热门：快消品零售营销老板
三、厂、商农化服务必须脱虚入实
散户时代就是真正的产品思维，业务员主要做渠道商的工作，厂家、渠道也在大讲特讲“农化服务”，但是，绝大部分没有专门的服务组织与团队，成立了撤散，散了又成立，熙熙攘攘三五人，一句话，就是虚头巴脑、“忽悠”，大家都不愿意在服务上投入人力、物力、财力，有概念无行动，似乎不做也不太影响销售和市场。现在很多厂家的业务员还漂浮在面上，甚至都不愿意下沉终端做市场。为什么销量总是上不去，就是市场做得非常粗放，业务员的时间主要在路上、车上及床上，而不是在田间地头。基地大户时代，如果一个业务员不熟悉作物、不懂技术，不为种植户提供贴身的农化服务，可以说，基地市场基本开发不了，部分厂家的产品已经通过经销商进入基地，如果不迅速把服务短板补上就会被其他品牌取代。正如贵州西洋肥业公司总经理贾启彬所说：“什么叫种植户主导时代，也就是服务时代的到来，狼来了，狼来了，现在真的是来了，农化服务必须脱虚入实！”一辆汽车整车销售带来的利润只占4S店总利润的30%，70%的利润来自配件、维修保养，即来自服务。品牌不一样，但是产品越来越趋同。在此情况下，唯有通过服务态度、服务质量、服务水平、服务能力等差异创造不同，从而形成核心竞争力。当今，几乎所有厂家、渠道商还没有建立服务基地大户、服务种植户的服务体系，没有系统构建售前、售中、售后的服务动作，也没有形成有竞争力的服务能力，金正大、诺普信、广西田园、西洋等企业确实在快马加鞭地布局，似乎也走在了行业的前列。
17.3 项目考核
第二节知市场：单体药店、连锁药店、民营诊所
在终端拜访的过程中，经常会听到客户说业务员都是自私的人，只关心或者想尽办法把自己的产品放到药店诊所，然后就想着收钱，从来不考虑客户的感受，也从来不关心客户的生意。1.单体药店的特点、需求（1）单体药店的8个特点①经营更加灵活多变产品采购、促销活动的策划等比较灵活，有自己的采购权和决策权，效率高。②决策更加自如简单，不需要层层汇报发现隔壁的药店在搞促销活动，可以开展阻击战，而连锁药店需要层层汇报、研究、再出对策，这样很容易延误战机。③成本费用更加低廉单体药店多为夫妻店，人员成本低，如果配备店员比较多，是因为生意比较好，付出和汇报可以成比例，加上老板亲自坐店，责任心比较强。④品种调整更加自主方便不需要商量，也不需要研讨，一家店的产品基本上可以根据这个小区的实际消费情况进行调整，而连锁药店或者组合药店就不行，每个小区的情况不一样，可能这里卖得好的产品，别的店卖得并不好，别的店卖得好的产品，这个店卖得不好，给采购人员的工作量就比较大。⑤资金周转更加快捷有效因为没有大的采购量，单体药店的资金周转相对于连锁药店快一些，在结款的随机性上比较强，不像连锁药店那样要求严格。⑥对当地社区更加熟悉这个是社区单体药店的较大优势，是自己的店，又是自己在这个店里卖药，那么就比较清楚社区消费者的情况。⑦有一定的客户关系这个是单体药店和连锁竞争上比较占上风的一点，因为是自己店，平日药店老板在客情上下功夫，单体药店老板夏天给消费者送小方巾、纸巾、花露水，绿豆等小礼品，甚至便宜几毛钱都是随口的事，但连锁药店的门店就不能这样做。⑧地理位置好很多单体药店都比连锁药店开得早，尤其是一些老牌的单体药店，更是在地理位置上占据绝对的优势。
第二章 培训课程的“六线模型”开发步骤
6.4.2自营，租赁和第三方仓储管理的特点
