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2、畅销文案目的：降低品牌营销传播成本
在文学上，文字有金线。金线之上被称为“真正的文学”，是能够让人一读再读的经典，能够领略文字之美，感受宇宙带来的真理......在商业上，写好文案的价值是要能传达品牌气质，传播产品独特价值，更快达到产品畅销、提升品牌价值的目的......其中最为核心的要素是：降低品牌营销传播成本。也就是我们要以让品牌产品畅销为目的写文案。正如冯唐所说：任何一个领域都有一条不绝如缕的金线，不好定义，但是对于明眼人洞若观火。从传播成本上考虑，白话文口号式的广告语远比文绉绉的文言文传播成本更低。文案在撰写时除了洞察核心需求外，对消费者的理解能力需要深入考量，应该放在首位。站在什么样的语境中说什么样的话更能激起消费者的情绪共鸣，这是文案人要着重考虑的。中国13亿人口，文化程度参差不急的情况下，文绉绉的语言并不能让你的宣传深入人心，这时反而需要朴实直接。在宣传上，“接地气”远比“高大上”重要的多。但是如果你只想要针对某一类人群做宣导，则可以加入一些关键性词语和特定的描述。比如四次元、lo娘、饭圈等，小众群体认知的内容。文案能够降低品牌营销传播成本的原因：引人心动！让品牌产品畅销的秘密就在于让消费者心动！文案是品牌与消费者情感沟通的桥梁。通过文案，消费者知道品牌在传达什么，在互相认同中成为甲乙双方。畅销是一种结果主张，有出发就有过程和结果，以什么样的结果为导向，就可能产生什么样的结果。在商业上更是如此。企业的每一分钱都要用在刀刃上，一个好的广告语就能比一句不痛不痒的话收获更多的关注，这就是节约广告费，节约广告成本，那就是为企业赚钱。写文案时想要达成畅销的结果，畅销就成为了文案的目的。当我们有一个明确的目标和价值导向的时候，那个就是构思文案的核心核心价值主张。战略的表达，是我们写畅销文案的中心点。没有中心我们就没有章法，文案的创作也可以看做是戴着脚镣跳舞。降低品牌营销传播也意味着要对品牌战略一以贯之。“为中华之崛起而读书！”是战略的表达。个人有愿景，就能支撑自己自主学习，因为要为祖国做贡献。现在很多孩子都不知道为什么要学习，只要做作业就闹情绪，家长也跟着烦恼。核心原因是没有目标。所以说要少小立志，为的就是知道自己为什么要成长为什么要读书学习？当自己对人生有目标和规划的时候，我们就会更容易知道自己到底要做些什么。虽然有些扯远了，但是核心的内涵是一样的。写文案之前，我们要熟悉品牌的战略规划，要明白企业的策略到底是什么，这才能更清晰我们要用什么样的方式去跟消费者交流。我们要学会提问，直到我们找到企业的战略和目标及宣传的真相。我们常说，所有事都是一件事。企业的战略发展离不开社会的需求。一句话表达品牌的战略，并不断的为此努力推进，是企业中的人能够同心协力一致性发展的有效武器。马云说：让天下没有难做的生意。这句话是阿里巴巴的愿景也是他们的使命。阿里巴巴建立平台，让商家和消费者以最低的成本形成买卖关系，使得很多小微企业能够有更多的生存空间。阿里巴巴一直深耕平台，服务、技术、广告，无一不围绕着战略来，“让天下没有难做的生意。”因为有政府的支持，市场的需要，阿里巴巴成为了互联网巨头。“让天下没有难做的生意。”是战略的文案表达。像一句誓言，代表一种企业发展的责任感，切中了市场的需求和社会发展的需求。我们做过一个儿童情商教育机构的案子，品牌名是：马乐乐。我们为马乐乐塑造的广告语是：孩子情商高，贵人自然多。广告语即战略。品牌围绕“情商”做深入研究，同时为“贵人”谋福祉。之所以写这句广告语文案，跟品牌所处的情况有关。儿童情商教育这个品类在市场上已经有十几年了。虽然时间不短，但是整体的推广与宣传却非常的局限。在教育板块，儿童有关的学科类、特长类有很多，但是情绪的管理却是比较冷门的。如何用一句话告诉大家马乐乐是干什么的？情商教育到底能为孩子带来什么样的改变？通过调研我们发现，情商教育又称为：EQ教育，是情绪管理教育。我们国人理解的情商，就是像蔡康永、黄渤、何炅一样的人。为人处世游刃有余的叫做高情商。