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（八）质量成本与管理会计
1.质量成本①质量成本的重要性质量成本是指为质量而付出的成本，这是一个相对数据，与财务会计概念不同，不能混为一谈，质量成本可看作管理会计的一部分，是管理决策的依据之一。质量成本反映出企业管理水平的高低，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本。现在IATF16949标准只要求统计内部失效成本和外部失效成本。不良质量成本越高，说明品质管理问题越大，需要重点提高或调整预防成本，让预防成本发挥最大价值，控制鉴定成本。预防成本和鉴定成本要和不良质量成本相适应，不能说预防成本越高越好。如果企业的不良质量成本比较低，就要控制预防成本，降低鉴定成本。总之鉴定成本、不良质量成本越低越好，预防成本要控制在一定的水平。②质量成本内容预防成本指预防品质不良付出的成本，比如员工培训费用、ISO认证费用、设备工装改善费用、QCC费用、专案改善费用，等等。鉴定成本指检验人员的工资、福利和办公费用，仪器校准费用，产品内部检测实验费用，产品外部检测实验费用。内部失效成本指品质不良在内部发生导致的成本，比如不良报废产生的成本，不良发生后的检测费用，不良返工返修的工时费和材料费，特采导致的折扣，品质异常导致的停工损失，等等。外部失效成本指因不良在客户处发生导致的退货运输费用、索赔费用、折扣费用，报废产生的制造费用，退回的返工返修工时及材料费用。③质量成本如何运用财务部与品质部、生产部、采购部要把工时价格、材料价格、制造费用的分摊标准形成文件递交给生产部、品质部，这样就好计算质量成本。针对内部失效成本，生产部每天要统计核算，交给品质部确认，每月由品质部汇总交给财务部。外部失效成本由品质部每个月统计一次，形成报表交给财务部确认。预防成本由财务部每个月核算一次，主要包括培训费、认证费、咨询辅导费、ISO认证费及改善部门工资、福利和办公费。鉴定成本每个月核算一次，由财务部统计，主要包括检测费，校准费，检测实验设备分摊费，检测人员工资、福利和办公费。最后财务部形成质量成本月报，与标杆对比，与目标比对，目标没有达成的，月度会议上责任部门要提出改善对策，最后形成质量成本月报告分发给相关部门。中小企业一般是预防成本低，鉴定成本低，不良成本高。中小企业的改善重点要放在降低不良质量成本上，适当提升预防成本，提高员工的品质意识，加强自检、互检、抽检，减少专检。全面提升管理人员现场管理水平、品质改善水平，提升工艺设计能力。2.管理会计的内容和作用管理会计可定义为针对企业经营管理中面临的问题，应用经济学和管理学的分析方法，利用会计表达工具，开展相关数据确认、计量、分类、汇总、解释、分析并报告的类似会议循环的管理活动，最终解决企业实际问题。管理会计有三大作用：一是成本性态分析，二是CVP（成本——业务量——利润）分析，三是投资决策。成本性态分析是指在业务量变动的情况下，某一类成本的变化形态。按成本性态分类，可将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。成本性态分析是研究成本与业务量之间的依存性（即成本性态），考查不同类别的成本与业务量之间的特定数量关系，把握业务量的变动对各类成本变动的影响。由此可见，成本性态问题实际上就是依据成本同业务量的相互关系进行适当的分类。研究成本性态主要是出于两个方面的需要：一是成本控制需要；二是计划编制工作的需要。进行成本性态分析，有助于企业从数量上具体掌握成本与业务量之间的规律性联系，为充分挖掘内部潜力、实现最优管理、提高经济效益提供有价值的资料。CVP分析是在成本性态分析和变动成本计算法的基础上进一步展开的一种分析方法。CVP分析全称为成本——业务量——利润分析，是研究企业内的成本、业务量和利润三者之间变量关系的一种数学分析方法。具体地说，它是建立在成本性态分析的基础上，以数学化的会计模型与图示来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。CVP分析是管理会计中一项重要的分析法，其对于正确进行决策分析和有效控制具有广泛用途，具体表现在以下几个方面：预测盈亏临界点；规划目标利润，编制利润预算；预测保证目标利润实现所需要的目标销售量和目标销售额；为生产决策和定价决策做出最优选择；通过对利润的敏感分析，估量售价、销售量和成本水平的变动对目标的影响，并可据此进一步控制目标成本；可以应用于企业的全面预算、成本控制和责任会计等方面。投资决策需要考虑的重要因素：货币的时间价值；投资的风险价值。由于不同时间的资金价值不同，所以在进行价值大小对比时，必须将不同时间的资金折算为统一时间。在企业的生产经营中，企业投入生产活动的资金经过一定时间的运转数额会随着时间不断增长。企业将筹集的资金用于构建劳动资料和劳动对象，劳动者借以进行生产经营活动，从而实现价值转移和价值创造，带来货币的增值。投资的风险价值包括通货膨胀等因素。3.如何使用管理会计为决策提供依据第一步：发现问题。企业变革的原因是利润低，我们要用数据分析的方法找到问题所在，探究是价格太低，固定成本太高，变动成本太大，材料利用率低，还是产量太低导致管理费用分摊压力大。先找到问题，再解决问题。企业主要核算以下指标：①固定费用。固定费用指在业务量的一定变动幅度内，成本总额不变动，总成本中相对固定的那部分成本，比如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、职工福利、办公费、固定资产折旧费、修理费，等等。固定费用越少越好，比如少购买价格昂贵的设备，减少豪华装修等。②变动费用。变动费用是指在相关范围内随着业务量的变动而呈现线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。在保证客户满意的基础上控制变动费用，比如原材料费用、员工工资，等等。③利润率。利润率=净利润/销售额，净利润指毛利扣除税收部分后的利润。利润率越高，公司运营越好。要把公司的几类产品分开算利润率，要控制或减少利润率低的产品订单量。④资产周转率。资产周转率=销售额/总资产，提高销售额，减少总资产，可以提高资产周转率。例如减少豪华装修费用，减少原材料和成品库存等。⑤资本利用率。资本利用率=总资产/股东权益，总资产固定，减少股东权益可以提高资本利用率。