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4.企业有哪些管理控制系统
组织体系搭建完成后，我们就可以回答组织如何运转的问题，这也是组织结构设计强调流程设计、流程优化的原因。如果没有良好的管理控制系统，组织系统与任务执行系统就不能有效地衔接，暴露出来的就是令很多企业头疼的执行力问题。组织管理控制系统就是在组织体系设计完成后，在具体运营层面做一些具体安排，保证企业有效地使用人、财、物等资源，促进企业战略目标的实现。当然，我们应该把组织系统—管理控制系统—任务执行系统进行一体化思考。组织系统是管理控制系统的基础组织系统的核心是确定组织职能，组织职能梳理有很多方法，比如，访谈、网上资料整理。我比较喜欢以三级职能分析的方式为主线，其他方式作为补充达到目的。在三级职能分析中，一级职能指部门设置的目的与意义，通常用一句话概括；二级职能指为完成一级职能，部门担负的主要功能模块；三级职能指为完成二级职能，部门负责的主要工作事项。当然，还需要把三级职能落实到各个岗位上，通常用五种角色明确。这五种角色包括决策的角色，需要承担责任和风险；计划的角色，需要严谨的构思；执行的角色，通常需要协调和排除过程中遇到的困难；监督的角色，通常需要督导，要把关；协助的角色，不是主要负责人，阶段性配合。三级职能分析的结果涉及对现有部门设置合理性的判断。比如，采购、仓储可能是价值链上的两个连续的模块，采购活动主要涉及计划、合同管理、采购、结算付款、往来账管理与供应商管理等，而仓储包括产品入库、实物管理、产品出库、配送、入库成本核算与出库成本核算等。那么，部门化是不是就是两个部门，一个是采购部，一个是仓储中心呢？也不尽然，因为这涉及仓库本身的规模和重要程度的问题，采购很容易出问题（贪污腐败的温床），一般都采用计划、管理和使用三分离的方式。但是很多企业并没有完全这样做，也并不一定要这样做。企业一般强调安全风险才会这样做，会成立招投标中心、采购管理部、仓储中心等。小企业一般只有采购管理部，而仓储中心可以放到财务管理部或采购管理部，关键是用恰当的管理机制平衡。采用计划、管理和使用三分离的方式，任何单方做决策都不会保证对自己绝对有利，互相制衡，可以杜绝贪污腐败的问题。而简单设置采购管理部行使职能的方式，强调迅速反应、精简高效，关键在于如何防控风险。通过其他部门采取询价、审计和成本考核的方式进行管理，同样可以达到防止贪污腐败的目的。管理控制系统是承上启下、解决执行力不足的关键管理控制系统一般由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统六个子系统构成，后面章节会重点讲述绩效控制系统、激励控制系统两个系统，这里不再赘述。（一）制度控制系统我咨询过的企业，特别是国企，从来都不缺制度。从制度的内容和框架设计上看，制度的制定者肯定下了不少功夫。但是缺点是执行出了问题。原因可能有以下几点：一是制度的可操作性不强，未能考虑实际情况的复杂性。二是制度合理，但是在操作层面考虑到人情就没有执行到位。三是制度的制定者，也就是管理者经常做出违背制度的行为而未得到惩罚。从另一个角度讲，制度是管理者进行管理的原则性文件，体现了管理者的思想。然而，现实是企业里有很多制度，存在版本混乱、相互矛盾的状况。这也是华为当初要制定《华为基本法》的一个重要原因，因为企业没有总纲领性的文件，个体最优不能保证整体最优。（二）文化控制系统谈到文化，企业的管理者都会讲宣传文件、墙上的标语或者领导的讲话。这也没错，因为这些是企业文化的重要因素。然而，中国人讲究“知行合一”，企业宣传工作如火如荼，但这只能反映相关部门在做工作，员工如果不执行，企业文化就是虚的。如果管理者都不相信、不认同，那么，企业怎么能一条心呢？说到底，企业是老板的企业，体现了老板的思想。认同思想的人就留下来，不认同思想的人待也待不下去。我认为，人类行为的改变主要是有三个方面，一是认知，二是情感，三是习惯。人不是不知道什么是对的，而是没有巨大的动力去做或者不做。所以，文化控制系统可以有效地规避漏洞，起到警示作用。如果管理者对员工充满爱，对事业充满热情，真心帮助员工成长，员工也不会食古不化。