热门：快消品零售营销老板
一、工作坊前准备
在准备阶段，最重要的工作是建模意义的宣贯。在建模项目中，我发现业务人员对于建模的认识往往是肤浅的，甚至不清楚意义，导致参与意识不高。所以，HR需要在事前向所有参加人员分享整个项目的意义、流程、价值。宣贯的方法多种多样，开会、发邮件、海报、公众号宣传。无论哪一种形式，一定要切忌堕入“形式”的陷阱，避免为了传达而传达，学会用活灵活现的方式说明建模的意义。选择合适的参加人员，参加人员必须是高绩效职员，或者是经验丰富的职员。如果不是对本职位有深刻认识的员工，很难对敏捷建模做出贡献。准备阶段还包括一些相关的行政工作，比如安排会议室、及时通知参与的对象等。
51.创造“非人”的组织绩效
没想到，刚解决完工程部的问题，销售部的主管雅芳又过来找文盛沟通。雅芳长得高挑秀美，给人清新脱俗的感觉。但人不可貌相，她伶牙俐齿，说话像打乒乓球一样，快速而掷地有声，做事也是风风火火的，可以说是“女中豪杰”。文盛看她一脸焦虑的样子，知道她最近的工作压力比较大，不知又遇到了什么烦心的事情。雅芳说：“最近部门人员变动大，有两个资深的销售员流失了，招来的两个新员工还在熟悉工作，其他老员工能力又不强，所以部门的绩效很受影响。”“我们这个部门的绩效就是太依赖人了，优秀的人一走，业绩就溜滑梯了，唉……”雅芳长叹一声。文盛看到过那些业绩稳定的公司与部门，往往不太受人的因素变动的影响，他问雅芳：“我们能不能通过什么方式让人变得不那么重要呢？就是部门绩效不太受人的因素影响。”雅芳说：“那就需要在管理机制上想办法了，比如更好的产品体验流程、更高效的新员工上岗操作指导，以及改进团队的协作方式，以小团队作战的方式使经验与能力得到移植和复制，还有就是IT系统与流程的优化，如客户关系管理系统……这些方面都可以让我们尽可能的脱离人的因素的影响。”文盛很赞赏雅芳的举一反三的能力：“是啊，改进团队运作方式能够让知识与经验得到快速的横向传播，并通过知识与经验管理，使知识与经验及时固化到IT系统与流程上，这样我们就能够超越个人能力的局限，使组织绩效最大限度地减弱与个人绩效的关联性。用系统、用机制成功是最稳定的。”雅芳对这个主题很感兴趣，继续和文盛深入讨论，以下就是他们讨论的成果：从组织绩效的角度说，个人绩效并非那么重要，我们把个人绩效看得太重要往往会使组织进入不确定的发展轨道，就像过山车一样时起时落。作为管理者，要尽量把组织绩效管理从人的维度迁移到管理体系的维度，管理体系才是最有生命力的。这其实是一种“非人”的绩效，“非人”的绩效的意思是不需要依赖人的绩效。根据绩效与人的因素的相关性，组织绩效可以分为三个层级。最低的组织绩效层级来自个人绩效的组合与叠加，中间的组织绩效层级来自组织结构改变和领导力等，最高的组织绩效层级来源于创新的机制，比如管理创新、技术创新、商业模式创新等。所以，通过创新机制的建立，更好地激发员工的创新是组织绩效的第一来源。低层级的组织绩效管理是向个人要绩效，而高层级的组织绩效管理则是向“非人”的要素要绩效。比如一家经营持续增长的公司一开始是一百人，五年后还是一百人，人数不变，变化的一定是公司的质量，是组织绩效的管理机制。
1.包装内货物码放规则
包装物选择好后，要将其调整为适合装货的状态。例如纸箱，做好一侧的封口，使叠合状态的纸箱展开，然后就进行货物的码放了。如果一个包装物内只放一件货物，那么最好将货物放置在包装物的中间部位，在四周使用填充物填充，使其充分受到保护。如果是多件货物共同使用包装物，则需要遵守大不压小，重不压轻的原则。尖锐的货物要单独做包装，避免损伤其他货物。
（五）产品的独特卖点
这一点非常重要，客户进入店铺，主要就是想看看你和别人的不同点，而这些产品的不同点可以算作产品的独特卖点。人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转。也就是说要将产品进行差异化对比，让客户觉得你的就是最好的，他选你是对的。图8-6产品的卖点
