热门：快消品零售营销老板
8.车间现场成品管理
【作用】明确车间成品检测区域，防止混淆，方便管理，一目了然，减少差错。【范围】车间所有待出库成品。【标准】位置：标识张贴在墙上或者放置立式标识。材料：标识牌、打印纸塑封。尺寸：根据区域大小自定义。颜色：根据企业形象自定义。【注意事项】待出库成品区分隔离，防止混淆。【管理标准】明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。
四、潜在加盟商嫌店铺租金太贵如何招商
如果潜在加盟商对招商人员选择的店面满意，但是又觉得租金太贵，怎么办？这时候，招商人员可以给其提供一些建议，比如企业与客户合营，或者是他付房租，企业出设备，等等。招商人员要提前预判，设计合作方案。
场景：新商机
人的需求随场景变化而变化。这是场景研究的一个重要逻辑。同样的喝酒，在不同的场景，酒的品类可以是白酒、啤酒、葡萄酒、米酒、洋酒或其他酒。具体如表2-1。表2-1不同哈场景消费不同酒为什么会形成这种现象？因为各类酒与消费场景形成了强关系，有匹配性。场景的产品逻辑，可以从三方面解读：一是在传统场景中发现新的商业机会。小罐茶的场景本来就是存在的，小米接线板的场景早就存在，但原来没有人从中发现商业机会，没有从这个角度去做产品研发。二是发现原来没有的新场景。江小白发现的新生代消费场景，原来不存在。便利店的场景，原来在中国也不存在。新场景，是新生活方式、新消费方式演进的必然产物。新场景，必然有新消费，新消费就提供了商业机会。三是互联网新场景。互联网创造了大量传统没有的场景，互联网新场景，更多的是与流量入口和支付相应的场景。只要有新场景，就有新机会。场景为什么是产品逻辑当你浸润在特定场景时，不管你是否意识到，欲望、情绪、需求都会随之产生，有时候甚至是条件反射。特定场景，有特定需求。特定需求，需要与之高匹配的产品。场景研究与客情研究一个重要的区别是：客情研究反映消费者当作抽象的，场景研究把消费者当作具象的。人在特定场景下的消费行为，一定是具象的。具象的需求，表达得更有具体、详细。这就要求：以场景为逻辑的研发，应该更特定场景更匹配，更细致入微。比如，最近一款叫凉露的白酒，就是与麻辣场景匹配的白酒。它是否能够成功暂且不论，但它寻找匹配场景的逻辑是对的。
第七节 新经理接手老市场，如何快速摸底
一个新市场容易起量还是一个老市场容易起量？没有绝对的答案，做得好都是馅饼，做得不好都是陷阱。但是老市场相对于新市场的最大优势就是“做过”。这也是企业愿意花更多的钱招一个有工作经验的人的原因。一个花过一亿元的人和一个只看见别人花过一亿元的人，在真正面对一亿元的费用时，对钱的认识和概念有很大差距，即使这种认识和概念只是感觉上的东西。一个翻动过的市场能够为新经理提供大量的基础数据，当然前提是有比较好的数据积累。对很多新经理来说，数据也许并不是越多越好，很多时候，数据越多，人越容易懵。所以，要知道一个市场的好坏，从数据表现来说，我建议大家抓住一个数据即可，也就是我们常放在嘴边的平均数。怎么用好平均数？在市场交接上，新经理要注意收集四个数据：全国销售的平均进度、全国的费用使用进度、销售人员的人均产出、经销商的人均产出。这四个数据中，销售人员的人均产出和经销商的人均产出更能反映实际的销售状况。销售任务和费用总额的年初分配，这个目标的导出本身就说不清、道不明，所以，销售人员接手新市场，如果用这两个数据与全国平均水平比较，只要有问题，一定是一个结论：任务定高了，费用分少了。这两个数据其实只有一个作用：向上争取资源，事儿能不能少做点，钱能不能多花点。销售人员的人均产出和经销商的人均产出与全国平均数的比较，才是真正反映你的市场潜力的指标。