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四、肚子吃饱与边际贡献

吃饭是要花钱的，会形成一笔支出，产生一项费用。如果是企业负责员工餐，这笔吃饭的费用将记入职工福利费，如果是自己买单，吃饭的花费则形成生活费用。费用是在日常活动中形成的，常常是与收入相匹配的，吃饭的钱花了，产生了什么收入呢？吃饭产生的直接“收入”是我们生理上的满足感，是一种更广义的“收入”。开始进食时，生理满足感最大，随着食物不断进入肠胃，生理满足感这种“收入”增加到一定程度后，再增加食物摄入则会让肠胃感到不适，出现一项新的“肠胃不适费用”，有些人在这种情况下会结束用餐。而有些吃货则会为了满足味蕾而继续摄入食物，直到肠胃发出强烈抗议方肯罢休。我们讨论“为什么会吃饱”，前提是人们有条件吃饱，不存在吃不起饭的问题。在这个前提下，吃饭的“费用”主要是肠胃过饱后的不适，而“收入”则包括味蕾和身体的满足感。当我们吃进某一口饭菜时，通过味蕾获取了“收入”，如果肠胃不适这笔“费用”增加的数量与“收入”相当，我们就会停止饮食，此时就会“吃饱”。也即，“吃饭费用”发生后，不能带来比之更多“吃饭收入”时，人们就吃饱了。在考虑更多的条件时，仍然能够得到类似结论。比如，我们可以在“吃饭费用”中加上金钱花费，在“吃饭收入”中加上营养摄取，当然也可以考虑进其他因素，但不论如何，人们吃饱的那一刹那，都是最后一口饭带来的收入与费用相当。用财务术语来讲，当吃饭的单位边际贡献等于零的时候人们就吃饱了。在吃饭的场景下，单位收入是每吃一口饭带来的满足感，单位变动成本是每吃一口饭增加的费用。单位边际贡献强调关注新增一个业务量（行为、决策）所带来的收入和费用，当新增一单位业务量带来的收入与费用持平时，人们就不会有动力采取进一步行动。边际贡献思维在生活中很多方面都有体现。人们爬山到一定高度就不爬了，身高长到一定高度就不长了，外出游玩的人过一段时间就会想着回家，连续看几个小时电视就不想再看了，一个工作做久了会萌生离职想法，甚至连知识的吸收也不是越多越好，庄子说，“吾生也有涯,而知也无涯。以有涯随无涯,殆已”，这些都是边际贡献思维在起作用。人们每天的生活都是由一个接一个的行为所组成，而做出什么样的行为其实都是在受边际贡献思维支配。当边际贡献大于零的时候，人们就会做这个行为，反之则不做。同时出现几个边际贡献大于零的事情，人们则选择最大的来做。无论是日常生活琐碎，还是可歌可泣的英雄事迹，抑或喜新厌旧这种行为特征，人们都是在使用边际贡献思维进行思考和决策，只是日用而不知。可以说，边际贡献思维是驱动人类行为的基本思维模型之一。边际贡献大于零还是小于零对一项经济活动有着重要的意义。对于个人或某类资产来讲，其产生价值也是从边际贡献大于零开始的。一个年轻人从学校毕业参加工作，如果工资收入能够覆盖日常开支，那么这个年轻人对家庭的边际贡献就大于零了，普通工薪家庭的父母会因此有一种释负的感觉。相反，如果这个年轻人入不敷出，经常需要父母接济，则说明他的边际贡献还小于零，对家庭在经济上还是一种负担。将投资的一套房产出租出去，如果租金收入大于银行按揭贷款，在资金流上来讲这个房产的边际贡献就是大于零了，它已经能够“养活”自己，投资者不用每月再投入资金，并且还能回收一部分。很多经济活动的终止往往是从边际贡献小于零开始的。边际贡献小于零，意味着还要为这项经济活动不断增加投入，如果没有更多的资源，这项活动将难以为继；边际贡献大于零，则意味着这项经济活动已经能够实现基本的自给自足，不再是经济资源的“漏斗”，即使已经没有了更多资源，这项活动也能够维持下去，并且将来可能迎来转机。将边际贡献的这一特征推广开来，我们会发现其他领域很多也是如此，比如，一个生命通过生存活动吸收的能量（收入）如果不够维持其日常生存基本消耗（变动成本），这个生命将会走向衰亡，如果其吸收的能量大于其维持生命的基本消耗，则这个生命就具备从事更广泛活动的可能，比如生长、跑、跳、学习技能、开枝散叶、繁育后代等。