43如何让好骨干变成好领导
大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。   某公司的一个业务骨干很能干，一个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板期望这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。 几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。在工作中，我经常听到老板提起这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人来教他如果管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以别人的业绩也会因此而下滑。接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。 如何解决这个难题？如果你想寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了，因为没有快速解决的办法。解决这个问题唯一的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者，完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变：一是在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了这些道理，暂时也做不到，但他努力的方向会是正确的，他能因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他。三是要这个人自己不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错。在这个过程中，我相信我们精选的《易友》文章会给他们带来持续和意想不到的帮助，像我们众多的《易友》读者所反馈的那样。当然，最后但并非最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到学会带人用了多少时间？我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢？要么我们让骨干继续做骨干，要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位，却不教会他如何管理，这是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制定和修正业务流程，如何做好反馈，如何总结并向上级报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了一个，就多了一份能力。要想让骨干尽快转变成管理者，帮助他们掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。像韦尔奇所说的那样：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。”什么时候我们的骨干真正相信了这一点，他离成为好领导也就不远了。 
第二章 桌椅茶水有没有 留住顾客不让走
顾客第一次走进你的门店意味着来到一个完全陌生的环境，进入陌生环境的顾客警惕性比较高。据观察，顾客进店三分钟内大致看一下产品问一下价格会马上逃离——除非一见钟情某款产品。顾客进店之后，导购员如果能够“稳住”顾客，让顾客在店内多待一会儿，成交的机会就会增多几分。那么，经销商、导购员该采取什么方式留住顾客呢？