股东权益就是老板的直接投资。有些企业赊销材料、设备、装修费用，这些企业的股东权益就少。⑥人均利润、平方利润。人均利润=净利润/总人数，平方利润=净利润/总平方数，人均利润和平方利润低的事业部要进行整改，提高效率，减少损耗，减少无效工时，减少固定资产投资。如果有必要可采用承包或独立核算方式分配利润。平方利润高的产品类别要增加订单量，增加投资。⑦盈亏平衡点。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率，毛利率=（销价-直接材料和人工费）/销价。要降低盈亏平衡点，就要降低固定费用，如厂房租金、管理人员工资与福利，豪华装修等费用。要提升毛利率，就要调高单价，控制直接材料和直接人工费用。这个数据可预估一家公司营业额要达到多少才能保本，也可预估一家公司营业额要达到多少才能正常运转。比如一家商城的固定费用是5331万元，折旧费是1087万元，递延资产和开办费用摊销344万元，每个月的固定收入是1583万元，扣掉后三个数据，还要付现金2317万元，公司正常运转的平衡点=应付现金/单位产品利润贡献（毛利率29.625%）=7821万元，意思是公司一年的销售额达到7821万元才可以正常运营，否则没钱周转，公司就要倒闭。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率=12651万元（毛利率29.625%），不含税的情况下一年要销售1.26亿元才可保本。凡事预则立，不预则废。有了这些数据，公司才能正常运行，准备资金，评估是否可以投资及如何投资才有利润。⑧净流动资金需求=库存+应收账款（预付账款）-应付账款（预收账款）=流动资产-现金余额-运营负债。净流动资金需求越少越好，最好为零。这就需要降低库存，减少应收账款（预付账款），提高应付账款（预收账款）。减少流动资产（如原材料和成品库存等），适当增加运营负债。没有现金企业就要倒闭，利润再高也没用。所以要适当通过促销方式回收现金，减少库存，提高设备利用率和空间利用率。⑨材料利用率、设备利用率、工装寿命达成率。材料利用率=出货成品/投入材料预估成品，设备利用率=实际开机时间/预估可开机时间，工装寿命达成率=实际使用工时/预估使用工时。材料利用率和设备利用率低，成本增加，企业没有利润。我们要分析不同类别产品的材料利用率，要分析不同类型机器的利用率，有些设备利用率太低，可采取共享方式，或增加一些二手订单，帮别人加工，以此来提高利用率。有些类别的产品材料利用率低，可采用委外方式或专案改善方式提升利润，委外的前提是要保证内部人员和设备的利用率，不要出现订单委外，公司内部的设备闲置的现象，避免浪费。第二步：制定改善方案。要根据以上9类数据制定改善方案，改善方案一般有以下几种：①通过促销增加现金流。②改善产品结构，不赚钱的产品不做或少做。③增加销售量，通过接二手订单、促销、共享等方式提升销售量。④工艺改善，提高生产效率和材料利用率。⑤提高应付账款（预收账款），处理闲置资产。⑥利用高效的ERP系统和自动化设备减少直接人员和间接人员。⑦减少固定资产投资。⑧能外包的尽量外包，降低固定资产，减少资产闲置。例如车辆使用，ISO认证及各种审厂，清洁与食堂等。第三步：预算。（1）预算的定义。预算就是分析昨天的数据，决定今天做什么，预测明天做什么。预算是企业经营管理人员对公司经营所要达到的结果进行全面规划，是公司下一年工作的方向和具体目标，是将企业的财务、经营与管理全面打通的一项系统工程，是用未来看今天，学会从高空看格局，从外部看自己。（2）预算的价值包括以下几点：①通过预算把企业的战略落实到经营中去。（设计好目标和路径）②通过预算让管理变简单。（用目标牵引日常工作）③通过预算让经营结果更精准。（让利润和现金两项指标更健康）④通过预算把资源分配更合理。（资源按目标需求配置）⑤通过预算把对下属的信任落实在日常工作中。（工作目标数据化）⑥通过预算规范自己的行为。（老板对自己的约束）（3）全面预算操作步骤：①成立预算领导小组。预算领导小组成员为公司中高层管理人员，含财务部负责人。②老板确定公司战略。老板确定公司战略，要考虑以下几个问题：a.把企业当生意做，还是当事业做？b.是现在赚钱还是未来赚钱？注意把短期投资变成长远投资。c.明年是实施保守型策略还是进攻型策略？是否需要扩大投资？d.销售是扩大市场占有率，还是确保利润，或者是要现金流？e.明年是以研发为主还是OEM为主，或者增加代理经销方式？f.产品和客户如何调整？准备开发什么新产品、新客户？g.公司固定费用是否需要调整？（建议算出保本量，根据公司产能，定位客户销量。）企业要先定好产品策略，再定客户策略。产品策略指哪些是量大产品，哪些是保利产品，哪些是保现金流产品，哪些是培育产品，哪些是创新产品。客户策略是指哪些是保量客户，哪些是保利客户，哪些是保现金流客户。③召开预算初次动员大会，制定预算工作进度。预算工作计划安排表④根据战略确定明年的经营目标，具体做法有以下几点：a.梳理公司固定费用，预测客户订单毛利，预算公司保本销售点（保本点要与公司产能相比较，通常在50%～60%比较合适），这样就能确保公司在任何情况下不亏本。b.根据自己设计的目标利润，算出公司的保利点销量，根据保利点销量进行保量、保利、保现金流客户比例的分配。c.把现有老客户根据保量、保利、保现金流进行归类，找出需要开发客户的类型作为业务部开发新客户的目标。d.根据销量、利润目标，结合过去几年费用平均使用情况制定总费用控制额度，再对费用进一步细分。案例：某公司2019年度经营目标①公司2019年全年销售目标：销售基本目标3600万元，实现利润432万元；销售理想目标4000万元，实现利润490万元；销售挑战目标4200万元，实现利润520万元。②公司产品：根据结构分配：A类产品占60%，B类产品占40%。按销售渠道分配：传统线下占60%，线上占40%。根据生产分配：自己生产80%，外协生产20%。⑤与团队沟通，分解目标。a.业务部门的销售收入及销售费用的预算：●将销售收入进行月度分解和客户多角度分解；●根据收入对销售费用进行初步预算。b.人事行政部门的人员工资以及各项管理费预算：●人员工资的预算（分直接人员和间接人员）；●各项费用的预算（办公费、福利、培训、年会、保险、其他费用等）。c.生产部门的直接人工成本及其他费用预算：●部门直接人员工资；●部门其他费用预算。d.采购部门的原辅材料成本控制预算：原辅材料采购目标成本预算。e.