但是真正的高情商并不是“会说话”、“不得罪人”、“圆滑”，而是自信、懂得自己的情绪，能够很好的处理情绪；并且明白只有更懂自己、关照自己、爱自己，才有能力去爱、去照顾他人，爱这个世界。既然情商教育很难在有限的时间和空间里突破人们的认识，那我们就顺应认知，说大家都懂的话，达成情感上的共鸣。马乐乐的品牌名和广告语是我们在整体品牌战略策划中的一致性表达。千里马和伯乐的故事家喻户晓。既然情商高对人们来说是“左右逢源”有更多的朋友和机会，那用“贵人”就再合适不过了。所有成事修行的人在人生经历中，都遇到过贵人。贵人不一定是给了多少资金人脉，可能是恩师的几句做人的道理，但都帮助我们度过一次又一次的困境，这就是“贵人”。伯乐是“贵人”，代表了一种远见也存在感恩的情绪。因为有伯乐/贵人的慧眼，才让千里马不被埋没。“孩子情商高，贵人自然多。”触动人们的是“贵人”二字。“贵人”正也是马乐乐品牌的气质，核心的价值点，和企业经营过程中不断深入演绎的点。围绕“贵人”，我们完善了马乐乐的企业文化。马乐乐价值观：“每一个选择我们的人都是我们的贵人，我们也将成为每个家庭的贵人。”贵人这个词是平等的，并没有高低之分。家长们信任马乐乐，孩子们喜欢马乐乐，选择马乐乐的家长们是马乐乐的贵人；同时马乐乐用心为孩子服务，将情商教育融入孩子的生活中和家庭中，让孩子更快乐的成长，让家庭更幸福，马乐乐就是这些学员们的贵人。平等互助友爱的温暖感和幸福感，是马乐乐想要传递的爱。围绕责任感和幸福感，“做孩子24小时的成长贵人。”马乐乐的服务理念应运而生。企业是社会的器官，为消费者服务，要为社会奉献价值才是企业存在的意义。马乐乐的愿景：让中国每个城市都有马乐乐。使命：做情商教育百年品牌福泽三代人。这些文案都向员工和社会传递出了企业的责任感。不仅如此，我们还为马乐乐写了歌曲，以音乐的方式将品牌更有趣的导入到消费者的心中。马乐乐歌曲歌词我是马乐乐，在多彩世界奔跑。无忧无虑的，不怕挫折和困难。课堂加实践，情商高又人缘好。爱发光在，快乐的时空。我是马乐乐，向天空高声歌唱。七彩的世界，打开我心灵的窗。我有好人缘，盛开在舞台中央。向前冲，梦想就在前方。在这晴空下，活泼又开朗。享受阳光只为勇往直前。学习情商高，贵人自然多。围绕马乐乐所有的文案，从命名、广告语、企业文化、歌词、营销广告语文案等等都是文字之间的合作。之所以能够很强的关联形成品牌势能的原因，是因为有品牌气质核心价值作为支撑。所有的文案都围绕“贵人”开展，自然能像球心靠拢，聚沙成塔。有目标，有核心，写文案时才能如有神助：更清楚明确使用何种方式？触及到人们什么样的感受？怎样才更能够引起人们的共鸣和思考？
法则八：抢先占领满足需求的头把交椅
不管是填空性地满足需求还是开创性地满足需求，都只有一个目标，让产品成为满足需求的第一选择，坐上满足需求的头把交椅，以此赢得竞争优势和获得最大市场份额，从而打造出强势品牌。想要解决头屑问题，哪种洗发水能满足这个需求？大部分人脑海里立刻会想到海飞丝。牙龈容易出血，哪种牙膏能满足防止牙龈出血的需求？当然是云南白药牙膏。洗碗容易让手变粗糙，哪种洗碗液不容易伤手？立白洗碗液。炒菜用花生油，花生油选哪家又香又好？鲁花花生油。吃火锅烧烤等重口味易上火食物，哪种饮料防止上火？王老吉。经常用脑，哪种饮料有益大脑？六个核桃。以上品牌都成功占领了满足需求的头把交椅，稳固地享受着第一选择带来的市场红利。要抢先占领满足需求的头把交椅，认知上的先入为主至关重要。先入为主有可能是市场上第一个运营的产品，但比第一个运营产品更重要的是要第一个让大众知道产品价值，第一个进入大众的认知范畴，在大众的心智认知中占领第一的位置。智能手机并非苹果开创，也非第一个进行市场，但苹果第一个构建了大众的心智价值认知，成为智能手机的代表品牌。丸美眼霜不是市场上第一个去皱眼霜，但却因“弹、弹、弹，弹走鱼尾纹”的广告词，成为大众心智认知中去眼纹的第一品牌。第一个在市场上运营长效期包装小面包的是三辉麦风，但让包装小面包第一个进入大众视野和认知并占据第一位置的是达利园。核桃乳也并非六个核桃开创，在六个核桃之前，就有大寨核桃露，但六个核桃率先对核桃乳进行了价值定义，第一个进入了大众的认知范畴，成为核桃植物蛋白饮料的代表品牌。