企业、部门或地区拥有一定数量的库存是客观需求，库存控制和保管是企业生产经营过程和部门管理的重要环节，仓储成本是企业物流总成本的重要组成，而选择适当的仓储管理模式，既可以保证企业的资源供应,又可以有效地控制仓储成本。仓储管理模式按照仓储活动的运作方式可以分为自营仓库仓储、租赁仓库仓储和第三方仓储。①自营仓储管理模式。自营仓储就是企业自己修建仓库进行仓储并进行仓储管理活动，这种模式的优点如下：​ 可以更大程度地控制仓储。由于企业对仓库拥有所有权，所以企业作为货主可以对仓储实施更大程度的控制，,有助于与其他系统进行协调。​ 管理更具灵活性。此处的灵活性并不是指能迅速增加或减少仓储空问，而是指由于企业是仓库的所有者，可以按照企业要求和产品特点对仓库进行设计与布局。​ 长期仓储成本低。如果仓库得到长期的充分利用，可以降低单位货物的仓储成本，在某种程度上说这也是一种规模经济。​ 可以帮助企业树立良好形象。当企业将产品储存在自有自建的仓库中时，会给客户一种企业长期持续经营的良好印象，客户会认为企业经营十分稳定、可靠，是产品的持续供应者，有助于提高企业的竞争优势。这种模式存在的缺点，如仓库固定的容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大。不管企业对仓储空间的需求如何，仓库的容量是固定的，不能随着需求的增加或减少而扩大或减少。当企业对仓储空间的需求减少时，仍需承担仓库中未利用部分的成本，而当企业对仓储空间有额外需求时，仓库却又无法满足。另外，自营仓储位置和结构的局限性限制企业的经营。如果企业只能使用自有仓库，则会由于数量限制而失去战略性优化选址的灵活性。市场的大小、位置和客户的偏好经常変化，如果企业在仓库结构和服务上不能适应这种变化，企业将失去许多商业机会。1​ 租赁仓库仓储管理模式。租赁仓库仓储就是委托营业性仓库进行仓储管理，这种模式主要有如下六个优点：​ 从财务角度看，租赁仓库仓储最突出的优点是不需要企业做出资本投资。任何一种资本投资都要在详细的可行性分析研究基础上才能实施，但租赁仓库仓储可以使企业避免资本投资和财务风险。企业可以不对仓储设备和设施做出任何投资，只需支付相对较少的租金就可享受仓储服务。​ 可以满足企业在库存高峰时大量额外的库存需求。如果企业的经营具有季节性，那么采用租赁仓库仓储的方式将满足企业在销售淡旺季对仓储空间的不同需要；而自建仓库仓储则会受到仓库容量的限制，并且在某些时候仓库可能闲置。大多数企业的存货水平会因为产品的季节性、促销活动或其他原因而变化，利用租赁仓库仓储，则没有仓库容量的限制，从而能够满足企业在不同时期对仓储空间的需求，尤其是库存高峰时大量额外的仓库需求。同时，仓储的成本持有将直接随着储存货物数量的变化而变动，便于管理者掌握。​ 减少管理的难度。工人的培训和管理是任何一类仓库所面临的一个重要问题。尤其是对于产品需要特殊搬运或具有季节性的企业来说，很难维持一支有经验的仓库员工队伍，而使用公共仓储则可以避免这一困难。​ 营业型仓库的规模经济可以降低货主的仓储成本。由于营业型仓库为众多企业保管大量库存。因此，与企业自建的仓库相比，前者通常可以大大提高仓库的利用率，从而降低仓库物品的单位储存成本。另外，规模经济还使营业型仓库能够采用更加有效的物料搬运设备，从而提供更好的服务。营业型仓库的规模经济还有利于拼箱作业和大批量运输，降低货主的运输成本。​ 使用租赁仓库仓储时企业的经营活动可以更加灵活。如果企业自己拥有仓库，那么当市场、运输方式、产品销售或企业财务状况发生变化，或者企业搬迁需要设立仓库的位置发生变化时，则原来的仓库就有可能变成企业的负担。如果企业租赁营业型仓库进行仓储，租赁合同通常都是有期限的，企业能在已知的期限内灵活地改变仓库的位置。另外，企业可以不必因仓库业务量的变化而增减员工，还可以根据仓库对整个分销系统的贡献及成本和服务质量等因素，临时签订或终止租赁合同。​ 便于企业掌握保管和搬运成本。由于每月可以得到仓储费用单据，所以租赁仓库仓储可使企业清楚地掌握保管和搬运成本，预测和控制不同仓储水平的成本；而企业自己拥有仓库时，很难确定其可变成本和固定成本的变化情况。