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9.建立互联网分享意识
互联网的分享精神或意识，正是个人自由意识发展到终极时，“自我感”弱化后新的意识，即体验到一体意识的表现或行为。当在互联网上，以诉说“自我”内容（自己的私事、情绪、感受、家庭、工作、烦恼、失恋等）为主时，互联网只是一个工具；说自己的体验、经验、认识、价值时，互联网已成为生活方式了。旧的意识之下的营销，就是竞争、争夺、攻击。特易购超市在货架上标上竞争对手的价格，家乐福跟踪竞争对手价格的基础上的价格政策（这是一套流程和战略），都是旧意识下的产物。它们在没落，因为基于互联网的分享意识在发展，线上销售必会随着人们新意识的建立而大行其道，成为生活中的主流。仍处在旧意识中的线上销售，即便拥有了所有的技术、资金、人才、理念等，也只是一个徒有其表的线上销售。一个生活在农村的人，在网上买到了在上海才能买到的商品和品牌，还能买到更便宜的商品（不管是山寨的还是其他因素），除此之外，还能创造什么更深入的价值？没有建立起新意识，即分享、一体的意识，就只能模仿外表。以零售业为例，沃尔玛对供应商说“我们是为顾客在谈判”，供应商们慢慢发现沃尔玛是认真的，这是因为沃尔玛意识到了他们与顾客是一体的。随后沃尔玛与宝洁合作开发了品类管理，这是意识到供零双方是一体的。虽然都说着“双赢”，但不同的人说出来是截然不同的。有些人是在解释自己的做法，有些人将双赢当作战略谈判技巧、托词。“孙子兵法”产生于当时的意识状态，现在还需推崇“孙子兵法”吗？现在，看着对方惨败而自己获胜，会快乐吗？把欺压者打翻踩烂，那是真正的自由吗？
五、终端服务情感化的发展：客户关系深化
研究表明，客户流失率有68%的要素是员工对他们的需求漠不关心，而再次光临的消费者比初次登门的消费者，可为公司带来25%~85%的利润（如表6-4所示）。有效的会员管理是营销的关键，终端服务的延伸核心在于利用大数据的精准营销，进行会员的开发、运营和管理，客户关系管理的核心在于“要一辈子，不要一下子”。表6-4客户流失率从存量的老客户中寻找增量，就是结婚后再恋爱。婚姻不再是爱情的坟墓，要变成持久爱情经营的主阵地。客户终身价值，并不是客户一辈子在你这儿的购买总额，它应该是通过你的产品和服务，客户可以赚取的总利润。1.基于大数据和新零售技术的精准会员运营与管理在传统终端的会员管理上，我们知道需要进行会员的分类和分级；对不同会员类别和级别的服务提升；进行会员的全生命周期管理。而如今线上发展一个新客源的成本为100多元甚至200多元，而且忠诚度很低。但100元可以从线下获得一个忠诚客人，所以线下场景化非常重要。在新零售背景下，需要打通线上和线下，走出门店深入社区构建社群，深入同类消费者生活方式，跨界构建圈层互动模式。关键是会员服务的互联网技术手段提升，实施大数据的精准营销，才能有效积累和分析客户数据，进行合理的分类，以及进行跨界会员信息数据共享打通。利用大数据，进行会员的分类分级确定差异化服务体系，超级客户的定义及对策，迎接定制化会员服务体系。
3.新设组织会增加复杂性，要逐步推进
当李成和哲涛沟通地产行业组织架构的设置方案时，他主张一开始就设置若干个实体部门并任命管理者，包括商业地产部、健康产业部等四个部门，以便尽快拓展到住宅地产周边相关业务。哲涛对此提出了不同意见，因为新设组织是一件很慎重的事，组织一旦设立就会形成业务流程上的“节点”，并不断消耗企业的资源（人、财等方面），并固化了任命为新组织的管理者，使组织缺乏根据新业务而灵活调整的弹性。他认为组织变化不仅仅是设置实体部门这个唯一方式，还可以设置业务模块（如在地产事业部下设立商业拓展模块），或者设置一些关键角色（如商业拓展经理，直接向地产事业部总经理汇报）。设置业务模块与关键角色适用于有较大不确定性的新业务，而对于新业务的人员配置应该从紧，可以共享上一层部门的人力资源；当业务规模逐步扩大，收入与市场前景有确定性的预期后，再设立实体部门并任命管理者、独立预算与核算，这才是比较稳妥的方式。另外，企业还可以先设立项目型组织，从不同部门抽调人员，等项目运作成功并初成规模时，再择机成立实体组织。