行为心理学认为，人的认知对其行为有着指导性和决定性的影响，商业领域也是如此。如果说需求是产品的价值所在，没有需求，就没有消费驱动力，产品也就没有存在的价值和意义，那么，认知就是引发需求的触动器，只有产品的需求价值进入了人的认知范畴，才能被消费者被了解，从而在行为上被选择用以满足需求。因此，一旦确立了产品的需求价值，就要尽可能快速地占领潜在顾客心智，抢先占据大众心智认知中需求价值的首要位置，实现先入为主。印刻作用、追求简单、储存有限的认知特点决定了先入为主的重要性，即在让产品成为大脑里的第一联想时，就意味着已产生了强烈的排他性，在这种认知上建立的竞争壁垒可以确保产品成为消费者的首选。在杯装奶茶的市场启蒙期，香飘飘就简单直接地宣导大众“奶茶就要香飘飘”，一举抢占了大众对奶茶的首选认知位置。尽管优乐美投入大量的资金进行传播，运用强大的渠道力量进行竞争，大众对杯装奶茶的第一联想依然还是香飘飘。对很多发展中的企业来讲，渠道及市场的拓展需要时间的沉淀，非一朝一夕就能成功，因此，要先入为主，最直接有效的就是要先声夺人，传播速度要比市场建设的步伐更快，层级要更高。2009年六个核桃确立有益大脑的品类价值后，除了快速在冀鲁豫根据地市场从地面到高空广泛全面地传播“经常用脑多喝六个核桃”的品类价值外，还在央视一套进行广告投放，在高空传播的制高点上进行价值传播，从高度和强度上对大众进行价值宣导，在全国范围内抢先占领价值认知的首要位置。当年王老吉确定了预防上火的品类价值后，尽管市场还远未发展到全国，但同样也在央视这一高空传播的制高点上进行需求价值的强力传播，快速抢占消费者的心智认知。当然，在选择多剩、传播环境更为复杂的社会背景下，要实现先入为主，意味着要投入更多的资源。这也是三辉麦风、小洋人等小企业错失开创性产品市场红利的重要原因。三辉麦风开创了长效包装面包，却被达利园的轰炸式传播丢失了认知第一的位置，小洋人妙恋开创的果味复合乳制品，除了“初恋”的味道未切中最大需求外，其传播势能与娃哈哈的声势相当，果汁牛奶复合乳制品却被娃哈哈抢去了第一的位置，成为品类首选，抢占了头把交椅。所以，我们看到在互联网时代背景下，还在新世界跑马圈地阶段的各新晋品牌，热衷于各种融资，尽可能地找到资金找到资源，然后配合话题进行炒作和传播，运用互联网时代传播公关新手段，为了在大众心智认知中产生影响，抢占认知。只有抢占认知上的第一，才算是抢占下了满足需求的头把交椅。
（二）经营计划
在3~5年的中长期战略规划中，一般会明确未来三年的详细目标。而这个规划中的第一年目标，年度经营计划就需要回答通过什么样的策略与资源投入来达成。通过基于整体目标而进行系统分解并最终形成的年度经营计划，是全面预算的依据，是全面预算编制的起点和基础，1.年度经营计划要衔接、支撑战略目标年度计划来源于战略要求，所以年度经营计划一定要实现战略规划与计划的衔接，根据战略规划中第一年的目标要求，从上到下要进行有效分解，制订详细的销售计划、研发计划、生产计划、采购计划、人力资源计划、固定资产投资计划等。在工具选择上，可以按照OGSM的方法论来制订经营计划。OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（度量）的概括。OGSM是一种计划与执行管理工具，通常用来制订公司的策略计划。OGSM会指导你在制订年度计划时，强迫你对自己的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，如果你难以完成它，那一定是你的经营计划思考没有到位。一份好的年度经营计划（OGSM）应当结构完整逻辑性强，它立框架、明定位、定目标、细举措、强保障，有分析有结论，逻辑清晰，重点突出，自成一体。2.年度经营计划中要明确关键任务这些关键任务，要能够做到从上到下互联互通，低层面支撑高层面的经营目标、部门支撑公司的经营目标、经营单元支撑公司整体的经营目标。年度经营计划当然需要对下一年度的工作进行全面安排，要重点突出。哪些是重点？一定是基于战略而不是各部门想当然。这种关键任务就是关系到全局的、需要提前部署的最重要的几件事，不是例行的日常工作，它源自战略的“要求”，不是源自日常工作中的“问题”。