四、旺季之后的冷趋势

　市场总有两面性，有人在快速发展中感觉日子艰难，也有人感觉到发展的快乐。（一）旺季之后的市场1.大多数品牌日子难过为什么有烟酒店认为旺季不旺？因为曾经给他带来较高利润的杂牌子产品不好卖了！其实，不管是哪个烟酒店，你让他统计一下酒水销售额并与去年做一个对比就会发现，销售额并没有下降，有很多甚至还略有上升。可他就是认为酒水销售状况不好，这是一种错觉，他的这种错觉反映到市场上就是酒水不好卖了，经济萧条对自己有影响了。从本质上来说，经济萧条对烟酒店的影响是利润下降了，而不是销售额下降了！　　有一个现象值得大家深入体会：经济萧条对品牌力弱的企业的影响远远大于市场的预期，而对于品牌力强大的企业则是机会大于危机！所以就非常好理解烟酒店的感觉了：烟酒店的销售越来越集中到畅销产品身上，平常旺季时什么产品都能卖的情况看不到了，替代的是畅销产品销售额大幅度上升。而畅销产品的利润肯定远远不及往年销售的那些非畅销产品，因此，烟酒店觉得今年确实不如以往了！烟酒店的这种感觉反映到市场上就是大多数酒类品牌的日子变得艰难起来。品牌的威力在经济萧条时再次显现出来。　　有没有在经济萧条中既提升了自己的销售额，又大幅度提升了自己利润的烟酒店？当然有！对大多数的烟酒店老板来说，习惯了旺季来临时大把收钱却不管营销手段的卖酒方式，一碰到危机和消费者的拒买就束手无策。而那些能够赚到钱的老板绝对不会这样，他会根据自己的情况及时做出调整，并针对店内的客源情况做出分析，有目的性地采购，向不同的客人主推不同的产品，更多地发挥自己的主推意愿，获取旺季的利润，做到销售额、利润额双双上升。2.一部分高档产品滞销　　最直观的感觉就是高档产品价格直线下滑，往年的那种一到旺季就涨价的习惯未能延续。　　事实情况怎么样呢？（1）高档酒的实际消费量并没有下降，甚至略有上升；（2）雪藏多年的、一直舍不得喝的高档酒在这个旺季被翻了出来喝掉；（3）高档酒的社会库存比往年大幅度下降；（4）中、高档白酒的销售得到了价量齐升。　　通过上述事实描述大家也大概可以略知一二地弄清楚为什么传达给市场和消费者的信息变成了高档酒难卖了。在经济高速发展时期不管是个人、批发部还是经销商，随便多囤几件货都不会感觉有什么压力，而到了经济形势不好时，哪怕就是多囤一件货也觉得是负担，反而挖空心思把以前积压的货物要想办法变成现金，这样一正一反，厂家的日子就难过了。对高档酒的销售来说，其采取的策略本来就是更分散策略，只要全国人民每个人都保持正常水平喝上一两瓶就可以了，现在一下子全国人民都改喝以前的库存了，当然会有压力。　　因此，高档产品的滞销只是一种表象，透过现象看本质才能拨云见日。3.业务员表示业务难做　　业务员出去拉单一个个总是垂头丧气，反映业务难做。　　实际上真正的品牌其销售并没有下降，但业务员的感觉却是一样的，为什么？（1）大环境促使业务员危机感加剧；（2）出去跑单时来自渠道和酒店终端老板的诉苦；（3）有一些品牌不好的产品销售下降，业务员被辞退，对其产生了示范效应，害怕自己也有这一天；（4）来自公司高层的危机意识灌输。公司为了应对危机也会要求业务员更努力，并经常在会议上就危机发表一些耸人听闻的言论，这也加重了业务员的担忧。　　我们稍加关注一下目前的酒类市场就会发现，对市场上某些畅销产品而言，一旦开展促销活动，渠道的积极性仍然很高，许多产品的销售甚至相比往年有很大的提升。我们的几款产品都是这样，为了不对市场造成伤害，我们对市场上开货的经销商采取分货的措施，只允许他拿这么多货；这与某些品牌敞开门搞促销渠道商不响应形成了巨大的反差。所以，业务难做说到底还是业务员自身的心理作用在作祟，经济萧条的到来只不过给了业务员业务难做一个更好的口实和托词而已。（二）旺季之后的调整旺季已然成为过去，不管你在这个旺季收获的是果实、兴奋还是一丝丝安慰，接下来的日子你需要面对的仍然是让市场有一个更好的推进。为此你还得像往年一样想出种种办法，使出种种手段。面对目前的危机，各个企业、品牌的调整也在所难免。1.突出重点市场　　危机下的重点市场相比往年的重点市场要更加突出和集中，在重点市场收获的果实可能是你年度计划的90%以上。往年什么都能卖一点的市场会更加集中向某几个重点市场靠拢。这是消费者和渠道商面对目前危机的自然选择，如果不能够把握这个趋势，那些所谓投入就会打水漂，起不到投入的效果。　　打个最简单的比方，如果你计划做100万的销售，其中在重点市场计划做70万，非重点市场计划做30万。那不如把重点市场计划提升到做80万甚至90万，非重点市场做10万，最多也不要超过20万的计划。通过对重点市场的深耕，你顺势提升10~20万的销售，比新开发一个市场计划做10~20万的销售其难度系数要小90%以上。　　重点市场的投入效果在危机下更容易检测到，也更容易掌控。2.突出重点产品　　冰火两重天在目前是对畅销与非畅销产品最为恰当的比喻。企业对重点产品的投入要更加突出，确保主销产品的畅销和长销。坚决不要去做那种四处撒网、到处点火的事情，多子多福是经济形势一片红火时的浑水摸鱼。　　做重点产品要注意货物的控制投放，不要过度挤压市场。保护好主销产品的价格比给主销产品多投放几倍的广告的效果还要好。许多企业运做好好的主销产品走向灭亡，或者刚刚成为流行就马上由先驱变成先烈，就是过不了眼前利益的关卡，总希望在产品畅销时在市场上狠狠捞一把。这种捞一把的思想往往是摧毁主销产品的罪魁祸首。3.重点运做高档产品　　目前的危机对较有基础的中、高档产品运做是一个福音，如果你的企业有这种产品在市场上运做就要好好把握这个机会。高档、超高档产品的运做，受目前的大气候影响想成功推出新品牌打开市场难度不亚于上青天，而中、高档产品的推广则是一个千载难逢的好机会。　　对于消费者来说，这个时候与高档、超高档产品打交道会显得不合时宜，也得不到主流社会的认可。这时既能够满足面子需求、又带来实惠和良好社会口碑的中、高档产品就成为潜在的最好选择！4.系统运做中、低档产品　限于价格操作空间有限，许多企业运做光瓶产品都没有系统的运做方案，有些是靠历史积淀取胜，有些是靠产品创新取胜，还有些完全是靠价格低廉取胜，当然也有些是莫名其妙就起来的，也没有加以总结。不是说这些手段不能运用。如果我们通过市场调查，有意识地、有目的性地开发一两款光瓶产品加以系统运做，胜算是预料中的，这种成功也更持久。要不然别的企业也依葫芦画瓢，通过模仿和价格战的方式，我们就亏大了。　　中、低档产品的运做关键是抓住渠道和消费者的力量，集中精力突破，把一两种方式用到极致就成。5.关注B、C、D类餐饮店　　春节后小店的关门率和换手率同比往年大幅度下降，这是一个信号。一是说明危机下大家做生意的诚信度提升了；二是生意难做，大家在还有点钱赚的前提下不想轻易转行或关店，把自己好不容易构建的人脉给浪费掉；三是说明大酒店的生意有了一些影响，更多的消费向B、C类店集中。　　做白酒的就要顺应这一趋势，多开发一些适合B、C、D类酒店销售的产品重点运做，甚至可以成立专业的团队来运做这一终端，寻找突破。6.趁机网络人才　　好的企业这个时候招纳贤才比前两年要划得来。一是可供选择的余地大了；二是人才的门槛低了，会更加一心一意服务企业。对人才来说也是一个机会，可以到一些品牌好的企业发展，更能够施展自己的才华。7.慎用涨价策略　　酒类市场要慎用涨价策略，慎用不代表不用，关键是看怎么运用，要看品牌、产品及市场是否够强势？要看涨价的幅度是否是消费者的心理期望值？涨价的方式是否够巧妙？　　涨价要做得悄无声息是最好的，要让消费者和渠道商感觉不到你是涨价了最好。犹如三鹿事件后，进口奶粉发表绝不涨价的声明，结果是价格翻了两翻消费者仍然没有怨言，渠道商还拍手欢迎！　　8.媒体投放更集中　　酒类的广告投放比较平衡，不似一脚踏进酒类行业的史玉柱那么凶猛。史式广告法在酒类其实也运用过，广告时代的典型代表秦池就是鼻祖之一，秦池的倒闭不是其广告投放有错，而是其它原因导致。因此，媒体策略对酒类来说可能集中更能让消费者听到声音，除非你的平衡术有足够的金钱做支撑，否则，这种平衡是很难让消费者有所感觉的。做白酒不围绕消费者做文章，市场能够起来也是一时之势，而做消费者的文章会越来越成为趋势和酒类运做的通则。

3.2.3.1企业维度：“价值挖掘-落地实践-评价改进-迭代优化”四载体

数字场景作为企业数字化转型价值载体、落地载体、评价载体、迭代载体，向上支撑组织绩效、业务目标、企业战略的实现，向下深化流程、信息和企业IT的优化变革，向前助力产品服务、客户需求的交付，向后拉动组织运营、融合伙伴的能力，是战略落地、技术升级、客户满意、运营优化的共同落脚点，如图3.6所示。图3.6数字场景驱动企业数字化转型的企业层面逻辑框架数字场景是企业数字化转型的价值载体。数字场景以客户需求为牵引，对企业战略向目标、绩效进行逐层拆解，过程中逐步沉淀常态化治理所需的管控与绩效机制，挖掘最小业务单元价值点，开展价值创造，使其向看得见、摸得着、可体验的数字化转型成果转化，进而推动产品（服务）的优化、更新、迭代。同时，弥合业务建设与开发的差距，打通端到端全链路，根据用户需求不断调整企业战略，形成价值反馈闭环。数字场景是企业数字化转型的落地载体。企业联合合作伙伴开展平台化运营，以数字场景为依托，聚焦企业战略目标、挖掘业务价值，针对特定空间、特定对象，应用先进数字技术，形成新的岗位职责（企业架构师、业务架构师）、企业规范体系（业务架构体系、基于业务架构的应用和数据规范体系）、语言体系（企业级数据模型的业务名称术语），打造具有特定功能的模块化应用程序，实现对数字场景多样化建设需求的敏捷响应。数字场景是企业数字化转型的评价载体。数字场景以问题为导向开展价值创新，制定定性、定量相结合的指标体系，开展对数字场景创新的评估与评价，直观展现数字化转型成效，明确当前的优势与劣势，围绕改进点制定系统性解决方案，打通企业数字化转型痛点、难点、堵点，以点带面，逐步完成企业数字化转型变革。数字场景是企业数字化转型的迭代载体。数字场景创新需要对企业数字化转型系统工程进行拆解，逐步从现有及未来的系统中沉淀、剥离、构建可复用新型能力，并尽可能使其颗粒化、原子化，进而以高内聚、低耦合的形式支撑差异化数字场景建设。同时围绕客户需求、客户触点不断挖掘场景价值，开展对数字场景的更新迭代。