1.人性的阴暗
读者已经对我们的内部问题有所了解。为了说明这些问题，我不得不讲述自己的个人经历，实是情非得已，因为我个人在非暴力抵抗运动中遇到的困难同样也是所有非暴力抵抗者面临的难题。现在我们来看看外部形势。单是写下本章标题就已让我羞愧难当，因为本章将涉及人性的阴暗面。早在1908年，史沫兹将军就已堪称南非最具才干的领袖，而今日他仍在大英帝国乃至全球的政治家中名列前茅。我相信他确实才干过人。他不仅是位杰出的军事家、政治家，还是一名优秀的律师。在南非，其他的政治家像走马灯似的来了一批又走了一批，但从1907年直至今时今日，南非政权实际上一直把持在这位先生手中，即便现在他在国内仍享有卓然地位。我离开南非已有九年，所以不知道南非人现在用什么绰号叫他。他的教名是“简”，（P.290）所以南非人以前都叫他“简瘦子”。很多英国朋友都提醒我要提防此人，因为他为人精明，擅于见风使舵。他也很能说会道，常说些让人听了觉得中听的话，但其中真意只有他一人自知。逮到机会，他就会另砌新辞，压根不管自己之前说过什么，别人又是如何理解的，只管鼓动如簧之舌，直说到别人都觉得将军言之有理，都是自己搞错了。在接下来我要讲述的事件里，我们一致认为且可以断言，当时史沫兹将军确有使诈。即便时至今日，我仍认为他对印度侨团背信弃义。不过，在标题中我加上了一个问号，因为很可能当时他并非蓄意为之。如果没有主观动机，或许就算不上背信弃义。我与史沫兹将军在1913至1914年间打过交道，当时也没什么令我不快之处，现在回过头以更为超然的态度来看，还是觉得没什么。之所以如此，大概也是因为他在1908年对印度侨民的所作所为算不上蓄意背信弃义的缘故吧。（P.291）交代上面这些铺垫的话，既是为了对史沫兹将军公平起见，也是为了说明在本章中我为何用“背信弃义”一词来形容他，形容接下来要讲述的事件。上一章已经讲到为满足德兰士瓦政府的要求，印度侨民主动完成登记。现在轮到政府废除“黑色法案”了。如果他们这么做了，非暴力抵抗斗争自然也就结束了。就算那样，也并不意味着南非取缔了所有针对印度人的法律，也不意味着印度人的悲惨境况得到了缓解。印度侨民仍需继续以合法的手段去解决这些问题。不过当时非暴力抵抗运动的目的只在于驱散“黑色法案”带来的压顶乌云，因为如果印度侨民接受了这部法案，不仅是自取其辱，更会让自身在德兰士瓦，乃至整个南非走投无路。但是没想到的是，史沫兹将军非但没有废除“黑色法案”，反而得寸进尺。他不但在《法规汇编》中保留“黑色法案”，还引入一项新的立法措施，规定凡于限定期限后自愿登记办证者，需按“黑色法案”规定办理登记手续，方可获得政府签发的有效证件。（P.292）此规定不涉及之前主动登记者所办好的证件。此外，他还增加了一项新的亚裔人登记管理条款。这样一来一下子就多了两条法规，而它们都只有一个目的，就是仍依“黑色法案”来管理所有新来的印度移民，甚至是管理当地延期办理登记的印度侨民。看到这项提案，我深感震惊，不知该如何面对侨团。上次深夜召开的大会上严厉抨击我的帕坦朋友这下更有得话说了。但必须指出，这次打击不但没有动摇我的信念，反而让我更为坚信非暴力的理念。我即刻召集委员开会，向大家说明新的形势。有的委员就奚落我道：“这下好了。我们一直就说您太容易上当，别人说什么就信什么。私底下您这样也就罢了，但您在公务上也这样轻信他人，弄得现在整个侨团都要跟着遭罪，而我们也很难再次激发群众的斗争热情。您也知道我们印度人天生不好斗，难得大家有一次激情满怀，若不好好利用，时机一过就玩完了。”奚落我的人并无恶意，其他人也曾在别的场合对我说过类似的话。于是我笑着答道：“好吧，我是像您说的那样挺容易上当受骗的。不过我这不是轻信于人，（P.293）而是对人信任。无论是谁，我们每个人都有信任同胞的责任。就算我真有易于轻信他人的毛病，您也只能全盘接受我的优缺点。