同时，我们强调下一年度的经营计划在8月-9月就要讨论、规划，一个很重要的意图就是，在今年剩下的时间，是否可以尽可能做一些前期准备。年度经营计划中，尤其要针对战略规划中的重大效率目标安排专项规划。比如在许多公司，库存周转都是一个重大工作，但是这个工作涉及许多方面，与许多部门相关（与研发标准化、SKU、客户质量、合同条款、采购准备、生产交付效率、运营服务等均有相关），不能简单部署一个库存周转指标，或者让某个部门做计划就行了，特殊时期，可以设立一个跨部门的工作组进行系统规划，再分到部门实施。这些关键任务确定后，最终会在预算管理中检视是否配置了关键资源。3.计划与任务要层层拆解，真实体现从整体到局部的经营思路工作计划的制订，可以按照战略规划的逻辑进行思考、分解，即从业务的视角，对外部的市场、行业、客户进行分析，对内部的组织、能力、资源进行判断。把外部目标在内部进行分解，然后逐项进行工作规划。我们强调以指标为导向进行工作梳理，继而进行策略准备。比如：​ 销售部门要分解收入额、毛利率、市场占有率、客户满意度等目标，对销售工作进行规划；​ 产品部门要对产品的更新迭代作出规划，新产品什么时候上市、要实现多少销售额，老产品何时退市，研发周期如何加快等进行部署；​ 生产部门要对产能平衡、生产效率提升做出计划，充分利用现有/新增的产能，持续降低产品成本，加快交付等；​ 采购部门要对大宗商品价格走势进行研究，要对供应商的价格控制和能力提升作出规划，从成本、质量、交付等方面提供保障；​ 财务部门要对资金进行计划；​ 人力资源部门要对组织进行诊断，对人力进行规划。4.要有风险预案，做好风险管理在大环境变化多端的情况下，企业做经营计划时，要充分考虑经营形势变化可能引发何种风险，并提前制定有效的保障措施或替代方案，平衡好发展、收益与风险之间的关系，必要时可借鉴行业事件，进行重点风险项目的研讨。
第十章 5S管理之区域空间案例
24.企业中的平等
国内企业一个最大的问题是，缺乏平等意识。这也就是权威意识。我们的等级、尊卑、高低感植入骨髓。老板、上级在心理上、气势上有自然的优势、高高在上，下级、员工则刚好相反。这就导致，老板越来越强势、自负、傲慢、自以为是、刚愎自用、咄咄逼人、戾气、乖僻、偏激偏执极端、主观、拍脑袋、缺乏理性、狭隘，他停止了知识的学习和作为人的内在的进步，他看不到问题的真相，听不进不同意见。他在公司内挥洒自如，实际上却浮在事实之外。因为员工们处在心理上、气势上的弱势，他们噤若寒蝉，不敢提意见、建议，最后就是混日子，为了自己的利益而工作，怕犯错误而不做事，庸庸碌碌而不去创新。逃避责任，讨好拍马。恐惧，虚伪，紧张，小心翼翼，没有归属感、安全感、稳定感。他们的生活的幸福感在这种工作心态中被毁了。缺乏平等意识，带来了企业的管理水平低下、效率低、根本无法创新、没有凝聚力（人员流动频繁）等严重问题。这是模式、管理制度、流程、技术、资金、人脉、专业人才无法弥补的。平等能通过培训解决吗？当然不能。不平等（权威意识）就是人的自大的本性放大为视自己比别人尊贵。这就如一个贵族视自己比别人尊贵的时候就已经不是贵族，而且卑贱。因为贵族的本质是由于奉献自己而由此得到的荣誉。他们引以为荣的是自己的美德，而不是普通人追求的名利、享受、家庭圆满和谐等。而自视高人一等的傲慢是美德吗？实际上，人类最大的、最根本的美德是谦卑（不仅是谦虚）。谦卑是比谦虚具有更深刻的人对人自身存在的渺小性的认识。谦卑的反面就是人认为“我是最重要的”。这个意识根植在我们每个人的心里。最普通的、最卑微的人，他的心里也是认为“我是最重要的”。其实这是人的必然死亡性，即人的求生的本能的反应。实际上就是人的灵魂在失去滋养他的依托后的孤独感的呐喊、呻吟。只不过，灵魂越来越远离源头，对自己的这一切越来越失去认识了。而且逐渐形成了扭曲的、黑暗的认识。一个逐渐或突然拥有了财富或权力（包括在家里、企业里等任何群体里）的人（即便是世袭的贵族的财富和权力，他也是要在从小孩到成人的过程中慢慢意识到的），他的“我是最重要的”的意识就滋生、放大开来了。就是我们看到的不平等、不懂得尊重、傲慢、冷漠、自以为是、刚愎自用等。因此，一个对人性、人的存在的渺小性、谦卑及人已经失去了谦卑迷失了认识的人，自然会陷入“我是最重要的”意识所控制的黑暗里。对人的认识（不是对自己的认识。这不过是陷在自我为中心里），包括对神（也就是对人的生命的来源和本质）的认识，即智慧，才是使我们走向谦卑的起点。也就是说，我们需要引起普遍的、大众化的对人自身的认识的思考、探究、讨论、热情、激情。而不是把一生的注意力都放在美食、旅游、买房、孩子、爱情、婚姻等肤浅的而又短暂的、必然消失的事情上。我们迫切需要这样的启蒙。这样的启蒙，是善、是爱、是正义。