工程部门的研发人员工资及费用预算：●研发人员的工资预算；●研发费用预算。f.财务部门各项成本及费用的汇总预算：●汇总各部门的成本预算；●公司固定费用各部门摊销。g.各项预算占比，不要用具体数字。⑥根据经营目标，做好收入预算。a.公司总销售额预算；b.各月具体销售额预算；c.各类客户销售额预算；d.各类产品销售额预算；e.新客户的开发数量及额度预算；f.新产品销售额预算。⑦根据经营利润目标，做好成本费用预算。a.做好资金预算的主要目的就是确保现金流；b.资金预算包括日常生产经营活动的现金流量的收支情况和预测下一年度是否有重大投资活动；c.资金的预算内容包括：净流动资金的需求，现金的流入、支出、盈赤（多或不足）、筹集与利用，预计利润表，预计现金流量表，预计资产负债表。⑧根据经营目标，做好资金预算，模拟财务报表。案例：模拟2019年资产负债表a.设置绩效考核，签订责任书；b.编制全面预算计划并签订责任状；c.执行并滚动调整预算。第四步：绩效考核。（1）如何使绩效考核发挥作用？绩效考核是一种激励手段，包括对员工的激励，对供应商的激励。绩效考核发挥作用是有前提条件的，如组织架构完善，责任明确，原始数据真实，并有收集数据的动作，流程清晰。如果这些条件都不完善，就要先做基础工作，再做绩效考核。（2）如何运用绩效考核指标？①针对经理、主管、班组长的考核一般采用KSF（关键成功要素）法，设置3～8个指标来考核，考核找到平衡点，超过平衡点就奖励，上不封顶，达不到平衡点，就扣奖金，但保底。关键指标不要太多，3～8个最好。②考核指标要与预算和经营计划相关。比如业务经理的考核，2019年的销售额目标是6000万元，2019年月销售额目标就是5000元，我们可以设置4个指标：销售达成指标、回款指标、客户满意度指标、新客户开发指标。我们把每个月的销售达成指标设置为4000元，回款指标设置为1000元，客户满意度指标设置为1000元，新客户开发指标设置为1000元。销售平衡点为5500万元，达成5500万元，奖金4000元，达成6000万元，奖励5000元，达成7000万元以上，奖励6000元。其他指标思路照此类推。③考核指标要透明，考核数据要透明，月度收集的数据要来自其他部门。考核一定要签责任状并公布。数据也要公布，接受所有人的监督。④考核指标是动态的，随着生存环境和公司战略的变化而变化，至少每年要更新一次。⑤对事务性人员和基层作业员一般采用计件法，每个工作都定价，按工作量计算工资。文员每天的工作是统计报表，收发报表，保存报表，数据共享，联络单分发和通知，会议记录，周报月报按模板制作，领料及办公室用品保管，新员工工作安排。可以根据这些工作定价，五天8小时工作制，工作没有完成要加班完成，工作完成不及时导致相关部门投诉要接受问责。⑥全员小湿股模式。小湿股指按照股票的价格进行投资，每年享受每股的收益，员工离职时按投资时的股票价格退出。投资人不拥有公司资产，章程中不体现。公司严重亏损时，小湿股合伙人作为第一债权人，优先获得补偿。假设公司的所有者权益是6000万元，发行1000万股，每股6元。年底时，公司所有者权益达到1亿元，员工每股分红4元。如果公司亏本所有者权益缩水至5000万元，员工每股5元退出，并优先拿钱。如果员工中途离职，以原价每股6元退出。⑦积分制。积分制主要是对过程进行监控，遵守规程加分，不遵守规程扣分，得分可兑换礼品，如电话卡、洗发水等。积分制一般针对过程稽查，心态及配合、服从扣分或加分，一般不用于结果考核。结果考核一般用小湿股和KSF方式。【成功案例】六-2积分管理制度【参见第一篇“成功案例”第16个成功案例】
20.要把能力构建在流程上
有个工作日，兴兴一个上午看不到小薇在办公位上，感到奇怪，就问胡莉：“小薇去哪儿了？”胡莉不作声地指了一下不远处的会议室，兴兴走到会议室一看，只有小薇一人在空荡荡的会议室里，盯着笔记本电脑的屏幕，十指在“噼噼啪啪”地打着键盘。兴兴好奇地问道：“小薇你怎么跑到会议室来办公啊？”小薇双手拍着桌面，有点无辜地说：“没办法啊，每天找我的人太多了，都是各种咨询和求助，问题都大同小异，我的时间都被解答问题和救火占去了。所以我想利用上午的时间待在会议室做点有意义的活，下午再回到办公位上。不过别担心，员工有问题会发邮件给我的……”兴兴感觉有点好笑，但他知道小薇说的也是实话，他就坐下来，和小薇说：“能不能把每天员工找你的事情说一下，让我们看看问题出在哪里？”小薇就像倒饺子一样“扑通、扑通”地把放在心里的不快都说出来了，比如主管来咨询任职资格怎么做、调薪的程序是怎样的、给员工晋升应该填写什么表格、招聘审批进展如何、如何终止新员工试用期，而员工就经常来咨询怎么申报加班费、各项福利怎么申请、如何开具工资证明……兴兴听了说：“这些不是都有既定流程的吗？”小薇说：“只有一部分有流程说明文件，而且其中很多是长时间没有刷新，不适用了的。而且HR部门已经两年没有把这些流程打包发给员工了。”兴兴点着头说：“对了，这就是问题所在。本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。“而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。”接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，一算下来竟然有近30个流程。兴兴组织大家把流程分为几类，HR团队内分工负责去新建或刷新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里，HR团队人员经常加班加点逐个讨论流程的修改优化，HR团队通过后，再与业务部门，以及集团总部HR部门讨论。集团总部人力资源总监徐亮对兴兴牵头的这个项目大为赞赏，因为即使是集团总部，也没有做出这么完善的流程，而且兴兴的流程中结合了房地产事业部的特性，与事业部的实际情况相适配。HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。事业部总经理李成看到HR流程建设的成效，就请兴兴负责组织各业务部门去梳理本部门的相关业务流程，他说：“流程建设是功在当代、利在千秋的工作，应该持续不断、孜孜不倦地去开展，我们要不断构建与优化流程，把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来。领导应该把主要精力放在机制性建设的事情上。“我们基于流程来分配权力、资源，以及责任，这样的组织就是流程化组织。