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◎为你的心智软件除虫
换句话说，我们希望除掉心智问题中的虫，使我们的神智清醒。要有效地做好这件事，你必须了解心智能量的本质，也必须了解应该怎么利用这种能量改变看法，以免对市场信息产生不需要的负面情感反应。你需要学的东西很多，但是我认为你会惊讶地发现只要稍微改变一下，就可以创造大不相同的交易成果。交易过程从看到机会开始，如果没有看到机会，我们应该没有理由交易。因此我认为最适当的做法是从分解认知过程和检查心智能量开始。认知的基本动力是什么？什么因素决定我们看待信息的方式？我们的认知和既有的东西有什么关系？认知和我们在任何时刻的体验有什么关系？要了解认知的动力，回答这些问题，最简单的方法很可能是把地球上下内外存在的所有东西当成力量的组合。这些力量会产生与本质、特性、特征有关，并且使这些性质独一无二的信息。我们身体以外的每一种东西都会产生与本身存在性质有关的信息，这些东西包括所有植物和各式各样的生物；所有行星现象，包括气候状况、地震和火山爆发；所有会动和不会动的物质；所有无形的现象，如光波、声波、微波和辐射。这些信息可能变成力量，对我们身体的5种感觉产生作用。在进一步讨论前，请注意我用“产生”这个涵盖一切的动词，暗示包括无生命物体在内的一切都处在主动表达的状态中。为了说明我为什么要这样做，我们看看像岩石一样普通的东西。岩石是没有生命的物体，由表现本身是岩石的独特原子与分子构成。我用“表现”这个主动动词，是因为构成岩石的原子和分子时时刻刻都在运动。因此除了从最抽象的角度来看之外，岩石似乎都不会活动。但是岩石的性质和本质会变成力量，对我们的感官发生作用，使我们体会并区分岩石具有的性质。例如，岩石有纹理。如果我们把手指滑过岩石的表面，纹理会变成力量，对我们的触觉产生作用。岩石有形状和颜色，会变成影响我们视觉的力量；岩石占有空间，会排除其他物体，因此我们看到的不是空荡荡的空间或其他物体；岩石也可能有气味，会变成影响我们嗅觉的力量。岩石尝起来可能像什么东西，不过我最近没有舔过岩石。我们在环境中碰到表达本身性质的东西时，就会发生能量的交换。外界能量以表达本身形式的方式，会被我们的神经系统改变成电流脉冲储存在我们心中。说得更明白一点，我们看到、听到、尝到、闻到或感觉到的任何东西都会变成能量的电流脉冲，储存在我们的心里，变成记忆及与任何东西存在本质有关的认知。我认为，对大部分人来说，这一切都是相当不证自明的事情。但是其中有一些深远的意义并非不证自明，我们通常把这些意义当成绝对理所当然的事情。首先，我们和外在环境中的一切具有因果关系。因此如果我们和外在力量接触，会促使我们的内心产生我所说的“能量结构”。记忆、特性和我们在生活中学到的信仰，最后会以结构性能量的形式存在我们心里。结构性能量是抽象的观念，你可能会问：“能量的形状或形式怎么呈现？”回答这个问题前，我们需要处理更基本的问题，即我们怎么知道记忆、特性和信念是以能量的形式存在？我不知道这一点是否经过科学证明，也不知道科学界是否完全接受这一点，但是你可以问自己这种心智因素可能以其他形式存在吗？下面是我们确定知道的事情，凡是由原子和分子构成的东西都会占据空间，因此可以观察。如果记忆、特性和信念以物理的形式存在，那么我们应该能够观察到。就我所知，到现在还没有人观察到这些东西。科学界曾经解剖过活着和死后的头脑组织，深入检查脑部到达个别原子的程度，而且根据不同的功能画出脑部各个区块的图像。但是到现在为止，还没有人观察到以自然形态呈现的记忆、特性或信念。我说“自然形态”，意思是科学家虽然可以观察含有若干记忆的个别脑细胞，却不能亲自体验这种记忆。只有在拥有这种记忆的人活着，决定用某种方式表达出来时才能体验到。如果记忆、特性和信念没有物理形态，那么它们就没有存在的方式，除非以能量的形式存在。如果事实就是这样，这种能量是否可能变成特定的形状？能否反映造成能量存在的外在力量并形成某种结构？绝对可以！日常环境中有什么类似能量的东西具有形状或特定结构吗？有！我会举出几个例子。思想是能量，因为你是用语言思考。你的思考受到思考所用特定语言的限制和规则规范，因而具有结构性。你大声说出你的思想时，会产生声波。声波是能量的形式，你的声带和舌头互动产生的声波结构如何，由你传达的信息内容决定。微波是能量，很多电话利用微波传送。这点表示微波能量必须具有一定的结构性，才能反射所承载的信息。镭射光是能量，如果你曾看过镭射光秀或镭射艺术，那么你所看到的就是以反射艺术家创意的形状表现出的纯粹的能量。这一切都是很好的例子，说明能量可以用形状、形式和结构的方式表现出来，当然其他例子还很多，但是有一个例子用最清楚的方式，说明这一点。