第二章破除关于战略的种种迷思
引言：在瞬息万变的动态环境，战略规划还有用吗？企业是否只需要做计划而不需要战略？凡此种种，都是关于战略非常典型的迷思。在“认知之战”中，破除战略的迷思，建立正确的战略观，是企业家的首要任务。自古以来，人们就有战略规划的思想。清代陈澹然有一句名言：“不谋全局者，不足谋一世；不谋万世者，不足谋一时。”1965年，“战略之父”安索夫出版《公司战略》，意味着战略学科的正式诞生，从此战略成为管理理论华丽的篇章之一，不少战略大师、专家学者、咨询顾问前赴后继，对战略理论、方法和工具倾注了大量的心血，取得了大量的成就。然而，随着时间的推移，出现了一些令人担忧的趋势，一些看法甚至走向了极端。一个极端是，由于对战略过于重视，导致对战略内在意义的随意割裂几乎到了相当泛滥的地步，各种“服务战略”“品牌战略”“并购战略”……的说法层出不穷，战略成了随意指代任何意义的万能词。产业、金融、文化、人才等，都称为战略，在公司的各种文件中随处可以见到产业战略、金融战略、文化战略、人才战略等说法，“战略”失去了原有的和应有的意义。另一个极端是，人们认为“规划（计划）赶不上变化”，不断质疑战略规划的意义，甚至有的人认为战略已经毫无用处。持这种观点的人认为，环境变化太快，传统静态的战略规划赶不上动态的现实变化。在笔者的咨询实践中，质疑战略规划在高层管理者中相当普遍。实际上，这是典型的误区，环境导致“战略无用论”是“伪问题”，因为战略管理的前提假设早在20年前就是动态环境。这些错误的认识，很大程度上是缺乏对战略的正确认知。事实上，笔者认为很多当前关于战略的混乱与迷思都能从战略丛林发展史上找到答案，对现有关于战略的迷思，它早就为我们做出了解答。
第二节 解密小A大盘鸡的10亿元“剿匪”记
小A大盘鸡在2007年开设第1家门店，2017年在全国开设直营门店6家，加上连锁加盟门店已有1000多家，年营业额将近10亿元，是如何做到的呢？小A大盘鸡2007年在河南郑州开设第1家门店时，和满大街的大盘鸡饭店也没有区别，都是用鸡、土豆等制作，分大、中、小三种分量，每份大盘鸡免费送两匹烩面。刚开始的时候生意并不好，甚至有一段时间生意特别不好，老板差点关门。如果不干了干什么呢？思来想去，民以食为天，有人的地方就有衣食住行，一日三餐总是要吃的，老板觉得没有生意比吃的生意更好做了。河南不仅是农业大省，也是人口大省，居民饮食还是以小麦为主食多样化的消费习惯，同时自己的门店在郑州，环境还是比较好的。大盘鸡的主料是各种品类鸡，鸡肉的受众面非常广，选择什么品种的鸡及配料，直接影响做出来的口感，最后老板决定坚持做下去，但是要走出去学习别人的经验。比如新疆大盘鸡的做法等，只有把别人的经验学过来，加以微创新，才能做出自己的风味。于是老板从以下几个方面做了改进：（1）智慧财产权保护。老板通过走出去学习发现，满大街都是大盘鸡，“大盘鸡”三个字谁都可以用。如果没有自己独立的知识产权，要想做出与众不同或者让别人记住自己太难了，于是老板率先申请了小A大盘鸡商标，先做好知识产品保护，避免日后生意火了，别人也跟着使用相同名称的门匾。在申请的过程中，更换了最新的小A大盘鸡门头。（2）选定招牌鸡。对主料鸡肉的选择，在品类上没有严格界定，对鸡的饲养条件、鸡龄长短也没有要求，就不可避免出现同一家门店同一个师傅做出来的大盘鸡的口感有差别，客人这次吃到的大盘鸡的味道与上一次不一样，就会影响食客回头率。如果客人感觉这次的味道比上一次好，是好事，但是感觉没有上次味道好，或者味道时好时坏，那就麻烦了，问题也大了，这也许就是有一段时间门店的生意非常差的原因。