针对制造型供应商

制造型供应商四大痛点：业务成本高、销售增长难、库存量大、回款周期长。为制造型供应商带来的好处：（1）结算保障。（2）管控销售渠道，降低业务成本。（3）降低库存、精准生产。（4）销量提升。客户实效：提高销量，减少原库存占用资金，降低业务成本。我们层层汇聚，先总结出品牌理念——川山甲搭建全渠道工业品B2B供应链服务平台，直接链接制造厂家到终端用户，减少优化中间环节，为中国工业品降本增效赋能，让数万家供应商和百万以上的终端用户，交易便捷、效率更高、成本更低！这段话很长，我们最终通过锁定关键词的方法，提炼出川山甲的图腾口号“为中国制造降本增效”，明确川山甲的社会使命中国制造：锁定行业，聚焦工业品行业降本增效，精准定位，给出承诺结果。九个字，简单直接，一句话道出川山甲事业的核心利益点和价值点。大势所趋：降本增效已成为中国供给侧改革的主诉求，降本增效在所有企业不是潜在需求，而是刚性需求，正在迫切爆发。主持人：谢老师，“为中国制造降本增效”是你们最初想到的广告语吗？在创作的时候，有没有备选或者其他方案？谢佩伦：在内部讨论的时候，我们也想了一些其他口号，比如第一条：为中国制造赋能，这句话内部得票率也比较高，但最终认为“赋能”这个词用得太多了；第二条：为工业品降本增效赋能；第三条：让中国智造更节省、更高效……但是我们依旧把“为中国制造降本增效”放到了首位。因为“为中国制造降本增效”直击问题，提出了解决之道，而且这句话真的很好，越念越顺。主持人：谢老师，你20年前为海尔喊出了“海尔中国造”这样划时代的超级口号。20年后，你为川山甲提出了“中国制造降本增效”这句广告语。同样是“智造中国”，但横跨了20年，可以分别跟我们讲一下这两句话对品牌而言甚至是对当下的中国产生的意义和影响吗？谢佩伦：20年前的中国，还是一个策划比较贫瘠、没有民族品牌的时代。“海尔中国造”的出现不仅在一夜之间家喻户晓，更是成为中国民族品牌国际化的先锋。“中国造”不只点亮了海尔，还点亮了那时多少处于混沌与黑暗中的中国企业，中国的睡狮们已觉醒，仅仅20年，中国品牌在世界上的地位已发生了翻天覆地的变化，逐步与中国一同回升到世界的中心，从点亮到图腾，中国与中国品牌早已开启伟大的征程。20年后的中国，中国已成为全球第二大经济体，川山甲用“和合模式”建构中国新产业体系，用中华文明最智慧的和合共生原理予以重构长期竞争力，把未来世界第一强国的经济体系组装为一个新的“产业链+供应链+科技链+价值链+金融链”五链合一共生圈。不仅为中国制造降本增效，更向全球展示中国智慧供应链的力量！主持人：谢老师，你怎么定义什么样的广告语是一条好的广告语？能否通过“川山甲为中国制造降本增效”这句图腾口号，给大家总结广告语创作法门呢？谢佩伦：（1）与时势结合：抓住矛盾，直击问题，定义问题，解决方案就是好广告语。（2）与愿景结合：一个时代，一个大事业，一个大企业，就是一场“共业”，“为中国制造降本增效”就是共业共愿。（3）与使命结合：中国品牌应该做激励人心、点亮世界、关照天下的图腾品牌营销，“为中国制造降本增效”做到了价值彰显，文化辐射，理念影响。主持人：谢老师，很多人认为B2B行业不需要品牌，你是怎么看待的？谢佩伦：B2B行业是非常特殊的，虽然不是面对消费者，但却是面对客户的，甚至是超级客户的，面对客户的每一次接触每一次沟通，包括一个LOGO、一张海报、一个册子、一封邮件、一个PPT……都是品牌理念的化身，怎样让大家对你肃然起敬、刮目相看？这些都需要提炼、策划、设计、表达，没有思想体系怎么会有话语体系和表达体系？千万不可小看，这就需要品牌，这就是品牌的力量！2019川山甲年会图腾口号：“合链而上”。川山甲致力于产业数字化供应链，为中国制造降本增效。“合链而上”，描绘出川山甲的未来蓝图、战略宏图，因图而腾，让人能量升腾。“合链而上”是使命与愿景，是图腾理念与价值观，是大局、终局，是目标，是召唤，是指令，是行动。

三、如何做好激励

（一）改善员工行为1.改善行为改善行为的目的是激励员工，最终能影响与改善其行为，符合团队的期望。（1）行为的产生如图12-10所示。图12-10行为的产生（2）改善员工行为，必须从以下三方面着手：①了解掌握员工的需求。②根据需求，找到适当的刺激、方法、手段。③启发员工良好的态度。2.掌握员工需求在马斯洛需求层次理论（Maslow）中，如图12-11所示，将人的需求分为五个层次：（1）生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性。（2）安全的需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害。（3）爱与归属的需求：爱与被爱，人际关系，团队所接纳、认同。（4）尊重的需求：获得重视、敬重、独立、自由、自尊、地位。（5）自我实现的需求：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就。图12-11马斯洛需求层次理论（Maslow）3.了解员工的需求（1）培养对人的理解力。（2）多观察。（3）多沟通。（4）需求不满时的征兆（参考）：①安全需求：缺乏自信、害怕错误、忧柔寡断。②爱与归属需求：在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队。③尊重需求：对人的敏感度低，希望获得别人注意，以“我”为尊。④自我实现需求：很有自信，独立，勇于接受挑战，喜欢不同。4.不同层次需求的运用①针对需求层次，管理者应思考如何给员工“安全感”“归属感”“尊重感”及“成就感”。②重赏之下必有勇夫？③非物质性激励的方式。5.管理作为与需求层次测试，如表12-7所示表12-7管理作为与需求层次测试做法答案1.建立团队间沟通的渠道及平台2.对于员工提出的建议能够给予反馈3.做好情绪的控制4.帮员工创造工作的价值和意义5.对新任岗位员工给予基本工作技能培训的机会6.对待团队成员公平公正7.给予高层次的授权8.化被动为主动的关心与沟通9.创造团队学习的氛围10.征询员工对工作的看法、意见11.让员工明确了解工作职责内容12.目标明确，不随意朝令夕改13.让员工的工作有难度和挑战性14.放下身段，和员工同甘共苦15.与员工沟通时创造良好环境并倾听其心声16.一般层次的授权17.采纳员工的意见并让其看到执行后的成果18.为团队及员工承担相应的责任19.让员工当导师，带领徒弟20.与大家共享信息（二）赞美与责备1.赞美的原则运用（1）以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞。（2）不忽略任何一个值得称赞的行为（勿因善小而不为）。（3）在众人面前称赞（公开性）。（4）把握时机（及时性）。（5）明确指出（具体性）。（6）赞美之余可提醒改善之处。2.责备时的注意事项（1）心平气和地批评，不要情绪化。（2）注意批评的时机。（3）明确指出批评的理由。（4）避免在众人面前批评。（5）不要翻旧账。（6）不要一竿打翻一条船。（7）不要随便做比较。（8）要干脆，不要唠叨不停。（9）注意表达方式。（10）最后仍为他打气。3.三明治责备法肯定过去+责备现在+期待未来。4.启发员工的正确态度（1）态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶及反应倾向；对某种特定对象及状况的“心理准备状态”。（2）态度的特点如表12-8所示。表12-8态度的特点特点对应作为态度不是与生俱来的,而是后天环境中养成的要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况产生的要知道是态度问题还是性格问题，以不同方式应对态度形成后将持续一段时间,而不易改变不要奢望短时间内或一两件事就改变员工的态度态度是一种内在心理历程,无法直接观察,只能从当事人言行中观察不要先入为主，枉下结论，要客观观察自己很难客观地观察不妨主动沟通，增进了解，消除不必要的误解（3）如何启发正确态度的方法？①掌握形成态度的原因。②让下属体验良好的经验。③改变认知。④增加认知。⑤强化认知。⑥通过他人影响。⑦管理者以身作则。

四、介入式分销和非介入式分销

“介入”和“不介入”，首先是就制造商而言的。“不介入”意味着厂家不做分销商“分内”的事。而“介入”，则是指厂家影响流通领域。它有两种表现形式：一是参与或承担一些本该属于分销商的职能。按照一般的厂商分工原则，厂家主要进行市场推广和产品助销，分销商主要从事回款、物流等销售活动。但在“介入”的情况下，厂家不仅“Marketing”，同时也要“Sales”——做了很多“销售”范畴内的工作，例如与分销商共同制定零售商进货及回款计划，乃至向零售商收款等等。二是跨越分销层面，与零售商发生关系，并直接管理零售终端。选择“介入式”分销的，大都是本土企业。这一方面是因为有时厂家和商家能力不对称，分销商的素质达不到上游厂家的要求，厂家不得不“介入”；另一方面是因为渠道推力对于本土厂家具有特别重要的战略意义，只有“介入”方可心安；此外，严酷的竞争事实也告诉厂家，不掌握零售终端便没有优势，甚至不具备参与竞争的基本条件。换个角度看，“介入”或“不介入”，实际上是对分销商作用与功能的不同定位（表5-1）。表5-1分销商的功能定位全能型分销商中间型分销商辅助型分销商承担大部分营销和销售职能主要承担销售职能（厂家承担营销职能）仅仅承担物流等服务职能（营销、销售职能主要由厂家承担）显然，如果把分销商定位为“辅助型”和“中间型”的，厂家则采取了“介入式”分销（当然介入程度不同）；如果将分销商作了“全能型”定位，厂家则选择了“非介入式”分销。表5-1也说明，在分销模式的总体框架下，制造商具体的选择和做法有着广阔的空间和高度的灵活性。正因为如此，与外部环境和企业内部特质相契合的渠道策略才有了特殊而重要的意义。“介入”和“不介入”，其次是就分销商而言的。分销商如果将服务、管理的触角延伸进入下游零售领域，融入下游的零售活动，那么则是“介入”的，否则就是“不介入”的。“介入”抑或“不介入”，反映了分销商不同的战略意图，也体现了分销商经营内涵和服务含量的高低。以医疗流通行业为例，大部分的医药分销企业面向医院以及零售药店，仅仅具有平台功能——回款和仓储配送，而少数医药分销企业，则开始尝试和医院深度合作，如托管医院药房等。

