热门：快消品零售营销老板
3.1 互联网+时代下的医美营销
当前中国医美市场虽呈现百家争鸣局面，但仍乱象重重。医美从业者与消费者有着共同的心声——回归理性，安全变美。信息不对称与不透明是制约我国医美行业发展的一大壁垒，由于公立医美整形外科医院缺乏正规的市场宣传与运营手段，消费者虽然知道“应该去三甲医院看病”，但在医美领域，偏偏无权威依据以供参考，只能以导向性的营销广告作为选择标准，因为难辨医美机构的资质，给了无牌机构可乘之机，从而导致整形风险剧增。因此，医美运营管理与品牌营销成为优质医美机构在激烈的竞争中实现突围的两大利器。图3-1医美行业营销模式动脉网根据2017年6月，新氧创始人兼CEO金星在“运营与新媒体”专场，做的《医美线上营销如何做到1∶10的ROI》主题分享，围绕以下四个部分分析了新氧的营销方法：第一，医美机构如何投放广告？投放头部医美APP；第二，医美机构如何花最少的钱，找到精准用户？通过早投放享受平台红利期、多利用自媒体；第三，医美机构如何提高效率？利用医美平台的大数据预知客户需求等；第四，医美机构花钱如何保证效果？做品类佼佼者、看数据选择细分市场、建立高效运营体系。作为市场化成熟度非常高的消费医疗，医美最受关注的一个指标就是ROI（投入产出比）。一般情况下，医美机构达到1∶4的ROI，已经是非常不错的情况。但是在头部医美平台上，入驻的优质机构ROI最高可以达到1∶10，普通的医美机构达到1∶4或者1∶5的情况，也不是什么难事。每家机构的差异都比较大，医美机构如何利用新媒体手段，实现系统化的运营？钱往哪儿花？医美APP头部内容入口价值明显追溯历史规律，移动互联网通过几年迅速发展，各个领域刚开始都会涌现一大堆功能相似的APP。几年之后，大家会发现绝大部分都被淘汰了，最后就剩下几家。这恰恰是互联网特别残酷的地方，马太效应非常明显。医美机构获得流量的成本越来越高，因而入口级平台的价值会越来越大，尤其是以头部内容为核心的入口。毕竟入口代表的就是流量。钱往哪儿花，取决于流量在哪儿，流量决定顾客在哪儿。目前，整个互联网流量非常明显地在从PC端往手机端转移。对应的情况就是，广告投放也倾向于手机端。根据“互联网女皇”凯鹏华盈风投合伙人玛丽·米克尔发布的《2017年互联网报告》，2016年美国互联网广告规模达到730亿美元，手机广告占比超过一半，首次超越PC广告。这时候，再把大量的钱投放在PC端竞价上，显然不是最明智的选择。另外一个趋势就是，各种垂直的APP和社区在抢食流量。入口级的平台，圈定的用户更加精准。以新氧为例，手机APP的访问数，每天精准用户有60万。如果再加上其他的医美APP，可以说，所有医美APP上每天的总访问人数，并不比PC端的人数差多少。对于医美APP来说，有两个指标非常重要。一个是“启动次数”，就是APP在一个月里有多少次启动。易观的数据显示，新氧4月份的数字是750.86万次。另外一个指标是“使用时长”，表示一个月里APP所有用户的使用时间。易观的数据显示，新氧4月份的数据为136万小时。这是非常惹眼的数据，表示新氧的总用户基数非常可观。流量往哪儿走，医美机构当然应往哪儿投放。如何花最少的钱找到精准用户？通过用户日记的口碑效应直接促成交易。优质媒体的广告价格，在过去的这些年里，其实一直没有降过。只要它有效果，投过的人就会继续投。免费的商业模式，在医美行业初期，为了吸引用户使用，可能短暂存在过，但是这不符合商业规律。等到用户积累到一定数量之后，肯定会慢慢收费。不过对于投放方来说，越早投放，享受到平台的红利期就越长。广告行业投放的媒体可以分为三类：第一类是“Owned media”。品牌自己控制的渠道，包括品牌官方网站、官方微信公众号平台、官方微博等自媒体。第二类是“Paid media”。品牌付费媒体。电视、付费搜索等都属于此类。第三类是“Earnedmedia”。伴随着社交媒体出现，字面上理解就是“免费赚来的媒体”，把消费者变成渠道。在社交媒体时代，其实Earnedmedia是最重要的，因为用户主动传播、自发传播，可以形成口碑。不久前，“互联网女皇”发布的《2017年互联网报告》显示，同样的广告内容，如果是用户产生的，它的效果比品牌自己产生的内容，效果要高出6.9倍。 所以，媒体都非常重视产生这样的内容，包括请名人、有影响力的人，如果他们去评价一项服务的效果，带来的转化率是非常高的。APP上的用户日记就是Earnedmedia。目前，新氧APP上整形达人的一篇日记累计浏览量可达到430万，并有3万多的评论量。日记记录整形者手术情况，包含手术前后的图文对比照片。阅读者想了解具体的医院、医生以及项目信息，可以直接在页面上点击详情页查看。达人日记，究竟可以带来多大的订单转换？在新氧平台上，曾经有一家重庆的医美机构想在新氧APP上增加一个鼻整形项目。2016年5月份开始立项，计划7月份开始集中推广。两个月的储备案例期间，医院找了三个形象不错的姑娘，把真实的手术情况完整记录下来。结果，2016年7月当月，价格35800元的鼻综合手术成交34单，而且用户并不是全部来自重庆当地，而是分布在全国。由此可见，线上日记运营得好，口碑效应能够吸引到全国各地的用户。在互联网上的信息传播是呈现明显的网状结构，其中有三个关键点。第一是找到高效传播的人；第二是信息有说服力；第三是环境的影响，减少传播阻力。新氧APP平台上，拥有大量的达人。这些达人本身已经拥有几十万的粉丝，她们的用户日记传播效率是非常高的，能够自发带来二次传播。传播信息的说服力也非常重要。新氧的小编创造提炼出来很多流行词汇，如处女脸、天仙攻、直男斩、天鹅颈等，已经被很多医院、咨询师，包括媒体拿过去使用，非常具有传播力和辨识度。正是因为这些词语是高度提炼出来，经过长期的用户教育，这些词语已经占据了用户心智。结合新氧如此基数的精准用户，能产生一个高效爆发式传播，投入产出比自然不会差。怎么提高机构运行效率？