流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的重要支撑。流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台也是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障。“流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。”在流程建设过程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验，他总结了以下几点原则：（1）流程是分层次的。就像河流一样，主流越稳定，支流越灵活。同样的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的。越是符合业务的流程越是畅顺。流程就是业务，业务就是流程。基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践，并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险。（4）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导，才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。流程建设的动力应源自业务部门内部。（5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。流程建设要经过这么几个阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。兴兴会深入到业务运作的流程与场景中，和业务部门一起看业务对HR的需求，从而提出使HR的流程与业务进行适配的方案，通过流程优化更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支撑，使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使得所有的HR流程在组织中“转”起来，并且在“转”的过程中不断地完善，不断地优化，不断地变得高效。
雷诺，开启商务手表新时代
由中国温州的詹氏三兄弟所创的雷诺表，短短几年间，已发展为集专业的研发设计、生产制造、营销于一体的钟表企业，连年取得良好的市场业绩，在全国各地的消费群体中获得良好的口碑。然而随着市场及消费观念的变化，技术与品牌的缺失，国产手表都很难走上高档奢侈品的路线，只能在中低档市场上抢占市场份额，同质化现象越来越严重。雷诺在邀请采纳品牌营销顾问机构为其诊断时，我们发现其主要存在五大方面的问题：品牌——品牌形象模糊，核心价值及个性模糊，无法占据消费者的某个心理区间，品牌运营体系无法支持其“华贵”的诉求，品牌目前的价值感限制了品牌往上走的发展路径；产品——产品研发处于由模仿到原创的过渡阶段，产品没有形成自己的独特个性；推广——有零散的推广活动，但缺乏明确的策略指导，没有形成系统的品牌传播；渠道——雷诺主要在一线城市BC类商场及二线城市驻点，进入一线渠道阻力重重；终端——终端表现有品质感，但与其他品牌相比同质化程度高，缺乏个性表现。总之，缺乏品牌资产管理，缺失对品牌的认知，在定位上和市场存在很大偏差，是产生其他问题的主要根源。一、塑造“商务”概念区隔其它竞品面对手表行业产品同质化严重的现状，雷诺需要采取聚焦策略进入到一个细分市场，从“量多、款全”走向“细化、精深”。用一个明确的概念抢先占领消费者的心智，成为手表市场中某个品类的代表。然而接下来的问题是要进入哪个细分市场呢？采纳营销专家洞察到中国城市化程度越来越高，劳动力向第二、三产业转移，商务文明时代已经到来，与之相应的商务经济显示出强大的生命力，商务用品发展空间巨大。继商务男装、商务笔记本、商务手机之后，商务手表有机会成为“商务大家族”的新成员。基于此，采纳将雷诺品牌定位于“新一代商务经典手表”。如图12-6所示。图12-6雷诺手表新定位二、与商业文明相契合的核心价值围绕雷诺的品牌定位，该如何对目标消费群体进行价值输出，让雷诺品牌在他们心目中活起来呢？即雷诺品牌的价值系统是怎样的？在“商务”定位下的雷诺，品牌核心价值既要体现商务用品的本质特点，又要有相应的品牌资源进行支撑，同时要符合未来的发展趋势。定位为“商务”手表的雷诺，核心价值应与“商业文明”相联系。现代商业文明是以契约精神为核心，雷诺，“雷厉风行，一诺千金”，体现的是商业社会当中的高效率和诚信精神。基于此，采纳提炼出品牌核心价值“经典·品质·承诺”。同时品牌主张是“我的承诺！雷诺”，放大雷诺自身品牌联想，强调现代商业文明的诚信面，建立“雷诺就是承诺”的等式，引发心理共鸣。如图12-7所示。图12-7雷诺的品牌主张三、进化品牌形象视觉系统采纳根据品牌视觉调研发现，雷诺表原来的品牌LOGO图形中英文不统一，组合比例不和谐，标准字设计老土，于是重新设计了品牌LOGO形象，与现在的品牌核心价值相契合。同时，还统一了店面终端形象，统一发声，更加系统性地传播与推广。新的LOGO和统一的店面终端形象如图12-8，12-9所示。图12-8雷诺的新LOGO图12-9雷诺升级后统一的店面终端形象当雷诺将“承诺”演绎到极致的时候，雷诺就创造了一个全新的商务手表品类，它将不仅仅是一块手表，更是现代商务文明的符号。
易輶攸畏，属耳垣墙。

具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。

成功不是一定非要解决所有问题
成功不是一定非要解决所有问题成功不是一定要把所有问题都解决了才能达到的。 成功不是一定要把所有问题都解决才能达到。就像不一定非要自己有全额的钱就可以买到房子。很多问题完全可以放到一边，只要把一些关键的要点做到，事情可能就成功了。很多问题会在过程中随着时间而消逝。为什么还是有那么多人不明白这个道理呢？为什么还是念念不忘发展中的问题，反而忘掉聚焦于关键成功要素呢？
第一节 超大城市：着力解决大城市病——经济的味道