不过，我并不认为侨团的热情只是一时头脑发热。请牢记，您和我都是侨团一员。如果您这么看待我的赤诚，这是对我的侮辱。刚才您试着总结印度人的特性，想必您也认为自己与众不同。若非如此，那您就是认为自己和其他侨民全都胆小怕事。这对侨团实在有失公允。我们从事伟大斗争，总有高潮和低谷。就算再了解对手，也拦不住他背信弃义。我们中不少人喜欢开空头支票，还有什么比白纸黑字上的签名更清晰无疑呢？言而无信肯定会惹上官司。但这些人必会千方百计矢口否认，最后只能靠法院判决拘捕来解决。只是这样既耗费时日，又难以执行，而且谁能担保以后不会再出现如此公然背信弃义的行为呢？所以我建议我们耐心处理眼下的问题。我们要想好，如果重启斗争，都能做些什么。（P.294）换言之，不管别人怎么做，每位非暴力抵抗者自己要做些什么？我个人认为，只有自己坚持原则，他人才会发现自身不足；就算他们天性怯懦，也会因有我们做榜样而变得强大起来。”
6.优化处方药陈列
Q药店准备开业，正在上货，安排了丁诺药师陈列处方药柜药品。丁药师很用心地做，做到一半的时候，店经理莫迪过来看了一下，很不满意，说：“丁药师，这些小瓶心脑血管用药就不要摆在背柜上第三、第四层，这么好的位置可惜了，顾客会主动要这些药，而且又不好看。”丁药师一脸茫然，说在以前的单位从来没有对处方药陈列有这种“美感”要求，只要按系统分类好就可以了。莫迪说：“时代变了，处方药陈列不仅要规范，更要注重美观，有量感、有内涵，这样对我们业绩提升也是有帮助的。”莫迪这里说到的处方药陈列问题在多数药店是被忽略的。因为处方药是封闭的，且是顾客凭处方购买，但是这并不意味着处方药的陈列没有章法。目前我们在处方药的陈列上存在以下问题：(1)处方柜成了“小仓库”。不少药店的处方柜被塞得满满的，特别是最下面一层，看上去就是一个“微型仓库”，又乱又难找。之所以会这样是因为一些处方药动销快，备货较多，还有就是处方柜台在多数药店都较挤、空间小、品种多、放不下，工作人员没有办法，只好“塞”。(2)缺乏章法。处方药的陈列多由药师完成，药师陈列时按呼吸、循环、内分泌等系统进行分类，这没有错，但仅此而已，在陈列细节上不会去做更多考虑。(3)没有重点。顾客走到处方柜台看到密密麻麻的药品，看不出这家药店在处方药中重点关注哪些品种。其实虽然无法主动推荐处方药，但是不少处方上是药品的通用名，而同一通用名的药品不止一种。这时，工作人员在提供药品时是可以进行重点引导的，而陈列上也可体现出来，当然，一定要注意药品的规格。(4)美感的缺失。处方药包装也是很好看的，只要陈列时注意排面与层距，运用合适的技巧，也可以做出有吸引力的陈列。(5)药品被隐藏。一些处方药因为没有位置，被侧放或者是平放，顾客根本看不到药品的“面”。有的甚至被隐藏在成堆的药品里，连价签都没有，很难找到，当然也可能受人为因素影响。在处方药陈列上，因其被限制而被忽视。从经营的角度来看，在遵循法规的前提下，可以进行“亮化”，笔者给出如下建议：(1)规范品类。处方药并非越多越好，有的药店单芦丁片就有四五个厂家的产品，完全没有必要，这类品种的品牌敏感度低，一个就足够了。这种品类问题需要很好地规范一下，去除重复的又没有价值的品种，价格带多体现在有不同目标人群的部分高价值品种上，而不是体现在所有品种上。(2)改善习惯。一些药店习惯将处方药放在背柜最下层，方便省事。其实在背柜下面一般都有小柜子，可以储放柜台上摆不下的药品，药店人员应养成习惯将放不下的处方药整齐分类放在背柜下面的小柜子里，而不是塞在柜台上。如果是小柜子里也摆不下，那就要看一下进货是否过多。其实库存过大，对药店来说，是隐性成本增加，看不见的成本，但却每天都在花钱，老板可是很心痛的。(3)区隔明显。一般来说，我们会将心脑血管药品与内分泌药品相邻摆放，呼吸系统药品与抗感染药品、神经系统药品与运动系统药品相邻等，这是疾病内在的联系。