热门：快消品零售营销老板
删减1：市场删减
向相反方向出发，当别人忙于捕捉机会和扩张规模时，实行市场删减，聚焦有限市场精耕细作，为客户创造价值，这是许多企业的成功之道。全球家具巨头宜家家居即是一个经典范例，通过别具特色的逆向战略定位，专注于为“那些愿意节省成本而牺牲服务的年轻顾客”提供“低价”和“有限服务”，诞生于瑞典一个偏远小镇的宜家最终成就了问鼎世界的商业传奇。在国内润滑油市场高速崛起的统一石化则是另一种类型的“市场删减”例子。这家1993年创立时销售收入百十万元、在国内4500余家润滑油生产企业中毫不起眼的民营小公司，2005年销售收入突破30亿元，和中石油的昆仑、中石化的长城并列为国产润滑油的三大品牌，并在2006年同壳牌联姻，为后来的高速增长奠定基石。统一成功的重要原因之一在于“市场删减”型生存和成长策略：寻求有条件做到第一的细分市场，集中资源和力量务求做到“绝对第一”，对于没有条件做到第一的市场则“删减和放弃”。因此，做不了整个润滑油行业的第一，统一就聚焦于车用润滑油和工程机械润滑油市场；做不了全国市场的第一，统一就聚焦于二、三线城市市场；创立初期无力同美孚、壳牌、中石油、中石化竞争，统一就转向中外巨头尚未涉足的西藏地区等“空白市场”。结果，这种步步为营的成长路径使统一在越来越大的市场空间内成为第一，“市场删减”造就的是市场的不断“放大”，最终统一成为车用润滑油市场和工程机械润滑油市场的全国第一。
得陈列者得销量
看市场基础工作是否扎实，看哪里？答：看陈列。看业务工作能力和态度，看哪里？答：看陈列。看品牌占有率及发展状态，看哪里？答：看陈列。看区域负责人管理水平如何，最有效的方法就是看陈列做得怎么样。陈列可以反映出一个市场方方面面的情况。我们一定没有听说过见到过市场销量非常好，终端货架上却见不到产品的品牌，实际情况往往是市场上的主流品牌占据的是终端的主流位置。说陈列决定产品生死都不为过。1.陈列是终端拦截的最精准手段产品到消费者手中要经过“采购—生产—经销商—终端—消费者”这几个环节，终端拦截则是最末端环节，该环节的好坏直接决定了产品销量的大小，而陈列则是终端拦截最精准的手段之一。2.陈列是产品与消费者沟通的桥梁好的产品陈列自己会说话，如果消费者去每个终端都能受到某品牌的陈列冲击，那么他们在有需求的时候第一时间便会想起该品牌，从而进行尝试性购买，正是所谓的日久生情。为什么办公室里面容易产生恋情？与天天见面、天天接触不无关系。3.陈列是品牌形象展示的最有效手段在央视做多少广告，在户外做多少高炮，在城市做多少门头牌，这些高大上的投入，如果终端没有做好陈列都是零。形象地讲，其他品牌宣传形式是数字里面的0，陈列是数字前面的1，0要通过前面的数字1才能不断放大。4.陈列是促进消费者购买的临门一脚在消费者没有固定消费品牌的情况下，陈列往往是影响其决策的最关键因素。消费者在犹豫不决时，往往会选择陈列得最有震撼力的那个品牌。说了这么多陈列的重要性，那么我们具体在市场上如何做陈列呢？陈列的大原则有18项之多，我们只选取市场上经常用到，可操作性强的来讲。一、最佳位置陈列什么是最佳位置？有人说是进门正对面的地方，有人说是柜台后面与视线等高的货架位置，还有人说是顾客出入集中处，笔者认为能最大化销售的位置才是最佳位置。有的地方产品摆上去的确很醒目，可是销售效果却不好，比如在超市收银柜台旁陈列茅台，进店的消费者都可以看到，可是买的人却是极少。那么最大化销售的位置又是哪里呢？关键在于两个字——“匹配”，陈列要与你的目标群体、消费者购买习惯、产品本身的特性匹配。二、最大面积陈列陈列面积越大，对消费者的视觉冲击感越强，无形中增强了我们产品在消费者心目中的品牌形象，产品被消费者冲动型购买的机会就越大。同时，终端的货架资源是有限的，我们产品的陈列面积越大，竞品的生存空间就会越小，我们产品被消费者选择的机会就越多。这样既提高了销量，又打击了竞品。三、全品项陈列全品项陈列即把公司有的产品系列全部陈列在货架上，但不是把所有的产品都放两瓶在货架上，而是要突出主推产品，一是陈列面上的主推产品要占一半以上，比如有30个面、10个单品，那么两个主推的产品至少占据15个面；二是最好的陈列位置要留给主推产品，一般来说，四节货架，第二节、第三节货架是最有利于销售的位置。