同时，给予他们正确的学习方向或工作方针，再传授工作需要的知识，他们的能力不可能没有提高，绩效不可能不好。此时，我们才能说企业文化落到了实处。中国人擅长家长式的管理，员工多数情况也会认同。家长是什么？就是爱要鼓励，恨要批评，为了孩子好，怎么做都不为过。家长式的企业不代表不能采用现代企业制度，只不过在企业文化上要融入特色。（三）预算控制系统预算控制系统是管理控制系统最重要的系统，它需要明确下属公司或部门机构的定位。具体而言，下属公司或部门哪些是成本中心，哪些是利润中心，哪些是模拟利润中心。最重要的问题是计价问题，即如果企业内部两个业务单元之间存在交易，怎么计价？比如，把销售部定义为利润中心，就会涉及内部采购的问题，采购的价格是以成本为底价，附一个可接受的利润，还是以外部市场价格作为基础？很明显，要以市场价格为基准，这样可以很有效衡量各自的效率和效果。如果生产的物品比较独特，市场很难找到对比价格，那么就要内部计量，会涉及成本问题，变动成本或直接成本是没有问题的，关键在于固定成本或非直接成本分摊的问题，这涉及财务管理的成本核算领域，我不做深入探究了。企业可能每个月或每几个月都要重新设定价格。有了内部交易价格的基础，就可以进行预算设计。当然，预算有好几种方式，比如，零基预算、增量预算、滚动预算等。有了预算系统，企业的资源使用和监控就有了保障，再配以绩效管理系统，把一些非财务的关键性指标和任务监控起来，企业就能有效把控大事情。（四）风险防范控制系统风险防范控制系统涉及面比较广，涵盖了企业经营与管理的各个关键风险点，想在一节里说明白绝非易事，我仅举例说明企业是如何思考这个命题的。企业管理者会根据企业所处的内外部环境判断下一个阶段企业面临的管理风险。例如，我遇到的客户有组织变革的风险。企业在相互协作中，可能会出现管理和组织方面的冲突。这很可能造成组织协调失衡、管理失控，导致整个业务运作失败。信息传递风险，企业在信息处理过程中，系统故障造成信息传递延迟、出现差错的风险，操作人员工作失误造成企业延时配送、发错和错运等风险。人力资源风险，人才流失、绩效度量与奖励制度与绩效预期不匹配、团队协作同个人承担责任矛盾等。上述问题需要企业建立协调机制、建立面对面交流和高科技通信手段等多样化沟通渠道，构建公平合理的收益分配机制等方式予以解决。任务执行系统旨在规范员工日常工作如果管理控制层面管理不善，企业就会出现执行力的问题，企业老板都想到用培训解决问题。然而，现实是员工在培训的时候热血沸腾，培训后还是老样子。因为组织系统、管理控制系统不改变，靠人主动改变是蚍蜉撼大树，难有作为。执行层面主要强调“机械式”的高效工作，特别是制造业或其他不需要高端技术的企业。但是，现实是环境变化越来越快，如果你是管理者，根本没有“机械式”工作的机会。新出现的问题是采取抵制和反抗，还是采取配合和研讨的方式解决。不是一个部门就能够解决问题，有时即使几个部门协作还需要领导层的支持。在这种情况下，知识匮乏往往导致有限理性的决策结果不尽如人意。“外脑”的加入有时候带来了更大的混乱，因为他们并不了解企业现状产生的历史，盲目地改革只能加速既得利益群体的反抗。新问题都会在积极的沟通和协作中得到解决，而不是简单地遵从过往的规定，只有一个目标：实现客户价值。企业最终运转顺畅，除了管理机制设计良好外，人岗匹配是最大的难点，而这个难点直接指向权力。有些人往往用职位权力乱指挥，导致下属的反感和失望；有些人不能正确地运用职位权力，使下属的工作积极性受到打击，或者队伍带不好。所以，建立组织系统仅是一方面，而人的使用问题更重要。
四级文件××-04-050供应商月度评价表
供应商月度评价表编号：××-04-050/A0
四、终端服务情感化内容和形式创新案例