这种模式的主要缺点体现在以下两个方面：​ 增加了企业的包装成本。由于营业型仓库中存储了不同企业的各种不同种类的货物，而各种不同性质的货物有可能相互影响，因此企业租赁仓库进行仓储时必须增强对货物保护性的包装，从而增加了包装成本。​ 增加了企业控制库存的难度和风险。企业与仓库经营者都有履行合同的义务，但盗窃等对货物的损坏给货主造成的损失将远大于得到的赔偿，因此租赁仓库仓储在控制库存方面将比使用自建仓库承担更大的风险。另外，在租赁仓库中泄露有关商业机密的风险也比自建仓库大。③第三方仓储管理模式。在物流发达的国家，越来越多的企业转向利用第三方仓储或称合同仓储来进行仓储管理。第三方仓储是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务。第三方仓储不同于一般的租赁仓库仓储，它能够提供专业化的高效、经济和准确的分销服务。企业若想得到高水平的质量和服务，则可以利用第三方仓储，因为这些仓库的设计水平较高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求；如果企业只需要一般水平的搬运服务则可以选择租赁仓库仓储。从本质上看，第三方仓储是在生产企业和专业仓储企业之间建立的伙伴关系。正是由于这种伙伴关系，第三方仓储公司与传统仓储公司相比能为货主提供特殊要求的空间、人力、设备和特殊服务。第三方仓储企业可以为货主提供存储、卸货、拼箱、订货分类、现货库存、在途混合、存货控制、运输安排、信息和货主要求的其他专门物流服务。由此可见，其不仅仅只是提供存储服务，而且还可为货主提供一整套物流服务。与自建仓库仓储相比较，第三方仓储具有以下优势：​ 有利于企业有效利用资源。利用第三方仓储比企业自建仓库仓储更能有效处理季节性产业普遍存在的产品淡、旺季存储问题，能够有效地利用设备与空间。另外，由于第三方仓储公司的管理具有专业性，管理专家拥有更具有创新性的分销理念、掌握更多降低成本的方法，因此物流系统的效率更高。​ 有利于企业扩大市场。第三方仓储企业具有经过战略性选址的设施与服务，货主在不同位置得到的仓储管理和一系列物流服务都是相同的。许多企业将自有仓库数量减少到有限的几个，而将各地区的物流转包给合同仓储公司。通过这种自有仓储和合同仓储相结合的网络，企业在保持对集中仓储设施的直接控制的同时，利用合同仓储来降低直接人力成本，扩大市场的地理范围。​ 有利于企业进行新市场的测试。货主企业在促销现有产品或推出新产品时，可以利用短期第三方仓储来考察产品的市场需求。当企业试图进入一个新的市场时，要花很长时间建立一套分销设施。然而，通过合同仓储网络，企业可以利用这一地区的现有设施为客户服务。​ 有利于企业降低运输成本。第三方仓储企业同时处理不同货主的大量产品，经过拼箱作业后可通过大规模运输大大降低运输成本。虽然第三方仓储具有以上优势特点,但也存在一些不利因素，其中对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题。企业对合同仓库的运作过程和雇用员工等控制较少，这一因素成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍。
圣人也不可能得满分
“夫妇之不肖，可以能行焉；及其至也，虽圣人亦有所不能焉。”不肖，就是不贤惠、不正派、小心眼儿、自私自利。我们说中庸之道，既体现在琐碎小事中，也体现在宇宙万物运行的大事中；既体现在最稀松平常的现象中，也体现在最奥妙、最深邃的地方。在与我们生活息息相关的地方，即使是普通人，也能够不知不觉中做到中庸。比如我们经常讲养生之术，说吃饭六七分饱、睡觉守子时，等等。很多退休的老人都能坚持做到这一点。你能做到，就说明在吃饭睡觉这个事情上，你能够恰如其分，在这个问题上就能够行中庸之道。但是，要达到极致的状态，在更大、更全面、更精细的事情上都要行中庸之道，那就不容易了，即使是圣人，也不能百分之百地做好，也不可能得满分。孔夫子那么了不起，后世那么推崇他，可当年周游各国时，还不是“累累若丧家之犬”！他的理想是要恢复周礼，想要建立理想的大同世界，但是直到现在，他老人家的愿望也没有实现。所以“及其至也，虽圣人亦有所不能焉”。