（3）产品思维机械组合，资本思维有机融合
产品思维是机械组合思维，机械组合的过程是一个线性物理发展的过程。物理性思维的最大特点就是看得见、摸得着、数得清。你给客户提供的产品往往体现为物理上的机械组合，客户需要电脑，你就给他提供电脑；客户需要路由器，你就给他一个路由器；客户需要移动硬盘，你再给他加一个移动硬盘。所有组合的产品都看得见、数得清，所以客户就可以货比三家，分别砍你的价，于是你就不得不与你的诸多竞争对手去打价格战。正因为中国企业家们习惯于这种物理性的产品思维，所以价格战打遍天下无敌手。可是资本思维是有机融合思维，有机融合的过程是一个化学的变化过程。化学思维的最大的特点是看不见、摸不着、数不清。基于资本思维，你面对客户的时候要善于打造价格黑箱，然后把你给客户提供的产品（包括服务性产品）统统装进黑箱。最后你给客户提供的成果不是一堆产品的物理拼盘，而是一个完整一体的解决方案。解决方案是一个有机融合的成果，既摸不着，也数不清，没法横向对比，因此你在一定程度上就拥有了定价的权力，就可以避免打价格战的苦恼。其实，你只要能充分满足客户的需求，客户也就不会过于纠结价格问题。
三、回答三句话，打造互联网时代品牌黏性
互联网时代，打造品牌的终极三问其实是：谁？什么时候？为什么消费？第一，谁？就是找准你的用户。全球的用户70亿、全国的用户13亿、全国的网民7亿，谁才是你的用户？这个要寻找或者细分的理论仍然有道理。你不能满足所有用户的所有需求，你也不能满足所有用户的部分需求，你只能满足部分用户的部分需求。第二，什么时候？就是所谓的消费场景了。产品分类要从消费场景出发。很多企业在产品创新上真正面临的问题并非是企业站在自己拥有的资源的角度进行细分或开发。比如做牛羊肉食品的企业，本来牛羊肉是要给消费者吃掉的、要消费的产品，可是没站在消费者（用户）的角度划分，反而站在自己的角度划分产品：产品的分类就是我有什么产品，如牛排、羊脊骨等。这时要分析消费者（用户）消费食用羊肉产品的场景划分才比较妥当，因为我们在吃的时候总是有不同的食用场景，比如要解决哪里吃、怎么吃的问题。消费者会站在自己角度来考虑购买食用的牛羊肉类产品，可是企业却不能站在自己的角度来划分产品种类。应该怎么划分呢？我们可以把消费者吃牛羊肉的场景划分为四种，然后再依据四个不同的消费场景来划分产品，消费者就比较容易选择和购买产品了，就是减轻消费者的选择综合征。比如在餐厅吃、在家吃、在外吃、送礼吃等场景。用户也会明白你的产品什么时候消费。第三，为什么买？就是你给用户一个消费你的产品的理由。为什么选你的产品？那就是企业需要提供的最终的价值。在餐厅吃是因为做的好吃、离家近、环境好；在家吃是因为这个产品提供了家庭烹饪的一切准备工作，让消费者有大厨的爱的体验；户外休闲吃是因为这个厂家组建了一个“户外驴友吃货团”的微信群，定期郊游分享体验，一起玩、一起开心。最近比较流行“回归本质”的理论和实战的图书，似乎人们也在回归本质理性时代——因为只有抓住本质，才能结合形式上的、手段上的、策略上的创意或行为，只有这样才能完成企业的使命。互联网时代，用户的需求有变化、用户的行为有变化、用户的心态有变化、用户的年龄有变化，可是还有不变的，就是“要性价比高的”产品和服务、要放心满意的服务。这个时代是瞬息万变的，就像人们说的唯一不变的就是变，可是这个世界的很多方面是“万变不离其宗的”，为了应对这个变化的世界，我们不能忘记“以不变应万变”。互联网时代，用户更需要品牌—回答三问助你成功。吴之，蒙古族，内蒙古科尔沁右翼前旗人。区域品牌实战专家，中国区域品牌第一人，现任内蒙古先行品牌策略机构高级合伙人、品牌总监，曾任蒙牛乳业集团品牌经理、战略咨询师，中国市场学会品牌委常务理事，中国马铃薯农场主联盟战略顾问，内蒙古品牌建设促进会高级顾问，包头营销策划行业协会高级顾问。著有《中小企业如何打造区域强势品牌》《品牌蜕变：从区域名牌到全国品牌的九大策略》等。
3、​ 咎莫惨于欲得