1.医药企业社区卫生服务中心情感化服务打通社区营销模式随着国家医改政策不断明朗，医药市场操作越来越规范、透明。逐渐清晰的互赢意识，使得药企与药店认识到彼此的依存关系，开始寻求互惠互利的互赢之道。而大多数药企终端药店经营现状，目前仍在药店内部做动销活动，常见的方法是终端拦截。当顾客购买心智中的品牌药物时，药店员工拦截销售，引导顾客购买“高毛”产品，这种方法容易被顾客拒绝，导致伤客，影响药店品牌。众多药企以同样的方法，在药店做动销，药店目前“高毛”产品，少则上百个，大多数动销资源已被竞争对手获取，新进入的药企需要付出更多的成本才能拿到，而且竞争对手也可能加码跟进。终端普遍面临如下困难：​ 店面租金越来越高。​ 药物销售利润越来越低。​ 店员工资成本越来越高。​ 市场竞争大，药店太多，顾客进店率低。​ 店员收入低，流失率大。面对目前的竞争环境必须抓住核心：其一，抢占终端药店的动销资源。其二，抢占消费者认知。抢占消费者认知，能够给企业品牌带来持久性，也能有效支持终端药店的动销活动，同时另辟蹊径才能摆脱困境。笔者参与的某药企的大健康项目就不是拿资源生切终端资源，而是通过切入社区卫生服务中心，构建情景化服务进行有效的营销创新尝试，利用互联网技术，构建社区，同时完成社区内终端的覆盖和上量。（1）通过社区服务卫生中心找到健康需求原点人群。国务院关于发展城市社区卫生服务的指导意见指出“社区卫生服务中心”要以社区、家庭和居民为服务对象，以妇女、儿童、老年人、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，以主动服务、上门服务为主，开展健康教育、体检、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的诊疗服务。社区卫生服务中心聚集众多健康消费者资源，围绕这些资源积累原点人群是创新的开始。（2）借助互联网微信工具锁住原点人群。建设微信互联系统：通过微信系统在社区卫生服务中心活动时赠送礼品，同时通过扫二维码收集顾客信息，向顾客推送健康知识、产品信息、社区周围的合作药店、最近的药店活动信息、健康讲座的信息。启动培训会议项目组负责社区卫生服务中心的职工体检时的产品宣传，健康教育导入。借助体检活动，宣传推广1~3款产品，给体检排队人员赠送小礼品，要求排队人员扫二维码进入“互联互通”系统，也可将礼品放在社区卫生服务中心，让参与者到指定社区服务中心领取礼品，通过微信营销工具为社区卫生服务中心引流和营销植入。也可邀请医院（或者社区卫生服务中心）的专家主任到社区讲健康讲座，吸引更多的健康消费者参与收集数据。（3）利用互联网微信工具与原点人群互动，让原点人群获取利益，黏住消费者，同时借助消费数据反向整合药店、诊所、终端医疗机构。顾客在药店购买“药企”产品时，所持有的购物小票（发票），通过微信互联互通系统上传药店小票的照片，后台工作人员根据单据的金额给予消费积分，积分可在微信系统中兑换（电话充值卡、食用油、面粉等），吸引顾客与平台互动，黏住顾客。通过互通系统，企业就可以建成“药品行业消费数据库”，分析消费者消费趋向。通过微信互联互通系统掌控了足够的附近社区的消费者数据后，企业就可以开始整合药店销售资源，进行反向整合、终端开发、终端上量。2.工业品领域服务情感化内容和形式创新的方法和案例工业品领域购买是很理性的，很多企业以往大都通过人员销售的方式进行，对销售终端重视程度不高，而在消费升级的背景下，建立服务型终端，提供工业品使用过程的各种情景化的增值服务，减除客户的使用疑虑，将成为工业品营销的重中之重。特别是对于国内的企业相比较和国际企业产品的差距上而言，情景化的服务更容易打动客户。三一重工6S店情感化服务三一重工的6S店的服务就是工业品终端情景化服务的典型案例，三一重工在业内率先提出零首付的零销售门槛，提高销售维护和服务力度，一直是其攻城拔寨的营销利器。2006年，三一重工在我国工程机械业内率先引入6S店概念。当年3月18日，三一重工在广州市黄埔区建立三一广州6S店，被誉为“中国工程机械第一店”。随着6S店模式的推广，三一重工为行业内的其他企业家提供了新思路。三一重工6S店，是在汽车4S店的基础上发展起来的。汽车4S店是一种“四位一体”的汽车特许经营模式，包括整车销售(Sale)、零配件供应(Spare-part)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)。而6S店在汽车4S店销售模式的基础上增加了2个S，即二手车置换(Second-handcarexchange)和培训(school)，是集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示和培训六位一体的销售服务。