4.使命之别
帅将使命之别塑造实现4.1帅要塑造使命马云的诸葛亮—蔡崇信，深为马云打动，不要300万年薪，甘拿500月薪。和诸葛亮不一样的是马云没有三顾茅庐，而是蔡崇信自己找上门来的，1999年5月，蔡崇信从香港飞到到杭州，和马云进行了第一次面谈，马云主要向蔡崇信谈了自己“芝麻开门”的梦想，谈自己要做全球最佳B2B，要做80年企业的远大理想，要让天下没有难做的生意。蔡崇信参观阿里巴巴公司时，被眼前的情景惊呆了：里头黑压压坐着20多个人，地上满是床单，一群“疯子”在那里喊叫着、欢笑着，仿佛一个吃大锅饭的大家庭。几次接触下来，蔡崇信“爱”上了阿里巴巴。“(马云)这家伙有能力将一群人聚集在一起，是个伟大的领袖，真的有能力做成一番事业。我要要不也加入这个冒险之旅的团队呢？”35岁的他向马云毛遂自荐愿意辞职跟随，而且还带着太太同行，以示决心。当时的阿里巴巴前途茫茫，马云只付得起人民币500元月薪，哪请得起“年薪300万港币”的蔡崇信？但蔡崇信心意已决。他脱下名牌西服，卷起袖子成为阿里巴巴“十八罗汉”之一。每一个伟大的公司都有一个伟大的使命。​ 阿里巴巴：让天下没有难做的生意；​ 迪士尼：使人们过得快活；​ GE：以科技和创新改善生活品质；​ 华为：丰富人们的沟通和生活；​ 万科：建筑无限生活；​ 苹果：改变世界；为帅的首要责任就是构建塑造企业的使命，使命不死，拥有使命的企业就是打不死的“小强”。使命是企业生存与发展的理由，是企业一种最根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括面临的任务企业的使命是企业的原动力和推动力，是企业存在的价值和理由，是企业的经营哲学和至高理念，是企业最高的精神价值，是引领企业自始至终的明灯和灯塔，是企业在陷入绝境的希望和救命稻草。德鲁克说：企业的使命要回答三个问题：我们是企业是什么？我们的企业到底是什么？我们的企业到底究竟是什么？企业的使命受到创始人自身、环境、竞争、消费等多项因素的影响。创始人本身的层次和格调在某种程度上决定了企业的使命的格调，使命的形成是在主体和环境之间展开的，是要解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并对其做出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人群、干什么事最有意义、最符合客观环境的核心条件。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的机会，才是切实的。由此形成的客体使命可能，才有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任，只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才形成组织的使命可能。
64.​ 有温度的理性管理