做城市战略定位策划要经过多角度分析，是一个城市优势的综合体现，应该是对城市的整体发展最有利的定位，对居民有利的定位，至少能够推动一个城市10年，甚至数十年的发展。如果是新城，应该能推动其百年的发展。做到这点，人文内涵起决定性作用，也就是说，一个城市要有吸引力、要有味道，让这个城市的人为之自豪，而不是为了基本的生存。无数的深圳人为其生活在深圳而自豪，为什么？很多人认为深圳就是一个经济发达的城市，与人文无关，没有看出深圳经济发展的实质。深圳的经济是充满人文关怀的市场经济（“政府主导、市场化运作”模式）。深圳这个“试验田”的意思就是根据市场情况，充分利用市场自身的调节作用。市场经济就是最大限度地保护企业的发展，想企业所想、急企业所急，营造适合企业发展的土壤，必须最大限度地体现人文关怀。
第二章职业管理——要成熟还是要胜任
二、移动互联网的出现使商业图景更加“云化”
英籍奥地利哲学家卡尔·波普尔(Popper,1965)511965年4月21日在美国华盛顿大学的一次长篇学术演讲：“关于云与钟：对理性问题与人类自由的探讨。”波普尔在演讲中提出了“云与钟”(cloudandclock)的隐喻(metaphor)。波普尔认为，世界上有两种基本模式：一种是钟(clock)，一种是云(cloud)。“钟”意味着内外界线清晰，由不同的零部件构成，有精细的分工，可以画出蓝图，也可以不断地优化，不断地复制；“云”意味着模糊、混沌和不确定性，它无界限、无边界，没有一模一样，没有内外界线，没有分工，没法复制，每朵云都有自己存在的价值。波普尔认为，“云”象征着没有秩序的、不规则的、难以预测的事物，而钟则象征着秩序井然、规则的且可预测的事物。现代科学的发展将使得世界上的一切现象得以解释：“所有的云都是钟——甚至最阴沉的云也是钟。”严格地说，“钟”的隐喻来自于牛顿范式(Newtonparadigm)，它把宇宙看成一台巨大的机器，就像一口巨大的宇宙钟。一位牛顿的崇拜者这样说道：“自从知道宇宙就像一口宇宙钟，我就更敬佩它了。尽管大自然令人敬畏，但它却建立在这样朴素的基础上，这实在让人惊奇。”(Matson,1964)52“钟”强调稳定、有序、均匀和平衡，过程具有可逆性(reversibility)。“钟”是在“自然法则”(naturallaw)指定的、可确定的理性轨道上运转的。这是一幅完全确定论形式(deterministicform)的厂商组织的经营图景：没有给各种偶然性(happenstance)留有任何余地，厂商组织及其经营的未来完全由它的过去所决定。法国哲学家和数学家皮埃尔-西蒙·德·拉普拉斯(Laplace,1795)53在18世纪末期给这种确定论以生动的描述。他认为，可以“相同的分析表达式去理解宇宙系统的过去状态和未来状态。把同一方法应用于某些其他的认识对象，它已能将观察到的现象归结为一般规律，并且预见到在给定条件下应当产生的结果。”随着互联网的发展和平台型企业的大量涌现，“钟”的隐喻所罗列出来的那些关键性成功因素，在今天的厂商组织及其经营管理的商业实践中，已经变得越来越靠不住了。在移动互联网时代，非理性、不确定性广泛存在于厂商组织的商业实践中，无论你身处世界的何地和无论何时，都会明显地感受到。牛顿范式的理性、确定性的描述和确凿无误的东西已经变得没有任何意义了，移动互联网时代的商业图景、厂商组织的经营和市场经济秩序变得令人难以捉摸。在我们看来，“云模式”(cloudmodel)更值得玩味。“云”意味着无界限、无边界，因而没有内外之分。“云”意味着模糊(blur)。模糊的核心是一种力量：是从时间、空间和群体中演化出来的联结性(connectivity)、速度(speed)和无形(intangibles)，或许这三个因素就是移动互联网的结构性维度。根据美国经济学家斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis&Meyer,1997)54的理论，“这三样东西模糊了我们的规则，重新定义了我们的商业活动和生活。它们摧毁了使当今产业界发展缓慢的各自分散的解决方案，这些方案包括了大批量生产、分段制定价格和标准化工作等。联结性、速度和无形，这三种力量塑造了新经济的行为。”在我们看来，在移动互联网下的商业图景的核心概念是“云化”(incloud)或模糊。移动互联网经济的第一个方面是“期望的模糊”，它包括两个核心因素：提供和交换(provisionandexchange)。这两点都曾经被抛弃过。在工业经济的产品导向时代，厂商组织提供产品去销售，通过交换获得金钱，顾客也随之销声匿迹。在移动互联网的服务导向时代，生产和服务之间、生产者与消费者之间经常是你中有我、我中有你，不能彼此区分开来，买卖双方结成一种持续发展的相互交换关系(mutualexchange)，推动其发展的不仅是金钱，而且是信息和情感。移动互联网经济的第二个方面就是“实施的模糊”。企业不断地改变，以适应需求的变化，而且这种改变必须是在整个理论思想和竞争战略实施上的变化。不同的基本原则造就了不同的组织架构。斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis&Meyer,1997)55写道：“商业上的模糊造就了新经济模型，在这里，经济回报是大幅增加而非减少；你希望是由市场而不是战略决定价格制定、市场交易，并管理你所提供的产品或服务。”支持移动互联网经济的第三根支柱是资源和现在兴起的日益成为关键性资源的智力资本。那些所谓的有形资产正在变得无形，无形资产正成为你独有的资产。在移动互联网经济中，“联结性”(connectivity)这个概念正在飞快地变为现实。明白联结性就像是我们都经历过的孩童时期的意外发现，但我们都还来不及考虑到由此可能带来的所有可怕后果，它就一下子展现在我们的面前。在移动互联网经济中，小的事物通过无数办法联系起来，并创建了“复杂适应系统”(complexadaptivesystem)。即刻，无数的这种联系加速了经济的发展，并且更重要的是，改变了经济的运作方式。问题在于，这种联系是如此众多和复杂的，以至于能够产生磨擦，并最终使事物莫名其妙地停顿下来。对厂商组织和企业家来说，这种随机事件是困扰人的，现实世界在这方面可没有什么保障。“联结性”这个概念是否预示着今天的移动互联网经济就是无数个小的事物通过无数办法联系起来，无数的这种联系加速了经济的发展，并改变了经济的运作方式的“联结经济”(connectedeconomy)呢？“云”意味着随机性和不固定性(randomandinstability)，一切坚固的模式都将烟消云散。