为了让客人吃到最好的鸡肉，体验到最好的美味，老板对鸡的品类做出了选择，并对饲养条件、鸡吃的饲料、鸡龄长短做了严格的标准要求，比如黑脚山头散养、只喂杂粮、一年鸡龄。（3）店面要求“323”。小A大盘鸡门店选址，要求必须是在商业区、居民聚集区或者商务楼下，必须是在允许开设餐饮店不扰民的范围内，面积在30平方米以上，两个店面的距离至少2000米，门店门口的台阶不能超过3个，最好有方便停车的路段。（4）队伍结构“1314”。目前每家门店的核心人员结构采用“1314”结构，即1名店长、3名厨师、1名收银员、4名服务员。（5）错时促销爆棚。错时促销（或者叫作错时效应），这是我提出的实践理论观点，在《娃哈哈区域标杆》一书里专门列举了促销案例，也就是同样的促销方式，要在时间间隔上找出创新，让促销效益最大化。错时促销是怎么做的呢？餐饮业同样很简单，就是常规的消费返利，比如一次消费满100元，返50元代金券，而且代金券的颜色至少三种，下次消费时折抵现金，而且每张代金券下次在哪一天哪个时间段消费都给出了明确的时间要求。如果营业时间是从中午11点到晚上9点，优惠券的使用时间为中午11点到12点使用红色卷，在晚7点到晚8点使用蓝色卷，过期一律作废。自从对常规返券消费做了这个小小的改变，小A大盘鸡的生意一天比一天好，从早到晚高峰期出现排队，不是高峰期也是人流量不断。就是这个促销错时效应的灵活运用，使得小A大盘鸡的生意发生了转机，天天爆棚，并很快开了第2家直营连锁门店，同时也形成了自己的一套制作标准和开店标准，以及各种管理制度。凡是有小A大盘鸡门店的地方，门店周围500米内的大盘鸡门店基本上都被“剿灭”。2017年年初，小A大盘鸡陆续开了6家直营连锁门店，在全国开了1000多家加盟连锁门店，目前年营业额已经超过10.21亿元。TPS系统解析：小A大盘鸡营销的成功，以及做到全国性有效复制，对照TPS系统打造可复制标杆市场的关键步骤进行解析，解密如下：第一步：环境（T目标市场）分析。小A大盘鸡根据地河南郑州，居民喜欢面食，一日三餐目标受众数量巨大，商机巨大。第二步：产品（P目标产品）分析。在门店和产品上，大盘鸡名称直观，主料是鸡肉、土豆、烩面，在当地消费者认知度高、受众比较广，不需要教育。为什么第一次开店失败了？是品牌和产品出了问题。满大街都是大盘鸡，没有品牌个性区隔，对鸡、土豆等主料没有严格的标准要求，食客消费后的体验价值感不一样，造成食客流失。改进的办法：一是走出去学习先进经验；二是申请知识产权保护，形成品牌标识区隔；三是制定食材标准，比如主料鸡只用黑脚鸡，山上散养的，只喂杂粮不喂饲料，成长期1年；四是其他。第三步：策略（S目标策略）分析。在这里主要解析小A大盘鸡返券的错时促销。对于消费返券常规的做法是消费满多少赠送一定金额的优惠券，在某个期限内的任意时间，只要再来消费就可以用优惠券折抵。这样会出现什么问题呢？食客集中在优惠券快到期时消费，突然食客暴涨。小A大盘鸡只是对这种常规的促销做了小小的创新改进，把优惠券在某个时限内（比如在3月1日到3月31日）使用改成了分时段使用，把计划发放数量相同的优惠券细分到每一天可消费的数量，总量加起来等于计划发放总量，在促销时段使用才有效。“如果营业时间是从中午11点到晚上9点，优惠券的使用时间比如在3月8日中午11点到12点使用红色卷，在晚7点到晚8点使用蓝色卷，过期一律作废。”小A大盘鸡的成功，就是这个小小的创新策略，每家门店每天的食客都源源不断，每天咨询加盟的信息也不断。虽然小A大盘鸡目前在全国已经有1000多家门店，但是真正直营的核心门店才6家，这6家直营门店就是小A大盘鸡的标杆门店，每天都能看到食客排队。
（一）“一高一低”的人工成本模式
构建一个高效的零售企业总部，会给我们带来实实在在的效果，前面我们分析了如何突破人才匮乏的瓶颈，现在我们讲怎样有效控制人工成本。通过总部建设，就可以实现一个非常好的“一高一低”的效果，即高总部、低门店。所谓高总部，就是总部的人员配置、总部的成本可以高；相应的，所谓的低门店，就是门店的人员配置和成本要降低。大家知道，零售企业的精髓是要不断开店，门店开了50家、100家以后，总部的人工成本再高，也无法与门店相比。总部再多也只是一个总部，而门店是无限制地向下开，所以从节约成本方面来讲，关键是通过拉高总部的水平来降低门店的整体成本。