林枫在创业型企业的经历，让他对如何管理不同的企业有了深度的理解。因为他接触过刚创立的只有几个人的小企业，到几十人、几百人、几千人、几万人甚至近二十万人的企业，所以对每个阶段需要的管理模式有了渐进式的认知。小企业开始是“人治”，接着是逐步走向“法治”，最后到达“文化治”的境界。很多中小企业一直在“人治”的领域里打转，始终走不出来，走不上“法治”的轨道，导致很难稳健发展，或者到了一定程度管理就失控了；而“法治”过渡到一定阶段，维持了一定的组织刚性之后，逐步要走向“活化”，就是步入“文化治”的阶段，“文化治”的比例会逐步增加，导致最后变成一种主导。每个不同的企业，都是在“人治”“法治”“文化治”之间各有一定的比重，只是每个阶段的比重不一而已，并随着企业的发展而动态变化，“人治”会逐步减少，“法治”会逐步增加，而“文化治”也是逐步增加的。如果从比较通俗的角度来理解，企业开始是从感性管理开始（这种管理方式的不确定性比较大），到过渡到理性管理（这种管理方式的确定性比较强，但是冷冰冰的），再到人性治理（有温度的理性）。如果把以上两种不同的视角结合起来，企业就从“人治”（感性管理）到“法治”（理性管理），再到“文化治”（有温度的理性），这就形成了一个进阶的过程，“有温度的理性”是企业发展阶段比较理想的状态。管理要有温度，不能冷冰冰。管理要有人情味，要引导人积极向上，管理要用“服务”的心态面对对面的人，让对方有“精神收获”或“情感收获”，这就是很多企业收入差别不大，但是有的企业可以留住人才的原因。有些宝贵的东西，其形式属于感性范畴，不宜理性，“精神收获”“情感收获”是公司赋予员工，而员工给自己内心的礼物是对内的，也可以理解为“归属感”。 管理是释放人的天性，管理是击碎人的惰性，管理是激发人的潜力，管理不是管理人，是管理人的欲望。林枫很喜欢研究华为的发展历史，并从中领悟管理的智慧。华为公司在成立第九年（1996年）时想做好管理，但还没找到自己的“师父”——IBM，任正非就在管理工程事业部工作汇报会上发表了《管理改革，任重道远》的讲话，提到了企业管理要从必然王国走向自由王国的观点，并对什么是成功的管理下了一个定义：“我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。“我们有ISO9000、有MRPⅡ，我们还有技术工程部的文档，依靠这几个系统可重建一个华为。万一出现了意外，只要这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。财富是无形的，财富不是意识性的，是物资性的。管理虽然很抽象，实际上也是一种物资性的东西。“什么叫财富？财富就是管理，是文档。资本主义国家管理，人家也是依靠文档日积月累。宏观构架的管理当然重要，微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要得多。”任正非对管理的最重要的作用，就是摆脱对外在事物的依赖（包括对人、资金、技术），用管理的确定性来应对环境的不确定性，才能使企业从必然王国走向自由王国，才能极大地释放企业的自主性、创造力，无限逼近摆脱危机。格略幸福企业研究院院长郭金山在《让管理有温度》一文中提到，让管理有温度既是一种状态又是一个过程，它涉及发展战略、企业文化、组织管理、团队领导、员工成长、员工生活、员工工作及员工心理能力等多要素的交互作用，通过影响员工幸福体验进而影响组织活力和组织绩效的过程。其主要体现为六个方面：​ 工作：工作本身的安全、工作环境的舒适、职责目标的清晰、任务安排的匹配、工作过程的自主及任务完成的价值等。​ 关爱：工作对员工及家庭生活的保障、平衡、关爱。​ 成长：员工成长的鼓励、能力成长的获得及职业发展的希望。​ 团队：发展目标的确信、任务挑战的共担、跨界协作的支持、团队管理的公平、团队事项的参与、同事相处的愉悦。​ 组织：使命愿景的驱动、管理机制的激发、信息沟通的透明、组织身份的归属与自豪。​ 能力：管理的温度受到员工适应环境、解决问题、应对压力、发展自我的心理能力影响，也就员工创造、感知、传播幸福的能力。这些温度大体划分为两个层次：第一个层次是让人愉快。如工作的安全、环境的舒适、生活工作的平衡、福利安排的关爱、同事相处的愉悦等，对应马斯洛需求层次的生理、安全、社交层次的需求满足。第二个层次是赋予意义。如工作的价值感、发展目标的确信、使命连接的驱动等，对应马斯洛需求层次的自尊、自我实现的需求的满足。因此，“幸福是奋斗出来的”，在驱动企业健康发展的同时，让员工确立内在的价值承诺，丰富生命的意义。