美国管理学家汤姆·彼德斯(Peters,2003)56认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”(chaos)、“疯狂”(crazy)及“湍流”(turbulence)这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。“云”意味着去中心化的结构(structureofdecentralization)，所谓的去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，相对于传统的“中心化”而言，它是新型网络内容生产过程。相对于早期的互联网(Web1.0)时代，今天的移动互联网(Web2.0)内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权利平等的共同创造的结果，这种内容称为用户生成内容(usersgeneratedcontent)或用户创建内容(userscreatedcontent)。任何人都可以在网络上表达自己的观点，或创造原创的用户生成内容，共同生产信息。去中心化意味着没有中心，也可以说每个参与者自己就是中心。随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显。例如，推特(Twitter)、脸书(Facebook)、微博(Weibo)、腾讯的微信(TencentWeChat)等，更加适合普通网民服务的诞生，使得为移动互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了用户生成内容的门槛。最终使得每一个网民均成了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、用户生成内容更加多元化。正如美国经济学家本克勒(Benkler,2006)57所描述的那样，互联网时代的厂商组织正朝着具有相关开放制度逻辑的、更加分布式和网络化的结构形式发展，这与历史上传统的钱德勒(Chandler,1977)58以内部为中心的分层组织结构形式(hierarchicalorganizationalstructure)形成了对比。“云”意味着混沌(chaos)，但它并不排斥有序，也就是说是一种“混序”(chaord)状态。VISA国际(VISAinternational)的创始人迪伊·哈克(Hock,1999)59分别借用“混沌”(chaos)和“有序”(order)的第一个音节，造出了“混序”(chaord)一词。“混序”一词同时具有“混沌”和“有序”的双重特征，但任何一个特征都不能压倒另一方，它是介于二者之间的状态。在“云”的内核，仍然存在着精细化的“钟”的内容与结构。如果我们把互联网看成是一个组织，它就是一个“混沌有序的组织”(chaordicorganization)。所谓的混序组织是—种像人体或生物圈一样，可以自我组织、自我管理、自我发展的组织(Savage,1990)60。混序组织的特征表现在：(1)任何自我组织、自我管理、有适应能力、非线性、复杂的有机体、组织、社群或系统，无论物理、生物或社会行为，均能和谐地结合混沌与有序两种特性。(2)一个个体，其行为所展现的模式与概率，无法由其构成的部分推断或解释。(3)任何混沌排序是一个复合体。(4)混序组织是以演化与自然为基本组织原则的个体(Hock,1999)61。“云”具有极强的不确定性(uncertainty)，没有一模一样的东西，也没有一模一样的商业模式。互联网的世界是平的，厂商组织无法构筑“护城河”和“城墙”，也无法形成区域市场，无法对其他厂商进行人为的区隔，因而一个商业模式往往只能存活一个厂商组织，形成“赢家通吃”(winner-take-all)的市场格局。形成“赢家通吃”的原因就是信息产品具有“锁定”效应(lock-ineffect)的特点。由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的平台厂商组织握有的筹码日益增长，战略选择的弹性越来越大，留给其他厂商组织的利益空间相对的也就越来越小。“赢家通吃”已经渗透到经济社会里其他众多层面上。这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来，阿里巴巴模仿微信搞来往，也不被人看好。应当看到，工业经济时代那些罗列出来的关键成功因素，在今天已经变得越来越靠不住。在移动互联网经济中，不确定性在商业实践中是广泛存在的，无论人们是身处硅谷、东京、慕尼黑、达拉斯，还是深圳和杭州，都是如此。那种关于确定性的描述，已经成为安慰亡人的没有任何意义的悼言，确凿无误的东西只能成为无意义的空想。整治和秩序(如果真的存在)，变得如此令人难以捉摸。失去了确定性做强有力的支持，大多数传统经济学理论和战略理论大厦坍塌了。不确定性就像是一块未经开垦的处女地，对于初次踏入不确定性商业世界的人会困惑于它的混沌、思想的深邃、不同—般的隐喻。它明确表示出不能通过短时间的分析，能够找出解决厂商组织发展问题的灵丹妙药。随着进一步地探索，这种旅程将会越发艰难，留给探索者的将是更多的疑问，而不是解决之道(Davis&Meyer,1997)62。汤姆·彼德斯(Peters,2003)63认为：“唯一确定的东西是不确定性！我们即将面对一个比我们已经经历的疯狂时代更疯狂的时代，但关键在于，能够迅速采取行动、迅速改变方向的人们将胜过他人。事实上，企业的新陈代谢正在引人注目地发生变化。”可以这样说，不确定性就是移动互联网时代的基本特色。汤姆·彼德斯(Peters,2003)64已经意识到：我们处在一个非理性的混沌时代，厂商经营世界里没有现成的蓝图和路线图。厂商经营世界里“全是重大的试验，是还在进行中的工作，是一个变化着的盛宴，一个与时俱进的进化故事。”在互联网时代，厂商经营的第一条原则是“天知道”(godaloneknows)。在这样一个最终的结果只有天知道的世界里，无所作为岂不是“最佳办法”？恰恰不是。因为如果管理者无所作为，那么管理者就是已经断定了最终的结果(即失败)，把50%的概率谎称为100%。所以随“天知道”而来的，是第二条原则“大胆闯”(screwaroundvigorously)(Peters,2001)65。“大胆闯”就是要求厂商组织大胆地追求商业模式的变革与创新。互联网时代呈非连续性、突发性增长的知识决定了互联网经济条件下的组织变革与创新的下一步只能是“天知道”，决定了厂商组织唯一符合时宜的行动方式就是“大胆闯”。