三、杜邦方程式揭示的商业秘密

孟子说，“颂其诗，读其书”，也要知其人。理论都是人发明的。要了解一个理论，就必须了解这个理论背后的人。杜邦方程式是谁发明的呢？它不是一个公司，而是一个叫唐纳森•布朗的人首先提出的。我在网上检索了一下他的资料，发现尽管这个名字出现的次数比较多，但关于他的生平事迹大多语焉不详。这里，我把他的有关情况汇总整理如下。法兰克•唐纳森•布朗（FrankDonaldsonBrown），生于1885年2月1日，逝于1965年10月2日。他13岁考入弗吉尼亚理工大学，17岁获得电力工程学士学位。他研究生读的是康奈尔大学，毕业后获工程学硕士学位。布朗出生在一个贫苦农民家庭，世代以种植烟草为生。因为出众的才华和出色的工作表现，他娶到了杜邦公司创始人哥哥的孙女。大学毕业后，他加入美国史普拉格电子公司，从事销售工作，直到成为这家公司巴尔的摩地区的销售总监。1909年，他投身杜邦公司，成了一名炸药销售员。在杜邦公司工作三年后，被杜邦当时的财务主管拉斯科博（JohnJ.Raskob）看中，转行做了财务工作。后来，接替拉斯科博成了公司的财务主管。1921年1月1日，在拉斯科博的邀请下，布朗加盟通用汽车并担任财务副总裁。1912年，在一篇关于运营效率的分析报告中，布朗提出了杜邦方程式的主体思路。在这份报告中，他提出要分析一项叫做“用自己的钱所赢得的利润”的比率。这个比率，我们今天叫做净资产收益率。最关键的是，他将这个比率进行了拆解。他认为，拆解后这个比率可以解释三个问题：企业的这个生意是否赚钱；企业的运营效率如何；企业的债务风险是否可承受。1920年后，这个方法被杜邦公司正式使用。随着布朗加盟通用汽车，这一方法也被带到通用汽车公司，并发挥了极为重要的作用。自此以后，近一个世纪以来，杜邦方程式一直是跨国公司最流行的管理工具之一。透过布朗的生平，我们不但可以更深入地了解他这个人，而且可以更深刻地理解他的理论。他的一生非常富有传奇色彩。出生农家，却娶了工业世家的千金。大学学的是工科，干的工作是销售，最重要的建树却在财务领域。最流行的财务分析工具，却是一个销售人员发明的。这一点恐怕要超出很多人的想象。不过，话说回来，这也并非不可思议。经营的结果是财务，财务的背后是经营，业务与财务是一枚硬币的两个侧面。业务人员发明一个财务分析工具，这有什么难以理解的呢？杜邦方程式告诉我们什么道理呢？首先，它可以解答我们的困惑。同样是投资，为什么我们的收益率不如别人高呢？因为同样的投资（净资产），撬动的社会资源（总资产）不一样；同样的社会资源（总资产），创造的收入不一样；同样的收入，创造的利润又不一样。其次，它可以为我们指明努力的方向。如何提高自己的净资产收益率呢？要提高投资收益率，有三种基本手段可以选择：第一，是多赚，提高销售利润率。第二是快跑，提高资产周转率。第三，是善借，提高权益乘数，借用社会资源。当然，这三者可以也必须组合使用。问题是，它们之间有没有矛盾和冲突？这三种手段能同时发挥到极致吗？是否存在高利润率、高周转率同时高财务杠杆的企业？先说前两者。销售利润率与资产周转率，往往呈反向变动。销售利润率较高，则资产周转率往往较低。反过来也是如此。这并非偶然。为什么呢？为什么销售利润率高，则资产周转率就会低呢？高利润率的公司，往往是附加值高的公司。增加产品附加价值，通常需要占用大量的资产。在销量不变的情况下，资产总额大幅增加，资产周转率自然就会降低。反之亦然。这一特点带有行业的普遍性。利润率低的行业，往往要求高的周转率。比如商贸流通企业，利很薄，“九牛一毛”，卖九头牛挣一毛钱，必须加快周转。同样道理，周转率低的行业，则要求高的利润率。比如古董店，“三年不开张，开张吃三年”。为什么这样呢？因为不如此，资产收益率就会很低，它就没法存活。从某种意义上说，提高利润率和提高周转率，分别对应迈克尔•波特所说的差异化战略和成本领先战略。因为两种不同的经营策略，很难同时兼容，所以两大比率呈反向变动。有没有这样的企业，销售利润率与资产周转率同时都很高呢？有！但并不多见。比如苹果公司。但这也只是企业个例，并不代表行业惯例。能同时做到高利润率、高周转率，当然很理想，但也未见得就是好事。利润是臭肉，能招野狗来。你太挣钱，会招来别人的觊觎，成为众矢之的。说完前两个指标，再来说说财务杠杆。财务杠杆有两方面的含义：一方面，它表示企业利用社会资源的能力。另一方面，它也表示企业风险的大小。财务杠杆是一柄“双刃剑”，也是一个“放大器”。它本身具有两面性。若和前两种手段叠加组合，会产生放大了的正面效果或负面效果。所以，财务杠杆过低固然不好，过高肯定也不适宜。有些东西是人事，有些东西是天命。有些东西是可以改变的，有些东西是不可以改变的。投资、做企业的，都希望有高的净资产收益率。但它怎么可能没有限度呢？试问利润厚、周转快，同时风险又低的行业和企业，有吗？《道德经》里有句话说得好：“天道无亲，常与善人。”老天不会偏袒哪一行，也不会偏袒哪一业。天底下的好事，怎么可能让你一人都摊上呢？！因此，前面问题的答案是，每家企业都必须有一个主导性的经营思路，同时兼顾效益、速度与风险三者的平衡。海明威说得好：“我们不可能把每条路都走一遍。必须执着于一条道路，才能获得成功。”要想多挣钱，多赚、快跑、善借，你至少得占一头！不然，凭啥？万般生意三条路，走与不走不由你！看着选一条吧！附记：不能掠人之美！有一个问题，我一直搞不明白：杜邦方程式明明是唐纳森·布朗提出来的，为什么偏偏叫杜邦方程式呢？搞不明白的事情只能猜。一个原因，它可能不是一个人的贡献。这个方程式，尽管是唐纳森·布朗首先提出来的，但杜邦公司对它做了扩展运用，并把它发扬光大。所以叫杜邦方程式。另一个原因，可能和人性有关。不想让一个年轻的外姓穷小子专享其美！布朗本是穷苦农家出身，尽管后来跻身杜邦家族，但他在当时是受歧视的。这么说，不是没有根据。看德鲁克的《旁观者》，我了解到，不是杜邦家族的人，不娶杜邦家族的女人，是不能担任杜邦公司高管的！无论怎么说，杜邦方程式的的基础框架，是由唐纳森·布朗首先提出来的。上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，是谁的就是谁的。我们不能掠人之美，要牢记唐纳森·布朗的不朽贡献！最后，我要说明的是，本文题目来自“知乎”上的一段话：“万般生意无非三条路”。它是一个叫孔萌的网友说的。我觉得，他这句话把杜邦方程式概括得很好，也很有创意，于是就借用了过来。特此说明。