我通常会建议销售人员这样看待几个指标：销售人员的人均产出高于全国平均水平，你有机会增员；销售人员的人均产出低于平均水平，你有更多的机会把基础工作做细。经销商人均产出高于全国平均水平，你的市场有大客户可以依靠；经销商人均产出低于全国平均水平，客户调整还有很大空间。但是，真实情况是不是这样的？也许事实恰恰相反，没有去过市场一线，你接触的永远是二手信息。但是做销售、接市场，只有选择做与不做的权利，没有选择做哪个市场的权利，在没有选择的情况下多做正向暗示总比怨天尤人好。因为数据的使用效果很大程度上取决于利用的人如何取舍，所以新经理接手老市场，要真正了解市场还需要走下去，俗称拜码头。拜码头有拜码头的讲究，你不能见人就问这个市场应该怎么做，问道于盲就是指这种不做选择的瞎问。我的经验是，难点问前任，遗留问题找经销商，机会点问留守人员。一、发现市场的难点问前任前任离开时，心一般都不在这个市场了，要么去了新市场，要么去了新单位。不论这个市场做得好坏，前任更倾向于告诉你这个市场有多难做。强调市场的难点，如果市场做得好，是因为前任克服了重重困难，取得了卓绝的成绩；市场做得不好，是因为市场有很多现实问题。所以，和前任聊天，聊市场难点比聊市场机会更符合人性。这个市场的死结和困境在哪里，前任一般都有自己的答案。市场没有做好，理由有千万个，问题有千万个，前任告诉你的答案可能不是真实的答案，但这个难点一定是他遇到的棘手问题。从前任口中获取这个信息，目的就是要告诉自己下次遇到这个问题时，得打起十二分精神注意应对。二、遗留问题找经销商为了清除老市场的隐患，对遗留问题的排查也是一项重要工作。区域销售人员交接，其实最担心的是经销商。前任答应给予的费用还没核销，要解决的问题还没有结果，所谓一朝天子一朝臣，人员交接扯皮的事儿让经销商头疼。前任可能因为某些原因，隐瞒某些遗留问题，但是遗留问题事关经销商的切身利益，你要去问经销商，他们肯定记得清清楚楚。但是不要拉着前任“对簿公堂”，因为经销商提出的遗留问题不论真假，前任对经销商或多或少都有过明示或暗示。大家在一起“对簿公堂”，最后尴尬头疼的还是自己。对遗留问题的询问，和经销商的沟通语言模式应采用如下标准：“赵总，我今天过来是要了解一下，还有哪些政策以内的遗留问题没有解决？政策以外的遗留问题您可以告诉我，但我不一定能解决。”通过给经销商打预防针，降低经销商的期望。对于新经理拜访老经销商，还有四句标准问话，也是快速了解工作重点的捷径。“钱少，可以商量着做的事是什么？”“有钱，马上要做的事是什么？”“没钱也要做的事是什么？”“给钱也不做的事是什么？”应该怎么说话？标准的套路是：“赵总，根据公司安排，我们接下来要做的三件事是……我们也想听您说在区域市场还有哪些市场需要单独做的，您说，我记下来。”经销商肯定说很多，这时就把公司规划的事情和经销商希望做的事情一件一件地按前面四句话的标准归类，一是看经销商的工作状态，二是看未来的工作重点。三、寻找市场机会点找市场留守人员除了找经销商了解市场机会外，那些继续留守在市场的基层销售人员也是了解市场机会的渠道。新官上任，区域销售人员要么积极主动的表现，要么怀有抵触情绪。问问他们对市场机会的看法，有经销商的谈话打底，哪些人是在认真做事、哪些人是在混日子一目了然。对于这三类人的谈话，方法上强调逐一面谈，既有利于新经理快速熟悉人员，又能让各谈话对象感到受重视。如果要了解每个人在团队中的印象和作用，还可以采用360度相互打分的方式，看看每个人在团队或者区域市场的相互评价。群众的眼睛是雪亮的，大多数人对一个人的评价基本上是比较客观和接近事实的。360度相互打分也是新经理快速了解每个人特质的便捷通路。
第二十章不管JQK还是678，练好防身之术
