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8.2 领导效能
领导效能，是指餐企在凝聚人心、指引方向和实现目标方面的功能和效率。领导效能，主要体现在餐企的战略、文化、组织、指挥、沟通、协调、激励和决策等方面。领导效能，是对餐企基础经营管理的引领和导向效能。基础经营管理是餐企的基本面和基本盘，领导效能是餐企的引领力和成长力。本节有8个小议题，分别是：领导就是领头人、领导是精神领袖、领导是风向标、领导是决断者、领导是平台创造者、领导是后盾、领导是坚守者。8.2.1领导就是领头人领导人就是领头人。领导效能，就是领头人效能。领导人的潜台词是：跟我干，跟我走。领头人的潜台词是：有难同当，有福同享。领导人是讲信修睦的人。领头人是最能担当的人。8.2.2领导就是精神领袖餐饮企业需要精神领袖。精神领袖是餐企的精神支柱。精神领袖是企业精神的培育和同化力量。餐企最终、最核心的竞争力是精神竞争力。拿破仑说：精神总是战胜武器。领导效能，就是精神领袖效能。领导人就是精神领袖。8.2.3领导就是风向标当走了错路、无路可走或在十字路口的时候，领导人是回答“怎么办、怎么走”的人。韩国三星的巨大成功，就是源于领导人不凡的风向标效能。1993年，韩国三星的李健熙在法兰克福的一个展会上，看到了全球的技术和产业发展趋势。随后，立即定下了三星变革发展的指导方案。其最著名的一句话是：除了老婆和孩子不能改，一切都得改。从此，三星开始迈入世界级企业的道路。8.2.4领导是决断者海尔的砸冰箱事件，领导人张瑞敏就是决断者。西蒙说：领导者科学理性的决策，等于成功了一半。三星的第一代手机质量奇差，李健熙当机立断，把价值5000万美元的手机，在员工的见证下全部烧毁。从此，“质量优先”成为深植于员工内心的一条铁则。领导人就是决断者，可能是为确立道路，可能是为扶正祛邪，可能是为唤醒意识，可能是为升级标准，等等。8.2.5领导是平台的创造者领导人就是平台的创造者。在平台上凝聚员工，并点燃员工的激情。海底捞的成功，源于张勇不同凡响的平台思维。张勇说：为什么给员工的钱比海底捞多，但员工状态还是不稳定。这是因为定位错了。这个定位目标是赚多少钱，员工都是打工的。我如果是这种定位，就不会给员工那么多权利了。海底捞把企业定位成一个平台，大家在这个平台上，用劳动来一起改变自己的命运。张勇的平台化思维，就是指海底捞是一个命运共同体、精神共同体，是一个命运平台、精神平台。这样，企业的精神性质就改变了。从精神上，海底捞是全员共有的平台。8.2.6领导是后盾领导人是组织的后盾，是最后的防线，是完全责任人。在第二次世界大战，英国伦敦白金汉宫被德军轰炸，三名仆人受伤，国王乔治六世夫妇险些罹难。随后，国王夫妇亲自去视察了被轰炸最严重的地段。战争爆发后，内阁曾建议国王“离开英国”。但国王“与民同在”，“绝不离开伦敦”。最后，国王乔治六世带领英国民众取得了二战胜利。在1939年，乔治六世国王所发表的结结巴巴的著名演讲，好像言犹在耳：“我呼吁……我的子民们万众一心……在时间的历练中……团结向前……任务将会……困难重重……前路可能乌云密布……在此……我们虔诚地……向上帝承诺……如果我们大家坚定信念……上帝会保佑……我们必将胜利！”8.2.7领导是坚守者领导人是事业和使命的坚守者。领导人的坚守，是企业成功的要素。在这方面，肯德基的山德士上校，是全球餐饮界的伟大榜样。山德士上校说：不能公开炸鸡的配方，却可以公开成功的秘诀。他的成功秘诀是：⑴不放弃。⑵要忍耐。⑶要持正面想法。⑷经常相信自己。⑸66岁创业也不晚。⑹坦然面对第1009次失败。⑺人们因闲散而生锈者，比精疲力竭者多；如果我因闲散而生锈，我会下地狱。
二、说文解字：别致有趣的另类诠释