故事：虞君贪玉　春秋时，晋献公想借道虞国去攻打虢国。用晋国国宝垂棘之壁和屈产之地的骏马去贿赂虞公。虞国有大臣宫之奇进谏说：“不能答应。虢国对于虞国就像车子边上的护板，护板依靠车子而存在，车子也依赖护板的保护，如果虢国被灭，虞国马上就会步其后尘。”虞公贪恋垂棘之壁和骏马，不听谏，就答应借道给晋国了。晋国打下虢国后三年，兴兵伐虞，灭之。晋献公复得垂棘之壁和骏马，高兴地说：“壁玉还是原来的样子，只是马老了几岁。”（出自《喻老》）韩非子评：故曰："咎莫惨于欲得。"（过失中没有比贪得更惨痛的了。）
8.3改善技法——价值流程图VSM
8.3.1价值流的基本概念对于一种产品来说，价值流是一个产品经过的所有过程，包括从原材料到产品的生产过程，或从概念到投产的设计过程。其中，有许多增值和不增值的活动，所以需要绘制一张完整的现状价值流程图来识别这些活动。为了使价值流“精益”，我们需要改善价值流程图，这就需要设计一个未来状态图。VSM：价值流图析（ValueStreamMapping），是指对某一产品经过的所有过程分析，这些过程包括从原材料到产品的生产过程，从概念到投产的设计过程，其中有许多增值和不增值的活动。VSD：价值流设计（ValueStreamDesign），是指对目标状况进行设计，并开展必要的流程改进工作。在生产流程中，除了物料流动，还存有另一种流程，那就是信息流。​ 信息流：信息的传递，指生产计划、采购信息、客户需求之间的信息传递。​ 物料流：物料的移动，指原材料、在制品、成品在供应商/各工序/客户之间的移动。图8-4门的价值流程图8.3.2价值流的常用图标​ 实物流常用图标图8-5实物流常用图标​ 信息流常用图标图8-6信息流常用图标​ 其他普通图标图8-7其他普通图标表8-15VSM数据框序号指标內容指标说明1C/T本岗位作业者实际纯操作时间（不含等待时间）2M/T本岗位设备作业时间3不良率不良品发生率（1-直通率）4生产Lot各品种每次生产的批量5稼动率（出勤时间-有效作业时间）/出勤时间6日生产能力每日实际生产台数7换型时间前模最后完成品到次模第一个良品生产出来之停机时间8在库量产品在工程加工及停滞的在库日数（本回指半成品）9班别作业班数10人/班每班人员数11LeadTime(L/T)全流程中从做第一个产品到最后一个产品完成的时间12客户需求数客户日需求量(产品別)13换型次数每日换型、换线次数14搬运回数每日产品搬运次数15搬运距离/时间每回搬运的距离/时间16ΣC/T全工程一个人做完的纯加工时间17T/T定时/日必要数18种类种类数19加班日平均加班小时数8.3.3价值流的绘制步骤STEP1：明确并简化顾客要求装配厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向盘支架并要求每天送货。一般每月需要1200件“左置”支架和6400件“右置”支架。要求一只周转箱内放20个支架，每一个集装箱最多放10个周转箱。图8-8顾客需求图STEP2：画出基本的生产过程（即生产流程步骤）材料流的绘制在图的下半部分由左向右进行。在该工厂，转向盘支架需要进行六个过程：冲压、点焊1工位、点焊2工位、装配1工位、装配2工位、发运。图8-9生产过程流程图STEP3：画数据箱沿材料流动，需收集（决定未来状态）的重要数据。图8-10数据箱STEP4：画出库存，标注“库存量”沿着产品价值流走动，会发现库存堆积的地方。图8-11标注库存量STEP5：画出成品运达顾客，另一头画出供应商供货情况图8-12供应商信息STEP6：绘制信息流，在图的上半部从右向左画图8-13实物流与信息流STEP7：画出时间线，计算增值比图8-14价值流程图STEP8：识别价值流改善点​ 客户需求节拍是多少。​ 直接生产成品存放在成品超市，还是生产完毕直接发货。​ 在哪里可以导入连续流。​ 在哪里需要使用看板拉动系统。​ 在哪里设置节拍点。​ 在节拍工序如何实现均衡生产。​ 节拍工序的管理周期为多长时间。​ 为了实现未来价值流，存在多少改善机会。表8-16价值流问题点对策表价值流问题点对策表序号问题点存在位置现状描述原因分析解决措施解决时间责任人　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
一、场景案例