2019年4月2日，黑龙江鸡西市政府召开新闻发布会，就《鸡西市招商引资优惠政策》《关于支持民营经济发展的若干意见》进行政策解读。鸡西市政府公开承诺：鸡西招商引资只出“678”，决不出“JQK”。很多招商老人知道，“JQK”是指过去某些城市在招商引资中采用把客商“勾”进来，“圈”住，再进行“卡勒”的现象。鸡西提出的“678”强调的是要把客商“留”下来，扶“起”来，再让客商“发财”。早在2016年10月18日的国务院振兴东北地区等老工业基地推进会议上,李克强总理就强调,必须痛下决心优化营商环境,真正激发社会潜能,释放东北发展的内生动力。2017年年初，辽宁省政府开始施行《辽宁省优化营商环境条例》，开展涉及政府诚信问题的专项整治，重点是涉及企业和投资者的政府承诺、承诺及其承诺兑现计划、承诺因法定或重大事项调整处置等问题。东北的营商环境以往的确出过问题，很多拓展到东北的园区折戟沉沙，往事不堪回首。但谁没有失误，知错就改、善莫大焉。其实，东北的营商环境出过问题，各地的营商环境也并不是尽善尽美，表面光鲜并不代表里面没有问题。
4.26/从品类创新到系统制胜/张学军
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月26日晚19：00专家：张学军，智达天下营销咨询机构董事长，中国酒业金爵奖金牌策划人，中国食品业营销功勋奖得主。上市公司独立董事。著有《六个核桃：凭什么从0过100亿》《把品牌建在顾客心里》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从品类创新到系统制胜说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：从第3分钟开始1缘起（回放第3分钟）大家好！很高兴在识干家直播间与大家交流。感谢识干家提供的平台，让我们能相聚于此。我看到不少老朋友，还有广告系的老学生，当然也有很多新朋友。最近大家都挺忙，我和识干家的张总一样，不是在开会，就是在直播的路上，这也说明不管经济形势如何，大家都在努力奋进。（总编张本心:识干家以前叫博瑞森，2015年4月24日，我们大概20位作者一起发起了本土管理实践与创新论坛，像程绍珊老师、施炜老师、宋新宇博士等都参与其中。后来还举办过几次年会，虽然线下活动因为各种原因减少了，但我们这些作者依旧活跃在行业里。）我去年从河北师范大学广告系退休后，也没闲着，继续在快消品、酒类和食品领域的营销一线为企业服务，参加了不少活动，像成都糖酒会，在上面分享了很多关于新酒类的观点。今天就借着这个机会，和大家好好聊聊品牌营销和企业发展的那些事儿。2从品类创新到系统制胜的内涵与重要性（回放第7分30秒）为什么选“从品类创新到系统制胜”这个主题呢？这是我多年来一直在研究和强调的内容。在当下各行各业，尤其是快消品领域，创新变得越来越重要，而品类创新更是关键一环。如今市场竞争太激烈，各行各业都很“卷”。从新质生产力和高质量发展的角度看，品类创新、技术创新是突破内卷的有效方式。通过品类创新，产品能展现出新面貌、新价值和新意义。就拿六个核桃来说，在它之前，植物蛋白领域主要是杏仁露，六个核桃顺应时代发展和消费趋势，创新了核桃乳这个细分品类。还有王老吉，重新定义了凉茶品类。以前凉茶在南方虽存在多年，但口感苦涩，受众有限。王老吉对其进行创新调改，变成了口感微甜、预防上火且风靡全国的饮品。然而，单纯的品类创新并不一定能让企业走得长远。市场竞争涉及企业的方方面面，供应、生产、营销、人力、财务，还有现在的数字化系统等。在快消品领域，每年新品以46%以上的速度激增，可真正能存活下来的不足5%，三五年后，存活的可能连1%都不到。