从最基本的层面来问，梦是什么？我不是问你梦的意义，也不是问你认为梦的目的是什么，而是问你梦是什么？具有什么性质？如果我们假设梦是在脑壳范围内发生，那么梦就不可能由原子和分子构成。因为头脑里没有足够的空间容纳这一切，然后在我们的梦中出现。梦的经验似乎和我们清醒时透过五官感觉到的生活经验一样，具有相同的比例和层次。这种情形唯一可能存在的方式是梦以一种结构性能量的形式存在，因为能量可以用任何形状和大小表现出来，实际上却不占据任何空间。如果你还没有想到，我要告诉你，其中有一些意义十分深远的东西。我们学到的记忆、特性和信念是我们和外在环境互动的结果，代表我们所学到的与环境及其运作方式有关的知识。如果这些记忆、特性和信念以能量的形式。存在我们的心里并且能量不占据空间，那么我们也可以说我们具有无限的学习能力。噢，我不但认为可以这样说，我也这样说出来了。考虑人类意识的发展和集体学习到的东西，再对照顶多100年前个人要有效运作所需要学习的东西，绝对显示我们的学习能力是无穷的。因为随着知识的不断扩大，我们现在的认知和能力一定会让100年前的人吃惊。
经营哲学落地的实施系统
经营哲学的落地实施系统包括同化、内化和固化三个阶段：(一)同化阶段使员工全面准确地了解、理解经营哲学理念及其要求的行为模式，是员工对经营哲学的了解和熟悉阶段。主要通过经营哲学宣贯、传播、入职引导等方式来实现。包含新员工的入职认知、日常认知和强化认知等方面。1.入职认知主要是对新员工来说，包括价值观选择和入职引导。(1)价值观选择首先，是应聘者对公司的经营哲学倡导的核心价值观的选择——公司在招聘时（各种招聘会的宣讲、宣传材料、面试过程）宣讲自己公司的经营哲学，应聘者可以分析自己是否能够达到公司要求。其次，是公司对应聘者价值观的评价，通过经营哲学的适应性测评来实现。适应性测评是公司对应聘者的价值态度和公司经营哲学之间的匹配度进行测评，对初步能够适应公司经营哲学要求的应聘者，则可以通过该项测评；如果应聘者性格、态度方面与公司经营哲学严重背离则不能录用，测评的具体实施由人力资源部在进行应聘者考核过程时植入该模块。具体如图4-9所示。图4-9价值观选择（2）入职引导入职引导是对初入公司新员工的引导。入职引导解决的问题是使新员工能够快速地了解公司经营哲学，这是公司对新员工进行的文化塑造。一般有两种形式，一种是公司级的集训营式引导，主要是针对应届毕业生开展；另一种是员工在各部门开始工作的前三个月，设立部门引导人制度，主要内容是各部门为新入职员工指定引导人。如图4-10所示。引导人除提供岗位技能帮助外，还应把经营哲学入职引导作为重点。所有新入职员工必须经过严格的经营哲学考试。考试不合格的新员工必须重新学习、重新考试，如果两次补考仍没有通过，则取消其入职资格。图4-10价值观选择和入职引导过程2.日常认知即全面接触认知，包括媒体宣传和环境物化两个方面。（1）媒体宣传媒体宣传就是企业利用各种媒介对经营哲学进行宣传和传播活动，使员工理解和支持公司的经营哲学。媒体宣传起到正向引导和负向约束并进的作用，通过媒体宣传，树立公司的英雄人物群像。举例来说，公司在不断地进行管理提升和变革，公司宣传的主线和中心内容是变革，变革的具体方向和内容是职业化行为，基于职业化行为的典型人物，不仅包括正面人物，还包括反面人物。宣传主线是基于公司现有的制度来实现，比如，《经营哲学白皮书》《领导干部行为变革指南》《员工行为规范》等体现专业化的具体内容。如图4-11所示。图4-11宣传内容（2）环境物化环境物化是指通过在公司办公场所、车间等地方设置经营哲学视觉系统来传播经营哲学理念。环境物化在形式上基于两个原则：美观性和轻松性，如卡通式的幽默。经营哲学的环境物化由三方面内容构成：第一，墙面标语，利用公司办公场所、车间等墙面张贴、悬挂宣传公司经营哲学理念的标语。第二，纪念标识，对于公司有纪念意义的活动或者事项进行宣传。第三，行为提醒，在食堂、厕所等员工经常去的地方设置友好型提示标语。具体内容如图4-12所示：图4-12环境物化的内容3.强化认知,即巩固认知，包括工作仪式和文体活动。（1）工作仪式工作仪式是由经营哲学委员会对公司所有的仪式，尤其是工作仪式进行审计和指导，根据公司要求进行梳理与改变。主要有两种形式：一种是会议，一种是汇报。当然也存在其他如奖赏仪式、晨会、庆典、宣誓等形式。(2)文体活动文体活动主要是指基于“经典模式”的文化活动，也是构建特色的经营哲学活动。深入人心的经典文体活动能够最大限度地调动员工关注和情感因素，在此过程中，经典活动能够得到最有效的价值观植入宣传。它的意义体现于：第一，文体活动是员工对于公司的心理依托方式，公司是一个虚拟概念，需要实体方式来体现，比如奥运会进行爱国主义教育等。第二，关注活动本身就是员工心理凝聚的一个过程。