凸显了“产品现场展示”“一站式服务”“系统解决方案”等特点，给客户带来直观体验和方便周到的服务。6S店可以使各种资源得以整合和实现最优化，成为连接三一重工与客户的一个开放而高效的交流服务平台，让客户尽享一站式情景化的无忧服务。三一重工6S店之前，几乎所有的工程机械公司都是采用零散的销售代表或经销商制进行市场营销，“作战”分散，客户往往是东边买了产品，南边去买配件，再到北边去维修。配件供应、大修、客户维修操作人员的培训等都是购买过程的痛点，6S店就集中解决了这个难题，客户可以边听、边看、边操作，通过完全的现场体验，感受三一重工产品的精髓。三一重工6S店分为展示区域、办公区域、维修车间、配件车间、文体活动区域和生活区域。作为工程机械行业中的龙头企业，三一重工在展示区内摆放自己的明星产品，如泵车、挖机和履带吊等。三一重工6S店的一大特色是所有产品事业部的员工全部入驻其中，如果客户到访，前台热情专业的接待人员可准确地分析客户的来访目的，并将其引至相关产品事业部办公室。不论是到办公区域还是维修车间、配件区，客户都能喝着工作人员奉上的热茶，看到挂放有序的三一企业文化宣传画。维修车间和配件区域的员工没有规定的作息时间。只要产品需要维修，他们会在第一时间供应配件，哪怕通宵达旦也会将修复一新的产品交到客户手中。6S店提供的服务项目远远超过了其字面定义中的服务内容，舒适、良好的环境和专业、高效的服务，都给客户留下了深刻的印象。活动区域的桌球室、阅读室及多功能运动场，全方位的运动项目使6S店看起来更像是一个客户俱乐部，增强了终端服务的情感化体验效果。与此同时，6S店还针对客户的实际痛点，提供金融服务、旧机租赁及二手机交易等服务。三一重工6S店还推出了更多针对性的情景化服务，并且加以细化，还确定了产品介绍的4大戒律：​ 不卖产品卖故事，引发兴趣。​ 不卖价格卖价值，渴望拥有。​ 不卖成分卖结果，感受美好。​ 不卖承诺卖信任，直接购买。建立了解除客户异议的4大策略：​ 认同客户，表示理解。​ 讲有自己或者有同样的客户、有同样的感受。​ 讲故事，讲案例，打比方，扭转观念。​ 运用顺势成交法和二选一成交法。三一重工的服务在赢得最终用户满意的同时，已经成为收入和利润的来源。经销商通过对最终用户的服务保险，比如一年50万元的保修保险，就可以排除工程师进行现场及时服务，保证客户满意，打击竞争对手的同时，支付工程师工资费用之外，还有一笔可观的利润收入。
3、畅销文案的特质
仔细回想，畅销品牌产品是如何进入到我们生活中的呢？我们为什么会选择他们？他们究竟满足了我们什么样的诉求？我们购买了那么多的东西，真的都是因为“实用”和“需要”吗？难道没有其他的物品可以替代吗？那我们为什么还要买？你有喜欢的品牌吗？会重复购买你喜欢品牌的产品吗？......消费者的心理很复杂，可能买很多的东西都是平时用不完的，每次的冲动剁手多半最后的结果就是后悔。但是除非心动，不然我们是不可能为自己不动心的产品买单的。有人会提出疑问：买的时候没想那么多，凑单而已。这也算心动吗？当然，哪怕是因为折扣和凑单，这也是心动。因为产品促销的文案激发你觉得这些东西很便宜的感觉，不买就吃亏了，还不如买回家再考虑如何使用它。我们购买的商品仿佛都来源于我们心动的出发。其中夹杂着广告文案带来的效果，也可能有产品的设计感，品牌的价值感，广告无限次的轰炸、明星们的号召力......这又如何？一切来源都是战略的一致性表达。我们需要文案，利用文字的组合呈现品牌/产品的价值感，获得广告的核心。通过广告语、品牌故事、品牌介绍、企业的价值观、广告片、音乐（歌词）、广告宣传文案等等来传播品牌的核心诉求。农夫山泉的广告语“农夫山泉有点甜。”之所以被大家认为是超级文案的核心原因之一是传达了品牌的价值感，通过不断演绎为品牌带来了销量。还记得我小时候第一次喝到农夫山泉时，非常好奇的用心品尝了水，感受那种与自来水不一样的甜感。我不知道那种不一样的感觉是不是广告里说的“甜”，但我好像真的对农夫山泉产生了不一样的感受。认为它是独特的，值得信赖的。