只是笔者想说的是，即使是有关联的系统，其分类区隔也一定要明显，更不用说没有内在关联性的药品了。有些药店同一个层板上左边是骨关节用药，右边是避孕用药，着实难于恭维。(4)重点突出。处方药陈列也同样有黄金位置，背柜第二层至第四层正好是视线上、下15º的范围，是顾客最易看到的位置。这个区间的药应体现出公司的主导品种，扩大排面，做适当的量感甚至双层陈列。(5)正面朝外。这一点对所有的商品都适用，处方药也一样，商品正面朝外能向顾客传递清楚的信息，也是向顾客表示欢迎。想想看药品以“屁股”对着别人，那是在表示什么呢？侧放与平放都应避免。(6)一线原则。在陈列商品时，应保持前后方向与水平方向都在一条线上，也就是纵向与横向都是直的，这在处方药上也同样应坚持。只是处方药中有不少是小瓶的，要坚持做到不易，但是做到了就是优秀药店的标准。(7)高度渐进。一些药店陈列处方药时，同一层板上，高高低低像山峦起伏，这样并不“美”。药品陈列应左高右低，或者左低右高也没多大问题，但各层板要遵循统一规律才会规整。处方药要按规矩卖，也要按规定陈列，但并不意味着无法“美化”。在遵循法规的前提下，仍可以通过关注其整齐度、内在联系、重点品种、品类、区隔等来优化视觉体验，驱除“弊病”。这样做，也可间接控制成本，提升业绩。
四、第五剑：“鸡汤”夕会
（一）标准模板（1）​ 列队：夕会准备开始！30秒内集合完毕！（《向前冲》音乐30秒）（2）​ 以主持人为基准，向左向右看齐，向前看！稍息，立正，跨列！（3）​ 问候：各位家人好！（伙伴回应：好！很好！非常好！）（4）​ 三拜仪式：​ 伸出右手（眼睛看着右手），与心相连！​ 感谢客户帮助我达成梦想！感谢***公司或***人让我成长！感谢***公司给我平台！​ 三大作风：诚信、专业、高效！三大行为准则：勇于承担责任，绝不找借口，永不放弃！（5）​ 总结店铺日战果与事件，对优秀案例尽心分享，调动大家情绪让大家开心，并宣布当日店铺销售冠军。（6）​ 通报当日卫生环境检查情况。（7）​ 结束语​ 今天结果怎么样——我是纪录的创造者更是纪录的守护者！​ 明天的目标怎么样——我已做好充分准备！（8）​ 主持人交接仪式：请明天店铺值日店长***出列！​ 第二天主持人：明天由***担任店铺值日店长。​ 各位伙伴是否收到？​ 伙伴们：收到！​ 第二天主持人：散会。（9）​ 备注：当日主持人快速总结当日店铺运营状况（轻音乐为背景）。（二）友情提醒（1）​ 夕会，不仅仅是一天的结束，更是另外一天的开始，一天之计不仅在于晨，也在于前一天晚上，因为员工第二天的工作状态很大程度上取决于前一天他工作开不开心，员工对一天工作开不开心的评判标准，取决于员工下班时候的心情，这就相当于看电视剧，你会记住第一集，也会记住最后一集大结局，但是中间你就不会记住了，上班也是如此，早会他会记住这一天的目标，夕会他会记住这一天的心情，所以好的夕会可以有效降低员工流失率，劣质的夕会往往是员工流失的主要原因。例1：一名新员工，上班的第一天犯了错误，一天结束了，夕会上被店长一顿批评，那么这个新员工第二天起床会想什么?答：我还要不要去？当然，这名新员工还是上班了，有了前一天“犯错挨批”的经历，这一天他特别小心，结果越担心压力越大，压力越大越容易犯错，夕会又被一顿批评教育。第二天这个新员工起床又问自己同样的问题“我还要去么？”终有一天他的回答是“算了，我不去了”。例2：经历了非常辛苦的一天，员工们为了迎合季节销售，为了让店铺的形象更好，下午时间调陈列，整理库房，每个人都很累很辛苦，到了晚上，店长觉得太累了，挥一挥手，告诉大家下班吧，明天见。其他员工在回家的路上会想什么？答：一下午就在调陈列，都累死了，也没卖货，累死了，累死了。大家很辛苦的时候，店长不懂得在夕会的时候鼓励大家，给大家加油打气，让大家高高兴兴地回家，结果员工们就经常身心俱疲地回家，从而对店铺产生抗拒感，我采访了很多位优秀的导购，他们一致认为，身体累点儿没啥，主要是精神世界没人关心，身体累并不是员工离职的主要原因，心灵疲惫，没人关心才是离职的重点。