很多企业打着创新的旗号，实际上70%的新品并没有实质性创新，只是在规格、包装、口味上做了微调。创新不易，存活更难，所以很多企业虽然喊着创新口号，但真正投入创新需要巨大的勇气和决心。在不少优秀企业，创新是一把手工程，像苹果的乔布斯、华为的任正非、六个核桃的范总，一把手亲自担当创新，可以有效推动企业创新发展。3品类创新的关键要素与方法（回放第13分钟）（1品类创新的核心要点我们要清楚，品类创新是品牌成长的重要路径。很多受欢迎、走得远的产品，要么源于品类创新，要么是重新定义了品类。从定位理论和众多专家的研究来看，品类是消费者认知、心理上的概念，而非超市里简单的商品分类概念。就像奔驰和宝马，从一般商品分类看都是轿车，但在顾客心智认知中，它们是不同品类，一个为坐车人设计，一个为开车人设计。有专家提出品类战略，认为成就品牌的底层逻辑是创新品类、引领品类、壮大品类，成为品类第一甚至独占品类。虽然这个观点是否完全正确还可讨论，但它确实强调了品类创新在品牌发展中的关键地位。（2避免创新盲目性在品类创新过程中，企业要避免盲目性。很多企业容易掉进一些坑里。首先，对科技进步、消费需求、消费场景缺乏深入研究和洞察，导致产品先天有硬伤，后期难以弥补。就好比孩子出生后才发现有问题，却很难再改变。其次，对自身资源和能力估计不足。品类创新往往需要品类教育和培育过程，如果企业无力承担，就可能让创新产品夭折在发展路上。小微企业常常面临这样的困境，不创新是等死，创新又可能找死。再者，创新不能过于超前。像曾经的万燕雷射机，作为VCD的前身，它做了创新和市场培育，但当风口来临时，企业却消失了。最后，企业创新不能闭门造车，要顺应时代趋势，尊重市场规律，不能盲目揣测市场和需求。如果只是拍脑门找灵感、传概念、想故事，那注定会失败。（3挖掘真实需求与创新方法那么，怎么挖掘真实需求，找到创新方向呢？我之前讲过超级单品锻造的课题，一个产品从诞生到成为超级单品有七步法则。在我看来，创新的背后是品类，品牌是结果，品类是品牌的基础。但这里存在辩证法，品类所代言的需求必须是真实的，品类规模也要合适。比如，若品类需求虚假，品牌肯定做不成；若品类规模有限，品牌也难以做大，这就需要企业在品类教育上加大投入。在品类创新背后，有两大关键因素。一是科技创新，产品的推出需要相关科技支撑；二是消费需求的演变，包括人群、需求、场景的变化。现在很多专家更愿意谈论场景，因为在丰裕经济时代，消费者在一般生活瞬间可能不清楚自己的需求，但进入特定生活场景、社交场景后，会产生待办任务，进而寻求产品解决方案。所以，产品是顾客场景化生活的解决方案，顾客的生活方式就是一串场景流。企业可以通过大数据、云计算，或者沉浸到场景中做田野观察等方式洞察场景。同时，以现实生活场景为开放实验室，与渠道商、零售商、C端用户，特别是C端的KOL、KOC等多方力量协同创新，形成开放式创新模式。比如做铅笔的企业，通过洞察学生考试时铅笔弄脏试卷的痛点，研发出不脏卷的铅笔，结合场景营销，产品上市后就畅销。此外，在研究场景营销时，不能只关注显性的具象化场景，还要深入挖掘显性场景背后的时代风尚和文化基因。时代风尚相对易变，而文化基因超稳定，像中秋节、春节走亲访友送月饼、酒等，背后就是中国的文化基因。在中国做品类创新有很大优势，因为我们有丰富的文化资源，很多所谓的创新产品，其实老祖宗早就留下了，我们只需重新定义品类，就可能把产品卖火。像酸梅汤、八宝粥，只是重新定义后就再次流行起来。（4企业创新发展案例剖析：六个核桃的崛起六个核桃在发展过程中经历了不少故事。它之前叫养元核桃乳，当时面临一些难题。一是品牌名称“养元”，含义解释起来比较麻烦，传播成本高，消费者和渠道商理解困难。二是在科技研发上，核桃乳的加工技术有待提升，需要解决涩和腻的口感问题。