你的威风、骄傲打压下去，让你折服；如果遇到很柔弱的、自信心不是很强的人，就要扶你一把，给你增添一定的自信。这是传统因材施教的教育法。我们读《论语》，看到挨孔夫子当头棒喝最多的就是子路，因为他太强，就要用“折之”的方法；而对于冉有，因为他做事总是退缩，所以就“弱者扶之”。面对“子路问强”，孔夫子先不正面回答，而是反问他一句：“南方之强与？北方之强与？抑而强与？”我们可以想象当时的情形，孔夫子把脸一抹下来，没好气地说：你子路处处要强，你到底问的是哪个强？你先把强的概念搞清楚了再问嘛！南方人有南方人的强，北方人有北方人的强，子路也有子路的强，你到底问的是哪个强？这里的“而”当“尔”讲，就是你的意思。子路才想显摆一下，马上就被老师一棒子敲回去了。我们看禅宗公案，有求法者来问禅师：如何是佛？禅师马上就反问一句：你问的是哪个佛？因为人人都有佛性，人人都能成佛嘛！你心里有你的佛，我心里有我的佛，大殿里还有泥塑的佛，佛经上还说十方三世一切诸佛，你到底问的是哪个佛？我看禅宗公案时，就觉得跟《中庸》这里的对话很相似。当然，禅宗公案要晚出很多，描述也会更加详细，问话者被禅师一棒子打回来后，往往“良久不语”，无言以对嘛，所以沉默半天。这时候，禅师就会追问一句：会么？你懂没懂啊？很多弟子就在这一问之下，豁然大悟。
  
    
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