（2）​ 夕会的核心内容。​ 一天工作的总结。​ 对员工一天工作的嘉许与情绪调整。​ 对于明天工作的提前安排。（如活动的话术，重点）（3）​ 让大家开心回家的方法。​ 每个人赞美一下旁边的同事。记得哦，赞美不能泛泛而谈，一定要说得具体而真实，并且表情一定要显得真实而富有情感。​ 团队相互拥抱。​ 分享一个有趣的故事。​ 夕会的主持人的微笑非常重要。​ 一同回家，不顺路也可以一起从店里走出去。
第六十一式 倒撵猴
接上式，左腰下沉，左脚掌随腰下沉点地，左掌也随之向前伸按；右腰微外转，身体随之右转，右掌臂划弧外旋，使掌心渐渐翻转向上，重心渐渐移于右腿。身体继续向右微转，左掌向右偏后弧形抬至与肩平；松腰下沉，随即上提向左旋转，左腿经右踝内侧提起，左臂外旋使掌心朝上，眼神观注右掌（见图6-455）。左撵：含腰左转，身体随之左转，左脚抬起随腰左转，平行后撤一步，重心移至左腿，左脚踏实，脚尖稍朝东北。右脚尖随即移向正东；随转体左掌弧形后撤回收左胯旁，右掌弧形向上向前推出，眼神随转体向前平视转移，并观之前推之掌（见图6-456至6-457）。右撵：含腰右转，左掌向后偏左弧形抬至略高于肩。左臂外旋掌心朝上，眼神观注左掌后举；随即含胸提腰微拱，右膝提起，右脚后撤一步，身体渐渐右转，重心渐渐移至右腿。右脚踏实，脚尖稍朝向东南，左脚尖随即移向正东；随转体，右掌弧形后撤回收至右胯旁，左掌弧形向前向上推出。眼神随转体向前平视转移，并观之前推之掌（见图6-458至6-459）。左撵：身体左转，腰微拱下沉随即上提，向左旋转，身体随之左转。同时，右掌向后偏右弧形抬至略高于肩，左臂外旋，使掌心朝上，眼神观注右掌后抬；左脚后撤一步，重心渐落于左腿。左脚踏实，脚尖稍朝向东北。右脚尖随即移向正东；随转体，左掌弧形后撤回收左胯旁。右掌弧形向上向前推出，眼神随转体向前平视，并观之前推手掌（见图6-460至6-461）。注意：在连续退步时，要走出两条线，不要退落在一条直线上。身体要上下相随，向前推掌时，身体要保持中正，不要前俯后仰。
第一节阿里巴巴：占股5%的马云如何用合伙制控制整个公司
从2010年开始，阿里巴巴集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年都选拔新合伙人加入。合伙人作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。而马云才拥有5%的股份，如何利用合伙制控制整个公司？
四、爆发，是不断积蓄的能量
品牌的沉淀是品牌知名度、影响力的累积，是品牌价值形成的过程，但是，往往会忽视品牌背后的资源沉淀，比如，经销商资源。虽然绿宝露在2011年之前一直不温不火，但是却积累了一批忠实的经销商资源，在机遇面前，他们只需要企业的一支强心剂，只要企业振臂一呼，就能快速行动起来，这种力量的爆发，很多新企业、新品牌无法做到。随着2011年企业的战略调整以及新产品的推出，年底的一场新品上市会彻底点燃了经销商的热情，虽然难免会有疑惑，但是前进的动力很充足，所以才有了2012年1.2亿元的业绩巅峰。绿宝露的市场策略与六个核桃所推行的层级市场扩张策略有所不同，绿宝露立足于原有的渠道资源，第一步是快速实现了蛋白主销区域的点状布局，做单点精耕；第二步是绕点布点；第三步连点成面，形成所谓的区域市场，这一策略最适合企业现实。对多数中小企业来讲，在建设渠道时，重数量不重质量，重生意不重情感，而绿宝露的做法却恰恰相反——重质量不重数量，重情感不重生意。正知正行认为，这是经销商能够在关键时刻挺身而出的重要原因，也是企业能够快速实现转型的基础力量。
  
    
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