利用新氧后台的高级管理功能充分利用新氧的后台的高级功能，是提高效率和转化率的有效手段。新氧后台功能非常多，但是绝大多数的机构只用到了很小一部分，20%不到。目前，新氧后台拥有新氧直通车、交易管理、私信管理、商品管理、营销管理、案例管理、医生管理、资金管理等多个模块。医美机构的老板可以直观了解页面浏览、有效私信和电话、网上下单、网上支付和到店消费的实时数据。新增的CRM（客户关系管理）模块，除了让机构管理者查看用户基础的信息之外，还能看到用户各种各样的消费数据，比如在医院的消费、在整个新氧平台的消费，以及最近的支付和咨询等，较为完整地勾画了不同地域的用户精准画像。另外，预约管理模块可以让患者在线跟医生预约排期。新氧还开放了“浏览客户”的功能。之前APP提供的功能，机构管理者只能看到哪些用户给平台发了私信。有一百个人浏览，可能只有10个人发私信，管理者只能看到这10个人信息。在新氧的平台上，浏览客户这部分的数据逐渐开放出来，这就帮助医美机构主动反向营销，在线可以跟用户直接沟通，跟进计划。最后，基于新氧后台的大数据挖掘，做标签化地提炼后，还可实现预知客户的需求。比如根据一个用户所有的浏览轨迹，精准区分出这个用户感兴趣的项目、感兴趣的医院、感兴趣的医生，以及感兴趣的产品等。并且，这个数据是实时的，可以做到动态更新，让医美机构主动分析和判断客户的需求。具体来说，可帮助医美机构实现以下四个功能：1.个性化内容分发，千人千面的个性化信息推送；2.行业洞察，发现医美流行趋势；3.精准营销，资源精准投放，提高运营效率；4.金融风控，评估个人信用额度，服务金融分期人群。怎么保证投入效果？找准差异化定位以及优化定价策略互联网的马太效应非常明显。对于医美机构来说，要宁做鸡头，不做凤尾，也就是一定要做某个品类当中的领先者。实现的方式很简单，可以通过人群、价格、品类、项目、区域，甚至设计、服务、包装以及模式，多种元素组合，找到自己的独家优势，选定细分市场和差异化定位。比如在新氧平台上，有一家大连的医院，专门做一种网红的韩式小翘鼻，生意非常好。医美行业的定价问题，也是一个很值得探讨的问题。需求价格曲线遵循基本的商业现实：同一件商品，随着价格上升，需求会相应减少。优质的内容和引导购物能够让需求价格曲线变得稍微平一点，但是要注意，并不能从根本上改变曲线本身，其更多的作用在于营销可以触达更多的人，提高用户基数。 不同商品的需求价格曲线是非常不同的。第一点要做的是，分清产品品类。高频次的商品、容易获取标准化的商品，比如牙膏、肥皂和洗发水，需求受价格影响很大。该采用的策略是保持高竞争的市场定位，压低成本。相对的，定制化的商品、低频的商品、竞争壁垒越高的商品以及对标少的产品等，这类商品的策略是通过内容、营销、包装等种种方式，让用户为其复杂度买单。具体到医美行业，有一些项目就是偏标准化的项目，比如“三针一毛”和美疗等微整形项目，服务获得门槛低，价格便宜，就会有很多人去。有一些项目靠个人手艺，是非标准化项目，比如埋线双眼皮、单纯隆鼻、自体脂肪填充等手术类项目，客户对价格不敏感。所以不同产品选择定价方式当然不同。总之，大体的策略是低价项目做引流，高价项目做利润。图3-2医美项目四象限需要做有效的品类组合设计不过，这个界限也处于动态变化中。比如自体脂肪填充，现在很多医院拿它去做导流项目，如果一些机构还是拿它作为一个高利润项目，就没有竞争力了，所以也需要做好品类的组合设计。有了定价，还要有好的运营体系。新氧平台，有这样一个漏斗模型，五个关键环节，四种转化，每一层的数据，只要看到有问题，系统会有一个智能提示，医疗机构管理者就知道问题出现在哪。比如到店消费这一层转化率，跟其他机构相比是偏低的，系统会提示具体原因在哪里。图3-3新氧的漏斗模型延伸阅读：新氧如何赋能医美机构新氧做为全球顶级的互联网医美平台，对于医美从业者来说并不仅仅是一个营销平台，更在以下四个方面具备优势：大幅减少医患纠纷，降低患者术后焦虑；优胜劣汰，建设行业良性竞争环境；降低行业门槛，促进市场繁荣；通过大数据科学分析提供行业支持。2018年6月8日-10日，第一届成都国际医美产业大会暨“医美之都”高峰论坛，新氧CEO金星、COO刘逍、供应链及营销业务副总裁刘蓉及消费者运营集团军副总裁王雅琴分别从发展战略、企业运营、资产管理及新媒体内容运营等角度发表演讲，分享了新氧五年来深耕产业上下游的经验，展现了新氧在流量之外为医美机构赋能的多重方式。新氧创始人兼CEO金星：除了流量，我们还能如何为医美机构赋能？金星分享的内容是“除了流量，我们还如何能为医美机构赋能”。金星从2013年开始，跟很多医美机构有很多的合作，在很多人眼中，新氧就是一个流量获取的渠道。的确，新氧的PC端峰月访问量超过2200万，App月启动次数占据市场上领先份额，线下投放力度大，影院投放就70多个城市，再加上《北京女子图鉴》这类热播剧和综艺中也不乏我们的身影，新氧在流量方面的确为医美机构提供了支持。之前一个陌生网友给金星看三里屯一家医院的内部统计表，这家医院线上过来的顾客，新氧占比60%，百度差不多占29%，其他的一些第三方渠道等占比1%。如今，越来越多线上获客的渠道涌现，各种医美App、微博、微信公众号、朋友圈、抖音、今日头条等等，但这些渠道都适合医美机构运营吗？效果究竟如何？新氧还是应该衡量每个机会的投入产出比。金星认为机会是分成两种类型的：平台型机会和偶然型机会。平台型机会即只要投入就会有回报的机会，偶然型机会则未必。拿抖音这个平台来说，因为它是强算法去分析的，并非以关注为核心，内容推荐存在很大的偶然性，流量并不定向，而且时长并不适合呈现医美机构的优势与特色，因此金星认为大部分机构都难以从这个平台获得很大的利益，即便这个平台本身很火。因此，在这里金星提供选择平台的三个依据：首先，流量质量大于流量数量。医美是奢侈品生意，而非大众生意。对于医美这个领域来讲，最重要的是你能覆盖到多少精准用户。有的时候用户越大，用户基数越大，反而越不容易去筛选出来这里面的精准用户。