一般而言，任何一堂培训课程，无论其内容多么丰富或庞杂，究其主体框架，仍然是由若干核心的概念、定义、观点、理念等，以层次错落、彼此交互的方式构成。虽然这些理性、抽象的东西，可以采用教科书上的说法，依照学术（理）规范予以表述，但是如此一来，会把一堂培训课程弄得沉闷、僵化、了无生趣。所以，如何对这些理性、抽象的东西进行生动、有趣的解读、诠释或演绎，在很大程度上决定着一堂课程的生趣与活力。这就要用到一种别开生面的培训方法——“说文解字”。在具体介绍这种培训方法之前，需要向各位交代，“说文解字”培训方法的灵感来源于许慎的《说文解字》。我们知道，直到现在，汉字的“四体二用”（即象形、指示、形声、会意、转注和假借），仍然以许慎之解为核心。也正是汉字这种独有的特性，我们可以借用这一思路，另辟蹊径，把原本正统、规范的解读进行适度消解，拓展出另外的视角，让有些本来比较抽象、难于把握其内在精髓的理性的说法，变得更加有意思，如果一堂课程“有意思”，将可能让学员留下较为深刻的印象。先举几个例子。比如，一个“忙”字，如果我们非得要去描述关于忙的种种状态，不但费时，而且可能进入无效定义的死胡同。但是，换一种说法：“所谓忙，就是心亡”，变得简单而又意味深长了，很多事情不正是因为无心为之又不得不为之，最后让人变得毫无方向吗？或许还可以进一步倡导“既要埋头干活，又要抬头看路”的理念来。比如，我们常常会说，某某某在众人面前总是魅力无限。那“魅力”一词该如何阐述呢？如果进入学理层面的探索与分析，最后可能还是云里雾里。假如换一个说法呢？将“魅”字拆开说，“魅力就是一种鬼都未知的力量”，恍然间，可能就茅塞顿开了。再比如，“遗憾”这个词，如果一味地描述那份微妙、细腻的感受，恐怕很难表述清楚，所以，换一种说法，“遗憾就是一种珍贵的感觉悄悄地从心中溜走”，不但形象，而且还有那么一点生趣了。以上这些手法，称之为“拆字释义”，这是“说文解字”培训方法中的一种运用技巧。又比如，“粗枝大叶”这个成语，原意指一个人做事不太注意细节。但是，我们解构成另外一种说法，“一棵树之所以能够浓荫蔽日，恰恰是因为其枝粗叶大”，联系到培训课程本身，只有课程的主干粗壮，加上枝叶繁茂，才可能更加丰富、饱满，所谓“主干粗壮”指课程的核心理念，“枝叶繁茂”指支撑课程核心理念的大量素材。再比如，“敬业”所要倡导的理念，如果我们走入解释的方向，也许到最后也很难把握到其精髓，而换成“敬业就是敬畏自己所从事的职业”的表述，也许犹如“当头棒喝”，或许能够引发学员更多发散性的思考。如此这般，虽然有“牵强附会”之嫌，但至少在莞尔一笑间，为学员展开了另外的观察或思考的视角。类似这样的方式，称之为“拆词连句”，也是“说文解字”培训方法的一种运用技巧。从上述例子可以看出，“说文解字”这一培训方法的运用，需要培训师有一定的创新思维，更重要的是，能够找到与课程内容进行有效嫁接的关键节点。当然，一堂培训课程的生趣与活泼不能仅依靠单一的培训方法。
正副搭配，干活不偏
管理，其实就是为了实现目标而相互制衡的过程，正副搭配，多一个人手，多一个主意，就多一分胜算。 公司是人力资源的集散地，招聘时有意识地配置性别相对平衡的员工，能有效预防员工的审美疲劳和“工作倦怠症”。但是为了避免工作时出现偏差，我认为还需要正副搭配。正副搭配的目的是减少和消除偏差，使工作成果最大化。正副搭配，我们不能简单地认为是“人浮于事”，企业引进政府型组织模式很有必要，一正一副，相互制衡而又相向而行，有何不妥呢？当然，正副搭配应用于管理者之间，对员工而言，是没有正副之分的，只有AB岗的设置和区分。正副搭配一般适用于公司的二、三级职能组织，比如，生产部及下辖的车间，分别是对应二、三级职能组织，班组以下就无需再进行正副岗的配置。 我曾经服务过的公司，二、三级部门都采用单领导制，看似人员精简，其实隐患也很多。且不说部长（主任）的工作能力怎么样，如果他能力强，囿于精力有限，尽管当事人具备能者多劳的条件，但是实践操作起来难免会顾此失彼。精简必须建立在职能正常运转的基础上，假如管理者整天疲于奔命、忙于应付，那么他的效能将会大打折扣，所管理的一揽子事务的工作质量也将下降，这方面的教训不是没有。生产部是产生效益的最大盈利部门，也是公司最大的二级部门。在变革前，公司出于人力资源用工成本的考虑，对生产部没有配置副职，致使部长一人统揽大小事务，大到生产计划分解，小到每个班组的协调配合，部长都要亲自过问。实际上，部长除了身兼副职外，还兼做生产计划员、车间统计员的工作，忙得团团转还是分身乏术，心里叫苦不迭。