我认为，畅销文案的特质有三点：1、让人心动2、让人愿意自传播3、让人愿意购买心动、传播、行动，像是一颗颗珍珠，当串联在一起时，就是完整的珍珠项链。心动的本质是为了让人行动。有了心动才有可能会让消费者主动传播，影响他人达成购买的行动。而一切行动始于心动，完成闭环。心动是源头，我们需要研究让人心动的感觉，写让人心动的文案。心动触发的是人们的直观感受，不管这个文案带来的是浪漫还是感动，或者是意外，都代表着心动感。知乎的广告：“你知道吗？你真的知道吗？你真的真的知道吗？……有问题，上知乎！”广告文案重复着：你知道吗？单从文字就捕捉到了好奇感。品牌想让我知道什么呢？最后答案以广告语结尾：有问题上知乎。将人们带入好奇感，引起人们的兴趣，自然也是心动的体现。有心动自然会行动，当我们有问题的时候，就会联想到知乎，总想上知乎看看，对于我们的问题是否有满意的解答。而“你知道吗？你真的知道吗？”则有可能变成日常调侃的话语。融入到生活中。一切行动始于心动，文案触动了我们的潜意识认知，打开了我们的情感开关。不管我们相不相信，调动我们情感的文案，正在无意识的拉动我们的消费。

98.从走一大步改为走一小步

在创业型企业中，因为很多工作没有做过，即使在其他大企业看起来很稀松平常、习以为常的事情，在创业型企业可能都让大家大惊小怪，或者让部分员工觉得很难受，甚至提出离职，或者这些做法会影响少数人的核心利益。比如考勤管理、绩效考核等工作，在别的企业，也许见惯不怪，但在Y公司确实让员工很不习惯，甚至觉得突兀、难接受的事情。开始时林枫做事情总想一步到位，要往前迈出“一大步”，但他发现，只要他向前走出一大步，就会有不少人跳出来反对，似乎围在他旁边指着他说：“你退回去”。这时候，林枫该怎么办，退回原地吗？他经过思想的斗争，最后下定决心，决不能退回原地，他必须前进，但是他可以做出必要的妥协，就是从走一大步改为走一小步，让别人更好接受一些，走完这一小步之后，踏稳了之后，才往前走下一小步，这样前进的方向和目标不变，只是节奏有些变化，但速度并不见得慢，也许比走一大步时还要快一些。为什么需要继续前进，是因为大部分的业务主管与员工，只看到了一个点上的事情，而看不到一个面上的事情。整个公司的事情，他们只看到了一个人或者一个部门的事情，而HR的角度是看到一个公司的事情；他们只看到了今天的事情，却看不到明天、后天的事情，而HR的角度能够看到更远的未来，所以林枫认为自己公司的HR决策一定要考虑公司整体的事情，考虑中长期的事情。即使是往正确的方向，改变也是多么不容易。口头的巨人太多，而行动的巨人太少。职场是不可避免一些复杂因素的，所以我们在处理的事情的时候，要更加成熟、圆润、讲究方法与节奏。林枫从《沉静领导》一书得到启发，领导者要在利己与利他之间寻找一种平衡，在推动组织前进、实现组织目标的同时，也要保护好自己，采取灰度的方式逐步往前推荐，这样才能够逐步推动事情不断的往前走，不至于“革命未成身先死”，导致组织目标的“夭折”。选择向前一步，而不是向后退一步；有时候，你要往前走一大步可能很难，但是你经过妥协之后，走一小步是一定可以的；照顾到他人的诉求和自己的诉求，从中找到一种平衡，达到一种双赢甚至多赢的局面，才能把想做的事情做成，才能真正对组织长远发展有利。另外，在创业型企业，很多时候不能在所有条件都成熟的条件下才行动，而是先行动后不断迭代、调整优化，有时甚至是“先开枪后瞄准”。如何一边快速扩张，一边保持团队的凝聚力和执行力，就像盖楼一样，最好是边盖、边搅拌水泥，然后把它填上去夯实，才能为高楼奠定坚实的基础。
三、6个实际应用的案例
（一）料箱自动提起省力装置装置示意图                            原理示意图在日常工作中，作业者搬运料箱时常常面临不便。例如，当作业者搬走第一个料箱后，第二个料箱便会处于较低位置，此时作业者需弯腰去拿取料箱中的物料，频繁的弯腰动作不仅增加了体力消耗，还会降低工作效率。​而料箱自动提起装置能有效解决这一问题。该装置主要由拉簧和两个定滑轮组构成。拉簧提供向上的拉力，定滑轮组则起到改变力的方向的作用。当第一个料箱被搬走后，在拉簧弹力的作用下，通过定滑轮组对第二个料箱施加向上的拉力，使其自动上升到便于作业者拿取的高度，无需作业者再弯腰操作，既减轻了作业者的劳动强度，又提高了工作效率。