李艳正在接待购物顾客，运用FABE原则介绍公司的产品，说：“我们的产品材质非常好，用的全都是925银的产品，上面镶嵌的宝石是独一无二的设计，顾客也比较满意……”但顾客的闺密说道：“他们的产品容易氧化，很不好，你没看小红书吗？它上面有很多内容都在说买了没有什么用，又不值钱，没多久都发黑了，看起来很难看，还不如买黄金，既保值又不变色，你搜索一下大众点评也是这样说的。“所以不要买了，我们还是去别家店看看吧！”员工觉得很诧异，说：“这怎么可能呢？我们的产品一直都很受欢迎，前些年都是排队来买的，而且我们的款式都是独一无二的，非常适合像您这样的伙伴。”如果是闺密都买我们的同款系列，戴出去非常有自己的个性，导购李艳还向顾客展示老客户的图片案例，但是顾客还是说声“谢谢，我再去转转”，就走了……”李燕查了一下大众点评，的确只有三颗星，过后她向店长汇报了接待这位顾客的情况。如果你是店长，遇到这样的事情该如何看待和解决呢？
9.2经销商开发
9.2.1对经销商的要求1.选择经销商的策略与决定要素（1）经销商的定位与责任。 =1\*GB3①专属。 =2\*GB3②批市无铺面。 =3\*GB3③配送及时。 =4\*GB3④童叟无欺。 =5\*GB3⑤官不与民争利。（2）经销商的经营方式。 =1\*GB3①以行批为主。批发客户可分为行批客户与坐批客户两类，行批客户指具有配送功能的批发商，坐批客户指不具有配送功能，只等着下游客户上门拿货的批发商。 =2\*GB3②精耕城区全面直营一阶、二阶。 =3\*GB3③外埠片区或城郊全面掌控二阶。（3）选择经销商需考虑下面几点： =1\*GB3①我们的目标市场在哪？  =2\*GB3②客户对服务水准的要求是什么？ =3\*GB3③尚有哪些因素会影响我们的决策？  =4\*GB3④经销商应具备什么条件？2.通路精耕中对经销商的要求（1）DC经销商。  =1\*GB3①DC经销商必须做到专属。  =2\*GB3②DC经销商要求纯物流（即只具备配送能力而无业务经营能力）。  =3\*GB3③DC经销商负责配送大中批市及大信箱，也可负责小批市摊床。  =4\*GB3④DC经销商在批市内外不能有铺面。  =5\*GB3⑤DC经销商区域不根据行政区域规划，而根据营业额、客户数及商圈地理位置规划。 =6\*GB3⑥DC经销商的利润空间为××元/箱（例1：饮料行业的平均利润为0.8～1.5元/箱。例2：酱油行业的平均利润为0.5～1元/箱）。
二、集中消除微缺陷
二、集中消除微缺陷在5S达到一定水平，经过推进部门认可后，就可以着手开始消除现场和设备微缺陷的攻坚行动了。在这个过程中，教育员工识别场所、设备等方面大量存在的微缺陷，引导员工自己动手消除微缺陷是非常重要的。根据笔者多年的辅导经验，绝大多数（80%以上）微缺陷都可以在短期内得到有效的治理。当然，消除微缺陷的办法有很多，比如紧固、加油、调整、修理、修复等。消除微缺陷活动，重在促进员工的全员参与和自主改善。
13.3 工装需求测算
芯片测试板(ProbeCard)是用于芯片测试的关键器件，每种产品都有其专用的测试板，是根据测试产品的不同特殊设计的，每个测试板的价格为3000~5000美元。F公司共有大约200余种，超过1500套测试板。在芯片测试部门设有1个测试板管理部门（分为维修工程师组和日常管理小组）负责维护和管理板子的日常使用及新板子的采购。这个小组目前有3个衡量指标：由于板子维护不及时导致的生产停线(PCR板停机率)；每年用于板子维修和新板子采购的总费用；板子限制使用的百分率。目前由于板子维护不及时导致生产线停线的比例低于2%。但板子的费用很高，超过100万美元/年。板子限制使用的百分率大约是在15%的水平，公司希望降低板子限制使用的百分率，并且降低测试板的年费用。PCR板的管理流程可以分解为需求管理流程和日常使用管理流程2部分，其SIPOC图如图13-4、图13-5所示。图13-4PCR板需求管理流程图13-5PCR板日常使用管理流程对于维修工程师以及日常维修小组来说，PCR板出现故障的概率和每次维修的时间是不规律的。一直以来，板子的安全库存公式都是凭借经验确定的。而这个经验公式是建厂时，从美国工厂沿袭而来。