2005年，我们和企业一起策划推出了六个核桃这个品牌。当时引发了不少争议，但有争议才有流量。同时，我们创立了五三二八工艺，有效解决了核桃乳的涩和腻问题，大大提升了消费者的口感体验。除了产品技术迭代，我们还重新包装、定价。之前核桃乳一直追随杏仁露定价，在重新定位后，我们认为六个核桃的品类价值更高，于是大胆超越杏仁露的定价。2006年，六个核桃正式面世，这个创新的品类和产品推动养元企业进入快速发展阶段，从跨越一亿开始，业绩不断攀升。这一过程不只是简单的包装和命名改变，命名就是战略，一个好名字既能暗示产品特点，又能引领消费者认知。六个核桃的成功只是开始，从一个新品类诞生到成长为参天大树，企业要经历无数挑战，要在竞争中不断提升心理承载力和竞争力。品类创新只是起点，真正决胜市场要靠战略制胜、系统制胜。企业要选择好战略愿景、目标和路径，在不同阶段进行战略升级，让品牌和产品有效占领消费者心智，同时企业内部的各个系统，如供应、生产、人力、财务、数字化系统等，都要形成与战略相匹配的优势和效率。很多企业容易犯两个毛病，一是对自己的产品过度自信，像“孩子是自己的好”，但产品拿到市场上却经不起检验；二是存在机会主义和短期主义，盲目追求产品数量，不注重产品质量和长期发展。比如一年推出180个产品，却没有一个能做大做强，最终企业也难以发展。而像农夫山泉、娃哈哈、红牛等企业，它们的成功都经历了长期的战略规划和发展，有明确的战略定位、节奏和阶段。4企业不同发展阶段的策略要点（回放第62分钟）（1新消费品牌持续发展建议对于线上火起来的新消费品牌，要想持续发展，不能只靠一时的创新。就像六个核桃的发展历程，从品牌命名、技术研发、包装定价，到市场推广、战略规划，每个环节都至关重要。企业要有长期主义、专业主义和战略定力，不能好高骛远。在发展初期，要聚焦核心产品、核心市场、核心渠道和核心战法，集中优质资源打造样板市场。样板市场是企业的黄埔军校，能树立标杆、锻炼队伍、积累经验、理清模式，成为企业发展的基本盘。之后，再进行有节奏的滚动复制，逐步扩大市场份额。同时，企业要建立完善的系统，包括高效供应链、精细化生产管理、有效的财务系统等。​ 在人才管理方面，要建立优胜劣汰机制、合理的薪酬体系和业绩考评体系；​ 在营销方面，要以双赢、多赢为目的，建立新型厂商合作关系；​ 在市场管理方面，要维护市场秩序，保障品牌和渠道商的利益；​ 在组织建设方面，随着企业规模扩大，要从人管人到制度管人，再到文化管人，建立共同的愿景价值观，做好组织化体系建设。（2先定品类，还是先定产品线（回放第60分钟）针对“先定品类，还是先定产品线”这个问题，不同规模的企业有不同的应对方式。大企业可能根据品类结合产品线划分不同的事业部，而中小企业如果产品线不多，建不同队伍或事业部可能会增加成本，但不划分又可能导致一支队伍无法兼顾多项业务。所以，要结合企业实际情况来决定，像白酒企业、饮料企业和工业品企业在这方面的情况又有所不同。（3中小企业从0到1品类创新的关键与挑战中小企业在从0到1品类创新过程中，有几个容易失败的节点。首先，企业家不能因为自身经验和成就而过于自信，要放下身段，深入市场走访终端，了解真实需求。不能仅凭媒体信息、他人经验、研究报告或汇报，一拍脑门就做决策，要确保产品建立在真需求之上，且需求市场能承载产品发展。其次，产品锻造至关重要。产品力是一种结构化的综合竞争力，包括产品品质、包装颜值、场景契合度、定价竞争力、渠道匹配力和超预期体验感。产品品质要过关，包装要能建立品牌认知区隔，产品规格和包装要与消费场景匹配，定价要考虑与各方的利益分配，渠道要与产品属性匹配，最终要给消费者带来超预期的体验感。最后，中小企业在发展初期要聚焦，不要一开始就想打全国市场，要先打造样板市场，积累经验和资源，再逐步扩大市场。