因为公司没有配置副手的计划，生产部长双肩挑满了担子，整个人除了还能蹒跚行走外，其他心有余而力不足了。由于生产进度缓慢，他安排员工频繁加班，弄得自己苦不堪言。生产部长权衡再三，想要撂担子离职，公司领导追问原因时，生产部长终于一吐为快，把积压在心里的工作压力一股脑儿地说出来。释放心中的压力后，这位生产部长感到很轻松。接下来就是公司领导需要考虑的问题了。不是那位部长能力不强，而是一个人唱独角戏没人喝彩不说，有时也因为事务性工作多，在时间管理上缺乏统筹安排，多项工作同时“交集”，很难分清主次。于是，紧急但不重要的事务偏偏摆在了前面，重要但不紧急的事情被搁在一旁。这还不是最窝心的事，生产线因为工艺编排多，生产部长事务繁忙走线巡视不勤，导致生产线现场状况不断，员工返工、返线如家常便饭，小问题积累多了成了慢性病，经常反复，员工因为赚不到钱而怨声载道，有的员工干脆找借口请假，寻找新工作。单领导制的弊端还表现在当事人事事以订单为本，以人为本的理念变成了以任务为本，员工除了每天埋头拉车外，已无其他选择。企业文化对员工来说，是一轮看得见摸不着倒挂在河里面的月亮，员工身心疲倦后萌生去意已成常态。生产部长看在眼里急在心里，可又不能随意给员工许诺，上层管理者授权不足也成了生产部长离职的原因之一。公司领导静下心听了生产部长的原因后，表示理解和接受，毕竟一个人的精力有限，与其面面俱到不如“术业有专攻”，至少能够巩固现有的工作阵地，也更容易出成果。是该审视和检讨现有岗位设置的实用性和统筹性的时候了，公司领导痛定思痛，决定给现有二级部门单领导制的岗位进行组合配置。即原则上“部级”层面必须实行一正一副的双领导制，对单领导制的岗位进行适度的增肥，以使工作更加聚焦，不致偏离既定的轨迹。正副搭配，干活不偏。所有的“部级”微调后，以生产部为龙头的二级部门重新运作，各方面的关系得到理顺，员工的情绪也稳定了，公司的向心力和凝聚力也与日俱增。不少员工还主动为公司介绍亲朋好友入职，使公司的人力资源得到进一步补充，生产订单的计划完成率也节节攀升，员工请假及在职工作日无所事事的现象也成了过去时。最显著的变化是，原来在单领导制期间因为部长忙不过来而耽搁的事情都进入了“收官”阶段，部辖下的管理者因为上面受而不理、拖而不绝导致的“半拉子”工程也提前进入处理程序。生产部副部长，相当于部队指导员和政委的角色，配置副职后，日常员工行为纪律规范工作就有专人监管了，下面的班线长也不用天天催工了。正副搭配，干活不偏还包含另外一层意思，即所有在生产部发生的事情必须在部门范围内限时就地解决。简而言之，不能随意把问题升级是设立副职的初衷和盈利执行模式的初衷。正副搭配还有利于集思广益，原先一根筋、钻牛角尖的做法亦被管理者头脑风暴式的多向思维取代。 
2. “萨提亚格拉哈”
这次重大的会议结束后，工作人员刻不容缓地展开行动。各地都召开会议，各处人们纷纷立誓抵制《法令》。《印度舆论》上讨论的主要话题也是这部“黑色法案”。另一方面，我们设法与地方政府会面。一个代表团拜见了殖民地辅政司司长邓肯先生(Mr.Duncan)，向他说明情况，包括侨团的宣誓。哈吉·哈比伯先生是代表团成员，他对司长说：“我可不管那么多，要是哪个官员过来要采集我妻子的指纹，我会当场把他干掉，（P.170）然后自尽。”司长盯着他的脸，好一会儿才说道：“政府正在重新考虑《法令》是否适用于妇女，本人可向诸位担保涉及女性的相关条款会被删掉。你们在这方面的感受，政府已经了解，也希望予以尊重。但我很遗憾地通知各位，其他条款政府是势在必行。博塔将军希望各位在考虑审议后同意此项法规。政府认为这项立法对欧洲人的生存至关重大。诸位对细节提出的建议，只要不违背《法令》的宗旨，政府必会认真考虑。本人的忠告是，同意此立法于诸位有利，诸位应仅就细节提修改建议。”我们的观点在前文已交代过，到了司长面前只是换了一种说法而已，故此处略去与司长讨论的细节。代表团表示，尽管司长有此忠告，但我们不可能默然接受政府提出的草案。对司长提到政府打算将妇女排除在此法之外的想法，我们表示感谢，之后就离开了。