态度调查表
（1）从事交易要获利，你必须知道市场的下一步走势。□同意□不同意（2）有时候，我认为一定有一种方法可以进行交易，却不必认赔。□同意□不同意（3）从事交易赚钱是分析的主要功能。□同意□不同意（4）亏损是交易中不可避免的一环。□同意□不同意（5）进行交易前，风险已经确定。□同意□不同意（6）我认为要看出市场下一步的可能走势，总是需要成本。□同意□不同意（7）如果我不确定下一次交易会不会赚钱，我甚至不会开始交易。□同意□不同意（8）交易者越了解市场和市场行为，交易起来越轻松。□同意□不同意（9）我的方法正确地告诉我在什么市场状况下，应该进行交易或结束交易。□同意□不同意（10）即使我看到应该反向操作的明确信号，实际做起来还是极为困难。□同意□不同意（11）我的资金曲线总是在一段时间保持持续上涨之后就会急剧下跌。□同意□不同意（12）最早开始交易时，我的交易方法是随意而偶然的，也就是说经历很多痛苦后偶尔会成功。□同意□不同意（13）我经常觉得市场跟我作对。□同意□不同意（14）我虽然努力“忘记”，却发现自己很难忘掉过去的情感伤口。□同意□不同意（15）我的资金控管哲学的基本原则是在市况允许时，把一部分资金从市场中抽出来。□同意□不同意（16）交易者的任务是看出代表机会的市场行为形态，再了解这种形态会不会像过去一样发展，据以判断风险的高低。□同意□不同意（17）我有时就是忍不住觉得自己受到市场伤害。□同意□不同意（18）交易时，我通常会设法专注一种时间架构。□同意□不同意（19）交易要成功，需要的心理弹性远超过大部分人的能力范围。□同意□不同意（20）有时我可以明确感觉市场的流动状况，但是我经常很难根据这种感觉采取行动。□同意□不同意（21）我经常在交易处于获利状态时，知道波动基本上已经结束，却仍然不愿意获利了结。□同意□不同意（22）不管我一次交易赚多少钱，却很少觉得满足，认为自己应该可以赚更多钱。□同意□不同意（23）进行交易时，我感觉自己抱着积极的态度，也积极地预期会从交易中赚到很多钱。□同意□不同意（24）交易者长期赚钱的能力中，最重要的因素是持续能力。□同意□不同意（25）如果赐给你一个愿望，让你能够立刻学会一种交易技巧，你会选择什么技巧？______________________________________________________________________（26）我经常因为担心市场状况而失眠。□同意□不同意（27）你是否曾经觉得自己因为担心错过机会而被迫进行交易？□同意□不同意（28）我的确希望自己的交易完美无缺，只是这种情形不常发生。当我做出完美的交易时感觉非常好，弥补了所有不完美交易的缺憾。□同意□不同意（29）你是否发现自己曾经规划过一些交易却从来没有进行，你是否也发现自己进行根本没有规划过的交易？□同意□不同意（30）请用几句话说明，为什么大部分交易者不是赚不到钱，就是不能保住自己赚到的钱。______________________________________________________________________
三、顾问式销售：靠SPINS谋生的顾问
顾问式销售，提供的是解决方案的顾问价值，它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN。市面上五花八门的所谓高级销售培训，其实绝大多数都不是创新，而是穿了SPIN的外套。SPIN用一个就医的例子很容易解释：首先是通过给病人做检查，找到病人身上的疾病，然后引导病人，认识到疾病会给他带来严重的病痛；如果治愈将会继续快乐的人生。病人一旦决定治疗，销售就发生了。这就是SPIN，很好理解吧？我自己也是SPIN的笃信者，外企的销售逻辑也是以SPIN为基础的。靠着SPIN的长期修炼，也拿下无数的大单；转到SaaS销售领域，SPIN同样帮助创造了奇迹。然而，我发现情况已经悄然变化，SPIN似乎变得不再完全适用。培训过的团队反映：客户采购过程根本不按套路出牌，SPIN没机会用；大客户自己也懂SPIN，都是老中医，就别互开药方了。其实，仔细分析发现SPIN的确存在毛病，特别是在互联网时代，有些方面落伍了。首先，医生（顾问）即使对疾病有正确诊断并能治愈，也并不能保证患者余生就是幸福的。就是说SPIN是以解决客户当前问题为中心，而非增加客户价值为目的，BOSS对此次采购仍有否定效果的可能。如果是销售软件，销售拿钱走人；但卖SaaS不行，你还有续费呢。其次，SPIN只是关注了组织的问题，没有照顾到个人的期望，采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望。千万不要想当然认为，采购角色都是以公司利益为先；实际上，支持或反对你的方案，很大程度上是由个人期望所决定。最后，虽然SPIN声称是以客户为中心，但是本质上还是以（卖）产品为中心。客户也不傻，知道你折腾半天，最终目的还是卖药。信息不对称的消除，买的和卖的变得同样精明，客户开始对SPIN免疫。所以，在SaaS销售领域，SPIN虽然比FAB强很多；但随时代发展，SPIN也遇到了天花板，也就是说达到方案价值空间的极限了。经济趋势下滑，企业对问题解决的急迫性，也不是第一位的了。带病生存将变成运营常态，市面上的SaaS机会将会减少。对于一个产品型销售卖10w的单子，顾问型销售也就能提高3到5倍，很难再多了。要想做到数十倍于产品销售的单子，还得进化。
渠道的宽度——别在渠道均利上栽跟头