四、比附性陈列“近朱者赤，近墨者黑”，我们的产品经常和什么产品陈列在一起，一定时间之后消费者会潜移默化地认为这是一个层次一类的产品。茅台的旁边往往是五粮液，二锅头的旁边往往是老村长、龙江家园，二锅头放在茅台、五粮液旁边会让人觉得不伦不类，对于销售不会有帮助。所以我们要把自己的产品放到自己认同的档次及类型的势力范围里。比如国窖1573就可以和茅台陈列在一起，这样消费者就会潜移默化地把二者进行比较，其实也就是在心底认同了国窖1573的档次，大家去终端实地看一下，国窖1573是不是往往和茅台陈列在一起。另外，我们的陈列一定要紧靠我们的死敌（竞品），尤其新品更是如此。因为竞品的消费群体正好也是我们产品的目标群体，它的号召力正可以为我所用。如果我是和其正，我一定死磕加多宝，市场是检验理论的唯一标准，据说老大（加多宝）和老二（王老吉）打架干掉了老三（和其正凉茶），大家想一下，加多宝旁边一般摆的是王老吉还是和其正呢？陈列是每一个企业都会投入庞大的费用去做的事情，但是能把陈列做好的企业只有十分之一。在不增加任何成本的情况下，如何增加陈列的效果？那就要做好陈列的两个点睛之笔，一是陈列一定要有裸瓶展示，并且对放置位置进行统一规范的要求；二是价格标签一定要有特色，而且上下须对齐在一条直线上，并且对放置位置进行统一规范的要求。（这句话可以说价值百万元，如果陈列效果提升5%，一年给企业增加的效益自己可以计算一下）如价格标签左侧与陈列产品左侧边缘对齐，上下价签成一条直线。当单排陈列面数为6瓶或7瓶时，价签展示位置为从左边数第3瓶产品陈列位置；当单排陈列面数为8瓶或9瓶时，价签展示位置为从左边数第4瓶产品陈列位置；当单排陈列面数为10瓶时，价签展示位置为从左边数第5瓶产品陈列位置。陈列是一个细心活、耐心活，需要持之以恒的坚持与努力，必须要做到寸土必争、寸土不让，这样品牌在终端、在市场的影响力才会逐步提升，销量才会芝麻开花节节高。
四级文件××-04-142申购单
申购单
一、组织存在的三个必要条件
正式组织：贡献的意愿、共同的目的、信息的交流。（一）关于贡献的意愿构成企业组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手。所以，组织人多是没有用的，关键是有主动性和责任心。孙悟空给八戒提供了足够的诱因，八戒虽然开始不愿意，但听完救国王的好处，便立刻下井。诱因的两个方面：1.非物质的诱因，如显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会。2.基于某种理想状态的诱因，如个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织等。（二）共同目标组织与个人动机有差异：个人动机或个人目标、个人需求：生理、心理、社交、金钱、权力；组织动机或组织目标：永续经营、百年企业、与时俱进。只有拥有共同的目的，才能唤醒协作的意愿，否则无法告诉别人如何协作，协作后个体会得到何种满足。（三）信息沟通随着组织结构的发展，组织内部信息交流的深度与广度也受到影响。很多集团的管理，不是权力分配出了问题，而是信息传递出了问题。信息沟通的难点，在于需要有共同的概念、共同的经历、共同的信念。
第一篇身体与伦理
第十一节 冬病夏治，四招搞定
天气热了，销售冷了，如何挖掘药店现有客户群的潜在市场空间，成为药店经营管理者迫切需要解决的突出问题，把“冬病夏治”蛋糕由纸上变成现实，实实在在吃进肚子里，是当下迫切需要解决的问题。 冬病夏治，必须从激发顾客对“冬病”的“恐惧”、“夏治”原理的普及和简便有效组合用药方案三个大方面入手，最好是与药食同源等知识的普及结合起来，开展协同推广和促销。第一招 痛苦重现，激发购买冲动潜在的“冬病夏治”市场空间一直没有变成现实销售，根源在于潜在顾客群的“好了伤疤忘了痛”。可以夏治的冬病都属虚寒性疾病，多半是因为冬季体内“阴盛阳衰、抵抗力明显下降”造成的病痛。