1.理念模型化——模型象征理念

简单来说，企业文化模型就是把抽象或具象的企业文化理念，以及与其相关的制度、规范、方法等企业文化建设和管理的各种要素之间关系的形象化、直观化、图形化。创造企业文化模型主要是利于员工和公众对企业文化的理解、记忆和传播。优秀的企业文化模型，会给受众心中留下深刻的印记，有过目不忘的强势影响力。企业文化模型可以分为企业标志、理念模型、制度模型、组织模型、建设模型、管理模型、综合模型、专项模型等，没有具体的规定，可以根据公司的需要自由建立。最常见的、最有代表性的文化模型，就是公司名称的文字符号、公司标志，包括徽标、旗帜和吉祥物等，比如，麦当劳的M标识和麦当劳大叔，就是典型的企业文化模型，它们是公众识别一家公司的文化模型。模型的名称也根据模型所概括的内容或者图形的形状等来命名，如笔者把企业文化的三个核心理念，即核心价值观、愿景和使命用一个三角形概括，取名为文化的“金三角”。同理，把战略理念、执行理念和管理原则取名为文化的“银三角”。用这样的模型概括，一方面是借用三角形稳固的特征，强调了它们在企业文化建设与管理中的重要性；另一方面表达了元素之间的关系，企业文化“金三角”、“银三角”也利于记忆和传播。企业文化模型的创建有三个步骤：首先，找到需要用文化模型概括的对象。比如，是本企业的文化理念、行为规范还是制度体系，或者是企业文化培训的方法、建设的流程等。其次，分析对象所包含的各种要素之间的关系。分析这些要素之间的逻辑关系，是并列关系，还是先后关系等。最后，是模型的绘制。把各个要素按照内部关系，绘制成一个视觉美观而容易记忆的平面或立体的模型图。比如，要创建“企业文化系统模型图”，必须先找到企业文化系统所包含的要素，有精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个要素。四个要素之间关系是由里到外，层层影响的，而“雷达”、“洋葱”都能反映这种关系，所以可以用它们来表现。如果公司要创建企业文化传播模型，首先找到能概括“传播”的要素，可能有杂志传播、网络传播、电视传播、会议传播、微信传播等方式，最后用一个合适的图形，如五角星、七色花等，都可以去考虑和选择，甚至可以用公司所在的行业、产品、设备的图片或结构去创建。这样的文化模型与企业的性质贴得紧，更易引起观者的体验。◆案例解读:珠海深能洪湾电力结合企业的战略和经营管理需要，借用自然界彩虹的特征，创建了一个“彩虹文化”理念模型。彩虹是人们心目中最美的色彩，是各种色彩最和谐的状态，不同色彩代表着在不同岗位上敬业的员工，彩虹代表着员工追逐美好梦想的生活观和工作观。“彩虹文化”理念分别用7种色彩相对应地代表7种文化理念。红色代表热情，高效完成职责；橙色代表青春，拥有年轻的心；黄色代表快乐，快乐工作生活；绿色代表健康，保持身心健康；蓝色代表和谐，与人融洽相处；靛色代表均衡，平衡工作生活；紫色代表优雅，享受工作生活。文化模型就是七色彩虹，形象而直观，元素和表达的文化理念内涵很丰富，很快就会让人记住和感知到文化理念的内涵。图3-2“彩虹文化”理念图◆案例解读文化模型，就是可以在某个角度或方面代表企业文化的图形、图像。如华为的标识、《华为基本法》册、华为核心价值观圆饼图，都是华为企业文化模型。2006年华为新的标识出炉，如一朵“荷花”，新标识的含义解释中这样说：新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚集、创新、稳健、和谐，充分体现华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境，实现自身的稳健成长。如果说原标识“太阳”体现的是华为的一种积极向上的精神的话，新标识“荷花”则体现了华为的稳健。现在的华为已经成为一个国际型的企业，原有的标识所蕴含的意义显然不能体现华为的精神。所以换标识是必然。聚焦、创新、稳健、和谐，这一组词基本能代表现在的社会发展潮流。一家企业，不仅要自身积极健康的发展，还要能和合作伙伴一同为社会发展贡献力量。这是一家企业的责任和义务。同样，华为的核心价值观模型，也像“太阳”一样光芒四射，也向像“荷花”一样和谐包容。图3-3华为核心价值观模型图说起华为的管理，人们就会提到《华为基本法》，提到《华为基本法》，人们就会说起华为的管理。《华为基本法》已经成为华为卓越管理的一种代表符号，深深地印在了每个人的脑海了。它不仅仅是一本管理手册，还是一家成功公司应该具备的管理思想、战略、方针和基本政策。很多人没有读过这本手册，但不妨碍只要听过见过《华为基本法》的人，自然中把它作为华为管理成果的标志留在脑海里。图3-4《华为基本法》封面图

5.22/大客户销售谈判：获得利润最快途径/陆和平

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月22日周四晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大客户销售谈判：获得利润最快途径说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、影响销售谈判实力的八大核心因素时间：05:51（一）交易的重要性达成协议对对方的利益与未达成协议对其造成的麻烦是关键。若交易对我方至关重要而对方可有可无，我方将处于被动。例如，若我方丢了该客户就无退路，而对方有其他选择，我方谈判实力就弱。（二）需求满足度产品或方案的独特性是核心。若产品无差异化，与竞争对手雷同，客户购买谁的都一样，我方在谈判中就缺乏话语权。（三）竞争状况市场是买方还是卖方市场，竞争对手的情况影响巨大。若竞争对手品牌定位相似但价格更低，我方实力就会被削弱。（四）信息掌握程度了解客户底牌至关重要。如客户采购紧急或找不到满足需求的供应商，若我方知晓这些信息，谈判实力就会增强。“知己知彼百战不殆”，信息不对称时，掌握更多信息的一方更有优势。（五）品牌与实力状况公司实力与品牌影响力不可忽视。品牌大、实力强、成功案例多，谈判时更具优势。（六）时间限制谁面临时间压力谁就被动。若客户生产线即将停工急需采购，我方就更有实力。（七）谈判专业度比采购方更专业能提升谈判地位。专业度是谈判实力的重要组成部分。（八）客户关系良好的客户关系能让价格更高。若前期客户关系没做好，谈判时就只能硬碰硬拼价格，容易被压到底线。二、谈判中摸清对方底牌的三大策略时间：18:15（一）公共渠道信息收集通过公开渠道获取信息是基础。如上市公司的网站、招标文件、采购计划等，这些是公开且必须利用的信息源，若不收集则是不称职的表现。（二）当面沟通技巧当面沟通时，即便客户可能说官话套话，仍能获取有用信息。例如，通过询问“这件事情公司是怎么考虑的”“假如你关心的问题都解决了，是否还有其他部门来审核呢”等问题，判断对方是否为决策者。再如，询问对方对方案的建议，关系好的客户可能会给出调整意见，如价格或技术呈现方面的建议。还可以通过询问“我们这一次有一些供应商来投标，你怎么看待我们跟其他供应商的区别呢”，从客户回答中获取信息。关键是要善用问题，注意倾听和观察对方的语音语调和表情。（三）线人私密沟通线人提供的私密信息质量更高。通过与客户公司内部人员建立关系，如年轻人、校友、老乡等，获取私密信息。例如，送标书时等待观察其他投标者，与接收标书的人交流，可能获取有用信息。但需注意信息的交叉验证，因为线人可能处于基层，信息不一定完全准确，若不同线人对同一问题的解释不同，需考虑信息的准确性。三、应对甲方低价竞争的策略时间：26:05（一）强调风险与服务当竞争对手以低价进入时，首先强调更换供应商的风险。如产品质量不稳定、供货不及时、服务跟不上等。例如，若我方与客户合作多年无问题，而新供应商虽价格低，但可能存在质量风险，且生产线匹配、人员培训都需要成本和时间。即便客户可能先试用新供应商，我方也要强调这些潜在风险。（二）谨慎降价与理由铺垫若必须降价，要想好理由，让客户明白之前的价格合理，此次降价有原因。如生产规模扩大、原材料降价等，避免让客户觉得之前被欺骗。例如，若竞争对手价格低10%，我方降价时要解释原因，如“由于近期原材料采购成本下降，我们得以调整价格”，让客户心理平衡。