第三，活动的过程也是管理者与员工之间、不同部门员工之间的非正式沟通的过程。第四，有利于价值观植入，经典的文体活动节目能够体现价值观的精神。第五，培养团队精神，参与活动的员工在操练中锤炼了团队精神，也激励了其他员工的团队协作精神。如图4-13所示。图4-13经营哲学活动的提升过程(二)固化阶段促使全体员工高度认同经营哲学理念，形成一致的思想行为导向，方法上主要通过沟通机制、奖惩机制等方式来落实。固化阶段包含思想和行为两个层面。1.思想层面包括经营哲学恳谈会和领导力论坛。(1)经营哲学恳谈会经营哲学恳谈会主要是解决企业与员工沟通方式的差异：在各个经营单元中经营长和员工之间通常存在一定程度的对抗式沟通倾向，遇到问题的时候，总习惯性地把责任推到对方身上，推到外界环境或者流程身上，把责任“外部化”。在这种思维方式之下，一方面不利于相互协作，不利于建设性地推动工作，另一方面，由于总觉得自己没有问题，所以也不利于自身素质提升。而恳谈会就是要将这种“反抗式沟通”转变为“支持性沟通”。它的作用机制是通过对部门间工作内容（业务差别、角色差异、领导风格差别、考核导向差异等）的讨论，最终达到相互理解和支持，形成最优化的解决方案。如图4-14所示。图4-14经营哲学恳谈会(2)领导力论坛领导力论坛是以目前实施的领导力培训与管理论坛为基础，进行适当的充实与提升。以专题学习与讨论为主，讲师主体为现任高、中层干部。领导力论坛是公司培育未来经营长的重要平台，在促进经营哲学落地的同时，可以使广大干部在沟通中形成价值观共识和思想统一，提升管理干部的领导能力。领导力论坛的作用机制为：沟通与共识——各级干部通过充分的讨论和沟通，在思想碰撞中达成理解和共识。互相学习过程——不管是作为讲师还是参与讨论的其他管理者，相互之间都可以学习促进。领导者之间的公开承诺——公开承诺是一种心理制约机制，对他人的公开承诺，会对自身行为形成心理暗示和约束，从而促进广大干部按照文化要求得到行为提升。领导力——论坛通过培训与讨论，是提升各级管理干部领导能力和业务技能的“流水线”式的平台，是优秀领导的孵化器，是沟通信息、制造激情与活力的中心。2.行为层面包括英雄人物、管理提案奖、其他奖惩以及晋升公示。(1)英雄人物英雄人物就是企业选择在某些领域做的优秀的典型人物进行宣传标榜。英雄人物的选取首先要看品质，也就是我们经常所说的“德”，然后再看业绩，也就是我们所说的“才”，只有德才兼备才可以选取英雄人物。英雄人物选取可以起到三方面的作用：第一，精神领袖，成功的英雄人物具有精神凝聚的作用，可以调动人员积极性。第二，成功引领，使员工明确了成功的可能性，从而激发出自己的努力和热情。第三，绩效标准，通过榜样，实际上是建立了绩效标准，给员工明确了方向。英雄人物的选取可以从两个维度来考虑：纵向——根据英雄人物层面的不同，可以分为两个层面，优秀干部为业绩出色并有效传递公司经营哲学理念的中基层干部，以及优秀员工为员工在实践公司价值观方面表现优秀者。横向——设立不同专家线和不同类型的精神榜样。实施的关键原则是导向明确，细化导向，比如敬业、创新、奉献、成就下属等，目的在于使全员明确自己不同的努力方向。如图4-15所示。图4-15英雄人物选取及其作用(2)管理提案奖管理提案奖是对广大员工进行的管理创新与优化进行鼓励，通过管理提案，使员工创新精神得到鼓励，加强责任感，好的提案可以解决公司存在的问题，使管理不断优化。并且，在此过程中，实际的管理问题得到了解决。如图4-16所示。图4-16管理提案奖(3)其他奖惩其他奖惩是指公司对于优秀干部、员工的奖励，以及对违反公司经营哲学理念要求行为的惩处，体现着公司价值观和行为规范的要求，奖惩是公司对行为背后价值观的明确表态。如图4-17所示。图4-17奖惩和行为、价值观之间的关系(4)晋升公示晋升公示是指公司对拟提升的员工意向在晋升前进行公示。晋升公示是一个价值观检验过程，符合公司价值观和干部行为规范要求的员工则可得到提升，否则不会得到提升，无论干部是否最终得到晋升，晋升公示的过程都是对公司文化要求的确认。如图4-18所示。图4-18晋升的作用过程(三)内化阶段促使公司倡导的经营理念能够真正在全体员工的行动上得到落实，方法上主要通过组织横向和纵向之间的相互制约机制来实现，包括领导、操作和改进三个方面。1.领导包括领导风格调查和负面行为投诉（1）领导风格调查领导风格调查是基于（员工组织）部门氛围的领导行为约束机制。通常采用《领导风格调查问卷》的形式来实现，由部门员工不记名填写问卷来收集关于其主管领导的领导风格信息。其中，问卷题目设置时要依照纳入关键行为、题目易于感知以及间接询问的原则。如图4-19所示。