三、互联网时代，如何构建品牌
很多人认为，品牌是一个销售的结果，品牌就这样自然而然形成······他们的观点大致是：关于品牌话题，其实不需要讨论概念，只要去做、去积累，去推广就可以了。还有人认为，产品做到销量最大就是品牌，品牌只是销售的一个结果；不要谈品牌理论，要去实践……是不是这样呢？在笔者看来这些观点是不对的！品牌到底是什么？我们先假设品牌是一个结果。那么就存在以下几种情况：​ 任何商品通过销售都能成为品牌。​ 做就是了，品牌总会形成的。​ 品牌就是不可知论，没有任何方法了。第一种情况，大多数企业应该是可以做出产品，甚至做出名牌，很有知名度。但很大一部分企业做不成品牌，品牌是具有很强的溢价能力的产品，能够给消费者更多的价值、体验和感受。商品和产品在很大程度上不能完全做到这些。第二种情况，就是我们说的，不管什么产品，只管去卖，卖好了就是品牌，品牌就是这么自然形成的。这可以形成品牌，但成功的概率可能只有千分之一、万分之一。第三种情况，哪有什么品牌工具、方法，销售为王，渠道制胜，没有销量哪来的品牌。对不对呢？当然对，但如果仅仅从销售的角度是很难做到称王的，特别是互联网时代，产品和品牌无法分割。从品牌的角度来思考产品，助推产品的销售，效果可能更好。另外，互联网工具论和品牌工具论道理是一样的，并不是销售和渠道能解决一切。但都需要提升到一种思维方式和思考方法。销售有方法，品牌也是有方法的。为什么说品牌是一个过程？以下是笔者对品牌是一个过程的解读。首先，品牌是过程。品牌是一个进化的过程。品牌是不断地优化、进化并与时俱进的过程，并不是一成不变的。根据市场发展，企业有多个品牌架构模式，单一品牌、母子品牌、主副品牌还是多品牌。品牌定位就是企业只能推单一品牌吗？当然不是。格力单一品牌做到1000多亿元，不也开始推出晶弘和大松品牌了嘛！进化的过程，不但有品牌的架构，还有品牌的工具和方法，后面会谈到。其次，品牌有目的。品牌的根本目的，就是要提升产品价值，让产品畅销、长销、高价销。品牌、品牌营销是让短期的销售更加有持续性，增加消费者的好感和体验，形成品牌资产，增加消费者的信任，降低消费者对价格的依赖，增强对渠道的话语权和控制力。最后，品牌有方法。​ 构建完整品牌价值系统。​ 品牌赋能。详见本书中的“互联网时代，品牌是什么”和“超级IP是品牌的解决方案”章节。互联网品牌塑造的模式，如何构建一个有信仰的强大品牌？两个手段：第一个，“由外而内”的战略构建；第二个，“由内而外”的品牌传播。这也是互联网时代的品牌塑造之道。由外而内的构建。是要充分了解消费者的痛点和痒点。痛点是消费者能够自然察觉的，在物理的产品层面能够满足就行了，痛点比较容易发掘和满足；但消费者不单需要产品满足物质层面的需求，更需要满足心理的需求，也就是精神层面的体验和满足，也是消费者内心的渴望。如买一个奢侈品的包包，不但是买质量、做工、款式，更是要满足其内心精神上“平常之人的非常之物”的需要和渴望。由内而外的传播。是基于移动互联网的特性，先调动企业的一切内部资源，形成良好的传播氛围。先要自己认为好，自己都认为不好的东西，是没有传播效果的。先聚焦到一个小群体，形成口碑，即让这部分人成为品牌和产品的粉丝，让他们成为口碑传播者、代言人去影响他们的圈子，不断扩大品牌和产品的影响力。而传统的品牌传播则相反，先要求广泛的知名度，然后逐渐收缩包围圈，找到精准的人群。这样做不是不行，而是成本很高，“广告传播费浪费了一半”，就是这个道理。由内而外的传播路径是：先口碑，形成内层的粉丝，粉丝去影响圈子形成传播效应，最后形成广泛的知名度，成为一个消费者喜爱并有良好体验和口碑的品牌。品牌，是一个基于思想、工具和方法的塑造过程。