（三）提升价值与拔高需求时间：34:23在项目型销售中，如学生校服采购，要将产品价值与客户的战略、形象、风险等挂钩。对于国企客户，强调采购劣质产品可能对采购人员职位造成的风险，将采购与公司形象、文化联系起来。例如，食堂承包招标中，强调食堂体现公司文化和形象，校服采购质量差可能影响学校形象，甚至引发家长不满，给采购人员带来风险。四、谈判地点、时间与人员的选择技巧时间：38:32（一）谈判地点的选择1. 主场优势：邀请客户到我方公司谈判，有四大好处：增加感情，老板出场显面子，展示仓库和生产线体现实力，日久生情增进关系。1. 中性场合：若无法争取主场，选择咖啡厅、饭店等中性场合，比客场更有利。到达中性场合时，比客户早到能获得心理优势，有主人感。1. 客场劣势：客场容易让我方能量不足，应尽量避免，但若必须去，要注意保持状态。（二）座位安排的心理学技巧从心理学角度，面对入口的座位更有底气，避免对着光或窗坐，选择对着门的位置更好。（三）谈判时间的选择避免在能量不足时谈判，如连续工作紧张或身体不适时，此时谈判状态差，结果不好。主场能以逸待劳，更有利。（四）谈判人员的选择1. 主谈与辅谈配合：重要谈判至少两人，主谈表达主要观点，辅谈提醒但不打岔，提供正能量支持。例如，主谈说“两个月交货很困难”，辅谈可补充“别说两个月，三个月都难保证，我们手里还有很多订单”。1. 黑脸白脸策略：谈判中设置黑脸和白脸，黑脸给对方压力，白脸打圆场，避免谈判破裂。例如，黑脸严厉提出条件，白脸解释“他昨天被领导批评了，心情不好，多包涵”，让对方更容易接受。五、谈判中的心理素质要求时间：51:00（一）耐心是关键所有谈判往往在最后阶段达成协议，80%的条件在20%的时间里谈成。例如，谈一年的项目在最后一个月谈成，谈一天的在快下班时谈成。因此，谈判中要保持耐心，不要急于报价，避免被客户“三下五除二解决”的话语迷惑，坚持到最后才能获得更好的条件。（二）避免急于回应客户对报价提出不合理条件时，不要立即回应，让其把所有条件都讲出来，再判断哪些可让步哪些需坚持。例如，客户可能先压价，再谈付款条件、交货期等，若我方逐一回应，会被步步紧逼，应等客户提出所有条件后再综合应对。（三）谈判中的实力对比与策略陆老师指出，这主要涉及到谈判双方的实力对比。当双方实力相当时，可以谈判;而当一方实力明显不足时，如关系不够、信息没掌握或产品没有差异化，就可能处于被动地位。段落还通过具体实例(如客户命令销售方在限定时间内给出价格答复)说明了实力对比对谈判地位的影响，并指出增强实力是改变被动地位的关键。（4大客户销售与谈判紧密结合首先，通过比喻(销售像追求美女谈判像婚前协议)生动说明了销售与谈判的关系。然后，指出销售的目标是让客户尽可能认同产品的价值，从而进入谈判过程。接着，提到外部环境对谈判的影响虽不可控，但可以通过完善销售工作来提升谈判地位。最后，介绍了实干家管理的公众号，并简要回顾了陆老师之前关于大客户销售主题的分享内容，包括从备胎到中标的八大致命缺陷及应对策略等。大客户销售的系统工作与书籍推荐6报价与还价的核心技巧时间：1:05:10直播读者付婉君互动问题：销售中互相认同的重要性（一）开价高于实价开价高于实价可留谈判空间，让客户有“占便宜”的感觉。例如，基辛格曾说“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大多少”，我方开价高，客户还价后觉得赢了，更易达成协议。但需注意客户是否了解，若不了解可开价高些，若未来有生意或只有一次报价机会，要谨慎。（二）让对方先报价若可能，让客户先报价，以了解其底细和专业性。若客户报出离谱低价，可能不懂行；若报价接近我方底线，说明对方专业。若客户报高价，我方更主动。（三）不接受第一次报价或还价我方报价后，客户还价，不要第一次就接受，否则客户会觉得报价有水分，继续压价。例如，我方报价后客户立即还价，我方若接受，客户可能怀疑价格还能更低，继续施压。（四）开局破冰策略谈判开局要营造友好气氛，强调共同愿景，如“我们希望达成合作，不仅是这次，更希望长期合作”，避免一开始就谈分歧议题，分歧留到最后谈，此时气氛融洽更易找到解决方案。七、增加谈判筹码的价值策略时间：1:21:48（一）正向价值呈现清晰阐述达成协议对对方的好处，如产品带来的体验、公司规模和实力能保证供货稳定等。例如，强调我方产品可靠性更好、生产规模更稳定，能为客户减少后顾之忧。（二）负向价值警示说明使用竞争对手产品可能带来的后果，如质量问题、个人风险等。例如，对国企客户，强调采购低价劣质产品若出问题，采购人员可能丢职位，“便宜没好货”，提醒客户关注风险。（三）规范价值引导利用行业惯例、法规、成交先例等规范价值，让客户感觉公平。例如，拿出与其他类似规模客户的合同价格，说明“对所有重要客户都是这个价格”，或强调“行业管理都是现款现货”，让客户更容易接受条件。八、最低价中标中的胜出策略时间：1:23:22（一）确保报价资格在最低价中标项目中，先确保符合资格要求，否则连报价机会都没有。（二）不平衡报价报价时采用不平衡报价法，前期报高，后期报低，总价不变，争取资金优势。（三）服务换利润此次报价不赚钱，通过后期服务或项目盈利。例如，低价中标后，通过提供维护、升级等服务获取利润。（四）最优最低报价争取做最优最低报价，即比竞争对手低但差距不大，既中标又减少公司损失。这需要靠销售获取关键信息，如竞争对手的报价策略，从而制定合理价格。例如，竞争对手报100，我方报98，既中标又比完全低价更有利。9书籍介绍（一）《大客户销售谈判》大客户谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同你的价值，当客户有明显的购买欲望，你的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫以及价值的呈现，谈判将会及其困难。因此大客户谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主动地位，是胜负的关键。谈判前需要强化和改变力量对比，赢得谈判桌上主动权，而与实力相比，谈判技巧就是雕虫小技了。故本书花大量篇幅介绍大客户谈判前如何增强谈判实力的8+1策略；正式谈判前的策划与准备；作为一本谈判的著作，当然也包括谈判沟通、报价、让步、签约等谈判技巧。可以说这是一本融合了大客户销售和谈判的著作。本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员；消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。（2《工程项目大客户销售攻略》本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口。三十八讲循序渐进，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧。作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球*建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。（三）《大客户销售这样说这样做》本书没有太多涉及营销概念和方法论，而是以大客户销售活动的十大模块（初次见面、建立关系、客户需求、沟通技巧、呈现方案、异议处理、竞争策略、谈判技巧、最后成交、销售心态）68个典型销售场景，细化到如何应对的方法和具体的话术，最后拿下订单的过程。68篇短小精悍的文章适合碎片化学习的特点，使销售人员可以正向完整阅读，也可以带着问题在书中具体模块的销售场景下反向寻找答案。本书作者陆和平老师是资深营销管理顾问，10年销售管理职业生涯加上15年销售讲师经验使得本书实战性更强，它不告诉你为什么要做，只告诉你在大客户销售活动中要拿下订单该做什么、怎么做。本书的阅读对象是B2B行业中的建材和装饰材料行业、汽车汽配行业、电气自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等大客户销售人员，消费品行业也可以参考。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