3.提高安全性
加强安全培训，员工的安全意识提高，且仓内物品摆放合理明确，降低安全隐患，提高安全性。
一、成立企业“发改委”
1、顶层设计需要高层组织主导（1）顶层设计不能授权高层管理者由于业绩压力，在顶层设计中可能分身乏术，常常授权下属代劳，但由于下属了解的高度及宽度不够，对战略制定多半基于自己领域存在的短期现实问题，没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略，大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理，或者拷贝粘贴，理论比较多，战略可操作性不强。同时，授权下属顶层设计，让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事。顶层设计也有企业授权外脑进行设计，但是有“战略规划报告”不代表有战略意图，不代表战略共识，不代表战略执行效果。（2）高层组织不能空心化顶层设计不能授权，但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情，各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。但糟糕的是，不要说全员参与，就是企业高层组织也没有充分参与：大部分企业在组织架构上有“高层委员会”，但问题出在缺乏相应的功能发挥，比如某企业为了上市，成立三大委员会（战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会），但委员会很少一起“议事”，就是开会了也是一言堂或者流于形式，没有实质性效果。同时，三大委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱，高层组织“空心化”，企业顶层设计质量就很难保证。（3）职能部门干不了“顶层设计”有些企业设置了企业战略部，当然也有只设立一个岗位或者兼职岗位，甚至没有。实践中，因为这个部门是新部门，没有专业能力积累，加上缺乏高层决策支持及相关部门配合，结果推动吃力，久而久之，其角色定位与职责定位分离，自然就不伦不类而边缘化了。顶层设计牵涉很多部门，又牵涉到核心资源配置、重大事项决策，从实践上来看，即使配备庞大的专职部门也不一定能做成，如华为2001年才成立战略市场部，先后多次与外部咨询机构合作，只到2009年引入BLM战略模型，其战略职能才真正发育出来。因此，对于大多数成长企业来说，企业战略部短期很难建立战略规划能力，这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。（4）顶层设计离不开集体意志顶层设计不是纸上谈兵，好的顶层设计是干出来的，西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功成长之路，关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力，胜过一流战略遇上三流的执行力”，华为也是坚持战略执行力是第一位的。如何保证战略执行力？首先从达成共识开始，如果战略是老板或外脑设计出来的，中高层对战略理解不一致或者持消极态度，即使明星团队也不一定干成这个战略，这也解释了很多企业创业团队并不是高人，甚至一群平凡的的团队干成一家伟大的企业；相反，有些企业依靠“天兵天将”，反而企业战略执行一半就夭折了。2、解决方案要点（1）顶层组织事业化高层组织主导顶层设计不仅仅是责任所在，更是角色定位所需，还能传递重视“顶层设计”的积极信号。企业老板属于领袖层或总设计师，企业高管属于事业领导层，二者形成“党中央”，他们具有强烈的战略意图，确保大政方针落地不走样、不拐弯。中层组织是战略解码落地重要推手，在大企业的金字塔组织结构下，中层不仅仅是上传下达，更是战略执行代言人，也是战略举措的制定者、实施者、组织者。