同时，随着企业发展，要不断调整战略，主动求新求变，丰富产品结构，加深加固产品阵营，以应对市场变化。当企业发展到一定阶段，成为品类老大后，更要主动创新，超越自我，因为进攻是最好的防守。5总结与展望（回放第1小时32分钟）今天和大家分享了很多关于品牌营销和企业发展的内容，从品类创新的重要性，到如何避免创新盲目性，再到企业不同发展阶段的策略，希望能给大家一些启发。企业发展是一个长期而复杂的过程，每个阶段都有不同的挑战和机遇。品类创新是起点，但要想真正成功，必须依靠系统制胜，打造全方位的竞争优势。在这个过程中，企业要有耐心、恒心和决心，不断适应市场变化，持续创新。（总编张本心：如果大家对今天的内容感兴趣，可以购买张学军老师的两本书《六个核桃从0过100亿》《把品牌建在顾客心里》，里面有更详细的案例分析和理论阐述。也欢迎大家关注张老师的微信视频号“张学军智达天下”，上面有很多行业观点和知识。）今天的交流就到这里，感谢大家的参与，希望以后还有机会和大家深入探讨企业发展的话题，咱们下次再见！欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第一节企业文化评价体系
45. 技术管理的切入点在哪里
技术部门是最难管的，一谈到技术部门，很多人就觉得没法儿管。我跟技术人员打交道比较多，我自己也算技术人员，我觉得管理技术部门对管理者的管理能力是一种考验。下面以欧博做过的景中景项目为例来说一说究竟怎么做好技术管理。我认为，技术管理首先需要一个细分的思想作指导，主要从以下三个方面分。 第一，分工明确。很多企业技术人员一大堆，但是分工不明确。像景中景公司，技术部长、工程师、设计员都做同样的工作，都直接设计图纸。他们的工作只有干和不干之分，部长和工程师都是直接设计图纸的，设计员就变成打杂的了。结果就是技术部长和工程师很忙，设计员很闲，整体效率低。而且因为部长、工程师都是设计者，缺乏审查，问题较多。为什么设计员不能够设计图纸？如果整体的设计做不了，零部件的图纸应该是一点问题也没有，既然要他就说明他有用，只是你企业没有用他罢了。设计图纸应该是设计员和工程师的事，不能让技术部长设计图纸，要让他来做管理，这是我们的基本思想。所以要管好技术部，首先要对技术部的工作进行明确分工，技术管理和技术开发要分开。有技术开发，没有技术管理是不少企业的通病。我们后来对景中景项目提出要求：首先把设计员用起来，让设计员做图纸设计。其次，强化技术管理，让技术部长不做设计，只做技术审查及给大家分派工作。事实证明，这样做的效果非常好。技术部门的管理一定要有专人来做，这是抓好技术部门管理工作的一个关键。如果企业的技术部门只有一两个人就不存在这个问题了。如果有十个八个，十个二十几个，那技术管理工作会直接牵涉整个部门的效率。 第二，把技术工作细分。现在企业的技术原创水平、原创能力可怜得很，都很低，绝大部分都是模仿。没有几个天才在企业待着，所以没有必要把技术部门神话。技术工作可分为创造性劳动和机械性劳动，创造性劳动的确很难管控，但机械性劳动完全可以进行标准化管理。像宝洁公司，技术部的工程师至少分三种，哪三种呢？首先是创意工程师，负责找好的创意，他根本不在技术部门，而是在市场部门。他负责根据市场需求的信息形成创意。他可以说是技术人员，也可以属于市场人员。然后是结构工程师，结构工程师负责根据创意，选择需要用什么材料和方式进行内部结构的设计来实现这个创意。最后就是工艺工程师，他负责生产的过程，让工人以最大效率来做这个东西。工艺工程师实际上与生产部门对接。结构工程师和工艺工程师实际上可以做大量的标准化动作、机械化劳动。