图4-19领导风格调查（2）负面行为投诉负面行为投诉指员工或其他管理者对某一管理者不符合经营哲学要求的行为进行投诉，这种行为不是重大的违规违纪行为，但却违反了经营哲学要求。行为投诉要求必须是署名和有证据的，否则不予受理。负面行为投诉的纸质材料直接投递至公司负责投诉部门，电子材料可以发送至专用邮箱。由经营哲学职能推进小组对投诉进行调查，如果调查确认该行为属实，则把投诉的内容反馈至该管理者，并抄送至该管理者的直接上司。2.操作包括自动服从协作机制和团队精神奖（1）自动服从协作机制自动服从协作机制指在公司级协作项目中，成立一个跨部门的虚拟项目部，牵头部门作为项目负责部门，与各部门分解任务和责权，共同完成项目的推动工作。实施方式为：第一，所有重大的跨部门协同工作遵循“自动服从”协作原则，自动服从于牵头部门的需求。第二，牵头部门最终对重大项目的推动结果负责，对于协作部门具有考核权。第三，每个体系、部门领导人身上都背负相关的考核指标，初期至少占5%的权重。第四，考核结果与年度考核和晋升挂钩。如图4-20所示。图4-20自动服从协作机制（2）团队精神奖团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。团队精神奖是由员工评选出具有最佳团队协作精神的员工。评选范围为全体员工，周期为年度评选。3.改进主要是群策群力，就是大家出主意，形成众人的智慧和力量，包含两个关键节点：员工自主讨论与提议、管理者决策与执行。（1）员工自主讨论与提议员工自主讨论与提议，首先能够加速传播经营哲学，有助于经营哲学理念的深入人心和植入行为，员工通过该机制做事情时更讲求协同、创新。其次，增强员工对管理层的信任，鼓励员工们敞开心扉与上级管理人员交谈，坦诚发表自己的意见和建议。最后，实现对员工充分授权，员工要对自己的工作负有更多的责任和义务，调动员工工作积极性的唯一办法是赋予员工更多的决策参与权。（2）管理者决策与执行决策管理者在决策与执行决策时，首先能够实现责任落实。他们需要当场作出决策，管理者要承担责任，减少议而不决、推诿扯皮的现象。其次，减少不必要的工作。减少不必要的、应该彻底清除的工作，这可以精简员工的工作，提高生产效率。最后，心理沟通。在决策过程中，管理者和员工得到心理上的真诚沟通，有助于互相理解、协作的气氛形成。群策群力关注目标的延伸性，促使广大干部和员工从根本上重新思考自己的工作应该如何进行。“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么，在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。群策群力能够开发系统思想，注重采用系统的看法看待组织目标，没有哪个部门能单靠自己的力量来实现它。改变一个计划可能会影响其他计划，甚至可能有损于总的绩效。在这个过程中，人们不再局限于从自己的角度思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。案例：GE公司群策群力介绍GE公司是世界公认最伟大的公司之一，前任董事长韦尔奇上台后，更是大刀阔斧地进行改革，把这家公司变成了世界上最优秀的公司之一，目前其股票价值总值为五千多亿美元，每年盈利一百多亿美元，创造的价值相当于世界最后几十位国家GDP的总和。韦尔奇本人则被评为世界最优秀的董事长,全美头号经理，全球第一CEO。GE的成功和杰克·韦尔奇从一开始就非常重视“群策群力”分不开。尽管，开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克·韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自时常询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上。“群策群力”计划是由40～120人组成的“城镇会议”，人们被分成7～9人的小组，每个小组都是由多层级、多职能和多地域的成员混合而成，它反映了韦尔奇要创造无边界组织的思想，头衔和专业责任第一次失去了意义。业务单位领导人要参加第一阶段会议，他们向与会人员传达会议的目的。人们一下子找到了一种新型工作方式的可能性，并且发现这种方式是如此有活力。“群策群力”的威力在于采纳想法，并将它们转变为真正的组织变革和业绩成果。为了将一个部门“群策群力”的成功成果在整个集团共享，行动学习小组会把经验上传至网络与别人共享，或者建立具有共同利益的社区，让遇到共同问题的人们可以在这里互相交流解决问题的经验，达到知识的共享和成果的固化。
四、非正式组织的存在
