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（二）激励与约束机制把握两个关键点
1.心理预期人的绩效行为到底怎么推动呢？2017年诺贝尔经济学奖获得者赛诺提到：一个人的行为受到三个条件的制约，有限理性、自控和社会偏好。不要试图控制一个人的思想，但是要影响他的行为，怎么影响他的行为呢？经理人的绩效行为受认知、预期和偏好的影响，其中一个很重要的概念就是心理预期。激励机制及其实施规则就构成了经理人的心理账户，心理账户越明确，绩效行为就越清晰。偏好就是对待风险的态度，譬如有些企业针对身价过亿的高管设计几百万元的年薪方案显然就毫无意义。运用这个思想，我们也可以分析为什么高阶经理人不适宜实行年薪制？因为年薪制给予经理人的心理预期是“这是我付出基本努力所获得的收益”，引导其行为的主要目标是“如何降低损失”，这往往会对企业发展带来伤害。美的的利润分享计划导致事业部经理人之间的收入可能会相差十倍以上，这种机制就会引导经理人思考如何创造利润，而不是如何避免损失2.价值增量分享价值增量分享俨然已成为企业机制设计的大趋势。前面说过，经理人核心责任是提供企业家服务，换言之就是通过创新工作为企业创造价值（短期或长期），在财务结果上表现为财务效益以及企业市值的改善。因此经理人尤其是核心经理人享有剩余价值索取权也是理所当然。哈佛大学经济学教授理查德·弗里曼曾提出“分享的资本主义（sharedcapitalism）”概念，他们研究发现，企业实行分享机制后，劳动生产率方面，制造业可以提高8-9%，非制造业可以增加10-11%。国内一些优秀企业也在推行经理人“增量分享”机制，但是成功的企业并不多。原因是多方面的，譬如有些企业实施业务单元（BU）利润分享，但是企业内部往往大量的内部交易，你很难界定业务单元的利润增加值是不是与业务单元经营班子的努力存在很强的正相关，有没有“搭便车”的现象？更有甚者，有些业务单元负责人会大量压货给供应商，造成“数字利润或虚假利润”。凡此种种，单一的经营利润很难客观衡量经理人的价值创造结果。3.价值增量分享的EVA工具EVA是一种相对较为科学的经理人价值评价工具，它既关注了短期价值创造表现又兼顾了中长期价值创造表现，既关注了组织绩效表现（重点在价值动因方面）又关注了个人绩效表现。如图2-3所示。图2-3基于价值创造的经理人绩效衡量办法实施EVA模式，一方面要做好内部的财务管理报表，即内部管理。当年美的为了做EVA考核，做了25个财务管理科目的改进，要很好地评价经理人的价值创造，如果做EVA的考核机制，首先是做好内部的管理财务报表。如图2-4所示。另一方面，要重视它跟奖金之间的挂钩。最终通过考核模式设计，引导职业经理人的高绩效行为，这是价值增量分享的本意。图2-4EVA模式
第二节 产品开发的目的
15.3.2美国与并购有关的法律有哪些
针对垄断行为，一般有三种渠道进行司法救济：（1）司法部直接对涉嫌垄断企业提起民事诉讼和刑事诉讼，许多经典案例都是在美国司法部诉讼下得以完成的。（2）联邦贸易委员会直接进行裁决或提起民事诉讼，但该部门不能提起刑事诉讼。（3）此外，受损企业或普通消费者也可直接对涉嫌垄断企业提起民事诉讼，并要求三倍的损失赔偿。在90多年的司法实践中，美国在反垄断裁决上产生了一系列对美国乃至世界经济产生深远影响的著名案例。比如美国洛克菲勒家族的“石油王国”，因垄断市场最终于1911年被肢解为30多个独立石油公司；曾垄断美国电话市场的美国电报电话公司，也于1984年被分离成一个继承母公司名称的电报电话公司（专营长途电话业务）和7个地区性电话公司；美国司法部于90年代起诉微软公司，称其通过windows操作系统“捆绑”销售其他软件从而构成了市场垄断，微软一度面临被一分为二的命运，在经过漫长的法律诉讼后，微软虽逃脱了解体的命运，但也向遭受损失的竞争对手付出了7.5亿美元的巨额赔偿。