（二）如何突破增长瓶颈

我研究增长是把它放在场景中去观察和分析。我把增长战略总结为：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。机会扫描的对象是市场/客户、竞争、渠道、产品，这些是产生机会的地方。1.机会识别是对行业的大形势做出判断（1）看产业处于什么样的市场◆新兴市场。市场已经启动，风口形成。◆大势市场。市场增长较快，增长率大于国内生产总值（GDP）。◆成熟市场。增长放缓，市场结构基本形成。第一集团军已形成，如现在的汽车市场，增长率小于GDP，增长已经放缓。如果你没有颠覆性技术，能够将行业的成本降低30%，就没什么超越的机会了。◆行业出现负增长。资金流出来，一流人才不流入，行业人才也开始释放出来了。谷歌最大的竞争对手是美国国家航空航天局（NASA），一流人才是它们的一个竞争内容，谷歌的使命是用技术来解决人类最为关切的问题，可谓抱负远大；百度的竞争对手却是美团，大家在外卖业务上比拼，这个竞争的境界与谷歌就不是一个等级的，比前者差了很多。不同的市场，机会点是不同的，如——新兴市场。市场刚刚形成，牵引市场，迅速形成规模优势。企业这时的战略应该是拼命争取做全国第一、世界第一，尽全力铺市场，美的早年就是规模战略。随着确定性的增强，优势资源逐步加码，并能快速形成成本竞争力。大势市场。群雄逐鹿，市场结构还没有形成。实行数一数二战略，以速度/优势或壁垒掌控市场。此时追求市场占有率，快速做大规模，创造资源、机制上的优势等。成熟市场。市场结构已经形成，出现第一集团军。此时的策略是产品结构优化，创新市场。比如，细分市场（场景），这个时候做得越细越好，争取做透一个市场。对企业家来说，洞察力最重要。洞察力是企业在复杂环境下制胜的法宝，杰出企业家都富有洞察力。马云厉害的地方就是能在机会刚刚出现的时候看清楚大趋势，这时别人还没看清楚，看到的也不相信，如果大家都看清楚了，这个机会肯定就没有了。宁德时代（CATL）从做小电池到动力电池，它抓住了与宝马公司合作的机会，致力于规模化。CATL是怎么得到合作机会的？松下太牛了，德国人不愿意看它的脸色，于是他们把中国各地做的小电池都买回来做测试，发现其中有一个ATL东莞新能源生产的小电池质量最好。宝马的全球采购就派了个人去找他们，说你们小电池做得好，希望也能做大电池，东莞新能源的老板看到了大好的机会，积极表达了合作的意愿。宝马给了他们一个800页的产品手册，东莞新能源就在福建宁德大幅投入，招了2000多名工程师来研究工艺和设备，对外宣传自己在和宝马合作，吸引全球的华人科学家纷纷前来合作。宁德时代致力于规模化，迅速做大规模，并且全球布局，追求产能全球第一。其中，研发投入，达到2017年销售收入的8.7%。宁德时代就这样发展起来了。2014年成立，现在已经上市了，目前拥有8000名工程师，工艺水平高，生产供给稳定。这说明什么呢？真正的大企业，在低潮时押宝趋势，至少成功经历了一个逆周期发展。三星公司在半导体行业也进行过逆周期操作——◆20世纪80年代中期，DRAM芯片价格不断下探，三星继续投资扩大产能，开发更大容量的DRAM芯片。1987年，行业出现转机，美国对日本发起反倾销，DRAM芯片价格大涨。◆1996－1999年，全世界的DRAM芯片销量呈现负增长，三星却积极投建了4个工程，这个策略后来被证明是非常成功的。市场趋势明显的时候，大家的战略都是趋同的，企业的首席战略官看的书也基本是一样的，但洞察力你是学不来的，这是靠实践和思考得到的。常言说“天道酬勤”，但除了勤奋，深入思考对于成功也同样重要。（2）从竞争的角度识别市场机会替补战略◆产业转移◆替代欧美、日本、中国台湾、韩国◆从低端做起跟随战略◆对标◆全球前三名◆向中高端进军引领战略◆无人区◆创造一个新市场/高附加值（3）从产品的角度看机会识别◆低端向中高端攀升◆中高端防止别人逆袭低端产品要不要做◆只要相对的大市场◆低端市场要覆盖，防止竞争对手从下面向上攻，有时候会出现逆袭◆低端产品要用低端产品的做法，低端产品要像钞票一样，标准、免维护，甚至自我维护。华为的成长充分说明了从底线攻上来的可行性。当一个行业存在暴利的现象，其实是非常危险的，别人从底下向上进攻时，你要有防御的手段。海康威视公司据说是中国公司中最早接触到克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者窘境”的理论的，它的中低端产品做得比较便宜。所以，企业在进入佳境后，一定要考虑降低成本的问题，不要以为高枕无忧，别人赶不上了。（4）从渠道的角度看机会识别◆新趋势。线上与线下相结合，线上只占20%。◆渠道的崛起。品质升级，做产业链的组织者，从效率到信息密集。现在的最新统计数据是电商渠道占据了19%，还没有达到令大家真正恐惧的程度，但现在企业经营的做法已经被这个格局改变了，线上和线下要重新解构。天猫、京东、苏宁都在积极布局线下。我到京东小店特意去观察它如何做线下的覆盖，看它怎么推送订单、怎么送货。京东把线上线下都布局好以后（比如你在线上下单，它可以看到你在哪个小店的区域内），就能把它的资源综合起来解决很多问题。这样一来，仓库的周转率就提高了，降低了成本。京东和沃尔玛谈判时，高管团队3个月没谈下来，后来刘强东去谈，他别的不多说，重点就说京东将会怎样为消费者降低成本，加快库存的周转率，减少过去的无效搬运，话说完后，1个小时合作就谈成了。2.企业的优势在哪里（外延式增长、内涵式增长）企业要做战略规划的时候，大家应该先把自己的优势和劣势梳理一遍，面对的市场类型不同，你需要具备的优势资源要素也不同，设计自己的优势矩阵，先做好这个定位。企业要判断一下自己的哪些产品在市场的哪一块区域占据优势，针对性地制定资源配置的规划。◆现有哪个市场表现出相对优势◆现有哪个产品在市场中表现好◆现有哪些客户与我们关系良好◆现有产品的竞争力如何◆现有渠道资源如何◆现有技术资源如何◆现有工程能力如何◆现有资源优势如何◆现有人才优势如何◆现有赢利能力如何◆现有关系资源如何中国企业很多在早年是搞营销起家的，美的也是这样。家电行业的技术进步比较慢，适合搞规模营销，美的看准了这一点。技术和工程都需要沉淀，靠时间和人才的积累，靠技术和工程取得优势需要比较长的时间。移动互联网对市场和资源的颠覆在较短时间内就做到了，而对技术和工程的颠覆则需要一个更长的时间，现在这个过程已经开始了，等于进入了移动互联网时代变革的下半场。3.聚焦增长，乘胜追击（1）增长的方向◆产品市场◆某一类市场或地理市场◆价值链◆多元化钱德勒的大企业定律：数量→区域→价值链→多元化。钱德勒总结的工业时代的规律能否适应信息时代？新型企业确实取代了市场的某些功能，它自己来协调从原材料生产经由若干生产过程到销售，再到最终消费者的商品和服务流程，并将其一体化，新型组织对生产、营销过程的协调和对企业一些传统功能的替代，是生产率提高的源泉。我觉得他说的是有道理的，以产品规模覆盖区域，把规模做起来，然后再做价值链和多元化，依照这样的增长矩阵能规避一部分风险，步伐比较稳健，工业时代的大企业都是这样做的。我们可以思考一下电子行业。大家可以看到，现在5G和智能视频领域还没有发展起来，手机业务已经放缓，它们的增长空间压力还是比较大的。产业史上技术差的企业打败技术好的企业的先例比比皆是。华夏基石与深圳一家企业合作，这个的企业有一些技术非常牛，但技术太牛了也不行，技术要与市场实现双轮驱动，技术要服从规模。（2）深淘滩，低作堰（盈利模式）实际上，暴利会给整个产业带来机会，一旦竞争对手进来，大力降价，你原先的市场地位就被动摇了。深淘滩的意思是要深入挖潜技术和工艺，打好核心产品的基础；低作堰的意思是扩大规模，降低成本，这样竞争对手就不容易打进来了，这是最安全的经营模式。一味追求暴利会给自己带来麻烦，要适时地降价，手机产业就是这样，竞争对手要冲进来的时候，你要做好战略定位，不失时机地实行全面降价，对手就被你打死了。（3）战略定位◆产品市场做到数一数二◆某类市场或区域市场做到数一数二全覆盖战略：从中高端往下做产品升级战略：从低端向上攻细分战略：定位某个场景或细分市场4.人才保障，机制驱动以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个“任务市场”，针对每一个“任务”明码标价，内部“招标”，每个团队都可以“揭榜”，优先内部团队，可以不拘一格用团队，适当地可以通过外部招募团队（一流机制、一流人才），训战结合，用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。（1）小组织、自驱动、低成本、高回报◆市场压力直接传递的，就可以简化层级，信息最为准确。◆根据信息与数据，进行修正和调整。◆机会—项目—公司，谁立项，谁负责，做大就独立。◆多用机制，少用管理，管理是有成本的，干好干坏，让市场去评价。一些移动互联网企业并不是没有考核，而是用机制代替了一部分考核。（2）用机会牵引人才，优质资源和人才必须向机会倾斜在这些年的咨询实践中，我发现了一个比较普遍存在的人才误区，就是优质资源和人才都放在了老业务区域。一些老板为了确保老业务的利润，把人才和高薪酬都放在老业务区域。可是，如果新机会都用水平差的员工去做，你怎么能把握住机会？所以，创新业务一定要让公司最优秀的人才去做，要舍得放弃一部分老业务，把人才释放出来。必要的时候，老板必须突围，尤其是企业转型的时候，老板一定要全力推动。很多公司把优秀人才配置到解决问题中去，问题解决了只能带来正常经营的恢复，对进一步的发展并无助益。谨记不要为过去而战，成本一定要面向未来，这是张五常的思想，我很受益。以下是几个关于转型创新期有关人才的“秘籍”。◆人才从本质上讲是用出来的、打出来的，是实践出来的。◆放手干，有人兜底。◆必须有历经危机、失败、逆境或高压下备受折磨的经历。◆人需要压力测试。◆关键要看他在边缘化状态如何突围的。◆组织结构有利于人才辈出：事业部出人才，打粮食部分出人才，综合岗位（职责范围要宽）也能锻炼人才。◆谨防老板能力太强又精力旺盛，事无巨细都要管，大树底下不长草。（3）人才管理的关键在于机制人才管理的关键在于机制，这是我的一个观点。人才机制要做到以下几点：考核与评价分离◆对于基层员工，以考核为主，鼓励英雄主义。◆对于层级高的员工，更重要的是用价值观来评价。升官与发财分离◆升官：可以理解成晋升、中长期等利益。◆发财：短期利益为主，达标就拿钱。华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔，这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等，通过干部的晋升、配股、专项奖等进行重点激励。在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶战”等去打拼容易得到提拔，这样员工才愿意到新业务、艰苦地区去拼搏，这样的人才机制才是奋斗者文化的具体体现。人与事分离对人评价：◆灰度◆宜粗不宜细◆聚焦人的长处◆底线思维◆从众不从贤，这样能保证对人的评价客观公允。对事评价：◆复盘◆宜细不宜粗◆聚焦改善，高标准严要求◆做成思维◆从贤不从众。什么事情都要大家认识一致，那就没有机会了。（4）人才战略◆准企业家需要决断力，尤其要训练压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的，训练和考验一定要结合场景。◆责任承担者需要理解力。◆基层需要执行力。中国企业的人才总的来说是自我培养为主。我对训战结合的理解是用兵不养兵，把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的，把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制定真正的作战方案，比如要攻打广东市场，先把这个市场的情况摸清楚，然后大家做方案，讨论碰撞，选出最好的方案并付诸实践。从独木成林到森林的人才驱动。一个企业要真正壮大，一个必备条件是每个层面都人才济济，中国企业要学美的、万科，这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才，在岗的人找不到理由撂挑子，你干不好，马上有人来接替你，变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革？因为没有人才池，人才匮乏，靠老板自己卷起袖子干的企业都搞不大，道理就这么简单。5.平台赋能，面向未来，保持活力在多变的时代，保持组织的活力与张力非常重要，面对机会要兴奋，内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的熵减，奋斗者文化深入人心；阿里巴巴做熵减的方法跟华为不一样，比如马云经常会每隔几年来一次“粗暴不讲理”，销售规模要倍增，资源要减半。下面的人就要按照这个目标去执行，若要目标达成，除了创新别无出路，这就是阿里巴巴的熵减。把自己的优势“耗散掉”。把利润投向未来，现金不能分太多，华为的做法是折腾干部，用饿狼换饱狼，在最佳的年龄、在最佳的岗位、用最佳的姿势，做出最佳的贡献（黄金10年）。在成功的时候开始变革，苏宁在这一点上做得很好，成功会第二天就谈危机，积极面对未来，革命者永远年轻。组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态，正如吴春波老师强调的，“熵减”包括：新知识，新成员，简化管理，主动调整，反懈怠。现在都在讲“赋能”，我认为赋能就是两个内容：一是你要把信息传输给对方；二是要进入实战，赋能就是“信息+实战”。最后讲一点，企业要为未来投入。一般来说，这个阶段的企业人才开始超强配置，有的方面开始好几个萝卜一个坑。绝大多数企业做不大、转型变革做不好的原因就是输在这个点上。必须强调一点：在发展过程中要为未来配置资源，成功的增长战略一定是面向未来的。中国传统优秀文化的思想与认知模式，虽然不具备产生工业文明的文化思想基础，却正好契合了后工业文明时期、数字化与智能文明时代所需要的思想理念和文化基础。