其次，场景大于流量。场景是长久以来被潜移默化形成的一个潜意识。只有人、货、场这三者都对了，才形成有效的成交和转化。回想一下在医疗领域成功的平台，好大夫、微医、新氧、丁香园、春雨医生，BAT鲜有直接参与，这不同于其他领域。这是因为大众都认为医疗是有风险的，需要专业知识，所以你的平台，一个品牌，在消费者心目当中形成的认知越专业，越容易成功。最后，留存大于拉新。每天5个到店消费顾客，大部分的医疗机构都能做到。因此真正的问题在于说如何将用户留存下来，使他们不断产生价值。所以新氧的运营机制是帮助机构提升顾客留存，因为这才解决问题的本质。所以，其实大家可以看到，新氧在原有的流量基础之上，已经逐渐通过为机构解决医疗器械问题、提供线上和线下培训、营销方面联合投放、构建新氧美学体系等业务，全方位地为医美机构赋能。新氧COO刘逍：电商运营方法论——base在百万机构案例2018年，我们听到了诸如场景营销、医生合伙人、流量池模式、超级用户思维、LTV等关于营销、股权架构、模式、思维、逻辑的“大词儿”。然而这么多大道理之下，很多机构还是过不好自己的日子？为什么？这是一个认知廉价而执行奢侈的时代。没有执行资源的战略基本上都是PPT，没有执行觉悟的跑会跟学习都是朋友圈。由于执行力高度稀缺，大部分机构应该考虑更多借助外部资源，他们需要一个督导来耳提面命、规范动作、高频反馈并随时纠偏。新氧就是机构这样的一个伙伴。新氧关注到了运营成功的四个要素：第一，复利公式；第二，有效市场；第三，通过不控制去控制；第四，全环节思考。现在有很多新晋的网红机构，比手握巨额预算的大品牌发展更快。主要差异在于所选择渠道的周转率高低。传统的会销、项目公司的分成、人头渠道等就是周转率低的渠道，衡量一个渠道价值的唯一标准是看它是否可以为品牌带来真正有效的积累。什么是周转率比较快的资源？转化率的提升，留存率的提升，客户召回率的提升，口碑的传播效率，当然最重要的也包含人的传播能力，这些是周转率很快的资源，大家应该去投入，应该花大精力去做，应该把整个执行资源砸这个资源上。有效市场是指用户相互影响的市场，即在一个有效市场中的用户会参考彼此的意见。市场部不是买流量的，而是通过超预期、营造落差、绑定用户更喜爱的话题等方法，促进用户传播。而且我们要做到通过不控制去控制。比如机构的微信公众号很难做起来，是因为要求做的事情太多，我们自己去观察很多机构的账号，请过很多人之后，一天恨不得发8条，第一条推月活动，第二条推企业文化，第三条推促销活动，第四条要推广一些科普，第五条感觉别人都来追热点，我得追热点。如果你把这个账号拿出来看，你甚至搞不清楚它在满足用户什么需求。我们首先需要把它看成一个产品，所以要持续满足用户的需求。并且不要把目标直接讲给用户听，而是干预他的决策。除上述之外，我们应该全环节思考。80%的营销工作不在营销部门，也不在市场部门，而是在全环节，尤其是行业短板的环节。比如我刚才所说的，你的咨询师是否有整套方案的设计能力，且他跟医生之间是不是有一个约束关系，是否能给到完成度比较高的方案，这是行业短板。全行业都没有人能做到，那也许你做比别人好一点，就能够收获到一个非常巨大的效应。举个例子，新氧美学体系，就是从用户的诉求推动美学设计，进而落实道一套诊疗方案，告诉机构如何参与这个项目，如何提升用户粘性、拉伸用户的LTV。咨询师在设计美学方案时，首先需要听用户说了什么以及用户没有说什么；其次，应放大个体的特征，保护个体的小瑕疵；此外，还应引导用户诉求，引导他们不仅追求外表，还要构建自己的人生战略。新氧消费者运营集团军副总裁王雅琴：新媒体内容运营，为什么电商之外还要做运营？2017年的时候，新氧将电商运营这一块，作为非常非常重要的一个大的环节。从2018年开始，新氧想用一些更省钱的方式，让机构怎么样在平台上面获取更多的流量，包括说怎么让机构有一个比较好的定位。新氧上面关于我们内容这些板块有短评、安利帖子、问答，类似于朋友圈之类的医生说，医生的一些访谈、直播，包括有一些运营直通车、商品详情页，所有的这些是我们目前承载内容的载体。为什么在平台上面，除了做电商运营之外，新氧还需要去做内容？因为对于所有的平台来说，都需要优质内容。对于机构来说，新氧可以把要售卖的商品维度或商品信息、医生信息，包装到内容里面，通过内容输出到平台，平台会对优质内容去做一些筛选，再把平台的流量导给优质内容，从而导给我们的商品，最终完成一个交易的闭环。为什么新氧要去做内容？做内容有几个点，第一他的成本、门槛相对来说比较低；第二就是，新氧在内容上面可以去包装我们机构的一个差异化；第三个就是内容的积淀效益。新氧新一轮2018年流量的一个入口就是我们说的新氧头条。什么是新氧头条呢？新氧在APP首页左侧的底靠有一个叫颜值社的入口。在入口里面，其实新氧也去展现了各式各样的一些帖子，目标是所有跟贴子相关，在这新氧都能够找到。在引导机构怎么样去做好头条之前，新氧查阅了一些行业内以内容为主的一些信息流内容数据，什么样的东西是最吸引用户点击的，无非就是从用户的角度出发。什么样的内容是受他们所期待与喜爱的？第一，内容要有创意，比如说我的内容比较感人，能够引起共鸣，能够实现口碑传播，或我有一些热点，或者我可以跟用户去分享成功的真实案例，或者是说，我对用户有一些实质性的帮助，这都是能够吸引用户去抓用户眼球的一些痛点；第二点，说的精华的一些案例，我们目前在首页上面看到的案例会有一些区别，它其实可能更加轻量；第三类，就是工作跟生活的日常，包括怎么分布我们院内的一些服务特色、环境；第四点，社会地位的一个展示，社会地位包括我们像学术上面的论坛、媒体的采访，包括我们通过节目的一些展示。关于对图片、标题、内容排版的综合要求，满足这些之后，那这些头部内容就有一个比较好的曝光方式。
5.6.3要素3：管理方式