第八节 多层细分市场的产品线管理策略
第八节多层细分市场的产品线管理策略林雷产品线，是企业的生命线。国内医药企业，尤其是产品多，产品结构复杂，产品线长度、宽度、深度值都较高的企业，普遍存在市场结构和产品结构不合理、产品分线效率低等问题，这直接导致企业各级市场的营销策略不明。在日趋激烈的竞争环境中，企业短期难以通过高效的营销推广充分释放产品潜力，中期难以实现对掌控终端的和销售队伍的培养，长期难以培育大品牌产品、提升企业品牌力。基于时代方略对医药市场的分析，并建立在对国内多个制药企业咨询经历的基础上，笔者认为：目标市场的结构优化是产品结构策略和产品线策略的基础。对目标市场充分细化，在合适的市场选择合适的产品，是产品策略的前提。国内医药市场目前根据用药习惯、贫富水平等因素，可分为高、中、低三层。一、高端市场的特征及产品选择高端市场可定义为主要城市医院市场。高端市场的用药金额最大、品种最全，也是城市患者看病的主要渠道。据统计，在医院市场，患者对医生顺从率达到65%以上。所以，医生的处方选择是高端医院市场营销的核心所在，也是企业选择高端医院产品的关键依据。适合高端市场的产品具备的特点较多：上市时间较短、价格较高、竞争厂家较少等。但其中最核心的特点可归纳为两个：盈利能力强和学术性强，这也是跟高端医院市场的核心营销模式紧密相连的：关系营销+学术推广。在高端市场销售的产品由于盈利能力较强，能创造较高的利润，并能树立高端品牌。所以，企业规划其产品线策略时，把高端市场作为企业发展战略的主要目标市场，其产品必须满足盈利能力强和学术性强的条件。具体来说，体现在产品的医院操作空间和处方量等对医院和代理商的盈利能力，其学术在国际国内的先进性和可塑造性等方面。二、中端市场（一）县医院市场的特征及产品选择县医院市场是高端市场和低端市场的中间层级。由于在县医院就诊的人群以县级市患者较多，用药发展相对一级城市较为“落后”，所以对产品的学术要求也相对较低。从消费水平来看，相对高端市场，患者的经济能力较弱，对产品的价格承受力较弱，而且，药品要在县医院销售，需要一定的开发成本。因此，县医院的产品价格不宜过低。然而，相对低端市场的普药来说，通常县医院产品在低端市场的认知度不足，市场基础较弱，难以产生较好的销售。所以，由于上市时间长、招标降价、产品更新换代等原因造成的产品盈利能力和学术性下降，在高端市场面临逐步淘汰，但不至于成为普药，而且仍有一定操作空间的产品，适合在县医院销售。但由于区域性贫富差距大，不同区域的县级医院的患者贫富水平和门诊量大，县医院市场既有高端市场，又有低端市场的特点。因此，企业针对县医院市场的产品往往涵盖部分高端市场和低端市场的产品，需根据不同的地区选择不同的县医院产品。如对于广东和江浙沪的县级医院应该包括肿瘤产品，而针对广西、山西县级医院则可纳入一些低端的抗生素产品。新医改方案意见稿进一步明确了县医院对乡镇卫生院、村卫生室的影响力，在“大力发展农村医疗卫生服务体系”部分中明确表明：“要加快建立以县级医院为龙头、乡镇卫生院为骨干、村卫生室为基础的农村三级医疗卫生服务网络”。县医院在未来，除了作为县域内的医疗卫生中心，扮演县级市主要医疗机构的角色外，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和乡村卫生人员的进修培训职能。政府对低端市场的投入也将以县医院为核心，向乡镇扩散。县医院对农村三级医疗卫生服务网络的重要性体现了县医院市场不仅是一个单独的市场层级，更有影响低端市场用药习惯的作用，是企业发展低端市场的必要部署。（二）零售市场的特征及产品选择OTC市场定义为城市连锁、单体药店和超市。是否拥有OTC批文和产品所在的医保类别首先决定了产品在零售市场的可推广程度。