很多企业没有创意工程师，绝大部分企业是结构工程师和工艺工程师在干活，而结构工程师、工艺工程师90%以上的工作可以常规化、机械化，可以进行标准化管理。所以，我们不要觉得技术部门就没办法标准化管理，这是个误区。我们做过的景中景案例就可以证明这一点。 第三，把整个技术开发的过程进行细分。景中景项目就是这样，从协议的草拟，到协议的评审，到协议的签订，到图纸的设计，到图纸的评审，整个技术开发的过程被分成一段一段的。分解以后要掐时间点，根据定好的时间点确定工程师的日计划。细分以后，重要的是要频繁地检查、考核和PK，这样就能取得非常明显的效果。景中景的设计周期整整缩短了一半就是很好的例证。
三、点检表的制定与点检的实施
1、点检表的制定点检表格是对设备进行点检作业的原始记录，通常包括以下项目：1)点检项目；2)点检方法；3)点检基准；4)点检周期；5)点检实施记录；6)异常情况记录。应尽量在现场显眼的位置对点检表进行展示，以便管理者监督或员工自我监督点检作业的实施。2、点检的实施根据点检表的要求，对设备、场所等进行点检。表2-12、表2-13、表2-14分别是某公司发电机的开机点检表、运行点检表和周期点检表。表2-12发电机开机前点检表No内容判断标准结果确认（正常“○”；不正常“×”）1234561234561燃油油位绿色范围2负荷开关关闭状态3速度转换开关低速状态4机油油位标定范围内5冷却水位标定范围内6风扇皮带无松动损伤7输油管阀门开启状态8蓄电池观察孔呈绿色9机身无杂物满足条件后签名、开机表2-13发电机运行中点检表No内容判断标准结果确认（正常○；不正常×）1234561234561负荷指针指向绿色范围内2电压指针指向绿色范围内3转速指针指向绿色范围内4阻值指针指向绿色范围内5风扇皮带状态标定范围内6排气口通畅出口飘带7机体温度绿色范围内8有无异常音有╱无确认运转正常后，签名注：点检部位全部标示在机体上，一目了然。表2-14发电机房周期点检表No点检内容点检方法判断标准周期良好○；要维修×123456781机体状态目视干净无损伤次/周2油路和油阀开关观测试验灵活无锈蚀次/周3蓄电池观测试验无溢液电量足次/周4应急照明灯观测试验功能正常次/周5空气过滤器清洁或更换干净无损伤次/月6燃油泵开关柜观测清洁电流电压正常次/周7机油及过滤器测试或更换油位油质正常次/月8皮带松紧度测试松紧正常次/周点检者盖章异常纪录确认签字
导读
以专业重塑药店价值范月明药店人的专业化是什么？为什么我们都在说它？它的价值在哪里？其实，从行业角度来分析，专业化是一种能力，专业化服务也是当今药店的核心竞争力。我们正处于药店升级的“年代”，这个过程，是从简单的拿药服务到提供多角度的专业解决方案，是从买与卖的关系向个体化营销的服务转型，这便是专业化服务力。这样做，锁定的目标是为顾客解决健康问题，优化购买体验，提升顾客满意度。换句话说，哪家药店的专业化能力越强，它在这个市场中的竞争力就越强，或者说，它才能发展得更快更好！对于药店人来说，专业化是一种综合呈现，核心是对疾病与健康问题非常清楚，这也是本书的“重心”所在。而我们在交流时，又能让顾客很自然地接受，这部分在《引爆药店成交率1——店员导购实战》与《引爆药店成交率2——经营落地实战》中，有较详细的说明。本书则从药店常见疾病如妇科病、皮肤病、消化系统疾病、儿童营养障碍等类别出发，以案例的形式，进行疾病诊治分析，从治到防，再向养延伸，结合药店品类落地、门店导购专业化呈现。这个呈现的过程，是从对因+对症、预防+监护、养生+食疗六个角度来展示的。内容涵盖了每一种疾病是怎么回事，为什么会患这种疾病，其症状怎样，又该怎样用药，为什么要用这种药，如何在更大程度上帮助顾客，可以搭配的产品有哪些，如药品、医疗器械、中药饮片、营养素，等等。