很难说将妇女排除在外是侨团抗议的首个战果，（P.171）还是政府出于现实考虑三思之后做出让步，将妇女从柯蒂斯先生的科学方法中排除。政府声称此项决定与侨团抗议无关。即便如此，侨团还是认为是自己的抗争带来了《法令》对妇女豁免的结果，满意之余斗志大涨。当时我们都不知道该如何命名我们的运动。我先是用英语“消极抵抗（passiveresistance）”，但其实自己对此词的含意不甚了了。我只知道某个新的原则正在成形。随着斗争不断深入，“消极抵抗”这个英文表达不仅造成了混淆，而且让世人以这一英文表达来了解我们伟大的抗争也挺不光彩。此外，这个外来词在侨团中也不通用。于是，《印度舆论》刊登有奖征名公告，构思出最佳名称的读者将获得小额奖金。就这样我们收到了不少征名提案。《印度舆论》还对此斗争的意义展开了全面讨论，为活动参赛者提供充分资料，以供参考。马甘拉尔·甘地先生也是参赛者之一，（P.172）他建议用“萨达格拉哈（Sadagraha）”一词来冠名，意为“坚持善业”。我很喜欢这个名称，不过觉得它表达得还是不够到位。于是我把它改为“萨提亚格拉哈（Satyagraha）”。“真理”（Satya）意味着爱，因爱而有“坚持”（agraha），故“坚持”（agraha）又与“力量”同义。自此我不再用英文“消极抵抗”一词来指代我们的运动，而以“萨提亚格拉哈”取而代之，换言之，源自真理与爱的非暴力抵抗。在英文中我们也尽量不用“消极抵抗”，而用音译词“萨提亚格拉哈”或与之意义对等的英文表达。这就是我们的运动之所以被称为“萨提亚格拉哈”的由来。在进一步讲述运动的发展之前，有必要在下一章多花些笔墨，阐明“消极抵抗”和“萨提亚格拉哈（非暴力抵抗）”二者的区别。（P.173）
3. 开好单一会议的“四项基本原则”之一：无目标不开会
以下四个小节的内容，我们合并称为“开好单一会议的四项基本原则”（如图2-2所示），也就是说，会议目标、议程模板、会前充分准备和会中决策流程，四者缺一，否则会议高效难以保障。 图2-2开好单一会议的四项基本原则 其中最重要的是什么？是不是与会的人都准备不足，没有带脑子和嘴巴来开会？因此，是不是要敦促每个来开会的人做充分准备呢？——不是！是会议目标不明确！连会议的目标都不明确，就遑论会前准备，又让来开会的人围绕什么来准备呢？因此，组织者/主持人一定要多问自己为什么开会。请读者注意，其实这已经延伸到“会议体系”“扫天下”的问题了，如果已经做好了会议地图（第三章会谈到），即明确了哪些会要开、哪些会不开、要开的那些会议的目的是什么，那么“扫一屋”的时候执行就好了，就不必再为这次会议的目的是什么烦人了。如果暂时不谈会议体系，关于“会议目标明晰”，还是有一些速效的小技巧的：◆制定会议通知模板，“会议目标”应是必写项目，如不写就可以不参加。◆为了提示会议发起者，提醒他们不要动辄发起一些花钱多办事少的会议，可以制定一个制度，要在会议通知上写明本次会议的成本。◆取消不必要的会议，从而提高会议的目的性。可选的办法有：◆寻找可替代途径，通过电话、邮件而不是会议来咨商。◆会议合并。◆偶尔取消一两次试试。◆取消不必要的例会，甚至所有例会，将议程合并到急需时才开。◆所有多少人以上的会议，都得上级批准。……
个人销售佣金
每一层次的销售额都有提成比例，如2000元的销售提成是9%，6000元的销售提成是12%，销售额越大，提成比越高。
四、精益改善期待的效果
1、全员精益改善追求的目标全员精益改善活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良率“零”化及浪费“零”化。在全面改善活动过程中，要把需改善的事物变成一个个具体的管理项目，再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展，对管理目标做出不断调整与优化。因此，全面改善四大目标是一个持续的动态过程。只有以四大目标为改善的终极目标并持之以恒，才能持续提高企业管理水平。2、全员精益改善期待的效果全员精益改善活动期待的效果是多方面的，也是极其丰富的，一般地说，这些效果主要包括以下几方面的内容：1)经营利润P(Profit)。2)产品质量Q(Quality)。