OTC产品对于很多企业来说，尽管在其他市场层级拥有很强的影响力，但在老百姓心中的品牌认知度往往不够。国内大企业尽管拥有OTC批文的产品较少，但一直致力于通过丰富OTC产品组合以进一步完善其市场结构，并通过扩大在老百姓心中的影响进一步提升企业品牌知名度。因此，产品的选择尤为重要，OTC产品对市场基础、价格等有一定要求，应选择具有市场基础较好、价格易于接受、安全性高且可重复使用等特性的产品。而且OTC作为企业的“品牌产品线”，大品牌OTC产品的培育尤为重要。笔者认为可以根据特异性、疗效、适用人群、重复使用、价格和市场基础这个标准选择1~2个大品牌OTC产品。三、低端市场（一）乡镇卫生院、村卫生室、私人诊所市场的特征及产品选择低端市场主要包括两种产品：一种是不需要推广，或稍作推广就可以销售的流通型普药；另一种是需要对渠道和终端进行推广的深销型普药。流通型普药由于上市时间长、市场认知度高、价格低、附加值低，应以渠道为主，借助商业平台进行销售。而对于深销型普药，在渠道推广的基础上，直接面对终端或终端的直接掌控者，需选择在低端市场认知度低、市场价格不透明、附加值高的产品。虽然流通型和深销型产品的渠道相似，目标市场相似，但采取的推广手段和营销策略重心截然不同。对于企业来说，既能创造规模又能创造利润的产品称之为规模利润产品。这类产品不仅能消化产能、摊薄成本，还能通过其规模效应，带动盈利品种销售，并提高品牌影响力。规模产品是贡献销售额、创造现金流的重要产品，但不能创造利润。培育产品反之，通常处于低端市场的成长期，包括部分从临床退下的半新药和较为先进的普药，拥有较高的毛利、较大的附加值和较好的成长力，可作为企业的重点培育对象，所以，也可从中筛选第三终端深销型品种。（二）社区卫生服务中心的特征及产品选择目前社区卫生服务中心的用药量较低，所承担的治疗比重也较小，此类市场受到的重视程度也较低。但新医改明确指明要下移首选就诊渠道至社区卫生服务中心：一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊。所以，无论社区治疗中心未来全部使用基本药物的建议是否成立，其必然将承担为城市医院分摊治疗常见病的任务，此市场层级将在短期进入快速增长期，所占的比例也将越来越大。因而，社区卫生服务中心成为一个重要的市场层级，是企业的新增长点，此市场层级的竞争也必然激烈。由于社区卫生服务中心将承担常见病、慢性病、多发病的治疗，而针对此类疾病的产品多为上市多年的普药。所以，在全部使用基本药物的假设尚无定论的前提下，针对社区市场，产品选择对学术要求相对较少，但应以治疗常见病的产品为主。而且此类产品的竞争厂家多，需通过对规模和利润的模型分析，选择在规模和利润上，或有独特优势的产品。对于企业来说，产品必须通过合理的结构调整，进入合适的市场层级进行销售，这是企业取得良好销售业绩的根基。但国内大部分企业看似产品线进行了各种形式的规划，实质上并非如此，以至于造成产品潜力难以释放，产品线管理混乱，产品难以实现专业化发展。因此，必须以市场为导向，先将企业的目标市场充分细化分层，再决定现有产品的分配组合，使不同的产品在合适的市场层级充分释放潜力，这也是产品线管理和企业策略制定的首要因素。 
6.2.3场景主线3：敏捷迭代