经销商如何引爆产品话题
引爆是指一种物质的瞬间改变，它的分子式一瞬间的裂变，也就是说在平静的状态下，突然发生了巨大的变化。而我们在这里指的是：看似平静的互联网，人们由于怀有不同的目的而制造出热点，引起人的关注、讨论、传播等，从而发生了变化。随着移动互联网的兴起与发展，人们的生活已经发生了改变，而在瞬间，引爆话题引起人们的关注已经越来越困难。为什么这样说呢？我举个简单的例子就可以说明。以前，互联网特别是移动互联网没有兴起之时，晚饭后一般一家人都围坐在电视机前，有时候还会制造不愉快。丈夫要看故事片，妻子要看韩剧，孩子要看动画片，为了一只遥控器争来争去，不停的调台换频道。而我们现在来看，一家人晚上休闲之时，平板电脑、手机、电视都可以成为人们追逐信息和娱乐的方式，似乎大家互不干涉。当一家人围坐在一起接受一个媒体信息源时，也就是同时在接受同一种信息，引爆相对容易一点，而现在彻底的碎片化。所以移动互联网的今天，引爆是非常困难的。但是，移动互联网的今天，虽然引爆话题非常难，仍然有优秀的公司创造出经典的案例。苹果公司、小米公司，他们都是通过互联网的传播引爆话题，产生了销售奇迹。通过体验后的文字描述、产品的经典海量图片和数以万计的粉丝评论转发，在网上传播而赢得销量.经销商要想引爆自己的产品话题，首先要积极关注自己区域发生的一切事情和社会动态。热点越高的话题或关注度越大的事件越要积极参与。节日营销、事件营销是切入产品营销最佳的时机，经销商自己也要力所能及的制造话题。笔者曾经见过一位调味品经销商利用移动互联网直接切入了本地区的一系列活动，他所在的地区有一个厨房用品的家电促销活动，这位经销商立刻把握机会积极参与。别人是为厨房用家电品宣传，他提供了一系列调味品，当厨房用品的家电活动成功举办，他的调味品也得到了网友的广泛认可。比如说，举办一次“最好的炒菜妈妈”比赛、寻找城市里的“最佳烧饭爸爸”等，都是利用节日营销和事件营销制造和引爆话题。经销商如何在网上制造和引爆话题，引起人们的关注呢?我们来看一个实验。我们做的实验是引爆一个爆竹，五人一组，同等的距离，每人前面放一个，同样的点火器。当听到指令点火时，五个爆竹发出的爆炸声前后有细微的差别。为什么会这样？因为五个人不可能在同一个时间段一模一样的完成任务。人的大脑接到指令，传递到肢体再动作，是有轻微差异的，也就是我们说的反应速度，它是有先天的、文化的、身体的手臂长短等因素影响，都不可能完全一样。所以说经销商上网引爆话题，每个人引爆互联网的话题是有差异的，这就是有的人做得很好，有的人做的不行的原因。那么我们如何让大家做得更好，缩小差异呢？下面介绍三个方法。稳，准，狠。所谓的稳，也就是说一个显示屏上的互联网看似平静简单，但是这是无数人在奋斗的战场；也就是经销商为推广自己的产品而做的全方位准备；也就是说产品的内容一定要结合热点，结合主题，这样才能紧跟形势，引爆自己的产品让人关注。包括后期的引导，一定要有连贯性，千万不要虎头蛇尾。准确。对热点事件和热点话题准确的切入，这一点非常重要。就像我在前面所说的，一个区域的调味品经销商经销的是酱油产品，当他看到他所在的地区举办一场厨艺大赛。立刻在网上联系并参与了这场大赛。虽然主办方是为了推销厨房用品锅，但是锅的功能演示和选手的炒菜却少不了调味品酱油，所以说他选择的切入时机非常准确。换句话说，如果是一场摩托车比赛。你用酱油去切入那就会闹出笑话。准确的时机，也就是经销商要掌握时效、关联、关键时刻，就是我们说的机会。