冬季过后，随着气温的上升，体内阳气逐渐旺发，病痛表现并不明显，甚至基本消失，患者也会选择性遗忘，导致潜在客户没有转化成为实际购买者。为此，需要在中医典籍或现代专业杂志、学术论文中找到冬病夏治的典型记载，通过直接复制其记载中的图片展示、患者诉说、该疾病长期罹患的后续可能危害说明、该疾患急性发作期所用药物的主要副作用说明等形式，让顾客在知识学习的过程中，思维中再次出现过往不堪回首的痛苦记忆，从而激发其对冬病夏治这种“治未病”方式的尝试冲动，进而关注相关原理、用药和保健信息等，为最终的实际购买行为提供良好的基础。第二招 科普宣传，打消夏治顾虑虽然很多患者对冬病夏治比较认可，但仅仅停留于一个概念，对何种冬病可以夏治，夏治所依据的基本原理并不清楚。简单说，能够夏治的冬病，主要是哮喘、慢性支气管炎、反复感冒、心绞痛、风湿性关节炎、慢性腹泻、冻疮等寒邪入侵引发的疾病。夏治就是利用夏季气温高，机体阳气较为充沛、体内凝寒之气易解的有利时机，运用补虚助阳药或温里散寒药物，调整人体阴阳平衡，把冬病之邪消灭在蛰伏状态，使一些宿疾得以恢复。同时，夏季人体充盛的阳气，最易加强卫外功能，提高机体免疫；夏季气血流通旺盛，药物最容易吸收。冬病夏治，是一个扶正的慢性过程，治疗周期比较长，效果也不能马上得到反馈，最容易让其丧失信心，建议与药食同源商品知识的宣传结合起来，在介绍夏治扶正、去寒邪的具体方法时，相对应地介绍一些口感比较好的花茶单方或组合方。如慢性支气管炎患者，可以推荐枸*子、桂*、柠*组方，在补肾养阴、增强抵抗力等方面效果不错，口感酸酸甜甜相当不错、香味等非常纯正，而且都属于国家明文认可的药食同源和可用于保健的中药材，安全性也很高，可以长期食用。第三招 预案准备，扩大日常销售品类在当下药店发展迅猛，从业人员普遍经验不足，要做好冬病夏治这篇文章，让顾客在接受冬病夏治理念的基础上，实际销售相关商品。除较大型的商业区门店，因品类较全、人员较多，可以将本地常见冬病全部进行制作预案外，其他药店，特别是社区药店可以通过会员资料、门店销售品种数量排行榜中发现潜在病症，强化培训，使全体人员熟悉该疾病成因、分类、用药保健指导思想、各类药物或者保健品在治疗中的主要作用等，能够迅速有针对地推荐适宜夏治方案。夏治方案侧重于预防，除内服一些活血类、温养肾阳类药品外，也可以将白*子、*胡、甘*、细*等中药研成细末，取汁调成膏状根据具体病症的不同，进行不同的穴位贴敷。同时，较大型药店，还可以推荐针刺、艾灸、理疗、按摩等活血驱寒，条件成熟的，可以开展相关服务，逐步实现此类商品的使用日常化，扩大药店日常销售品类的范围，提高动销率。在开展此类活动时，特别是使用带有一定毒性的中药材治疗方剂时，最好与周边的中医诊所进行联合，对发现的潜在客户带去该诊所开方，然后再来药店拿药，当然，对于如四川等已经对药店中医坐诊审批放开的地区来说，就不存在相关问题，只需要在相关政府部门注册办证就可以正常开展此类活动了。第四招 客类管理，精准宣传保实效客类管理，核心在于细分顾客，有针对的采取包括宣传在内的营销方案。如果药店具备比较强大的会员数据收集能力，可以直接通过冬病主要用药的既往购买品种记录，找到潜在客户，从而通过电话一对一宣传，或在收银系统进行设定，当该顾客使用会员卡到药店购买时，自动提示收银员向其发放针对性的宣传资料或由店员进行一对一的宣传。此外，也可以通过普遍宣传，在前来咨询相关信息的人群中发现潜在客户，并进行宣传。宣传形式包括DM单宣传、社区橱窗宣传、门店宣传等形式。门店宣传建议将第一部分内容制作成宣传画或者写真，在收银台或者药店进门处、出门处视线主要停留的位置。并在门店内部其他位置用简单扼要的POP强化宣传画或写真主要内容的关键点，如以变异性咳嗽的宣传资料，可以用“夜半咳嗽诱发中风”等作为POP的主要内容。
第二节 营销竞争的5个阶段