管理方式技术路线从管理方式创新和员工工作模式变革两方面展开，通过建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织管理方式和工作模式，推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作，支持员工自我价值实现，与组织共同成长。2025年，推动职能驱动的科层制管理向流程驱动的矩阵式管理转变，为员工提供信息化学习工具进行数字化知识学习，通过网络化进行一站式服务和协同，帮助员工提高学习效率、提升数字化技能。2030年，推动管理方式向数据驱动的网络型管理转变，构建数字孪生企业，以数据作为洞察业务经营情况的基础，建立智能辅助管理决策的创新型管理企业，支持员工通过数字化平台进行自主学习协同工作、落实工作，提升工作和学习效率。2035年，建立智能驱动的价值生态共生管理模式，实现场景全覆盖、业务全在线、风险全管控、核算自动化、结算集约化和分析智能化，支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责，以及以价值创造结果和贡献为导向，激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现。
四、关键事件处理
俗话讲“沧海横流，方显出，英雄本色。”说的是越是在形势严峻的情况下越能显示个人的价值。无独有偶，华为公司在评价员工的时候也有一个“关键事件记录”考核，通过关键事件来评判员工的劳动态度。对关键事件的处理可以评价个人，同时，员工也会通过关键事件的处理来反向观察、评价公司。关键事件分为两个方面，正向的、负面的。先说正面的吧，树立典型是推动变革的关键手段之一。通常，在推动流程文化的过程中，是与流程建设做关联的，正面的典型选择需要在流程建设比较有成绩或突出贡献的领域里选，最好是具有普适性，易于大家理解，具有典型意义。比如，支撑类的员工服务类流程、招聘类流程、IT服务响应类流程等，每个员工都可能会涉及到；主价值流，选择销售、客服等，大家易于理解的业务场景，更有说服力。具体操作的时候呈现：改变前和改变后，对比差别点；指标的改变，员工感受的改变；横向对比、纵向对比等。没有对比就没有伤害，通过对比才知道优劣势。正面的关键事件，需要在员工能接触到的各个点进行宣传，确保人尽皆知。光有正面的宣传还不够，必要的时候可以适当抓一些负面的典型进行惩戒，以儆效尤。有些高层管理者可能会有“家丑不外扬”的想法，对于负面的事件以低调处理为主，多少有点息事宁人的意思。事实上，家丑外扬没有什么不好，员工需要正面典型案例表彰的牵引，也需要负面惩戒典型案例的警醒，尤其是典型骨干员工的案例。俗话说“杀鸡儆猴”，对这些关键员工的处理往往会影响到大家对公司的看法，在这方面联想公司的做法就有借鉴意义。上个世纪90年代初期，由于每次会议总有人迟到，为此柳传志十分恼火，便规定“开会如果有人迟到就罚站一分钟！”这一举措效果十分显著，上午10点开会，时间还不到，参会人员就基本到齐了。谁知刚准备开会，门开了，还是有人迟到了，不凑巧的是这名迟到的员工曾经是柳传志的上级，还多次关照过柳传志，可以说对柳传志有提携之恩。对于这样的突发状况，柳传志也皱起了眉头，如果就这样算了，那么刚刚出的规定就成了摆设，但让曾经有恩于自己的老上级罚站确实很对不起老人家。权衡利弊得失之后，柳传志摒弃私情让老上级在会议室门口站了一分钟。对其他参会人起到了很大的震慑作用，这个事情也很快在公司内部传开，大家暗自掂量了一下自己应该没有柳传志的上级有分量，开会都不敢迟到了。而柳传志自己，也因为不同的原因导致开会迟到，前后三次，都很自觉地罚站，以身作则。通过负面典型的激励、宣传，规范大家的行为，促进企业文化氛围的形成。不管是正面的事件还是负面的案例，都可以通过不同的渠道进行传播，要有正式的渠道推广，尽量避免出现小道消息散布。如，华为内部有心声社区、华为人报、管理优化报，招商银行内部有蛋壳平台，腾讯有内部论坛乐问，等等。在企业规模不大的时候，类似华为、腾讯等大厂的内部论坛、社区可能无法搭建，那也不影响，公司内部的邮件、即时通信工具（如，企业微信、钉钉等）、宣传栏、信息公告栏等，都可以作为信息传递、沟通的渠道，需要充分利用好。流程变革没有一蹴而就的办法，流程文化的建设更是如此，需要慢工出细活。通过共识与强化、摒弃官本位主义、改变心智模式、关键事件处理等组合拳，可以逐渐培养出有利于流程生根发芽的土壤。有了合适的土壤、环境，又何愁流程的种子不能长成参天大树呢？
七、HR长期主义者如何帮助CEO分忧解难
在企业中，CEO这个角色是非常不容易的，他需要面对很多的挑战与压力，这是对人全方面的、极大的考验。HR长期主义者需要结合CEO的工作场景，分析其面对的挑战、承担的职责、需要的关键能力，帮助CEO寻找突破之道，从而走上光明大道。
第三章指尖上的新媒体——智能推荐在资讯场景的应用
第一节 小微企业可以利用的百度大数据
在大数据时代，网络营销的任何决策，如关键词的选取、广告费用的分配、重点时间段的判断、网站内容的编写、发布什么样的灌水信息……都不是个人拍脑袋决定的，哪怕这个人是公司老板或者是网络营销的专家，而是由数据决定的。所以，这个圈内有句俗语：用数据去说话。我们用到最多的大数据工具就是【百度指数】。百度官方这样定义【百度指数】：是以百度海量网民行为数据为基础的数据分享平台。在这里，你可以研究关键词搜索趋势、洞察网民兴趣和需求、监测舆情动向、定位受众特征。网址为index.baidu.com，建议读者边读边在计算机上探究自己行业的指数。我们仍然以ERP行业为研究对象，看看百度指数是如何使用的，之所以选择这个行业，一方面管理软件与每个企业都相关，另一方面我手头有大量的ERP行业客户（SAP公司的代理商们）可以佐证数据的真实有效性。在浏览器网址框输入index.baidu.com，进入【百度指数】，可以看到四个模块：【趋势研究】、【需求图谱】、【舆情洞察】、【人群画像】，如图7-1所示。