敏捷迭代路径可通过软件开发、产品优化两个关键要素进行描述。2025年，在软件开发方面，应对软件定义汽车，在软件领域引入敏捷开发工具，实现固定频率的产品更新，并快速解决反馈问题。在保证安全性的前提下，实现娱乐域等非重要安全领域的瀑布+敏捷式软件开发工作流比例达到30%，软件平台兼容性增强20~30%。在产品优化方面，依托智能驾驶和智能网联计算平台，搭建车云通信平台，推动汽车成为移动智能终端。2030年，在软件开发方面，应对软件定义汽车，在软件领域引入敏捷开发工具，实现固定频率的产品更新，并快速解决反馈问题。在保证安全性的前提下，实现娱乐域等非重要安全领域的瀑布+敏捷式软件开发工作流比例达到30%，软件平台兼容性增强20%~30%。在产品优化方面，依托SOA架构形成汽车能力的拓展性，使汽车成为硬件、软件和服务的综合体。2035年，在软件开发方面，软硬件研发全面敏捷化，需求、设计、验证、测试等环节高效整合，形成类DevOps的一体化开发，实现产品快速主动迭代。在产品优化方面，人工智能从单项能力变为融入汽车的整体能力，汽车从而具备自主决策能力。
三、归功于人和取得成果
“一个人如果能够把功劳让给真正做出贡献的人，他自己就会更快地得到信任、忠诚、快乐和力量。一个领导不需要功劳，因为他本来就已经占有了很多功劳。”（安飞士公司前首席执行官罗伯特·汤森德）“每次上级领导要求我们部门提出一些建议的时候，我都会和相关人员进行讨论，让他们提出自己的建议。收到他们的建议后，我不是对他们的建议总结一下，然后签上自己的名字，以邮件的形式发送给上级领导，而是把他们的电子邮件附上，告诉上级领导：我们的想法是……这种做法承认了别人所做的工作，也让我和下属之间建立了信任与忠诚。”“我们在评价自己的时候，往往是看自己有能力做什么，而别人评价我们的时候，是看我们已经成功地做过什么。”（亨利·维兹沃斯·朗费罗）笔者在人力资源总监生涯中发现所有“空降”的高管上任前三个月十分重要，他必须在这个阶段拿出阶段性成果，只有取得成果，才能获得上级的信任，企业中高层管理者的认同，下属的爱戴，才能在一个企业中站稳脚跟，你原来在哪个知名企业待过，干过什么都不重要。你和客户的关系也是如此，如果你能交付比较好的培训课程，才有可能赢得小的咨询项目，如果小的咨询项目合作成功，你才能获得大的咨询项目，如果大的咨询项目合作成功，你才有可能成为企业聘用的顾问，这也是一个逐步通过成果升级，不断充值“信任账户”的过程。当然，在取得成果上，我们需要和客户就具体的成果定义达成共识，如果意见相反，或者名不副实，都将透支我们的“信任账户”。还是那句话，快速建立信任的方式是你必须拿出对方满意的成果；快速破坏信任的方式是你言而无信，承诺不兑现而导致的信用破产。
3.公共IP和自有IP
吴晓波和雷军两人都是超级IP。从微信指数看，两人旗鼓相当，如图3-3。图3-3吴晓波和雷军的微信指数但是，两人是完全不同属性的IP。吴晓波是公共IPIP（或者说，公共媒体属性的IP），雷军是自有IP。当然，也有同时具备两者属性的超级IP，比如王石，他既是万科的形象代言人，也是一个玩家，可以为其他品牌做广告，如为格力广告代言。公共IP：媒体人格化公共IP，实际上就是互联网时代的新型媒体。传统媒体，媒体是一个机构，这个机构由很多人、很多部门组成。但是，人们不关注个人，而是关注媒体这个机构。公共IP，可能是个人，也可能是机构。但是，人们不关心机构，只关心个人。因为IP是人格化的，打上鲜明的个体烙印。比如，吴晓波背后的机构如何，没人关注，人们只关注吴晓波本人。哪怕是机构的创作内容，最后也要以吴晓波的名义出品。人，只有人，才是特点鲜明的价值载体。自有IP公共IP与自有IP，两者的差别是什么？打个比喻，公共IP是公交车，自有IP是私家车。公交车是公用的，通过向乘客收费获取收入；私家车是自用的，要赚钱养私家车。公共IP，特点就是它是媒体，通过内容创造流量，再通过导流赚钱。自有IP，就是自用的IP，通过内容创造流量，流量不须导流，可以直接变现。比如，董明珠虽然经常站在互联网IP的对立面，比如与雷军互怼，但不可否认，董明珠也是个超级IP。作为超级IP，董明珠为格局创造了巨大的流量。
第二节 何时建总部
一、核心：品牌接触点管理