快消品，尤其是传统食品企业，因为受限于产品附加值低、消费群体广而很难实现消费群体细分等因素，导致快消品企业的营销仍然停留在销售，甚至推销的阶段。一般表现为简单的政策性销售，即依靠促销政策实施渠道销售，与消费者沟通较少。同时人海战术也是快消品营销处于销售、推销时代的根本标志。为什么快消品企业营销进步较慢？主要原因是快消品企业对于自身认识的固化。一是快消品企业认为自己生产的产品附加值低，无法实现品牌化发展。因为品牌化的第一步可能面临前置性的品牌塑造投入，这样一笔钱对于绝大多数快消品企业而言太冒险了。或者企业认为这么一笔投入要通过分摊费用化解，实在是太难了。二是快消品的产品消费群体比较广泛，很难锁定某一特定的消费群体。事实并非如此。快消品类的产品，尤其是食品类产品，相比电子、化妆品等其他高附加值行业，确实附加值不高。但是品牌化并不意味着巨额的广告投入，即使意味着巨额的广告投入，这也是提高附加值的基本路径，因为品牌就意味着产品的议价能力。没有品牌就意味着没有议价能力。同时，我们必须明白，快消品企业的竞争必然历经五个阶段，即价格竞争阶段，质量竞争阶段，规模竞争阶段，品牌竞争阶段，资本竞争阶段。一、质量竞争与价格竞争质量竞争是快消品企业竞争的第一个阶段，在产业起步后期，一般情况下一个新产品地出现，意味着阶段性的“人无我有”优势，但是很快就会出现“你有，我有，全都有”，这个阶段行业进入起步期的高速增长。当众多的企业都开始生产同样产品的时候，价格竞争成为一种必然竞争，而这种竞争是竞争的最低层次竞争。当绝大多数企业正沉浸在偷工减料带来利润的喜悦时，一部分具有先见之明的企业开始通过增加成本、提高质量来竞争，这个时候就会迅速淘汰一大批靠低价生存的企业。即意味着价格战结束，质量竞争开始。值得提醒的是，质量竞争并不意味着完全拼质量。事实上，价格战贯穿整个行业发展竞争的全过程。这是大部分快消品企业最容易忽略的地方，因为绝大多数快消品企业认为，有了质量竞争，或者规模竞争，甚至是品牌竞争和资本竞争，就没有了价格竞争。事实并非如此。对于绝大多数快消品企业而言，价格竞争是营销的必要手段，但只有极少数企业会把价格竞争作为一种竞争战略，这个极少数往往是“黑马”，他们的崛起会被同行冠以“价格屠夫”的称呼。我们的实践和研究都表明，也许价格战不是一种最好的战略选择，也许价格战被很多企业嗤之以鼻，但所有企业都必须把价格优势作为企业的战略命题，并且将价格优势贯穿企业发展的整个过程。否则，企业丧失了价格优势就丧失了可持续发展的根基。 那么，一个企业如何以价格优势作为自身的比较竞争优势并成功突围呢？一是以规模为前提的价格战，即低成本式的价格战。企业必须明白，在自己还没有规模的时候，打价格战肯定是赔钱的，关键是通过价格战打出规模就会赚钱。打这种价格战的前提有两个，首先是产业成长性足以支撑你未来的规模，或者说产业处于高速成长期的时候，你才能具备打价格战的能力。其次是你的自身资源足以支撑你。否则，实施这种方式的价格战就是一种冒险。二是升级型产品价格战。大家普遍认为，价格战是杀敌一千，自伤八百的买卖。甚至认为价格战是赔了夫人又折兵，或者说是搬起石头砸自己的脚。这是习惯性思维导致的习惯性错误。为什么？因为多数企业并不了解产品升级型的价格战。以方便面产业为例，当竞争导致行业性的标杆产品利润完全缩水并赔钱的时候，惨烈的价格战仍然在进行，因为如白象，华龙，甚至新锦丰等企业仍然会以挑战者的身份看待竞争，尽管各自的利润都被各自的竞争策略完全放水了。但是，没有任何一个企业愿意轻易放弃这种竞争，因为放弃很有可能就意味着出局了。这就是大家想不明白的地方，即大家都不赚钱了，还打价格战，有意义吗？对于局中杀红眼的人来说，有意义。原因是看谁能够坚持到最后，谁就在行业中有立足之地，否则就会出局。其实，这种竞争的局面在各个行业里都有发生。2003年矿泉水大战的时候也是这种局面。家电大战的时候长虹曾经也推出了卖电视和卖白菜一样，电视机按斤卖。我们应该深思的是，这种局面的结果怎么样，最后怎么收的场，谁是胜出者，怎么胜出的呢？我们专门针对不同行业、不同企业的这种竞争局面做了持续，深入的研究，发现了两个共同的规律，一是凡是出现这种竞争局面，都是在产业发展从成长期进入成熟期，行业没有了高速发展，行业内企业竞争格局最后一轮排序的时候发生的。我们知道，行业进入成熟期，随着竞争加剧导致利润缩水，这个时候“规模优势”开始转化为“规模包袱”。规模经济开始转化为“规模不经济”。这个时候，就会出现规模越大，亏损越多的情况。