图7-1【百度指数】的主要模块【趋势研究】：该工具可以查看某个关键词几年内的百度搜索量，还可以同时将几个关键词的搜索量做对比。如图7-2所示，ERP和SAP两个词近几年的搜索量整体趋势图，有些像股票的K线图。图7-2用【百度指数】查看ERP、SAP近年来的搜索量整体趋势从图7-2中能读到很多信息：①SAP毕竟是ERP行业的一家公司，尽管是行业最大的公司，但一个品牌词的搜索量肯定不如一个行业词的搜索量，所以SAP日均搜索量约为ERP的3/5。②ERP与SAP的搜索量有着相同的淡旺季，一般春节前和春节期间达到全年最低点，春节过后一个月都是全年的最高峰。③2011—2017年，2013年搜索量最少，随后逐年上升。我们再来对比一下PC端趋势和移动端趋势，如图7-3所示。图7-3【百度指数】PC趋势和移动趋势对比我们会发现，2006—2012年PC端搜索量逐年上升，到2013年后保持稳定；而移动端从2011年起逐年上升。据此，我们在实际工作中制定了以下应对之策：①针对ERP行业相关的关键词与SAP品牌相关的关键词，广告预算的比例也应控制在5：3。②每年春节前降低广告预算，留足广告预算在春节后使用。③每年逐步加大在移动端的推广力度，但仍然以PC端推广为主。【需求图谱】：该功能只能查看一个词的数据，我们就看一下ERP的需求图谱，如图7-4所示。圆心就是ERP，每个与ERP相关的词都有一个圆，圆的大小代表着该词搜索量的大小，离圆心越近意味着与ERP相关度越高，越远相关度越低。图7-4最下方的时间调节器可用来查看一段时间的图谱，默认是一周的图谱。该图谱对于关键词在各平台上的推广都有一定的参考价值。图7-4ERP一词的【需求图谱】【舆情洞察】：该模块又称新闻监测，或者舆情监测，以前叫媒体指数，是以各大互联网媒体报道的新闻中与关键词相关的，被百度新闻频道收录的文章数量组成的趋势图，采用新闻标题包含关键词的统计标准，数据来源、计算方法与搜索指数无直接关系。图7-5是2011—2017年的ERP与SAP两个关键词的媒体指数。图7-5ERP与SAP的媒体指数该指数上标有英文字母序号，每个序号代表当时重要的新闻，在指数图下方有这些新闻的列表。如图7-6所示，与SAP相关的重要新闻事件。图7-6媒体指数中的热点新闻通过这些当时的热度新闻也能看出ERP行业哪些新闻媒体更重要，同样你也可以找到自己行业的重要新闻媒体。大家会注意到，自2013年起，ERP行业的媒体指数一直很低迷，除了2013年SAP同略会前后有一个新闻热点，再就是2016年I点和J点新闻引起的小热点，其他时间点很少引起新闻媒体关注。一方面，说明SAP公司在新闻宣传方面的投入减少；另一方面，说明ERP行业日渐成熟，发生事件很少引起媒体热炒。如果要想知道这些媒体指数与搜索量的关系，还是要回到刚才的【趋势研究】研究。我们试着研究一下最后几期SAP中国商业同略会对ERP和SAP搜索量的影响，该会是ERP行业每年最大的盛会，从2014年起停办，这三期会议时间是2013SAP中国商业同略会11月20日-21日，2012SAP中国商业同略会7月26日-27日，2011SAP中国商业同略会11月15日-17日，图7-7标出这三个会议期间的SAP新闻指数和ERP、SAP两个词的搜索指数。图7-7媒体指数与整体趋势对照图由图7-7看出这三场会议前后，媒体指数虽然升高，但对于搜索指数的影响很小，这或许是SAP在2013年后再没有举办盛会，也没有大量进行媒体宣传的原因。大家注意，SAP搜索指数在2012年十一长假过后有一个最高点，它可不是由SAP公司营销来的，而是几家代理商所为，详见第八章第一节。早在2013年，我就注意到百度指数的搜索指数与媒体指数可能会和股票指数存在某种联系。当时你可以在百度指数里将股票名称或者股票代码当成关键词，查看趋势，从而分析出与股票走势图存在的必然关系，估计还会有某些庄家人为诱导股民操作股票买卖来干扰这些指数。正是看到利用百度大数据操纵股票的风险，所以现在的百度指数里是查不到任何上市公司的股票名称或者股票代码，但大数据肯定是存在的。【人群画像】：该模块关注搜索者来自哪些地域，目前只能对人群所在地、年龄和性别画像。如图7-8所示，可以按省份、大区和城市为人群画像。图7-8按省一级行政区域的搜索量排序按省份画像，ERP一词广东省的关注度最高，其次是北京和上海两个直辖市，也体现出经济发达地区，ERP的需求也越多，如图7-9所示。图7-9按行政大区的搜索量排序图7-9与图7-8明显的区别在于，按大区统计时，华东地区比华南地区用户数高出一倍，而且华东和华北地区的SAP关注度高于ERP。在做广告预算时，需要加大这两个大区的投入，特别是与SAP相关词的投入。图7-10的城市排名也体现了城市的经济水平，前四位正好是一线城市：北上广深。如果我是一家刚开始做网络营销的企业，完全可以按这个排名表给不同城市设置不同的广告预算。图7-10按城市的搜索量排序对于年龄和性别的画比较粗放，可作为某些精准营销的参考。如图7-11所示，ERP行业关注度最高的是30~39岁的人，其次是20~29岁的人和40~49岁的人，关注该行业的男女比例是73：27。图7-11按年龄和性别统计的数据需要指明，有时百度指数受到恶意点击、抹黑点击和自然排名点击的干扰，数据有可能在某一时间段不准。如图7-12所示，液压机一词在2017年6月22日—8月24日异常偏高。图7-12液压机一词搜索量整体趋势我对比了一下6月20日以来的【需求图谱】，也有异常。这一期间，与液压机相关度比较高的竟然是百度的site命令及两家网站相关的搜索词，这完全有可能是两家企业自己狂点而干扰了数据，如图7-13所示。图7-13液压机的需求图谱我们再对比一下【人群画像】数据，发现枣庄市也有异常大量的关注度，查看图7-13里的网址，发现这家企业就是枣庄地区的，看来是有个别企业用点击干扰了百度的大数据，如图7-14所示。图7-14液压机的城市搜索量排序最后阐明一点，不要认为大数据只有这些大型的网络企业才有，其实小微企业也有自己的大数据。只要注重收集挖掘内部的各种数据，能够为企业经营提供帮助，企业长年积累的数据，如财务、采购、营销、关键词、搜索词、客户等都能成为小企业自身的大数据。这些数据应用得好，甚至比百度大数据的价值还大。关于企业应用营销数据的案例，请见第八章第二节。