3)生产成本C(Cost)。4)交货期D(Delivery)。5)安全S(Safety)。6)员工士气M(Moral)。除此之外，还有工厂面貌、企业形象、员工能力和企业文化等方面的内容。所有这些改善成果可以分成有形效果和无形效果两大类。所谓有形效果是指那些直接可以用金额等数字形式进行描述的部分，无形效果则是那些无法或者很难用金额或数字来描述的内容。【有形效果】一般地说，全面改善活动的有形效果主要包括以下一些可以量化为金额的内容：1)经营绩效或利润提升；2)生产（人和设备）效率的提高；3)不良品率降低；4)生产及管理周期缩短；5)库存量减少，资金积压减少；6)各类损耗降低，浪费减少，生产成本降低；7)顾客投诉减少，顾客满意度上升；8)员工提案和发明创造能力提升；9)其他有形效果。【无形效果】无形效果一般体现在员工、设备及企业管理状态的改变上。我们说，全面改善活动的目的是通过提升人的意识、能力、素养和设备的存在质量来彻底改变企业生存的质量和面貌。企业整体形象、员工素养和经营体制的改善正是这些无形效果的具体表现。1)企业管理制度持续优化；2)企业全面改善文化形成；3)员工的改善意识、参与意识增强；4)员工精神面貌改观，企业凝聚力增强；5)员工自信心增强，能力水平提高；6)工厂面貌和企业形象改善；7)其他无形效果。显而易见，无形效果尽管不能显现出经济效益，但是它却能够对企业的长远发展带来更加深远的影响。特别是企业持续改善文化的形成，是构建企业持续竞争力（软实力）的核心内容，在导入全员精益改善的过程中，企业领导应该充分地认识到这一点。表1-15是某公司推进全面改善活动两年后的效果事例，它有力地说明了全面改善活动的重要作用。表1-15某企业改善活动效果事例有形效果管理指标改善幅度P=利润经营利润率增20%人均产出率增53%Q=质量工序内不良品率减少至1/5不良率下降91%客户投诉件数减少至1/10C=成本制造成本减少35%材料成本减少20%管理费用减少28%D=交期交期达成率99%S=安全重大设备故障0人员工伤事故0环境公害0M=士气改善提案件数5倍发明或专利件数3倍无形效果（1）在改善中沉淀出大量可以用以指导未来管理实践的管理智慧、管理标准（2）由于自主管理的持续推进，人人都认识到自己的设备自己维护的重要性，相互依靠、相互埋怨的情绪消失，人与人之间的关系得以改善（3）实现了管理水平的提高，员工的自信心增强了（4）现场的油污没有了，灰尘没有了，设备漂亮了，场所整洁了，员工的心态也变得积极上进了（5）展现给来访客户的是一个良好的企业形象，给客户以信心。改善革新的企业全面改善文化业已形成要使全员精益改善活动真正取得以上各项期待的效果，有效评价这些改善效果也是很重要的一环。因此，在推进改善活动的过程中，要认真把握企业管理各个方面的现状，并且要坚持对各个管理项目和管理指标进行长期的跟进。图1-15就是一张制造成本推移图，对它进行长期跟进就可以清晰地看到，随着改善活动的开展，成本会持续向好（不断优化）。如果不是这样，领导就无法测评改善活动的效果，就无法正确评估员工的贡献和智慧付出。如果员工看不到改善活动的成果，得不到来自企业高层及时的评价、欣赏和激励，就会失去参与改善活动的热情和积极性。如果企业的高层看不到改善活动的成果，不能旗帜鲜明地支持改善活动，活动就得不到来自各方面的支持和响应。
第二节 农资厂家要快速进行互联网转型
今天绝大部分经销商，甚至绝大部分零售商认为互联网、电商就是未来农资销售的大趋势，也就是小米雷军所说的风口。他们不知道农资电商、互联网会不会成功，但是，他们都非常害怕错过这个发展机会，害怕没有搭上这趟“高铁”。他们大部分人就是来自农村，他们就是有了一点财富的个体户，甚至有的是年销售收入过亿的大老板；他们的学问确实不高，但是他们常说“个人干不过组织，组织干不过政府，政府干不过趋势”。他们都知道摩托罗拉很惨的故事，他们都是用过诺基亚手机的客户，他们害怕出现诺基亚今天的结局，害怕自己是另一个“智能手机”代替“功能手机”。他们都知道微信，都知道腾讯很有钱，都知道马云是阿里巴巴的老板，都知道淘宝一年卖好多货，知道很多年轻人现在不去实体店买货，而是在网上买产品，还知道马云因为搞电商成了中国首富。