尤其是作为行业中的第3至第5名。因为老大，老二通过发展，要么具备了品牌议价能力，能卖出个好价钱；要么已经实现了发展的多元化，很多产业实现了互补，即我们说领导者的“大森林战略”已经实现。就以康师傅而言，尽管其方便面2013年上半年报显示了亏损，但我们必须明白，康师傅方便面仅仅占其集团不足15%的营业额，这么小的比例，意味着康师傅方便面的亏损并不会直接影响到整个集团的发展。二是打破竞争僵局且最后胜出的企业，一定是产品升级型的企业通过打压式的升级型价格战取得的胜利。关于这一点，我们知道农夫山泉在矿泉水大战时经历了惨烈地竞争，但为什么到现在仍然能够成为矿泉水的领导者呢？就是实现了产品升级，以有点甜为产品升级的战略诉求，开始了一场升级型价格战。同时，当年双汇胜出，也是因为双汇以王中王为升级产品，打败春都成为行业的领导者。因为在当年，普通火腿肠已经没有什么质量了，几乎是淀粉加香精的产物。而双汇以王中王为升级型产品，利用升级产品提高产品毛利，借助升级型的高毛利产品发起总攻，不仅打败对手，而且还为自己的持续发展奠定了基础。继续回到方便面产业的话题上来。方便面行业目前属于成熟期，产业规模不会再有快速增长，甚至产业规模增长靠的不是包数，而是单包价格。严格意义上说，方便面的销售包数是在下滑。目前，作为领导者的康师傅、华龙、统一、白象，仍然在实施放血性的价格竞争，作为挑战者的斯美特、新锦丰等企业，也是面临进退两难的境地——参与竞争，自身的产业地位和市场能力还不足以支撑，不参与，行业大哥们的鏖战让自己无所适从，并且备受战火煎熬，日子也非常难过。我们可以肯定地说，未来很短的时间内，总有一家企业会战略觉醒，会明白升级型价格战的原理，结合行业当前的现状，产品升级型的价格战也就是方便面产业的清理门户战争。我们说价格战是搬起石头砸自己的脚，或者杀敌一千，自伤八百。这种情况指的是纯粹的，傻瓜式的价格战，为了价格战而价格战。二、规模竞争规模是快消品企业无法回避的课题。因为规模不仅意味着成本和规模效益，还意味着企业的社会能力。对于中国的企业而言，社会能力即资源，没有社会能力很难有资源能力。中小企业融资难的问题是一个永久性命题，也许新三板会带来一些转机，但对于大部分企业而言，这种转机并不意味着融资的机会，尤其是快消品企业，很难吸引资本进入，因为资本逐利的天性是不会改变的。规模竞争是快消品企业取胜的法宝。也许对于一部分缺少自我蜕变和自我突破能力的企业而言，规模可能会成为包袱，但对于绝大多数快消品企业而言，没有规模才会有永远卸不掉的包袱。因为没有规模就不可能成为领导者，不能成为领袖，即意味着只能成为袖珍型企业。三、品牌竞争品牌竞争不仅是快消品企业的高级别竞争，而是所有行业企业的终极竞争。我们应该明白，互联网改变世界。互联网的到来，让消费者聪明起来，而消费者的聪明就打破了信息不对称的大环境。我们经常说，过去30年的市场营销是建立在信息不对称的基础上的，因此，中国商业规则是：“南京到北京，买方没有卖方精明”。现在肯定不是了，“城乡一体化”到来了，城乡一体化绝对不仅仅意味着农民也住上了高楼大厦，而是意味着信息一体化——因为有线、网络等媒体也完成了城乡一体化。农村市场的品牌观念也开始崛起，过去靠模仿生存的游击战企业很快就会消失。相信有人还记得，在农村市场购物，买双汇火腿肠曾经没有仔细看，就会买走“双江”火腿肠；买康师傅方便就会一不留神买走“康帅府”方便面；更不用说，娃哈哈和哇哈哈，王老吉和王老古了。未来，品牌不仅意味着溢价能力，更意味着消费忠诚度。没有品牌的确很难生存，这也是快消品企业不得不去面对的课题。当然，对于不同的企业而言，领导者可能会成为行业的代名词，但区域性企业会成为区域名牌、本地特产。可以肯定地说，没有品牌就意味着丧失了市场能力。四、资本竞争资本竞争是任何一个行业的终极竞争。资本竞争意味着一个产业集中度竞争的开始。我们知道，20世纪90年代末，中国有2000多家方便面企业，而到了现在，方便面企业的数量应该不会超过200家，而前五名的企业占据整个行业规模的90%以上。同样在20世纪90年代末，中国有近3000家啤酒企业，而现在全国啤酒企业应该不会超过100家，行业前五名的企业占据了整个行业80%以上的市场份额。不仅是上述两个行业，大家回顾一下，我们的乳制品行业、冷饮行业、家电行业、服装行业……是否也是如此呢？这就是行业的最后一公里。对于绝大多数产业的企业而言，经过产业集中度的惨烈竞争之后，剩下的只有两类企业，一类是领袖型企业，一类是袖珍型企业。为什么会是这样呢？企业如何面对产业集中度竞争，又该如何规划自己的终极未来呢？