1.战略营销在任何时代都是有价值的
《执行官》：移动互联网迅速发展，人们开始拿着手机随时随地进行社交购物、娱乐阅读等，大众市场被打碎，信息碎片化时代到来，在你看来，当今的市场营销呈现出哪些新特点？赵辉：碎片化时代到来是必然的。互联网技术改变人们的生活，已经是一个不能回避的问题。它的作用和价值，大家现在都已经看到了。历史发展的长河中，类似这样的现象很多。和蒸汽机车的出现改变了马车的效率是同样的道理，互联网的崛起是技术的进步，它的出现大大提高了人们沟通的效率，改变了人们沟通的方式。但任何新事物的诞生都要理性地去看待。在人类社会里，技术并不能够替代一切，并非把所有的东西都颠覆了。大家在面对新技术时会有很多焦虑和困惑，并让许多商家感到恐慌，以为在当今的快时代、碎片化时代战略就失去了价值。我不这么认为。相反，我认为，互联网技术的崛起就像历史长河中一波又一波的其他技术崛起一样，给人类的效率带来了巨大的提升，我们要善于利用。同时，战略营销的价值和作用，在人类历史的长河中，从来都没有变化过，不论在哪个时代，它的价值是绝对可以肯定的。《执行官》：在移动互联网时代，流行的一句话是“先开枪后瞄准”，快速反应成为新“时尚”被反复强调，似乎主要强调战术，而战略则没用了。您对此怎么看？在您看来，营销的本质是什么？变化之外有哪些是不变的内核？赵辉：有一个和营销非常相似的场景就是战争。战争是一个综合体，这个综合体可以简单地描绘为三个层面：战略、战役、战术。回顾任何一次历史战争，片面强调战术的作用都是不正确的。在这三个层面里边，战略、战役和战术互相依托，才能真正带来战争的胜利，否则即便在战术上短暂获胜，很快也会被更为全面、更为强大的对手打倒。这样的例子非常多。我遇到很多创业企业过度迷信单一战术，认为一个想法、一个战术就能改变市场，改变格局，赢得胜利，但许多创业企业并没有成功，甚至大面积死亡。近年来许多企业都是昙花一现，不能说这些全部是因为没有战略导致，但可以看到过于迷信战术往往不能走远。当今，大量从零开始的新兴创业者涌现，与中国改革开放以后第一代和第二代的企业家已经在很多领域获得成功、占据了山头相比，他们缺少资源和资金，因此很多新的创业者都犯急功近利、过于急躁的毛病，渴望在较短的时间内用一种特殊的战术快速赢得机会，赢得胜利，而忽略了战略层面的巨大投入。虽然有一些企业在短期内获得巨大成功，然而这靠战术获得成功的企业都有一个很大的特点，他们的投入都非常的巨大——俗称就是“烧钱”，然而并非所有品类都可以走烧钱的道路。目前这种创业的急功近利潮开始消退，开始关注战略、战役、战术的有机融合。
1.有效提升在榨菜行业中的市场份额
实际上，乌江涪陵榨菜前几年就已经意识到了品类单一给企业未来发展所带来的局限性，故此提出了“从小乌江到大乌江”的战略发展战略。榨菜是乌江的立身之本，将榨菜规模做大，是实现“小乌江到大乌江”的首要任务。对于这一点，乌江存在两种发展方向：一是为做大榨菜行业整个蛋糕的市场容量；二是不断提升在榨菜行业的市场份额。从第一个方面来看，乌江涪陵榨菜在扩展榨菜行业市场容量上还没有突出的成效。笔者认为，乌江2013年大力宣传扩张榨菜用途，并持续一年在央视投放广告，虽然对榨菜市场边界的扩张有一定的帮助，但这仍然只是榨菜品类传统小菜属性的延伸。无论其用途怎么样，还是没有脱离其小菜的属性。乌江想让消费者接受榨菜的多种食用方式，但问题是消费者能够轻易接受这种建议吗？相关的调查显示，78%的消费者认为榨菜主要用来下饭，37%的消费者认为榨菜可以用来做菜和煲汤，这表明消费者主要还是将榨菜作为一种下饭的小菜。目前市场上还有许多其他品类也在抢夺者榨菜的份额，如泡菜、下饭菜、橄榄菜、豆腐乳，甚至豆豉辣酱、香菇酱等。相比榨菜，这些品类的口味更多也更好吃，榨菜与其相比存在一定的局限性。因此，乌江榨菜的最大竞争对手并非来自榨菜行业内部，而是其他酱腌菜种类。从消费体验上看，消费者对榨菜的消费存在一定的局限，且有下降趋势，而其他可替代榨菜的开胃菜品类众多，每年不断蚕食榨菜品类的市场份额。据海通证券资料，消费者在买不到榨菜的情况下，40%的消费者会选择腐乳，38%的消费者会选择下饭菜，45%的消费者则会选择泡菜（如什锦菜、海带丝、竹笋、金针菇等），还有34%的消费者会选择豆豉。如果继续停留在榨菜这种传统工艺品类，给乌江带来的销量非常有限，只有不断满足目标消费者的需求，改变榨菜的工艺及产品属性，才能够引导消费者改变消费方式，从而促进销量增长。另外，榨菜很大程度上是农民工在全国各地流动而带动起来的，属于一种中低档的消费产品，因此才会因农民工返乡回城就会影响其销售。同时，产品涨价也会影响其销售，这都说明该品类主流消费者属于中下层群体。随着经济的发展和消费者结构的变化，日益壮大的白领及年轻消费群体对产品有更高的要求，这也会影响传统榨菜的持续增长。从榨菜的发展历史来看，之所以早些年能够发展，是因其作为小菜满足了消费者便利性佐餐的需求，比如方便面、稀饭、馒头等，尤其在品类不够丰富的时候便显出其优越性。然而，各种类型的佐餐小菜不断出现，工艺不断创新，口味也更加丰富，榨菜自然会受到影响。因此，榨菜不能再停留在小菜这种属性上，应该成为真正的一道佐餐开胃菜。乌江的战略方向是对的，但是在具体操作上对于榨菜还缺乏创新，变来变去也只是脆口、古坛、红油、清淡等品种，并没有从工艺上体现出佐餐开胃菜的创新。可以说，榨菜之所以存在局限，就是因为其被小菜的传统属性制约。对此，乌江只有想办法对榨菜进行重新定义，从而开创出能够被消费者充分体验到的核心价值，才能够打破榨菜整个品类的市场空间。