一句话，农资经销商和零售商不管多么土，但是他们相信趋势，害怕错过趋势。众多农资经销商和零售商到处进行电商、互联网接触与学习。如果多参加几个厂家举行的经销商的新产品发布会、招商会、培训会、客户座谈会、秋季促销会、预收款会，如果多接触一下经销商们，你以为他们不了解电商、不了解互联网，是的，他们确实不了解，但是，他们却非常好奇，对互联网感兴趣的程度超乎你的想象，他们到处听课、到处交流学习、到处打听、到处考察，对行业做电商、互联网的了解程度其实超过了你，这就是农资经销商、零售商。众多农资厂家的经销商、零售商已经加入了红红火火的田田圈或农一网。你是做化肥的、做种子的，农药不是化肥、种子的同行，诺普信也不是你的竞争对手，但是，你的经销商，甚至是很多很大的经销商已经加入了田田圈、农一网，他们已经交了钱，有的已经装修好了门店在营业，有的已经交了钱正在装修，有的正在接触洽谈，谈得差不多就差交钱这一步，有的已打了电话……田田圈在全国上千家的店已经开业，农一网的加盟县也是到处开花，网贷员也是偶有相见。田田圈的影响力真的是太大了、太有诱惑力了，到处都在谈论，身边朋友也加入了，农户也知道田田圈，这就是现在。是啊，没有一个人知道田田圈、农一网将来发展得怎么样，但是，大家觉得是一个机会，不管是做农药的还是做化肥、种子的，很多厂家、经销商、零售商已经加入了田田圈、农一网。众多经销商已经在做电商、互联网创新。今天，有思想的经销商多的是，他们爱接触新生事物；有实力的农资经销商众多，很多县有过亿元销售额的经销商，通过十几年、二十多年的积累发展，网络、资金、团队、植保专家、车辆、实力具有相当的基础，盈利能力甚至超过很多厂家。经过多年发展，也探索出了很有竞争力的商业模式。厂家可以不做互联网转型，但是经销商不会等你，他们也要勇立潮头。综上所述，互联网已不是农资厂家选择做不做的问题，答案只一个：必须得做，还需要快速实施，否则，经销商凝聚力、向心力严重减弱，快速严重流失。今天互联网带来了二次创业的机会，厂家和经销商都要选择趋势，换道超车，需要重装系统，重新出发。不快速进行互联网战略转型的农资厂家必将被经销商抛弃。
三、群里的人性
潜水，观察者。90%的微信群用户喜欢潜水，现在群太多了，对群里不熟悉，对群没有归属感的人，喜欢潜水。潜水是一种常态。​ 发逗比，引起关注好玩者。有的群里朋友，喜欢发一些好玩的，希望引起大家的关注。​ 活跃者，乐于分享。有的微友对群的归属感很高，在群里不陌生，喜欢分享一些自己认为有意义的内容。​ 发广告，功利驱动者。更多的时候，很多人把大群当成了营销目标，在群里以各种形式推送广告。​ 发红包，引起关注好玩者。天下攘攘，皆为利往。没有人不喜欢红包的，在群里发红包能够引起大家的注意。​ 发信息，交流分享者。长期分享有价值的信息，能够获得群友的信任。​ 抢红包，贪图小利者。也有的人长期潜伏，遇到红包则一跃而起，贪图小利者。“红包营销，广告推销，人际关系营销”，这也是群里营销常态。你也许在微信群里或者朋友圈下单购物，每个人都有这样的体验。前两年，大家对朋友圈的朋友推荐，还很新奇；这两年，大家则习以为常了。
五、为什么要实施体系化会议管理
（一）会议效率低的原因会议效率低体现在哪些层面呢？在某企业的访谈中，我们发现了如下问题：（1）很多管理者反映会议太多，有些时候是陪会。（2）会议没有清晰的分类，往往一个会上，标准事项和热点事项一起讨论，日常业务运作事项与企业未来创新和发展事项混杂。（3）会议缺少准备和落实，会议有效成果不足。（4）对于如何开会，如何主持会议，很多人缺少必要的训练。（5）应集思广益的会议往往讨论不起来，要么是独角戏，要么变成座谈会、漫谈会，会议成了社交场所。而在实际的企业管理中，会议效率低下的原因多种多样，我们可以用鱼骨图来具体表现：（二）管理的沿革与升级的需求企业是盈利性组织，它是以“利润”目标为导向的管理自我驱动型组织。企业进行会议管理，特别是运营的会议管理，其首要目标就是提高效率、增加利润。那么怎样通过会议来实现？（1）自上而下：会议传递企业核心关注点和管理动作，自上而下贯彻执行，统一步伐。（2）自下而上：企业通过自下而上、分层明确的会议，将企业关注点、核心数据层层上传，使管理者清楚企业现状，做出准确判断和决策。（三）目标导向、以终为始的需求企业的目标源在运营上主要包括发展指标、效率、效益、服务品质、团队五个方面，这些目标源在企业各级会议上都要有所体现。