​为进一步优化作业流程，在原有料箱自动提起装置基础上，升级成可升降的托盘。该托盘利用物体重力与弹力平衡的原理，实现料箱自动上浮至基准位置。当作业者取走第一个料箱后，第二个料箱因失去上方压力，在下方拉簧弹力作用下，与托盘一同上升，填补第一个料箱的位置；待第二个料箱使用完毕，弹簧弹力再次发挥作用，推动第三个料箱上升至作业高度，如此循环往复。整个过程无需作业者频繁弯腰取料，极大减轻了劳动强度，显著提升了工作效率。​看似简易的装置，实则暗藏玄机，尤其是弹簧的设计至关重要。弹簧的弹力需经过精确计算，弹力过小无法托起料箱，弹力过大则可能导致料箱上升过猛，影响安全性和稳定性。只有通过严谨的力学计算与反复调试，才能确保装置稳定、高效运行。关于装置中关键的弹簧设计，包括如何选取合适的弹簧、确定弹性强度以及进行弹力计算等内容，在书中都有详细讲解（陈茹著作《精益生产方式图解版》）。（二）止档装置 改善前  改善后 在利用斜面搬运箱子的场景中，箱子下滑后紧密堆叠，导致搬运者抠取最上层箱子时，因上层箱子的压力而十分费力。止挡装置的出现有效解决了这一难题，它基于杠杆原理设计，看似简单，实际使用时却能大幅提升操作的省力程度。​当第一个箱子滑下时，其重力会下压杠杆，使杠杆向前倒下，同时带动后方的红色杠杆凸起，从而挡住正在下滑的第二个箱子，自动在两个箱子间形成间隔。这样一来，搬运者就能轻松取走第一个箱子。​在设计止挡装置时，有几个关键要点：一是箱子长度需与杠杆相关距离大致相等，箱子中心到第二个箱子的距离约为箱子长度的3/2；二是斜面角度设计要巧妙，第一个斜面角度必须大于第二个斜面角度，否则箱子无法顺利下滑；三是杠杆应安装在两个滑道中间位置，且箱子需设计凹槽，确保杠杆能准确卡入。关于这些设计参数和原理，在书中左上角都有详细讲解，若计算困难，也可通过实验获取结果。（三）无人搬运台车装置示意图 无人搬运台车是书中重点介绍的案例，它无需电源、马达或电机驱动，完全依靠机械原理实现送料与回料的自动过程。该装置源自日本，其设计精巧实用。​ 利用物品重力，驱动台车向前行走。物品重力促使齿轮、齿条带动台车前进，卸料后，由于弹簧弹力的作用                 用物品重力，驱动台车向前行走。驱动台车后退。当料箱放置在黄色托盘上，料箱的重力会使齿条向下移动，齿条带动齿轮转动，齿轮与链轮啮合，进而推动整个台车前进，完成送料。当料箱在目的地被取走后，弹簧的反作用力使齿轮齿条反向运动，链轮随之反向旋转，齿条上升，台车便自动返回。​这种无人搬运台车优势显著，无需马达，也无需铺设轨道，只要在平地即可运行，搭配高密度橡胶轮或合适的滑轮，能平稳行走5-10米。相比传统的人工搬运或使用马达、传送带等设备，它不仅节省人力和设备成本，还能实现自动化运输。掌握这套装置的原理和应用，对实际工作中的物料运输场景具有极大的帮助。在图示右上角，有一套极具巧思的对撞装置，其主要由撞杆、销子、薄叉以及旋转轴构成。原理示意图 对撞装置通过巧妙的机械结构设计，实现物料的有序滑动。当撞杆触发动作，与装置其他部件相互配合，带动薄叉及旋转轴协同运作，促使物料顺利滑下；再次触发撞杆，装置又能以特定的运动逻辑，让物料从另一侧滑落。整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠各部件间精密的结构配合与力学传递，便达成了高效的物料传输功能。两车对撞单个台车运作原理​该装置右侧初始放置物料。当台车启动前行时，装置上的弹簧由初始间距较大的状态逐渐被压缩，直至密实。在台车行进与弹簧压缩的过程中，物料被逐步送至前方。台车的前进依靠齿轮与齿条的相互配合带动，而卸料环节则是利用弹簧压缩后积蓄的弹力驱动，使相关部件反向旋转，实现台车向后移动卸料。​当两台台车相遇对撞时，右侧台车上装载物料的装置在碰撞瞬间，将物料轻松转移至左侧台车。与此同时，原本空置在左侧台车上的盒子，也会在对撞作用下转移到右侧台车。通过这样巧妙的设计，借助对撞产生的力量，高效完成了物料与空置容器的双向交换，整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠机械结构与碰撞力便实现了物料的传输与容器的置换。