四、梳理流程，完善工作程序
“制度管人，流程管事。”老唐认为，要保证营销团队体系的有效运行，在完成了基本管理制度的建设和规范了营销人员的行为之后，当务之急是建立一整套的工作流程。一个团队只有建立了科学的、合理的工作流程，营销人员在工作中才能遵规守矩，避免团队成员出现走捷径的局面。在工作中按照流程办事，可以让营销团队中任何一个营销人员，无论能力大小，都可以比较顺利地在内部把事情办好。形成按流程做事的工作氛围，可以保障营销经营工作的效率，减少工做出错的概率。这些流程主要包括《市场开发流程》（如图1-1所示）《产品出货流程》《合同审批流程》《市场费用申请流程》（如图1-2所示）等。图1-1示例一：《市场开发流程》图1-2示例二:《市场费用申请流程》小提示：建立工作流程，是为了更好地提高效率，减少出错的概率。
第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C
第二节阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C……划分阿米巴，是企业不断裂变的过程，使企业既留住了高管，也解决了创新动力的问题。阿米巴平行裂变，即由A→A+B→A+B+C……阿米巴的平行裂变是“分”。例如，按产品类别划分阿米巴，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的阿米巴单元，做精做强各类产品。企业市场部可裂变为发展规划部、企划宣传部等，销售部又继续裂变为若干个阿米巴单元（销售一部、销售二部），而企业裂变的过程其实就是在为企业人才提供机会。这不仅是大公司解决自身危机的方式，也是解放员工创造力，为未来布局的好方法，有时候还能顺便减员增效。 这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，其泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是在他们创业仅两年后，就遇到了个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而该公司80%的销售业务掌握在此人手中。假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。好在有惊无险，该公司的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但该公司的老板开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办？当时销售总监的年薪是10万元出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重。更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。员工想去当老板，挡也挡不住。因此，企业最好的解决办法还得在制度上做文章。这种创业型的人才也是企业需要的，而阿米巴经营模式本身就是鼓励员工内部创业的模式。该公司导入阿米巴经营模式之后，通过阿米巴平行裂变，很快产生了很多个阿米巴单元。也就是说，如果员工想创业，有能力创业，可以借助公司的平台进行内部创业，让每个人都有可能成为阿米巴的经营者。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于公司总部，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。公司内部，也划分出18个各个层级的阿米巴。 阿米巴的这种裂变式内部创业，至少解决了两个问题：一是解决了公司成长到一定时期后因创新动力不足陷入窘境的问题；二是解决了内部人才的激励机制问题。