每多一个板子就需要5000美元的额外投资。维修部分为维修工程师组和日常维修组2个部分。维修工程师负责新板子的采购，板子的比较复杂的维修。日常维修组负责简单的维修/清理以及板子的库存管理。由于维修工作负荷不均匀，某些时刻PCR板不能及时维修。需求是不均衡的，而板子是根据峰值购买的，有时候某些板子需求下降后，当板子出现故障后，就不去做维修了。但这会增加限制使用HoldRate率。（1）测量阶段。1）PCR板使用的时间段的测量。公司现有一套电子化的测试板管理系统（PCTS），在该系统中测试板被定义了7个状态，Hold、Productionrun、ProductionReady、inspection/Qualify、Rebuild、Extendedrepair。测试板管理系统的逻辑图如图13-6所示。图13-6测试板管理系统的逻辑图新PCR板采购，首先要经过验收（Qualify），验收合格后进入待生产使用状态(ProductionReady)。生产部需要时领用，PCR板转为生产使用状态（ProductionSetup）。生产中PCR板出现故障或者转换产品时，生产线交回PCR板，PCR板处于待维修状态（Repairqueue），随后PCR日常管理小组工人检查清理PCR板，将好的PCR板以及小的问题自行处理后的PCR板入库（转为待生产状态），有问题的PCR板转为限制使用状态等待工程师小组来处理。一部分PCR板由工程师小组自行维修后入库（待生产状态），另一部分PCR板交付给供应商维修，维修后的PCR板需要重新验收后才能入库。小组决定对3种需求比较高的PCR板，收集了其2008年1-6月的系统过账数据，整理到的分布如表13-11所示。表13-11系统过账数据2）系统分析。PCR板过账都是利用barcode自动扫描，次数可以保证100%准确。过账时间的准确性，内部生产部，PCR日常管理小组，PCR维修工程师之间交接都要求物料和实物一起交接，因此过账时间是可信的。3）成本数据。PCR管理成本分为固定成本和可变成本。可变成本中包括PCR板的购买成本，大修成本以及外包维修成本3个组成部分。购买成本：购买一块PCR板需要3000~5000美元。PCR板需求数量是由产品需求预测数+安全库存。目前的安全库存对所有产品都应用相同的公式，如表13-12所示。表13-12安全库存对所有产品都应用相同的公式当PCR板需求为1~2时，安全库存为2块。3~6，安全库存为3块。7以上，安全库存为4块。如果减少安全库存的数量，可以降低成本。但必须满足支持生产的需要。大修成本：大修主要是更换PCR板上的探针，每颗探针成本3~10美元，每颗探针有标准使用寿命，寿命到期后需要更换，降低这项成本不包括在此项目中。外包维修成本：PCR板由基板和探针组成，当基板出现故障时，需要送回经销商翻修，每次大约500美元。降低这项成本也不包括在此项目中。4）PCR板停机率数据收集。当前纪录的由于PCR板故障导致的停机率在1.5%。停机率定义：当PCR板出现故障，从设备停机到新的PCR板安装，生产开始的时间/总运行时间。注：如果PCR板被Hold，没有新板子可以替换，生产会转为其他产品。5）分析。从已有的数据中，小组决定对Hold时间、repairqueue和PCR板安全库存三个方面进行进一步的研究。因果矩阵图：有2个关键的考核指标停机率以及采购成本，前面分析可以得知，采购成本只和PCR板安全库存成正比。因此输出参数为停机率和PCR板安全库存输入包括8个输入参数。这8个输入参数的值都可以很方便地从PCR板管理系统中得到。如表13-13所示。表13-138个输入参数如果希望降低成本，降低停机率，就要提高平均故障时间，降低维修排队2~8个参数。PCR板之间的对比：小组首先选择了3种需求比较高的PCR板进行分析，数据如表13-14所示。表13-14PCR板之间的对比验证PCR板之间的差异：验收、数据分布。如表13-15所示。表13-15验证PCR板之间的差异时间分布不符合正态分布，由Kruskal-Wallis检验，均值不相等。实际现场观察，发现PCR板验收是一个低技术的工作，也非常简单。一般来说，只要2个小时就可以完成。