工业品品牌营销中的品牌接触点复杂且特殊接触点是品牌营销中一个很重要的概念。简单说就是指顾客有机会面对一个品牌信息的情境（或接触机会）。品牌管家的一个很重要的思想是对客户接触点进行全面有效的管理，重点管理好那些能够直接影响品牌形象，或者为顾客带来美好体验，以及提升销售的“关键”品牌识别。每一次消费体验都包含了一个或者一系列品牌接触点，而每一个接触点都在传播着品牌信息，同时都会或多或少地影响着消费者的购买决策。这一思想在消费品品牌策划领域已经成为共识，但是在工业品领域，还未引起企业家和品牌策划人的足够重视。一个很重要的原因是工业品品牌客户接触点客观上存在一定的复杂性和特殊性，远非消费品品品牌客户接触点那样清晰和容易辨识，这对品牌管理工作造成了难度。理论上看，对于复杂程度比较高的产品或品牌，为减少购买风险，顾客在选择、比较和决策过程中就需要通过更多的接触点认知，方能规避风险完成这一过程。因此，这类产品或品牌的客户接触点就难以管理。而对于复杂程度比较低的产品或品牌，购买面临的风险会相对较小，顾客在选择、比较和决策过程中，自然就不需要接触太多的接触点。工业品品牌明显属于前者，其客户接触点之所以复杂和特殊，本质上是由产品本身复杂性高、技术性强、购买决策流程长等因素所决定的。工业品品牌客户接触点的分类按照针对一个潜在客户所经历的搜寻、比较、选择、最终决策的过程，我们把工业品品牌客户接触点分为以下四大类：第一类：与搜寻信息相关的接触点，主要包括网络搜索、展会搜寻、熟人介绍等。目前网络搜索所占的比重越来越高，通过展会获取信息的比例略有下降，而通过熟人介绍的情况基本处于稳定。在这类接触点上的品牌传播行为，主要通过企业网站、网络口碑和展会形象来进行。第二类：与销售人员拜访或会晤相关的接触点，主要包括销售人员形象、双向互动、营销工具等。具体讲就是销售人员的穿着、气质、谈吐，以及递给客户的名片、宣传册、产品样本、企业宣传片、公司或产品介绍的PPT文件等。对于这一类接触点，多数工业品企业都非常重视，肯花精力和预算去管理与提升。因为这些接触点能够第一时间收到客户反馈，比如：很多客户会很直接地告诉销售人员，看到这些宣传资料和销售道具他们的感受如何，对公司的印象如何，合作的倾向性如何，等等。第三类：与客户高层考察互访相关的接触点，主要指客户高层考察地点的品牌化管理工作，包括厂区、车间、办公区、企业展厅、研发、销售等区域的视觉化管理与相应布置。这一类接触点的重要性容易被企业所忽视。企业往往认为等客户高层来考察，距离双方签约就不远了，从而在心理上解除了警惕。其实客户高层考察却是合作能否达成的非常关键的临门一脚，因这一脚踢不好而导致全盘皆输的例子很多。曾经有客户高层领导看到企业成品仓库摆放杂乱而改变主意放弃合作的事例。这类接触点是工业品企业品牌管理中的薄弱环节，要特别加以关注和加强。第四类：与商务活动相关的接触点，主要是邀请客户参加的企业年会、客户答谢会、技术讲座、行业峰会、各种论坛等。在这类接触点上，企业品牌形象一览无余，影响着客户对企业的印象和评判。需要指出的是，这些活动的参加者往往是客户的高层领导，因此，对此类接触点的管理尤为重要。跨国企业要充分认知到这些接触点的重要性，对这一块的投入可以说是不惜血本，召开一次年会投入上千万元也不算稀奇。相比之下，国内大多民营企业还没有意识到这块的重要性，在投入上显得保守和吝啬，甚至很多大型企业都没有把这方面的工作纳入日程。品牌接触点多对工业品品牌管理工作造成难度工业品品牌的客户接触点多、线路长，呈交错化分布，这对品牌管理工作造成了很大难度，同样体现在四个方面：品牌传播的整合性上、传播资源的分配上、传播对象的锁定上以及传播内容的规划上。第一，加大了品牌整合传播的难度。接触点越复杂，品牌传播的整合工作就越有难度。要在许多性质不同且差异性大的接触点上统一形象和统一诉求，无疑是一件需要较高管理水平的工作，这不光是对专业提出的要求，更是对组织的品牌管理能力提出的挑战。