三、谁复盘？何时复盘
为了保证复盘的效果，可以对复盘活动设置三大配置：复盘负责人、复盘引导官、复盘周期。复盘负责人一般来说会指定项目经理来担任，一是项目经理基本是全程参与的决策角色，对项目各方的信息了解更丰富；二是项目经理作为复盘参与人的管理者，可以进一步提现复盘的重点性和严肃性。复盘引导官一般选拔在此类项目有多次参与经验且对组织的复盘流程、目的有较强理解的干部担任。复盘引导官的任务：一是对项目复盘的过程引导；二是对项目总结经验实现有监督作用；三是承接了帮助组织在复盘过程中对项目成员进行人才盘点的职责，可以进一步丰富和优化所在序列的人才库。复盘官在复盘引导过程中不免有些关键引导话术帮助复盘成员理清阶段性目标，避免上述提及的报流水账、纠缠于细节、跳跃性过大等问题。下面整理了部分复盘引导提问示例，可用作参考。复盘周期可以帮助项目的复盘的时效性。一般来说，较为简单的项目会设置在项目完成一周内完成复盘；对于较于复杂、庞大的项目，往往还需要分模块进行预复盘，再整合复盘，因此要求在一个月内完成复盘。另外，如果项目具有里程碑意义，建议在3个月或半年或一年后进行二次复盘，用于检验总结经验的落地效果或进一步升华总结。表3-3引导提问示例复盘步骤引导提问示例Step1:意图复盘1.当初目的是什么2.计划达到的目标是什么3.未完成的目标/消失的目标有哪些4.成功的目标有哪些5.新增的目标有哪些6.这些目标下的行动计划是否完成Step2:过程分析1.这些目标实现过程中有哪些关键工作，罗列3点2.关键工作中关键行为哪些是可控/半可控/不可控的，各罗列不超过3点3.为什么可控/半可控/不可控，（5-WHY）各罗列不超过3点Step3:自我剖析1.过程哪些是GOOD（亮点）与NEED（不足）2.项目中有什么新的输出（技术/方法等）3.项目中出现了哪些新核心骨干Step4:分享传播1.结合总结的GOOD和NEED，我们要停止/继续/新增哪些行动（每人3点）2.请补充继续/新增行动的行动计划（责任人/完成时间/关键里程碑/完成标志）3.有哪些新知识需要传播4.请补充新知识需要的传播对象、传播方式（SOP/分享会/案例集等）
（三）设置项目专案经理
通过设置专案经理、综合协调员，协同复杂的跨部门业务流程，或者将分散多岗位的工作合并在一个岗位进行操作。例如IPD（集成产品研发）流程设置PDT（产品开发经理）去带领质量代表、生产代表、采购代表等八大代表来协同完成产品开发项目。IBM信贷公司流程再造案例1．流程再造背景及现状分析：IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，坐落于美国康尼狄格州老格林威治市，其主要业务是为IBM计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，向顾客的此类采购活动提供融资服务，金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始，该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的，共包括6步流程，具体过程如图3-6所示：图3-6IBM小额信贷早期的生产流程（优化前）在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，特殊情况下甚至需要两周的时间。从销售业务代表的角度看，这个过程实在太长了。这等于有7天时间让客户去寻找其他融资渠道，这些顾客可能被其他计算机卖主拉走，从而终止与IBM的交易。尽管业务代表一次次电话催问：“我们的交易申请在什么地方，什么时候给我结果？”但没有线索，因为申请表已消失在过程链中。2．流程再造思路与收益分析公司经过仔细调查发现，每位工作人员在处理分工业务范围内每份申请时，所需的时间都不长，一份申请整体的累计实际处理时间，即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟。其他的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。可以清楚地看出：问题不在于单一的任务和执行这些任务的工作人员，而在于过程本身。原先的流程设计建立在传统的劳动分工理论之上，并假定每一次交易请求既独特而又复杂，因而需要4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上，这种假设是错误的，因为大多数客户的贷款申请既简单而又直截了当。这一发现，使管理层关注整个贷款过程的核心问题，并进行更深人地思考，决心改变经营过程。最后，决定用熟悉多种业务的交易员取代信用信核员、定价员等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由交易员从头至尾负责全部工作，取消了申请表的多层传递。优化后的流程如图3-7所示：图3-7IBM小额信贷优化后的生产流程流程再造收益：为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%（由原来的7天（168小时）压缩到4小时），特殊客户的特殊情况也得到了更为有效地处理。与此同时，由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高，公司的业务量增加了100倍。
一、流程治理团队能力
流程治理团队成员应该具备流程治理思维以及日常沟通交流协调的能力。流程治理思维包含很多要素，比如客户化思维，是指任何业务，流程的梳理等都应该是以客户导向的思维，因为流程的定义里就有一条是流程为客户创造价值的。具备这一思维，才能更好的去设计、运营好流程。还包括结构化思维，我个人认为结构化思维是流程治理专业团队应该局部的基本能力。对流程治理来说，不管是流程治理变革项目还是日常的流程优化，都要通过结构化的，分层、分类的方式，对流程的设计、实施、运维做好详细规划，这需要我们多了解并运用好结构化思维。具体如何掌握并运用好结构化思维，感兴趣的读者朋友可以去购买相关书籍学习，因为内容较多，就不单独在这里介绍了。日常沟通协调的能力，理解业务的能力。要具备沟通协调能力，除了基本的交流沟通协调能力外，还需要对业务有一定了解，对业务的熟悉才能更好的同业务部门交流。流程治理的服务职能要远大于管控职能，要同业务部门合作的好的话就必须精通业务规则。这需要深入了解业务，多实地走访，多同业务部门的人沟通，多通过一些实际的案例总结出业务规则。为了做到专业化，很多大型公司会将企业业务分类，然后由不同领域的业务专家来负责流程管理。也就出现了很多研发流程管理专家，营销流程管理专家，供应链流程管理专家等。但是在小一点规模的公司还没有这个条件，要求的是一专多能，那么这种情况下，就要求流程管理团队不断深入学习，多学习某个专业领域的理论与实践经验，最终与业务部门协作共同制定合理的流程变革方案。做好服务的能力，把自己当成公司内的一名咨询顾问来服务好业务部门。我经常对我的团队成员说，你们要成为一命优秀的管理咨询顾问。像咨询顾问一样去服务业务部门，为他们创造价值。其实业务部门就是流程管理团队的客户，流程管理本身不能创造价值，需要通过业务部门才能体现价值。咨询顾问也一样，咨询项目的成功与否最终看能否让所服务的公司获益。那么成为一名优秀的咨询顾问要注意哪些呢？首先，要有自己的理论知识体系，在某方面有自己的专长，成为某个领域的专家。其次，要有项目推动能力，必须推动流程变革项目来体现自己的价值，项目进展不顺利，作为咨询顾问首先要检讨，是否方向引导做的不够？还是项目本身规划做的不好？然后还要检讨项目团队的分工协作问题等。最后，要培养和辅导一批业务部门的骨干，让项目结束后，工作不要停止，还要继续推动变革项目继续优化，前面我们说过流程优化是跟着业务走的，只要业务还在，流程就要不断适应业务变化，要让业务部门有自我造血的能力。
  
    
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