一天，小熊刚摆好鱼摊，狐狸、黑狗和老狼就来了。小熊见有顾客光临，急忙招呼：“买鱼吗?我这鱼是刚捕来的，新鲜着呢！”狐狸边翻弄着鱼边问：“这么新鲜的鱼，多少钱一千克？”小熊满脸堆笑：“便宜了，四元一千克。”老狼摇摇头：“我老了，牙齿不行了，我只想买点鱼身。”小熊面露难色：“我把鱼身卖给你，鱼头、鱼尾卖给谁呢？”狐狸甩甩尾巴道：“是呀，这剩下的谁也不愿意买，不过，狼大叔牙不好，也只能吃点鱼肉。这样吧，我和黑狗牙好，咱俩一个买鱼头，一个买鱼尾，不就既帮了狼大叔，又帮了你熊老弟了吗？”小熊一听直拍手，但仍有点迟疑："好倒好，可价钱怎么定？”狐狸眼珠一转，答道：“鱼身2元1千克，鱼头、鱼尾各1元1千克，不正好是4元1千克吗？”小熊在地上用小棍儿画了画，然后一拍大腿：“好，就这么办！”四人一齐动手，不一会儿就把鱼头、鱼尾、鱼身分好了，小熊一过秤，鱼身5千克10元；鱼头2千克2元，鱼尾1千克1元。共13元。老狼、狐狸和黑狗提着鱼，飞快地跑到林子里，把鱼头鱼身鱼尾配好，重新平分了……        小熊在回家的路上，边走边想：我8千克鱼按4元/千克应卖32元，可怎么现在只卖了13元……小熊怎么也理不出头绪来。 如果有一天，发现自己经常采用的计算渠道平均毛利率和平均单位毛利的计算方法在数理上没有任何意义，你会怎么想？在涉及到渠道的第二个指标——宽度评估时，我们主要评估多渠道运作时的渠道平均毛利率和整体渠道的单位毛利两个指标，这是衡量渠道贡献的主要指标。所以虽然这一节讲的是价格的“壳子”，但确实是渠道的“里子”。因为各个渠道投入产出各不相同：有的是战略渠道，比如KA大卖场、高端会所，对于提升品牌和消费者认知有很好的帮助；有的是产量渠道，比如沿街小店、杂货铺，它们对于快速上量有着巨大作用。因为渠道之间存在着定位差异，对各个渠道的利润要求也会有所差异，这是很多企业选择进入某渠道时，必须要考虑的问题。某保健品公司有3种渠道——OTC药店、KA卖场、网购，销售其指定的产品牛初乳。考虑到各个渠道发展阶段和投入的差异，企业在产品的定价上也采取了差异化的手法。各个渠道具体的毛利和销量水平见下表（表3-2）。 表3-2各个渠道的毛利和销量水平（单位：元）可以看出，这家公司三个渠道：OTC药店、KA卖场、网购渠道的利润水平存在明显差异。我们在评估渠道质量的时候，除了销售额和销售量的占比外，还有一个最重要的指标就是渠道的毛利水平，因为这会影响整体的渠道平均毛利率。计算渠道平均毛利率的方法有两种：一种是基于渠道数量的渠道平均毛利率，一种是基于销售额的渠道平均毛利率。前者有明显的“等富贵，均贫富”的大锅饭思想，后一种方法通过加权修正，更能体现“能者多劳，多劳多得”的市场观念。 方法一：基于渠道数量的渠道平均毛利率＝（渠道1毛利率＋渠道2毛利率＋……＋渠道n毛利率）／渠道数量n 方法二：基于销售额的渠道平均毛利率＝渠道1销售额占比×渠道1毛利率＋渠道2销售额占比×渠道2毛利率＋……＋渠道n销售额占比×渠道n毛利率 当三个渠道的销售额占比是三等分的时候，以上两种方法的结果完全相等。在目前各个渠道的利润水平下，这家保健品公司渠道平均毛利率：基于渠道数量的渠道平均毛利率：＝（99／198＋86／228＋114／186）／3≈49.67%基于销售额的渠道平均毛利率：＝47%×（99／198）＋32%×（86／228）＋21%×（114／186）≈48.43% 但是需要注意的是：通常计算渠道平均毛利率，不采用基于销售量占比的渠道平均毛利率，因为销售量对渠道平均毛利率的影响需要通过渠道价格来传导，单纯的销售量对渠道平均毛利率的影响没有意义。事实上，用基于销售量占比计算的渠道平均毛利率在数理上也推不通，有兴趣的朋友，可以自己进行一下演算，就能知道答案了。虽然销售量占比在计算渠道平均毛利率上没有实际意义，但是在计算整体渠道单位毛利上，销量占比的作用很快就凸显出来了： 平均单位毛利＝渠道1单位毛利×渠道1销量占比＋渠道2单位毛利×渠道2销量占比＋……＋渠道n单位毛利×渠道n销量占比 所以，该保健品公司在多渠道运作的情况下，单位产品的毛利：平均单位毛利＝渠道1单位毛利×渠道1销量占比＋渠道2单位毛利×渠道2销量占比＋渠道3单位毛利×渠道3销量占比＝48%×99＋29%×86＋23%×114＝98.68元 同样需要指出的是：有人在计算多渠道运作情况下的平均单位毛利时，一直采用以下公式进行计算。这是一个错误公式，就像我们前面讲到的用基于销售量占比来计算的渠道平均毛利率一样，这个计算结果在数理上没有意义。 平均单位毛利＝（渠道1单位毛利＋渠道2单位毛利＋……＋渠道n单位毛利）／渠道数量n 平均单位毛利＝（99元＋86元＋114元）／3＝99.67元 很显然，99.67元既不能说明渠道1的平均利润，也不能说明渠道2的平均利润，只能说明3个商品（利润是99元、86元、114元的商品各1个），或者销量相等的3个渠道的平均单位毛利，而这些与给定的渠道实际状况明显不符。所以，计算简单的平均数是缺乏实际意义的。 小贴士：狐狸的狡猾之处在于：偷换了平均单位价格的概念。如果鱼身、鱼头、鱼尾要按2︰1︰1的销售贡献比例来定价的话，他们的定价应该分别是3.2元/千克、4元/千克、8元/千克。
第八讲 新零售时代，如何重构定制行业
2018年2月3日，开年伊始，腾讯就爆出大新闻，不断加码新零售，分别牵手线下大品牌海澜之家和步步高。海澜之家（600398）发布公告，公司已与腾讯签订了《股份转让协议》，腾讯以25亿元的价格，购入海澜之家约5%的股份。此外，双方一同设立100亿元的服饰产业投资基金。紧接着，步步高（002251）发布公告，公司与腾讯签署了战略合作框架协议共同发展“智慧零售”。2018年2月11日，家居业传出劲爆新闻，北京居然之家投资控股集团有限公司与阿里巴巴集团共同宣布达成新零售战略合作：阿里巴巴以及关联投资方向居然之家投资54.53亿元人民币，持有其15%的股份。双方将运用各自优势，在家居领域开启新零售的全新时代。根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时，双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。这将使正在中国蓬勃推进的新零售浪潮再汇入一股扎实的洪流。数据驱动再添新场景，业态创新再启新局面，家居行业商业基础设施再次全面升级。这股新零售的浪潮起源于2017年，马云在云栖大会上提出“新零售、新制造、新金融、新技术、新资源”，在整个行业引起了巨大的轰动。他认为，“纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式”。2017年也被定义为“新零售元年”。随后阿里、腾讯都快速展开了新零售的跑马圈地运动。如图8-1所示，在刚过去的2017年中，阿里不仅拥有被追捧为新零售标杆的盒马鲜生，还投资了百联、联华、新华都、高鑫零售等传统零售佼佼者，加上此前收购的银泰，投资的苏宁、三江购物，其线下盟友声势浩大。腾讯也不甘示弱，“撒币”上百亿，先后投资了永辉、万达、海澜之家，并与永辉联手签署了对家乐福中国的投资意向书，再到同步步高达成战略合作，我们能明显能看到腾讯在线下实体零售布局中的“紧迫感”。图8-1阿里VS腾讯的新零售布局图
  
    
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