工业品行业很少有精彩的品牌整合传播案例，很大程度上是由于工业品品牌接触点的复杂性所导致的。第二，加大了传播资源的分配难度。品牌接触点越多，形态越多样，所提供的潜在传播机会就越多。如何把握与考量这些接触点提供的机会，合理有效地分配资金，安排好资源投入的比例，就显得迫切。工业品品牌客户接触点有上述四大类，每一类又有若干种接触方式，要在如此多的点上做好投入资源的计划，确实是一件不容易的事情。加之传播界对工业品品牌客户接触点传播规律的研究滞后于对消费品品品牌客户接触点的研究，这进一步加大了在工业品品牌客户接触点上分配传播资源的难度，也成为工业品企业很少能做出好的传播计划的原因之一。第三，加大了锁定传播对象的难度。工业品品牌不但客户接触点形态复杂，而且每一个接触点针对的受众也有很大不同。比如，与搜寻信息有关的接触点，这个点上的受众以采购人员、最终用户和外部顾问为主。而在与销售代表拜访有关的接触点上，受众则可能涉及更多，从采购人员到用户到技术人员，以及决策者和外部顾问都可能涉及。另外与商业活动相关的接触点上，则大多针对的是企业高层或者部门决策者。要准确锁定受众，需要对这些接触点进行分析、统计和量化。第四，加大了传播内容的规划难度。工业品品牌客户接触点复杂多样，在接触点上的受众形态多、差异大，势必会造成传播内容的多样性。决策层、技术层、用户、采购层以及外部顾问所处的立场不同，对信息的关注点各异，需要对信息进行相应的规划，有的放矢，针对不同受众提供不同的信息。传播内容的多样性是不是同品牌整合传播的观点相矛盾呢？其实不然，品牌整合传播是站在全局性、系统性的角度来看的，要保持品牌整体的风格、协调性、信息的一致性，而针对不同受众的传播信息则要遵从这一个大的原则。无论工业品品牌的客户接触点有多么复杂，接触点之间的差异有多大，都要针对不同接触点，有目的地释放能够影响品牌认知和购买行为的品牌识别内容，要将品牌识别内容有意识地落实到相应的客户接触点上，让受众在接受和体验品牌相关信息时，清晰、一致地感受到品牌的核心内涵，使品牌信息持续不断地在所有客户接触点上传播品牌识别，演绎品牌核心价值，在受众的心智中留下丰富的品牌联想和鲜明、独特的品牌个性，从而提高品牌传播效率，降低品牌建设成本。这就是客户接触点管理的本质所在。
四、总结：流程管理的战略价值与未来趋势
（一）流程管理的战略定位流程管理是企业数字化转型的底层架构，通过“战略-流程-组织-系统”的联动，实现从职能驱动到流程驱动的转型，构建可持续的竞争优势。（二）未来发展方向1.  与AI、大数据深度融合：通过流程自动化（RPA）、智能决策（AI）提升流程效率，如供应链智能预测需求、客服机器人自动处理流程咨询。2.  动态流程体系：适应快速变化的市场环境，建立“监测-评估-迭代”的敏捷机制，确保流程持续适配业务战略。本书是一部系统阐述流程型组织建设的著作，可供企业各层级人员阅读，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。全书分六章，以流程型组织建设全景图（3+2模型）为纲领展开，包括：流程管理战略、文化与赋能、流程能力、流程建设、流程治理和流程型组织变革路径。本着为读者提供一份"操作指引”的初心，书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，目的是让读者看完即理解、理解了即能实际操作，系统地提供方法论和实践的指导。
第九章 渠道为王
品牌是基础，渠道是关键，决胜则在终端。虽然营销环境发生了变化，但餐饮、烟酒店、团购依然是中国白酒营销的三大核心渠道，有着不可替代的价值地位。谁能彻底掌握渠道，谁就有机会成就王者地位。
第五章 课前职业准备与点评
  
    
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