从第二个方面来看，乌江涪陵榨菜在榨菜行业中的竞争力和市场份额得到了较大提升。目前榨菜行业的集中度不高，2015年CR5为27.3%，乌江的市场占有率排名第一并稳步上升，从2005年的12%发展到目前的约15%。同时，榨菜行业鱼龙混杂，存在大部分小作坊式的小企业，对于乌江而言，要进一步提升市场份额可以通过挤占散装榨菜的市场来实现。目前，小包装榨菜规模占整个榨菜行业的比重已经从2008年的58%提升至2014年的62%左右，随着消费者健康、安全意识的提高，对于无品牌、小企业生产的产品选择性将逐渐降低。同时政府也在不断加大整治力度，规范企业质量规则，清理不合格的小企业，涪陵区榨菜加工企业从2010年的61家逐步递减至2015年的39家，方便形榨菜生产企业则从43家缩减至33家，弱化了竞争对手对青菜头的需求，减少了炒作风险，强化了涪陵榨菜对上游原材料的控制。2017年，涪陵榨菜集团在榨菜品类上实现了30.31%的高增长，这主要是源于涪陵榨菜集团在产品升级和品质升级上所做的努力。据涪陵榨菜2016年报资料，其锁定油炒榨菜为竞争对手，以重点产品为核心，ABC类商超为主战场，以产品品项上架达标、终端标准化陈列、消费者试吃活动及大商超品牌宣传为手段，围绕体验式营销，通过“红动中国”推广活动，打击竞争对手，提升了终端市场份额。另据其2017年报，实施精品战略对业绩提升产生了直接的作用：（1）抓产品、技术创新。2017年，公司系统优化了乌江和惠通产品包装、原料、加工工艺，提升产品力，开发了22g脆口榨菜、脆口萝卜、脆口蔬、泡萝卜、泡豇豆、泡青菜、泡海带、泡白菜、泡竹笋等多个新产品，为公司业务拓展奠定了基础。（2）大力度抓青菜头收购，坚持原料“三腌三榨”加工工艺，研发榨菜快速发酵工艺，提升榨菜脆度，夯实精品原料基础。（3）狠抓质量问题，进一步完善质量体系，持续改进产品质量，对鲜脆菜丝、脆口榨菜、脆口萝卜、瓶装下饭菜等主力产品、重点产品进行优化，提升了产品品质。（4）改进华富第三期1万吨脆口生产线，缓解脆口产品订单无法满足的状况。从中可以看出，涪陵榨菜针对油炒榨菜的竞争战略产生了良好成效，其22g脆口榨菜品类带来了较大的增长，开启了低盐化榨菜的市场空间，迎合了消费升级的发展趋势。应该说涪陵榨菜集团在技术和原料环节所实施的升级确实抓住了在榨菜品类中获得领先竞争优势的关键，最终提升了自身的市场份额，在这点上，涪陵榨菜集团的表现非常优异。
第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划
“端到端”（End-To-End）新产品开发项目计划是指，从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是回到市场。这个“端到端”必须快捷、有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为完成新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为完成新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。很多企业制订的新产品开发项目计划，只是制作实体样机的工作计划，没有站在市场成功的角度来制订新产品开发的项目计划，最后导致项目在公司是成功的，但到了市场没有达到财务成功。2010年8月，我在南京一家做伺服产品的企业调研发现：企业所组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散了，然后把样机及技术文档交给中试生产部门，试产部门在试生产过程中发现一堆问题，许多就是设计人员在可生产性、可测试性方面的问题，但试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决，这位负责人会说：我们只负责到样机，发现的问题由你们试生产部门自己去解决吧，因为我们的项目团队早就解散了。
第二节胜任力模型与人才战略
胜任力模型对人才战略有什么影响，我们用图3-2基于胜任力模型的企业人才战略来详细说明。图3-2基于胜任力模型的企业人才战略
四、下游食品公司屠宰战
因白羽肉鸡的退出，食品公司屠宰量大幅降低，为降低屠宰线折旧亏损，同时为引导鲜鸡经销商转型为泰昆健康鸡销售商，泰昆开展对外屠宰业务。（1）对外屠宰业务三种玩法：一是众筹转包：吸引毛鸡贩子的做法。乌昌地区毛鸡贩子大概几十人，寻找一名有权威、有想法的毛鸡贩子带头人，组织毛鸡贩子以众筹的方式“承包屠宰”。二是贩子补贴：吸引毛鸡贩子的做法。毛鸡贩子是货源商，他们在哪里，交易市场就在哪里，屠宰就在哪里。为激励毛鸡贩子将鸡拉到食品公司交易、屠宰，对每车给予一定的补偿。三是低价屠宰：吸引经销商的做法。食品公司屠宰能比市场价低0.1元以上，让利经销商，让经销商主动到食品公司采购、屠宰毛鸡。（2）对外屠宰业务两个配套：一是配套行政力量：打“禁止私屠乱宰”“食品安全”等政策牌，让没有资质、环评不过关的中小型屠宰加工作坊逐步退出市场。二是配套现场销售：对现场屠宰等不及、没买到毛鸡或数量不够的经销商，提供泰昆健康鸡现货，培养其购买习惯。（3）对外屠宰业务特别说明：一是战略亏损：屠宰业务的三种玩法较“小型屠宰作坊”都是亏的，这是为打击对手市场、拉拢毛鸡客户、培育“泰昆健康鸡”经销商的战略性亏损，为未来品牌溢价、泰昆毛鸡销售转向冰鲜鸡销售而亏损。二是选鸡套标：为防止不同经销商的鸡只在屠宰过程中混淆，经销商在挑选每只鸡之前统一发放号码牌，在选鸡的时候就挂上牌子，屠宰完后根据牌子领取。
二、商圈要强势，内稳后劲足