并且用“话术”的形式说明了如何说，如何让顾客明白推荐的产品的价值。当然，即使顾客并不接受，我们也知道给顾客什么专业化建议，其中包括饮食，自我生活方式的调整，等等。这里面也融入了我们对顾客深深的关怀，这些建议，是会让顾客发自内心向我们说声“谢谢！”的。这本书，是笔者的心血之作，我希望它能成为药店人专业化之路上的一块砖，也希望它能引领着药店人向成为“顾客的真正的健康咨询专家”，向成为“顾客的朋友”突破。如此一来，便真正能实现顾客、企业、员工价值共赢。这个专业化塑造之路，笔者也摸索了十余年。在药店工作的这些年里，因为自己学的是临床医学，笔者深深感受到专业知识对顾客的“好处”。有些顾客仅仅只是因为对自己的疾病不了解而“瞎担心”，当解释清楚之后，他们如释重负，并且后期要买药，多数都到我们店来。而笔者自己也是在不断地提升自己，这些年，一边工作，一边学习，取得了执业药师与医师证；为了理解营销与管理知识，又学习工商管理的课程。多年间从一线逐渐打拼到中高管理层，经历了太多，回头想想，难免感到辛酸。但是，这样的艰辛，其实正是自我的专业化塑造的修炼，笔者认为我们药店也正在经历这种“磨炼”。这个过程，需要药店人、医药人投身其中，不畏艰难，不怕“锤炼”，方能修成“正果”。让我们一起实现这次蝶变！
第六章 培训师的身心修为
从一定程度上说，身心修为也是一个“学习”的过程。在前一章对“学习”的阐述中，笔者明确提出，培训师的学习包含两大类型：一类以自己对象，另一类以别人为对象（见本书第五章第二节）。其实，这两类学习只是为身心修为提供了一些必要条件，只是作为给养。只有这些学习被吸收、消化，并经由反复“历事练心”的过程，才能真正完成身心修为的过程。在现实生活中，我们见过很多“学识渊博”的人。但是，当他们在某些特定条件下暴露出来的“嘴脸”，实在让人不敢恭维，所以，有必要就此做一些探讨。
一、零售物流模式
大多数线下零售业态，商流、物流是统一的。通俗地说，顾客一手交钱，一手拿货。但有些大宗商品当场提取不太方便；或者有些商品并不急于使用，交易的时间空间和获取实物商品的时间空间是不一致的。因此，物流可以分离出来（图3-1）。消费者在零售店与零售商进行交易后，零售商同时通知上游制造（供应）商以及第三方物流服务商；物流服务商在约定的时间将商品配送上门。这种模式，减少了零售商和制造（供应）商的服务功能，利用第三方物流服务商的专业能力，可提升流通价值链整体运行效率。在无店铺零售模式下，物流和商流必然是分离的（图3-2）：无店铺零售的主要形态是线上电子商务（对电子商务企业来说，物流配送是最重要、最关键的竞争要素）。除此而外，通过微信等媒介连接顾客的有直销属性的无店铺零售近年来发展迅猛。制造商（品牌商）将产品、价格等信息传递给消费者（当消费者有体验愿望时，邀请消费者前往物理展示场所现场体验），双方达成交易后，物流服务商在约定的时间送货上门。这种模式，扁平了流通结构，降低了制造商的流通成本，同时也节约了消费者的交易成本。英国有一家名叫Argos的零售商，采取了线上、线下一体化（O2O）的零售模式。它在线下开设有连锁零售门店，采取前店后仓（库）的模式。一部分商品，顾客在店里挑选付款后，可以从店后的仓库中提取出来交付给顾客；而还有更为丰富的商品，店面并不展示，仓库亦不备货，顾客可以在目录（纸质/电子）上挑选，店内现场支付或线上支付，然后在约定的时间内到店面取货。当然，也可以送货上门，但顾客需要支付配送费用。统计结果显示，大部分顾客愿意自己取货。这种商流、物流、信息流的组合方式，值得我国制造商及零售商借鉴。
  
    
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