一般来说，高层相对容易达成战略共识，如果不能达成共识，可以退出变革队伍，再用高薪挖新人。但中层队伍数量大，需要专才，往往不太好“挖”，因此在顶层解码阶段要重视中层组织的战略执行力，他们是企业资源配置直接操作者，他们实施高层战略意图是最直接的力量。基层组织是听到炮声的一线战士，他们要为战略设计提供一线的信息。在顶层设计研讨阶段要有基层代表列席，他们往往能激发高层组织对客户痛点、创新焦点的思考，让顶层“宣贯工作”能够提前介入，避免基层组织“妄议”高层决策或证明高层决策是错误的现象。华为通过在线平台听取员工意见，也是这个目的。因此，顶层组织不是功能化、职能化组织，是项目式组织，兼顾法人治理结构要求，借鉴人民代表大会制度，顶层组织包括新三会组织成员，还包括各层级代表。顶层组织不在于有多少明星，而在于是否有“为有牺牲多壮志、敢叫日月换新天”的事业合伙人。（2）成立顶层设计“发改委”鉴于顶层设计工作很难“职能化”，同时，企业顶层设计不能授权，又不是老板一个人的事情，最好的办法就是成立“发改委”：由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中低层管理者与员工代表组成，按照层次分为不同小组，比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组，明确各小组责任分工，按照程序有条不紊地开展工作。基于顶层设计开展工作，其重要职能不是编制战略报告，是对战略进行思考与决策并达成共识，让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道，让企业日常经营管理行为都具有战略意图。（3）一把手做好“发改委”主任顶层设计相当重要，其需要的“权力资源”相当大，又不能完全授权他人，也就是经常提及“企业文化与战略都是一把手工程”的观点。老板是企业的船长，要首席战略官、首席文化官、顶层总设计师，这是角色定位，更是不可推卸的责任。因此，老板角色定位比职位定位更重要，老板角色是企业“思想家与战略家”,与各类高人交流碰撞，20%时间跑市场与大客户，50%时间思考与宣贯企业未来蓝图。在外部调研学习回来后，关掉手机，静下心来，站在“山顶”，系统思考事关企业前途的三大命题（我在哪里？我要到哪里去？我如何去？），澄清公司发展定位、核心价值观，这样才能发自内心讲故事，老板自信，才能让大家相信老板所讲的事业故事，才会跟着老板谋划未来。（4）打造顶层变革“黄埔军校”“发改委”组织要发育“黄埔”军校，这不仅仅保证了变革方案强有力的推进，同时也培养事业继任者、支持者、奋斗者。为此，企业要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革，并且有一定的业务经验，最好既懂经营又懂管理，有高度、宽度、深度：顶层设计小组的成员要精挑细选，可以说，顶层设计质量取决于小组成员的素质能力，比如平庸的小组倾向于保守、中庸的战略。在变革小组中，实行组长负责制，组长要尽可能稳定外，定期优化小组成员，吸收一些优秀员工，对于不敢说、不肯干的组员要淘汰，在关键子课题上，尽量安排AB角，确保新战略落地后继有人。（5）顶层组织与事业机制挂钩前面提及，一群平凡的人干成了大事，相反一个好机会遇到一群临时组建的明星团队，往往一无所成。比如华为奋斗者一批接着一批，甚至出现“过劳死”现象。对“过劳死”，我们在此不讨论，但我们从中发现要干成一个事业，如共产党的解放事业，没有革命意志、使命必达意志是干不成的。这也解释了浙江企业家现象，有的老板只有小学文化，找工作都难，但他们义无反顾做成了事业。因此，顶层变革要如安徽小岗村18人签字画押一样的意志。顶层变革团队要把战略目标领回去，同时对他们给予长期激励机制、跟投机制（你相信这个事业，你就应该投钱），而不是把股份福利化，去搞全员持股制，应该是事业合伙人持股。
三级文件××-03-06显微镜操作指导书
DONGGUAN××co.LTD

第6章​ 明清的地方体制：建制演变与吏治危机

  
    
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