关于非正式组织，西蒙是这样论述的：“‘非正式组织’指的是组织中影响组织决策的人际关系，但是他们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对他们忽略不提。任何正式组织的有效运营，都不能缺少非正式组织，这种说法相当中肯。任何新组织都要先试航，才能走上正常轨道；新组织的每个成员在成为组织的重要成员之前，必须先与同事建立起非正式关系。105”显然，西蒙对非正式组织的分析是从它影响组织决策的性质入手的，也正是在这个意义上，非正式组织和权威发挥作用的内在机理并无二致。但为什么会有非正式组织呢？这要从诱因与组织目标的关系中来解释。一方面，前面我们曾经说过，组织目标不过是从那个诱因全集中被挑出来一部分诱因而已；谁在组织中的话语权占了上风，与他最相关的那部分诱因就被挑出来，并把它冠在组织的头上。因此，组织目标在任何时候都只能是诱因的一部分，不可能关照全体成员的个人目标，更不可能关照到个人目标的所有方面，甚至还可能与某些个人目标存在冲突，于是，正式组织组建的过程，其实就为非正式组织的产生提供了土壤，那些关注相同或者相近诱因的成员，很自然地就会形成“小圈子”；另一方面，所有的正式组织，实际上也是从非正式组织演化而来，甚至可以说正式组织不过是部分成员将他所代表的非正式组织利益合法化了。而没有被合法化的利益就以某种方式潜伏在正式组织之中，一旦组织环境中出现了适合的条件，非正式组织就可能出现。认识到这一点，我们就不会对组织中出现非正式群体感到惊讶或不安，但同时也不会对非正式组织听之任之。所以，西蒙又说“正式组织的一项重要职能，就是阻止组织政治（即组织成员对权威和影响力的争夺）发展到对组织的职能发挥有害的程度。正式组织还有一项职能，就是检查并排除组织中不必要的重复。而与非正式组织相比，正式组织结构更积极的一项职能也许是，鼓励非正式组织沿着有建设性的路线发展，也就是说职责的合理分配以及维持充分的沟通渠道，既可以减少非正式渠道增长的需要，又可以促使人们在非正式组织结构中保持互助合作的态度。106”应当清醒地认识到，正式组织与非正式组织的关系实际上是两种权威体系（当然也可能是多种）的并存关系。但这并不意味着并存一定就会矛盾，如果处置得当，非正式组织完全可以成为正式组织的补充，因为正式组织的目标永远不可能覆盖全部成员所需要的诱因数量和类型。当非正式组织既可以弥补正式组织的不足又不损害正式组织权威运作时，非正式组织就应该得到鼓励；与此同时，组织中的管理者由此相信这两种权威总是会保持协调也是极其天真和幼稚的，但正式组织的权威要想彻底消除非正式组织的权威是徒劳的，甚至是越想消灭它，它反而会越能彰显其影响力和价值。所以，西蒙在这里实际上给组织管理者两点诚挚的忠告：第一，通过职责的合理分配协调和平衡两种权威的关系。因为纵向或者横向职责关系的过度交叉和重叠，往往是导致非正式组织发挥负面作用的诱因；第二，一定要维持充分的沟通。因为唯有沟通到位才能实现组织目标与成员个体目标的动态均衡，也才有利于保持对组织政治的高度警觉。
第十章 养元基因： 不可复制的企业特质
一个企业往往不是在其发展壮大之后才逐渐变得优秀、卓越的，而是在它还很小甚至不被人看好的时候，就已具备了优秀企业的“基因”。每一个生命体都有其独特的基因，它通过遗传而存在，生命体的生、长、病、老、死亡等生命现象都与基因有关，基因是身体健康的内在决定因素。对企业来说，也是如此。我们往往能从企业的内在基因中找到其成长、裂变、凋落的原因。基因会发生变异，甚至突变，但它是不可复制的。在我们反复论证环境生态给养元带来了发展机遇，并肯定养元对此做出的选择时，我们不应该忽略了区域文化、历史传承、企业经历、企业家团队赋予养元的基因特质，以及这种基因在养元的成长、发展中起到的潜移默化的作用。当年与养元站在同一起跑线上的企业比比皆是，这些企业面对同一个时代、同样的机遇，即便它们走同一条发展道路，也并非都能成为养元。养元特有的基因使它的裂变式成长具有某种必然性，养元模式固然值得其他企业学习和借鉴，但是，养元的特质是难以复制的。
第五章产品文档管理
强交付，弱流程。强市场，弱文档。追求组织级研发，但核心人才不可替代。
只见自己过，不见他人非