（四）举升装置在日常工作中，工人或操作人员经常需要搬运盒子，单次搬运或许轻松，但如果每天搬运100盒，就会十分劳累。举升装置正是为解决这类问题而设计，只需将物料放置上去，装置便能自动完成举升动作。​举升装置主要由立柱、托盘、滑轮组构成。蓝色的立柱作为支撑结构，提供稳定的基础；橘黄色的盒子放置在托盘之上；粉色的滑轮组是实现举升功能的关键部件，它由上下各六个滑轮组成，共十二个滑轮与十二根绳子相互配合。​当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米，随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度（设为y）。关于y的距离计算方式，下图有详细分析说明。当重物压下使踏板触地，即x=0时，滑轮组通过巧妙的力学传递，完成料箱的举升过程，极大减轻了人力搬运的负担。当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米（即x=15厘米），随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度y。y=n×x，由于该滑轮组中n=12，所以y=12×15厘米=180厘米，这是该装置的最大提升高度。当然，实际应用中，也可根据需求，将料箱提升至1.6米、1.4米等合适高度。当料箱被举升到合适高度后，操作人员可轻松将其推到现场传送带上，无需费力将料箱高高搬起，大大降低了劳动强度。​此外，该装置的正常运作有一个重要条件：在举升时，人和踏板的总重量一定要大于12倍的重物与托盘的总重量。也就是说，人越重，施加给踏板的压力越大，装置就越能轻松、快速地将料箱举升起来。该装置由6个定滑轮和6个动滑轮组成，通过滑轮组传动实现省力效果：（五）无动力装置搬运举升装置改善前改善后 现场工人需将箱子从六米远的地方搬到轨道上，工作很累。因此考虑设计一套装置来改善这一情况。改善后，工人将箱子放在踏板上，在推的过程中，踏板自动抬高。这是靠推力拉动棘轮机构，棘轮机构能使踏板一点点往高走，且棘轮具有止锁功能，防止快速下滑。装置两边是轮子，中间类似辘轳物理机构，推的时候会一点点缠绕，将重物抬高0.8-1米至工作台高度，可直接推到生产线上，省时省力。整个装置由连杆机构带动两个轮子（主动轮和棘轮）及一个舵轮，舵轮的作用是防止装置自动往下倒，当抬起把手，推着车往前走，下压时轮子停止。这些例子源于生活和现场，制作起来省时省力、成本低，深受工人欢迎，若想从事相关工作帮助他人，可尝试制作，多试验就能实现。   （六）分拣装置 改善前在装配场景中，低成本自动化适用于装配、加工及仓库管理等方面。有工人需从三个盒子里手工拿不同零件（如螺丝、螺母）到工位装配，每天操作费力且增加工时。为解决该问题，设计了一套装置：工人拿起拧紧枪去装配，装完后将枪放回装置的A处（蓝色墙板处）。当工人把枪塞在桶里并拨动灰色套筒时，装置的吸头会完成一次下降和抬起的过程，吸出三个不同螺母。此时工人用手一捋，三个螺母就会落在手上，无需再手工捡取。改善后这样一来，工人在放回枪的步骤中，既没有浪费动作，又能抬起三个不同螺母，完成“拿起枪拿螺母装配→放回枪时获取新螺母”的动作循环，省去了原本装完后放回枪再去捡螺母的环节。具体原理如下图所示：  装置采用杠杆机构，当工人将拧紧枪放在右边并移动枪把手时，杠杆机构会带动探头上下运动。探头往下走时吸取螺母，往上走时将螺母吸起，此时工人用手一拿，就能拿起三个不同的螺母。
二、案例分析
首先，店员没有准确告知客户产品属性，造成客户的认知偏差而投诉，同时处理方案也是一厢情愿，以为给200元就能解决问题，殊不知这样的处理让顾客误认为你可以给更多的钱，是不是可以给2000元，甚至一半儿的产品钱，就让自己处于被动位置。其次，店长想给顾客一个下马威，实际上应该真诚的抱歉，并说明情况争取顾客的理解，而不是主观臆断，把顾客放在自己的对立面，成为自己的敌人，最后导致两方僵持不下的被动局面。最后，综合看来，这是销售流程上的失误导致的，我们应该真诚地向客户道歉，并且回来整改及改善，在之后的销售流程中一定要跟顾客讲清楚产品的属性，避免投诉事件的再次发生。