大部分时间是在排队，此外，周末工程师不上班，也会导致时间长。如果验收不通过，时间就会很长。待生产：PCR板经过验收或维修，直到再次使用这段时间。这个指标越高，说明Idle的PCR板越多。生产使用时间：是指一个PCR板从维修车间领用到退回维修车间这段时间。每次更换PCR板需要15~45分钟，这个时间与PCR板自身设计密切相关。这是一个主要的输入参数。体现了PCR板的性能。7504明显高于其他两种。从实际数据可以看出，超过20%的PCR板使用时间短于2个小时，小组成员在现场跟踪了1天的PCR更换过程。发现生产人员领用PCR后，需要在测试机上调整PCR板与机器接口，这个时间是不固定的，从15分钟到3个小时都有。如果始终不能正常测试，生产部就会归还该PCR板并更换新的PCR板。在正常测试开始后，如果产品测试良率下降，也要调整或者更换新的PCR板等待维修：从生产线将有故障的pcr板交给维修部门，维修部门的工人检查清理探针，按照检查结果将pcr板转为待生产，限制使用这段时间。这是一项技术难度很低的工作，工人声称其会根据生产线需求紧急程度来安排优先顺序。限制使用是日常维修小组工人将PCR板转为HOLD状态，到工程师开始大修或者送供应商翻修之间的时间，维修部门分为维修工程师组和日常维修组2个小组，维修工程师都是上周一至周五的白班，与生产线具体联系并不密切。因此在维修优先级上并没有考虑生产线的需求。大修主要是更换探针以及随后的电路测试，这是一项精细和耗时的工作。供应商维修主要是更换PCR主板上的一些专用电子电容器件，供应商承诺在收到PCR后7天内发货。供应商位于上海，通常是采用EMS递送，在PCR需求紧急的情况下也有采用更贵的UPS运输等形式。​ 当前流程很明显的缺点在于维修工程师组与生产沟通不畅，维修工程师组并不知道哪种PCR板需要紧急维修。​ 我们可以看到日常维修小组在维修PCR板时能够按照生产优先程度维修。​ PCR板间的差异主要集中在单次生产使用时间和限制使用比例上。因此在建立仿真模型时，不同PCR板只有这2个参数取值有差异。（2）改进阶段。1）优先排序。规定每天早上，工程师小组要运行该报告以决定当天维修的优先权。如图13-7所示。图13-7优先排序2）根据PCR板的实际性能设定安全库存。如表13-16所示。表13-16根据PCR板的实际性能设定安全库存Pro-model是一款成熟的离散时间仿真软件，小组利用该软件建立了模型。在当周小组首先利用3种pcr板的实际参数，假定pcr需求为6的情况下，总pcr板分别为7、8、9时的结果。然后发现如果要求停机率在98%的水平，7504需要2块安全库存，而7517/7543需要3块安全库存。传统上，当PCR需求为6时，都会采购3块作为安全库存。通过这种方法，可以方便地衡量出每一种PCR板的安全库存。小组预期可以至少减少20块PCR板的采购，即节约10万美金。（3）维持阶段。优先维修报告的追踪使用：在31、35、42周，项目经理随机抽查了维修工程师组对优先级报告的追踪使用情况，发现该规定被严格遵守。采购新PCR板的规定：1）已有PCR板需求增加时，PCR板的安全库存根据仿真结果得出。2）新PCR板投入生产，安全库存使用旧有公式。
九、这个价格你们做不做（极低价格）？否则，我们跟别家谈了
遇到这种情况你真正要担心的是：你如果答应了客户的要价，客户可能还是不跟你签约，客户拿着你的价格再去压另一个供应商。几个回合下来，把你的价格压得很低，而且最先与客户谈的那家供应商是备胎的可能性很高。怎么办？你不妨这么对客户说：“如果我同意这个价格，你能不能立刻签约？”如果对方同意那就签约，如果对方说还得跟领导商量，那就是谎言。或者你已两次报价之后就要收手了，如果你的客户已经第三次问价，那他这么做，很可能是为了给自己目前的供货商施加压力。你可以这么说：“我们并不是靠价格来取胜，而是靠产品的性能。请问您尤其喜欢我们产品的哪些性能特征？我们这一次依旧不会成为价格最低的那家，是吧？请您告诉我是什么原因，要让我们再做一次报价呢？”
  
    
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