前面我们对“顺化”这一章已经讲了很多，最后还留有一个尾巴。最后这几句很重要，可以说是一语道破的结论性尾巴。“故天下之众，本在一人。”作为王者，要以王道治世，教化天下；作为一般领导，你要治理好你的单位；作为老板，你要管理好你的员工、建设好你的企业；即使是作为一个普通人、平头老百姓，你也要平平安安、吉祥快乐地过日子，那么，这一切最根本的是什么？周敦颐先生斩钉截铁地说：“本就在一人”，就在一个人身上！这个人是谁啊？我告诉大家，谁读到这个句子，谁在学这个东西，那这“本在一人”，就落在谁身上了。所以，这个“本”不在别处，不是别人，就在当下，人人有份。我们每天都在面对各种社会上的事情，非常复杂纷乱，有时是面对一个团体，有时会面对更大的场面，甚至于大到一个省乃至一个国家。那么，对于这些事情，你真正能做多少呢？当然，每一个人所处的位置不同，他做事的能力半径也就不同，但是，无论你是什么地位的人，最终都只有一个下手处。这个下手处在哪里？就是当下，就是从自己的一念开始。一念正，则事情就会向正方向倾斜一分；一念邪，事情就会向邪路上倾斜一分。“故天下之众，本在一人”，面对天下之众，要教化天下之众，最终还是要落实在自己一人身上。我们处在什么位置上，就要把自己在这个位置上的“本”找到。所谓“乾道变化，各正性命”，每个人都有各自的位，只要每个人都把自己的分内之事，把自己所处位置上的事情处理好，那么，天下就可以“大顺大化”了。下面是两个反问句：“道岂远乎哉？术岂多乎哉？”道，其实离我们不远，道不远人，而人自远道。道，就在我们的日常生活之中，就在我们每个人的起心动念之中。这并不是说，只有修道的人身上才有道，不修道的人就没有道。不是这样的！实际上，日常生活之中，无处不是道的体现。所以，“道岂远乎哉？”道就在我们身上，就在我们的日常动静之间，它从未离开过我们，又何来远近呢？“术岂多乎哉？”不管是治国也好，治家也好，还是只是把自己搞定，治好自己的心，难道真的要有多少高科技、要多少尖端技术吗？根本就不需要那么多！易道贵简，易简而天下之理得也！关键就在于你是否抓住了关键！关键在哪里？就在这一章开篇所说的“天以阳生万物，以阴成万物。生，仁也；成，义也”。说白了，也就是“仁”、“义”这两点。如果你对这两点真信得过，真有体会了，那么，不需要你去耍多高明的政治手腕，也不需要你去玩多玄妙的商业手段，更不需要你去绞尽脑汁、密谋算计，总之，该你成就的事业都会水到渠成，吉人自有天相。汉儒董仲舒说过这么一句话：“仁之法，在爱人，不在爱己；义之正，在正我，不在正人。我不自正，虽能正人，弗予为义；人不被其爱，虽厚自爱，不予为仁。”这就是对“故天下之众，本在一人”的很好的注解。如果今天心理姐姐在场的话，让她从现代心理学的角度来谈谈这个问题，也许会更精彩。就像她前几天在网站发的帖子，谈她对慈悲的理解。大意是说人的内心有很多矛盾，一方面很多人都在委屈自己，总是对自己很苛刻，从而面对别人也可能会很苛刻，这是因为自己内心没有达到平衡所造成的。当然，这是心理学上的一个说法，自有其道理。我们这里应该看到，对自己的仁爱，应该是放在严格要求自己上、让自己能见贤思齐上，而不是放纵自己；对别人的仁爱，则应该是宽容、包容。所以，董仲舒说“仁之法，在爱人，不在爱己；义之正，在正我，不在正人。”这跟六祖惠能大师说的“只见自己过，不见他人非”，两者的意思差不多。总之，对这一章的学习，大家要把这句话时刻贴在脑门上，那就是：“天下之众，本在一人。”
第一节招商团队日日培训机制
连锁企业的招商团队组建完毕，就要组织对团队成员进行培训。如何对团队成员进行培训？企业主要从以下两个方面对员工进行培训：（1）树立员工的成本意识。如果我们的招商团队有10个招商经理，这个月广告费30万元，人均3万元，按照底薪5000元计算，就是3.5万元，场地费1.5万元，人均1500元，绩效奖金按人均1.5万元计算，所有费用加起来，人均5万多元，每个月人均5万多元的成本费，每个人要有成本意识。招商人员一定要知道成本由哪些开支构成，树立成本意识，让每个人都感觉自己肩负着重大的使命。（2）建立日日培训机制。招商总监每天对所有招商人员进行30分钟的培训。日日培训，总结经验，归纳问题，分析问题，讨论问题，解决问题。每天培训的时间选择在下午1点～2点，上午人上了半天班，这时候感觉比较困乏，用培训来提神，也是提高工作效率的一种方法。在招商人员培训过程中，会有角色对练的环节，让招商人员扮成客户相互练习，这会提高招商人员的应对能力，使其在跟客户通话时显得更加从容。但在招商实践中，我们发现招商人员对练的时候处于一种状态，但是当其他人员以客户身份给招商人员打电话时，招商人员又呈现出另一种状态。当你以神秘客户的身份给招商人员打电话，你才能真正发现问题。在招商实践中，连锁企业可以安排人员以神秘客户的身份给招商人员打电话，发现招商人员在电话销售的时候会出现哪些问题。神秘客户可以是老板的朋友、家人，或者是其他人，但一定是招商人员不认识的人，这些人以客户的身份给招商人员打电话，看招商人员在回答问题的时候如何应对。企业老板可以请他们把谈话过程录音，然后在培训会上分析问题出在哪里，比如这个问题这样回答不对，下次应该怎么回答。通过分析这个案例让所有招商人员学习跟客户电话沟通的技巧。培训不是简单的训练，你跟他对练是一回事，你让别人给他打电话又是另外一回事，当别人给他打电话的时候，他的反应是最真实的，这样做可以体现出招商中心员工的真实水平，企业可以有针对性地抓住重点对他进行培训。