狠，也就是说出手要果断有力度。因为在互联网上寻找到引爆的机会非常难得，一旦引爆了一个话题，就一定要把握机会重拳出击。也就是我们说的加大促销的力度，扩大影响与提升传播速度，让更多的人参与进来，让更多的人有实惠的收获。千万不要半途而废，要有持续性，这样经销的产品在区域的影响才会越来越大。移动互联网时代的到来，对经销商的销售来讲是有影响的，有的可能还影响很大。其实在这里我想告诉经销商的朋友们：移动互联网时代的到来，对经销商来讲是一个好时代。一个事实就是，营销随着移动互联网发生了变化，要积极的面对。在做传统生意的同时，加入到互联网销售时代并融入其中，会使生意锦上添花。但要注意的是：不是每一款产品都可以引爆互联网话题。这里就需要细心的去发现、研究和策划，打造一款最优势的产品，也就是我们说得提升区域经销商的竞争力。引爆产品的话题，其实是经销商网上销售的刚刚开始，在线下必须积极的配合，要特别强调的是销售流程的衔接。值得注意的是：网上引爆的产品话题，如果在线下，经销部销售配合出了问题。那将会导致前功尽弃甚至产生负面影响。总而言之，引爆产品是开头，线下的销售跟进与服务，才是经销商重之又重的事情。移动互联网时代的到来，经销商应该从多视角、多方切入，让你的销售团队在做传统生意的同时，活跃到移动互联网上。秦国伟，快消品营销专家，拥有二十余年中国市场本土操作经验，中国市场营销区域市场首位独创三角形理论设计者。历任厦门惠尔康集团公司业务员、跨国公司URC百宜食品大区域经理、凯信(Malaysia)有限公司南中国销售经理等。《销售与市场》培训联盟专家讲师，《新食品》中国食品评价专家点评团成员，第一营销网推荐作者。著有《销售轨迹：一位快消品营销总监的拼搏之路》等。
战略本身存在硬伤
如果战略方案本身时间过长，战略措施过细，战略机制过刚，又没有恰当的战略调节机制，那很难适应未来不确定性强、快速变化、模糊、复杂的产业环境和趋势。可以说，每家药企都有自己战略制定直至实施的难点和痛点，而且会各不相同，但是以上四个方面的痛点是最具代表性的。从上面的阐述可以感觉到，这些困难或者说存在的问题都是可以被克服和改正的，所以战略一定可以支撑中国药企健康、持续发展。
一、做品牌从心开始
周新平祖祖辈辈都是农民，他完成学业后，从事教师的工作，后来下海当职业经理人，最后成为一家跨国公司中国区的总裁，最后回到家乡当农民。2008年，周新平带五千万现金回到家乡做油茶，当时很多朋友已经是市里省里的领导了，有人建议他去做房地产，去开矿。但是他觉得，自己已经到了四十几岁了，应该自己做点事，如果只为了钱就有点不值了，为此，他母亲曾这么跟他说：“早知道你要回来种茶树，当初不让你出去读书就可以种满山的茶树。”母亲讲的是气话，其实是心疼儿子，怕他失败。中国的食品安全问题已经非常严重了！其实毁在了自己的心里，毁在了中国人的道德底线上——吃的食物已经完全不放心了，土地被污染了，空气被污染了，幸福感被毁掉了等。而且是好东西做不过烂东西，企业要坚持不作假，就会做得非常非常的辛苦，因为现有的渠道几乎都没有用了，产品生产出来没有销路，所以现实迫使大家去思考怎么办？跟国外的食品行业相比，中国最大区别不是技术，也不是原料，而是在于一些经营者的心变坏了，由于假冒伪劣横行，使好东西根本都站不住脚。市面上真正号称有机的东西有多少？但是，真正认真用心做并达到有机这个标准的又有几家？如果企业真正做了有机的东西也卖不到有机的价钱，真正坚持下来的人都非常无奈。农产品必须要走品牌之路，企业要想做好一个农产品品牌，首先要有一个有良知的企业，然后凭良心做产品，才能进入消费者的内心。大三湘8年只做了两个字：信任。
  
    
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