第四篇 大客户营销经理，如何炼就细功夫

1、​ 微×行动总指导：模型一：微×战略行动的核心指导模型

以店面业绩提升为导向的督导检查、终端行为规范、课程开发、评估指导等活动，在于提升业绩的，为2017年战略目标的实现打好基础。图4-3为微×行动单店营业力提升模型。图4-3微×行动单店营业力提升模型说明：终端营业公式为进店率×成交率×客单价=店铺销售额。
三、推广服务外包商的入围标准
现阶段，推广服务外包商大多是由之前“代理商”转变而来的。之前的代理商主要有三种类型：省区代理型、区域代理型与自营团队型。随着国家医改政策的缩紧，省区、区域代理型很难有生存空间，而且厂家真正需要的是外包商的开发能力、一线临床能力、学术推广能力，而不是分销能力。首先，我们要对外包商进行调整和优化。对老外包商，要重新进行评估，逐步替换那些不配合、没有学术转型意识、没有直营团队、产品结构严重不合理的外包商。在新外包商的选择上，要把好关，除基本的个人信息外，一定要了解其直营团队、渠道资源、产品结构、学术推广能力等情况。1.直营团队情况。要了解其直营团队人数、直营团队学历背景、直营团队的工作经验，也要重点考察直营团队的管理能力，比如是否有规范的管理制度，是否有明确的绩效指标，是否有常态例会，例会的开展的情况怎样，等等。具体了解方式，可以与其代表直接沟通，也可以通过参加其例会以评估其管理能力。2.渠道资源情况。要了解其与哪些配送商有过合作，在哪些医院终端有过临床工作，与终端的哪些KOL关系较好。通过对商业渠道的了解，有便于企业渠道的规划，而医院终端的临床经验，直接影响与其签订的合约范围。很好的KOL的关系，可以给后期学术推广工作带来便利。具体了解方式，可以向行业伙伴打听，最好是能与代表沟通或参与其例会。3.产品结构情况。很多企业都遇到过这种情况，外包商的终端临床能力很强，但是因为其产品多，对我司产品关注度不足，没有全力以赴对我司品种进行推广。为了避免这种情况发生，在选择新的推广外包商上，就要做好调研工作。“强扭的瓜不甜”，我们选择的不一定是最好的，但要是最合适的。最好的合作伙伴就是其产品结构类型与我们相符，并且不超过5个以上的品种。另外，要想保证其对产品的关注度，就要在前期签订合同上下功夫，在后期的服务上做到差异化，在学术推广工作上给予支持和帮助，重点帮扶其代表成长。4.学术推广能力情况。外包商不具备学术推广能力是很正常的情况，但其必须要有学术推广意识，这样企业推广部肩负起学术推广工作的重任，外包商才可能积极配合。在前期签订合同时，要明确外包商的学术推广相关计划指标（会议指标、项目指标、培训指标等），如果学术活动指标没有达成，会有相关的处罚措施。以上四个指标，就是推广服务外包商的入围标准。但在现实中，能同时满足这四项的外包商很少。企业要根据实际情况，以及阶段性需求，酌情处理。在客户管理系统中，建立体系化的外包商资源库，并进行常态化更新及优化。
第八部分 餐饮渠道售点的生动化与成功图像
餐饮渠道售点的生动化是比较难打造的，每个餐饮门店都有不同的风格与个性，满足不同消费者不同的体验。尤其是中高档餐饮，装修档次高，有自己固定的风格和统一的品牌形象，品牌企业的元素植入与餐饮门店的风格匹配较难执行。必须根据餐厅不同风格和元素，有针对性地打造，一店一主题，一店一打造。
2.“零售业商业地产”开发的新旧思维对比
虽然零售业商业地产用设计的方式代替了战略定位策划，但这种开发思维和开发流程的转变是不容小觑的。主要区别在于有没有前期的战略定位。“零售业商业地产”开发的新旧思维对比旧思维：常规思维模式，以项目开发为导向，设计牵头新思维：超常规思维模式，以消费者为导向，战略定位策划牵头在商业用地地块属性确定的情况下设计（通常找设计机构）定位策划（商业管理公司或者策划公司）建设市场分析销售经营定位定位（以营销的形式出现）主力招商招商（通常是中国式招商）一般商户招商（自己组织招商部门）运营管理（找不到就自己组建）运营管理（全程参与，相当于策划公司）建设；业态设计；规划设计
  
    
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