二、生活中的卖点营销
都知道卖点营销重要，可真正哪里重要并不知晓。我们接下来看一个《送包子》的故事案例，让案例告诉你卖点营销到底有多重要。刘总家是卖包子的，因为做了很长时间，也赚了不少钱。有一天，他想做一个善举，就是免费送包子，可关于送包子这件事却出来了五个不同的版本。我们来看看这五个版本有何不同。（1）刘总家的包子可以免费拿？（免费拿为什么不拿）（2）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿。（有逻辑了，行动欲望也更强了，但还是会想，过去拿了不好吧）（3）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿，而且有30多个人拿到了。（从众心理激发了，有逻辑了，也有行动欲望，可是别人会想，我今天不去，还是明天再去吧）（4）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿，而且有30多个人拿到了，今天只发60个，且领完就没了。（紧迫感出来了，从众心理激发了，有逻辑了，也有行动欲望，别人还是会有一个疑虑，我去了之后该怎么领呢？）（5）刘总家赚钱了，为了回馈社会，他家的包子可以免费拿，而且有30多个人拿到了，今天只发60个，且前30位，他还将在店门口另外亲自赠送寺庙得道高僧开过光的价值2000元的护身符一个，仅剩半小时就截止。（紧迫感出来了，从众心理激发了，有逻辑了，也有行动欲望，也知道领的途径和方式，且还有一个不可抗拒去的理由）相信大家看了这5种方法之后，知道哪个让你最有动力了。可能有人看完又犯嘀咕了，这好像不是说卖点，好像和现实生活中的情景差不多。不要误会，这些情况是发生在生活中的，但是和我们做电商的场景是一模一样的。你想主图、海报轮播图、详情页的目的是不是一个？留住客户，让客户下单，提升客单价。所以，这种场景进行类比，你就明白为什么要做卖点营销了。请大家记住一个概念，卖点营销不只停留在上述几个场景（主图、海报轮播图、详情等），还存在于日常沟通中，说服别人、客服聊天、自我介绍（怎么让别人记住你，怎么突出你的与众不同等）。
二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗
过去50年，因应外部环境的变化，战略理论一直在变化和升级，形成兼收并蓄、百家争鸣的局面。战略起源于企业预算，这是20世纪50年代左右的事情；20世纪60年代，战略大致等同于公司规划；20世纪70年代，重点转为多元化和组合规划；20世纪80年代，重点转到行业吸引力和价值链的经济效益；到了20世纪90年代，核心竞争力成为焦点。2000年以后，业界和学术界则关注起了快速市场、技术变化、外部风险和大数据对战略的影响。在战略理论发展过程中，值得注意的是，所有的战略工具都有边界条件（例如五力模型，其为很多人所“诟病”的产业边界稳定，正是波特为了方便研究而做出的一个假定，当然这个假定今天很难成立；核心竞争力理论也一样，普拉哈拉德为了强调能力的可迁移性而引起其他人对“核心刚性”的批评，这是很多批判者所忽视的），只有辨别所处的战略情景（包括环境变化性质之内），才能更准确地使用战略工具。当今环境变化速度远远快于20世纪，因此导致一些学者认为如今商业环境变化过于急剧，原有的战略思考框架难以满足需要。例如电信、医疗、电脑等行业的边界正在变化或消失，新的业务模式正在重新定义竞争格局。因此，商学院教科书上的战略方法和工具（例如迈克尔·波特“五种力量”等传统工具），由于诞生于较稳定、较容易定义的商业环境（19世纪70—80年代），在目前看来不仅失灵，甚至产生误导。持这些观点的管理学家/企业人士认为，理论源于实践，战略也不例外，大部分的战略模型、工具来自于商业实践，人们用它来对某种特征进行描述，或者对因果关系进行抽象处理。这些学者认为，主流的战略框架是以线性的方式呈现，不大适应超级竞争的今天；世界发展是非线性的，用线性的理论知识来指导非线性的世界难免捉襟见肘。例如很少有经典框架（包括情景规划）为“黑天鹅”事件做准备，而实际上很多公司每隔10年左右会遇到一次。此外，学者们还认为职业经理人固守10年、20年、30年前在商学院学到的熟悉的内容，也许掺杂些新近管理培训学到的知识，但是经常由于没有融会贯通而与现实脱节。那么，环境变化还需要战略吗？这是一个言必“VUCA”的时代，实际VUCA早在20世纪90年代，甚至更早就被提出来了。笔者并不同意商业环境的快速变化导致现有战略工具已经过时的观点。笔者认为，商业环境的大多数变化，只是程度上的而不是种类上的。技术的加速传播、国际化带来的激烈竞争、对企业社会和环境责任的关注增强固然会对战略的应用带来很大的挑战，但是这不是今天才出现的情况。“不确定性”在任何一个时代都被提及。战略的大多数概念和框架没有随着变化而贬值。环境在不断改变，战略理论也在与时俱进。例如如今的竞争分析远远超过波特的五种力量框架，考虑了互补因素、外部网络和平台的作用。战略理论无须对环境产生恐惧，而是应该主动拥抱。