4.挖掘内部推荐的潜力

招聘的渠道有很多，我们发现，很多时候，人才推荐官是我们自身企业的人，因为我们了解彼此，对方的朋友也很容易成为我们团队的一员。其实内部渠道还有非常大的潜力，但很多HR往往会忽略它的效果，或者是没有充分挖掘其潜力。一方面，内部推荐的成本相对于其他渠道来说比较低，主要的成本是给推荐的员工奖励；另一方面，推荐的员工对被推荐人“知根知底”，这样有助于新员工快速融入团队。内部推荐之所以效果不明显，是因为在内部推荐的政策与流程设计上还存在不少需要提升之处。要做好内部推荐，首先，要让老员工认可负责招聘的团队，这是基础。另外，要让推荐者知道被推荐者在公司未来的进步和成长空间，这样有助于他推荐人才并获得成就感。其次，我们对于推荐者一定要进行有效的奖励，奖励金额要有足够的吸引力，让大家愿意参与。HR要简化内部推荐流程。员工只需要把推荐信息以电子邮件的方式发送到公司内部邮箱，或者是填写很简单的表格就能够完成推荐，HR最好把招聘信息做成可用手机端灵活推送链接的方式，不要让这件事情变成员工的负担。在金融行业，一家知名企业做了一个内部推荐互联网平台，只要用手机按职位类别进行搜寻，你就可以看到这个职位的职责、级别与内部推荐奖金额度等，你可以直接给外部人才分享链接，他们可以自己应聘，如果应聘成功，系统会自动记录转发链接的内部员工，外部人才也可以把简历以邮件的方式发送给内部员工，由内部员工代为提交简历。最后，我们还可以采用按照流程点进行激励的方式，笔者所在的企业曾经使用仟寻MoSeeker作为移动社交内部推荐的工具，针对不同的流程阶段进行激励，比如转发招聘信息、推荐人才、人才应聘、录用成功等环节，系统都会自动发红包。内部员工成功推荐人才后，企业要在公司内部及时公告，让更多的人知道有人因推荐人才给公司做了贡献而得到及时认可。另外，在内部推荐上存在一个问题，当HR或者用人部门问员工能不能推荐候选人时，大部分员工会说：“让我想一想。”然后回复没有合适的人选。可能有更多的人选没有纳入推荐名单，我们需要设计一些问题去引导内部员工思考有可能成为被推荐人的人选，这样也可以在一定程度上提升人才推荐率。

营销的结构

系统营销力营销，一场没有硝烟的战争，既要确保战术性的胜利，又要确保战略性的胜利。如何从开始就占据营销的战略领先优势，如何在中场把握营销战的主动优势，如何在后场成为笑到最后的胜利者——六度营销法则，建立立体营销战略思维。1 战略高度看市场；2 策略深度打市场；3 切入角度做市场；4 操作维度构市场；5 管理精度管市场；6 进入速度抢市场；7 执行力度赢市场。点式营销以点成线，以线成面，以面成体。南方略的系统营销咨询体系和解决方案营销体系不仅强调的是结构化的营销驱动，同时也强调的是在关键点上达成的营销体系。点式营销是系统营销和解决方案营销的基础和关键，是构建企业营销体系和客户满意需求的结构性关键点。就像立方体的八个角一样，每一个点就是一个增长点，每一个点就是一个爆破点，每一个点就是一个连接点。抓住了点，就抓住了关键，抓住了点，就抓住了本质。营销人，多抓几个点。1 消费者的买点是什么？2 企业的卖点的是什么？3 市场的问题点是什么？4 市场的难点是什么？5 市场的关键点是什么6 市场的机会的是什么？7 市场的突破点是什么？8 市场的工作重点是什么？九级营销环境在变化、技术在变化、需求在变化、市场在变化、产品在变化、架构在变化、模式在变化。我们置身于变化的世界中，每天一微变，每年一小变，五年一中变，十年一大变，百年一聚变，营销变化今非昔比，日新月异。1 生产观念；2 产品观念；3 推销观念；；4 4P观念；5 营销观念；6 整合营销观念；7 社会营销观念；8 互联网营销思维；9 全营销体验观念。十力合一世界是由系统组成的，山、水、草、木、气、光……组成了一个地球系统，只有山不行，只有水也不行。营销也是由系统组成的，今天的中国市场，已经进入了相对成熟的市场阶段，可笑的是很多企业还在想依靠某个点子、某个创意去开疆拓土。企业要有系统思维，营销要有系统思维。十力合一，系统营销，系统制胜。1 战略力；2 产品力；3 价格力；4 渠道力；5 终端力；6 推广力；7 管理力；8 服务力；9 品牌力；10 执行力。从开端到终端“决胜终端、终端为王、终端制胜”，做营销的人都知道。拼死拼活在终端干，真刀真枪在终端杀，前几年，这种方式有效，今天这种方式看来有些问题呢。干得要死不活，杀得你死我活。随着商业结构和消费方式的变化，很多消费者都不到终端了，是时候调整营销思路了。营销有三端，开端，中端和终端。1、决胜开端：做规划深入洞察市场、目标人群、营销战略规划、产品策划、价格策划、渠道规划、动销计划、市场布局等一系列的营销规划工作，未雨绸缪，策略致胜，不打无准备之仗，不冒无评估之风险，不怀撞大运之心。2、致胜中端：管过程从产品出门到消费购买的全过程管理，物流管理、人员管理、客户管理、陈列管理、推广管理、价格管理、市场管理、信息管理、执行管理……没有好的过程，一般不会有好的结果，市场是做出来的，市场是管出来的，市场是干出来的。3、完胜终端：提销量今天的终端概念要重新定义了，以前终端是指产品的销售交易的最后一站，各类零售终端。而今天，终端应该是指消费者，消费者就是终端。促发消费者的首次购买、促动消费者的持续购买，促进消费者的扩展购买，实现销售的大突破。合作营销的八大协同合作营销，指的是厂家和经销商一起联手开发客户的营销行为，在工业品、大客户销售中比较常见。要做好合作营销，必须做好以下八大协同。1 目标协同；2 利益协同；3 策略协同；4 资源协同；5 信息协同；6 管理协同；7 关系协同；8 信任协同。行业结构化思维“云深不知处”“只缘身在此山中”，形容的是尽管我们身在其中，却难以了解事实的真相与全貌。营销也一样，不会因为在一个行业干的时间长，你就了解整个行业的全貌和本质。要了解一个行业，不但要讲做法，还有讲方法，方法比做法更重要，但大多数人停留在做法上，而忽略了营销的方法。这也就是很多人干了很多年的营销，还没有长进的原因。要想改变现状，就必须要有结构化的思维，就必须研究行业的过去、现状和未来。1 2 行业的规模；3 行业的生命周期；4 行业的占有率；5 行业的增长率；6 行业的厂家数量；7 行业的集中度；8 行业竞争核心要素；9 行业的标杆；10 行业的客户分类；11 行业的消费方式。新旧营销技术的变革彻底的颠覆了一切，甚至淘汰了时代的光鲜辉煌产品，历史不断重复上演推陈出新的商业大片，基于技术的公司始终处于淘汰和被淘汰的漩涡中。从手机行业来看，模拟机淘汰了BB机、数字机淘汰了模拟机、智能机淘汰了数字机，在以技术为核心的领域，这样的案例层出不穷。而今天，互联网技术的变革颠覆的不仅仅是产品，颠覆的是整个商业模式和商业基础构架，一切都有可能重新再来的迹象和趋势，一切都可以被重新想象和定义。对于营销，互联网技术正在将营销划分为新营销和旧营销，新营销是否能够取代旧营销？旧营销是否能够持续发光？新营销如何运用到旧营销中去？旧营销如何引入新营销？这应是每一个营销者都应思考的问题。1、旧营销基于4p(产品、价格、渠道、推广）为核心而延伸出来的营销体系，强调时空消费概念、强调目标客户群体、强调人员操作模式、强调市场运作体系；2、新营销基于互联网技术（体验、内容、免费、服务、用户）为基础而延伸出来的营销体系，强调无时空消费、强调消费体验、强调内容营销、强调免费产品、强调服务体系、强调用户群体。大多数企业被挡在了新营销的门外，不是在于对于互联网技术的不懂，而是在于对于互联网技术的畏惧。新营销不需要懂互联网技术，互联网技术是平台，互联网营销是舞台，营销是在技术之上，不在其中，更不在之下。新营销离不开旧营销、旧营销更离不开新营销，新旧融合。

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