一、定位产品
你打算在市场上定位什么产品？你的产品只吸引奢侈品购买者，还是会面向更广泛的消费市场？例如，你开发了一款可穿戴的运动手表，需要明确：​ 它将针对仅希望基本功能和低价位的普通消费者吗？​ 还是针对更认真的运动者，他们愿意为更多功能支付额外的费用？​ 也许你的设备将针对愿意为顶级产品付费的专业运动员？价格需要反映最有可能购买你的产品的受众特征，收集目标市场上的基本人口统计数据是一个很好的开端。他们的性别、收入水平、年龄、家庭规模、位置等是什么？你可能希望获得更高级的信息，并创建理想客户的行为概况，目标不仅要了解谁购买，还要了解他们为什么购买。
三、白酒营销模式进入系统创新阶段
今天白酒市场已经发生巨变：过去的“名酒”时代，卖“招牌”也就是历史性品牌可以迅速让企业走向全国；标王时代，敢砸下巨额广告费的勇士也风光一时；进入渠道时代，名牌、广告都不能保证取得稳定的市场占有率，有时甚至连终端的渗透率也会出现危机。因此，我们发现一个普遍趋势：所有的消费品，从白酒、葡萄酒到家电的营销都越来越“快速消费品化”。也就是第一要面对越来越没有“品牌忠诚”的消费者，第二要面对谁都不买账的渠道终端。面对白酒消费群日趋减少的现实，名酒的品牌影响在于吸收少量重度消费群的“胃纳量”及“心智”资源，二线品牌及企业如果不在即饮市场采取非常规手段截断名酒的日常消费量，将无法生存（“盘中盘”模式存在的理由正在于此）。但真正的白酒营销模式创新其实是建立在深入认识白酒本身市场属性基础上的系统创新：以产品价值、品牌价值、消费者价值三位一体为构造的产品（包括品牌）创新，建立相匹配的渠道、推广、传播、组织、人力资源、考核、薪酬、文化等策略与方法体系。能够进行这样系统创新的白酒企业及品牌才能真正在当前极度混乱的白酒大战里最终崛起。品牌需要接受时间的最终考验。现在很多白酒企业热衷于升级换代式开发，是各白酒企业在年均消费总量逐年递减的大背景下的自救之道。大多数新品牌还只是品名，缺乏品牌所需要的在目标消费群心灵空间的丰富内涵。很多白酒新贵在一个中长期的市场赛跑中，如果不解决传统品牌营销及组织管理上的系统缺陷，将成为昙花一现的过客，而很多企业的所谓“营销创新”可能不过是“回光返照”。白酒的路到头了吗？白酒是否不会再产生全国性的新品牌？答案是否定的。但白酒新营销模式的创新之路在哪里呢？还是让我们回到营销原点来寻找未来的道路。白酒企业玩历史、玩包装、玩概念、玩价格、玩广告、玩促销、玩买店（垄断）、玩度数，招数无所不用其极，是中国行业发展史里被“过度营销”搞到精神麻痹的品类之一。但结果是什么呢？消费群每年以不可阻挡之势萎缩，白酒年产量每年以10%的速度递减，白酒企业包括名酒企业开始进入全行业微利或亏损状态——一个成本只占消费者支付费用15%的行业怎么会出现微利甚至亏损？白酒如果像香烟一样成为“酒类专卖”可以解决白酒的难题吗？如果有酒类专卖制度可以让一批企业在垄断下活得风光，但肯定没有自由竞争市场下的多样性选择，而且专卖制度并不能解决白酒消费群减少的问题。那么，原因在哪里呢？白酒是中国的“国粹”之一，是传统酒水消费的主要对象，改革开放以后，受到葡萄酒、啤酒、洋酒的分流从黄金时代迅速走上漫漫熊途，为什么？核心是消费者在变化，是白酒在消费者生活中的角色在发生变化：白酒已经不再是大众消费的第一选择，而变成一小部分人群（高酒龄嗜酒者）的“嗜好品”。这一小群人的消费习惯还越来越受到场合、同伴的限制而造成消费频次、单次消费量的减少——白酒的真实状况是“背景”的改变，白酒从日常用品变为“嗜好品”。当产品的消费者属性发生“质变”的情况下，传统的大媒体传播（标王模式）或渠道切割（“盘中盘”模式）的成功概率就变得比较小，创新的机会正是要回归到这个简单而核心的营销原点里：消费者价值。