店长王进在门店工作多年，在他的努力下，虽然门店的任务额在逐渐提高，但仍然能月月超额完成任务。最近,公司决定在该店对面新开一家分店。这下，王进可犯愁了，既然有一家销量不错的门店，就没有必要再开一家，然而王进的反对并没有改变公司的决定。这个案例实际上是企业在构建商圈。构建商圈是零售领域经常使用的保持既有优势地位、防范潜在竞争者的布局方式，其核心在于通过对潜在竞争者可选店址进行提前预防式布点，强化对游离客户的吸引力，从而实现在局部范围内树立自身的领导地位，达到“深度”拴牢顾客、拒敌于外的目的。很多人简单地将商圈构建理解成密集布点，这样做不仅无法起到防范竞争对手的作用，还会分流原有门店的客户，增加成本，造成销售额不变或非同比例增加。最为可怕的是，在构建新商圈时，过往商圈构建的失败案例会让原有门店员工产生抵触心理，不配合商圈构建过程中的协调性营销攻势。未对外，先对内，没有杀敌，自先内伤！要构建商圈，既要遵循布局规律，即做好事，还需要解除相关人员的利益担忧，即顾好人。只有人事稳定，方可保证商圈稳定快速发展。为此，企业该如何做呢？（一）审时度势，分析客流确定模式商圈如何建，是一门学问，主要是把握好布点的时间点。这要求企业对商圈客户群的变化了如指掌，根据现有市场情况、商圈的市场总量扩充情况、现有商圈内子商圈的发展情况，来确定商圈的布局节奏和布局点。1.“王者”分封商圈的构建，基于发挥“王者”的带动作用，并反向确保“王者”免受潜在进攻者的攻击。当构建商圈时，现有的药店并非“王者”，又怎么发挥以旧带新的作用呢？当然，此处所指的“王者”并非要求原有药店的规模、销售额、会员数是商圈内的老大，但是，至少应该处于第一阵营。否则，还是应集中精力做好现有门店的业务，成为强者，再构建商圈。当然，撇开现有药店，重开一家在商圈内规模最大的新店，那属于完全的新开店概念，与本文所讨论的商圈构建属于两个不同概念。2.商圈内枝繁叶茂就市场总量而言，当客流应该已经超过或接近现有药店的正常接收能力时，即可考虑布置商圈网络，其标准是：按照经营面积计算，每日每100平方超过150～200人次的客流量。同时，企业还需要观察客流量的发展曲线，如果整个曲线呈增长趋势，则需要进行商圈二次调研。调研结果显示该商圈人口流量也呈上升曲线，且有新增的商务中心、车站、公交线路、大型超市、小区、大型厂矿等，企业则需要将商圈重新规划、布点工作正式纳入工作议程了。3.商圈顾客群尾大不掉一家优质门店的业绩突然出现同比近30%的下滑，调查发现，该门店可辐射商圈内主要是两个大型小区，该门店位于其中一小区的门口，另一个小区与之相隔40米，但是道路两边均有围墙，没有任何商业网点，单独行走中非常孤寂和不适。这个新小区对于该优质药店的商圈来说，就属于尾大不掉顾客群。由于在另一小区门口新开了一家药店，直接拦截住了该小区求方便的顾客，要是早进行实地商圈调查，而不是书面阅读店长的商圈调查报告，在另一小区门口进行布点，形成商圈，就不会出现此类情况。（二）立足现有，优劣互补形成合力在商圈的构建中，如何发挥现有门店的作用？在定位上将新店与老店进行适当区分，从而形成补充态势，包括大店与小店的协作，齐全性与方便性的互补，中西侧重的互补，瞄准年轻顾客与紧盯传统顾客的互补等，切忌简单复制。比如，现有经营面积约200平方米、日销售额近3万元的药店，该店地处商业繁华区最大商场和步行街的左侧，在该商场和步行街右侧道路延伸出去，原为老街区，房屋陈旧，多无人居住或被商家租为仓库，但随着城市改造力度的加大，拆迁回迁小区基本建成，居民逐步增多，该部分居民大多在该药店购买商品。为防范其他药店在步行街右侧开店拦截顾客，规划新布点一个200平方的药店，除经营常规药品外，突出医疗器械的品种和陈列面积，并考虑到回迁居民年龄结构偏于中青年，日化药妆功能性食品等也有较多品种和较大的陈列面积，整体风格也较为时尚。同时，对原有药店进行改造，除进一步强调药品品类的齐全性之外，还考虑到多年经营中药，要强化中药贵细的品种和陈列，在装饰风格上也相对比较古朴一些。完成商圈布局后，新店的销售业绩迅速接近老店的销售，老店业绩并未出现下滑。（三）沟通先行，明确分工树立核心老店店长、店员面对新店开业会产生顾虑，药店企业应从调研初期、设立总店长、分调老店员工角度开展工作，解决“老员工”的顾虑！在总部做好整体规划和布局后，下一步就是要做好与现有门店人员的沟通工作。为更好地形成活力联动，建议在商圈内的门店建立中心店长制度，中心店长尽量由老店店长担任，或者选调一名合适人员同时担任老店店长和商圈中心店长。中心店长对整个商圈各店的整体销售额负责，从而减少可能存在的业绩分流对个人利益的冲击。同时，总部要在调研时期就将老店店长吸纳进来，从商业角度分析其他药店如果在该商圈开店，会选在何地，引导其思考应对措施，并将应对措施逐步转向其可能开店地址提前布局的结论上来。在此情况下，再将总部对老店和新开店的定位、互补关系与老店店长进行探讨式沟通，征求其意见，最终得到老店店长认可、总部满意的各店分工和定位的方案。从笔者的实践情况来看，方案常会与总部最初设想有一定的区别，但这更符合市场需求。最为重要的是，把“总部要开新店”变为“老店长要开新店”，在接下来的老店员工思想引导和沟通工作中，朝夕相处的店长，往往会比总部说话更有力度。同时，包括新店开业、日常营运，甚至包括相互之间的应急性调货等工作，所产生的摩擦都会减少，双方沟通变得更通畅。老店店长和员工不理解、不接受总部新开门店，也有利益上的考量。虽然说，好位置，自己不开，别人也会开，但员工不是这么想，总觉得别人开是一个只能被动接受的事实，而自己开则是总部的“欺凌”。对于老店长来说，总店长的设置和考核商圈内所有门店业绩，也会保障其基本利益，而员工呢？建议可以暂时抽调少数骨干到新店承担比现有职位更高的责任，同时，也让老店其他员工有“粥少人少”的感觉，减少可能存在的利益冲击。一般情况下，在看到业绩没有下降的现实后，老员工都会强烈要求新增员工。同时，这种新老人掺杂的人员结构，更利于新店加快人员培训的速度，尽快让营运步入正轨。
  
    
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