传统名酒基本上是卖历史（国窖1573、古井贡、剑南春）、卖传统文化（水井坊、口子窖）、卖产品特质（茅台酒、五粮液），这曾经是众多一线（川酒、黔酒）品牌的成功路径。另一方面，白酒新贵品牌也在挖掘新的品牌创新之路，或者创造变成日常消费品的动机、场合（逆向营销）。如金六福除了用五粮液酿造来做品质背书外，品牌基因DNA里已经没有传统的痕迹，而在人类的普遍情感里找到品牌立足点，尤其是从“为（地名）北京喝彩”到“春节回家”“中秋团圆”系列诉求，都是强调与现代生活、现代人情的沟通，这是符合白酒消费者价值的正确路径。与金六福有异曲同工之路径的还有安徽高炉家酒，高炉家酒缺乏名酒背书的品质属性，所以选择了更加生活化的路径来建立品牌DNA。安徽的高炉家酒之所以在孔府家酒已经做“倒”的情况下再次崛起，正是其品牌诉求诱导着一种可能的生活情景：在家里招待朋友也是一个“到处吃得开”的爱家男人（“家与朋友的距离有时不过是一杯酒而已”），这种类似“无情未必真豪杰，怜子何需不丈夫”的情感迎合了21世纪中国社会家庭观念的回归思想，是从创造日常消费动机里发掘出的消费者价值。高炉家酒的价格定位是40~55元，是普通小康型家庭乐意承受也觉得不失体面的价格。高炉家酒在B级酒店里也同样占据一定的份额，因为都是同一群消费者在消费。高炉家酒用“盘中盘”手法进入市场，选择的是从中盘（B级酒点）开始切入。但是高炉家酒与口子窖成功不同，它是钻了“价格断层”的空子，所以高炉家酒市场进入模式的复制依赖两个关键因素：一是需要在进入的市场里存在明显的价格断档才会获得大成功；二是其品牌定位比口子窖更需要大众媒体的传播配合，才能影响大众消费群。因此，在一个媒体分散且成本较高的城市，高炉家酒的传统操作手法都会面临很大的市场风险。改变消费者消费习惯需要教育的过程，由于高炉家酒的定位，其在局部区域还有市场机会，但要想建立全国性品牌的难度就大得多。而在“嗜好品”里，由于其目标人群与品牌定义准确，产生全国性品牌的机会比较大。我们在这里举一个案例应该更有启发：芝华士威士忌。芝华士威士忌在中国省会、特区以上城市的夜场已经成为销量第一的洋酒品牌。其在五年前还比不过马爹利、人头马、杰克丹尼尔、黑方、红方等洋酒品牌。但在过去的五年里，芝华士选择了正确的行销策略：聚焦夜场+以芝华士人生为主线开展推广活动。推广的基本手法也简单，就是电视媒体选择经济热点地区卫视的夜间时段，加全国性白领杂志、报纸的平面广告，地面活动上是酒吧的定期派对游戏。芝华士威士忌成功地用“生活形态定位法”建立起自己的品牌个性，同时聚焦在核心渠道上最大限度地捕获目标消费群，短短三四年已经成为中国新兴的以酒吧为代表的夜场通路里的主流洋酒品牌。这是“嗜好品”找准TGMP（目标消费群聚集地）进行渠道精耕的典范。反观水井坊，已经是中国白酒文化营销里的经典之作，但仍然在说“酒”本身，并没有真正将自己的品牌价值与消费者价值进行有效嫁接，所以水井坊等也不免要在终端里陷入与白酒新品牌的角斗。云南上市了一支属于这个路径的白酒品牌：茅粮闲品酒，以倡导生活风格作为品牌DNA，借茅台镇的名沾点品质的光（与小糊涂仙雷同），包装模仿“绝对伏特加（ABSULUTVODKA）”的经典瓶形，这是在“嗜好品”里寻找独特的位置（顺势占位）的策略。这个路径里的创新性白酒品牌需要对产品本身进行重大的改进甚至创新，同时必须将人性中的嗜好、情绪与通路（TGMP）、饮用习惯（场合、动机、频次）结合到一起进行渠道创新，真正的大成功才会到来，否则也不过是一个概念游戏。中国白酒新品牌的创新之路在何方？简单讲，就是必须回到原点即影响消费者选择的核心因素这个基点，才能找到真正营销模式创新的出路，也就是在上述两个潮流里寻找属于自己的品牌个性与渠道模式。白酒的渠道创新绝不仅是简单的如何从哪个终端环节开始切入的问题，而是建立在对目标消费者价值精准洞察与品牌定位上的“营销模式”的创新：这个模式必然是一个体系化的创新渠道系统，未来白酒行业能获大成功的新品牌必经此路径而诞生。
  
    
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