（七）PMC部统筹三级文件
三级文件××-03-31汽车零部件应急计划方案汽车零部件应急计划预案
24.小米：海鲜市场90后小妹微信卖即食海参鲍鱼，7人小团队月流水逾10万元
24.小米：海鲜市场90后小妹微信卖即食海参鲍鱼，7人小团队月流水逾10万元我是小米，小米即食海鲜的创始人。2014年4月份我开始进入微商，尝试在微信及朋友圈进行销售和推广，经过近一年的运作，目前月流水逾10万元。一、为什么选择做微商之前我一直是做线下批发的，后来使用微信，发现很多老客户都习惯让我在微信上直接发图给他们，形成销售。于是我意识到，现在的人，尤其是一线城市的人，越来越珍惜时间了。只要是能网购的，绝对不会去线下买。大家看手机的时间却越来越多，那我为何不充分利用大家的碎片化时间，在移动互联网上解决销售的问题呢？要知道，专门让他们拿出固定的时间来海鲜市场门店，是一件非常耗时、耗精力的事情。大型海鲜市场大都比较偏远，停车也不方便，而且经常堵车，一来一回起码得三四个小时。于是，我开始在微信上与新老客户沟通，定时发布产品的一些图样，大家看了觉得好的，就可以直接下单。一般头一天下单，发顺丰快递，第二天就能收到快递。二、如何选品我做的海参和鲍鱼属于即食的食品，比如我的海参，直接拿到手里就可以吃，不像市场上那种卖的干海参，要自己去泡发，特别麻烦。鲍鱼也是一样，都是入味的，直接就可以吃。其实早在2008年我就开始接触鲍鱼和海参了，但那时候都是在线下做，也不是即食类。那时候的海参是做成干的，大部分人吃海参都是用干的，直接泡发，泡发完了以后才能吃，实在是太麻烦了。后来我发现人们的生活节奏越来越快，大家都特别忙，压力也都特别大，人也越来越懒了，很多人都不愿意自己去泡发海参。加之人们生活水平不断提高，大家都在追求健康、品质的生活，好吃、简单还不够，还要求营养价值要高。而之前那种要经过几道工序的加工方法，营养价值也会流失很多。于是我站在用户角度考虑，最后把产品定位在能为他们提供方便、健康、高营养的海参和鲍鱼，就产生了即食的海参和鲍鱼。三、产品选择的三个原则（1）要能解决用户人群的痛点。上边我也说到了，之所以把产品定位为即食的海参和鲍鱼，就是因为我看到了用户工作忙没时间做饭，很多人又希望吃上高营养的健康食品。（2）要尽量找自己能把控的货源。对于这一点我吃过亏。以前刚开始做的时候量很小，基本上哪里有货我们就去哪里收。但是那时候发现一个问题，就是品质把控不了。有时候直接过去收了以后，会发现那种东西不是自己想要的，质量不够好，参差不齐。比如曾经有一次去植物岛收海参，结果那边的海参捞出来煮完了泡发的时候我发现，这个海参表皮是滑皮，皮质特别薄。那种海参只有一层皮，没有肉。这种海参我是宁愿放在自己手里都不能往外放的。很长的一段时间内我们一直在吃这方面的亏，后来就想干脆找两个比较大的养殖基地长期合作，品质就能稳定下来了。于是我们通过长时间的走访，终于找到了合适的养殖场，并签了协议，这样品质就控制在自己手里了，我们自己心里也踏实了（如图24-1所示）。           图24-1捕捞海参的场景 （3）要尽量选择自己了解的产品。只有自己了解产品，知道产品的好坏，才能把控产品的质量。无论商业发展到什么阶段，采用什么模式，产品质量都是最关键的。现在好多人看到别人说微商做的是人的生意，人和人之间的关系是最重要的，于是就认为产品质量可以适当降低。这种想法其实错得非常离谱，人和人的关系固然是重要的，但是产品却是支撑这种关系的最重要的那根柱子。四、吸粉的三种方法说到吸粉，其实我用的方法还真不多，总结起来就三个方法。（一）找专家、大号帮忙转介绍我经常在新浪微博、百度贴吧、百度论坛中贴一些海参、鲍鱼的图片并配送一些烹饪方法，在每次发送前都会@一些美食家，他们觉得东西好会主动帮我转发。有这些专家、大号帮忙，可以引来很多人关注，我粗算过，转化率在10%左右。这里提醒大家一句，不要认为你和那些专家、大号不认识，他们就不会帮你转发。只要你的内容足够好，他们还是很愿意帮助你的。（二）做活动活动是吸粉最快的方法之一。所以要想快速获得粉丝，可以适当搞一些活动。比如，我在微博上搞过一次@一下你认识的人，然后可以举行一个抽奖的活动，活动效果还是不错的。在微信朋友圈里我也做过一个活动——选美，也就是选一些帅哥、美女、萌娃，为他们编上号，然后让他们拉自己的亲戚朋友来点赞。只要他们拉来5个人并加我为好友，我就送他们一个即食鲍鱼或者即食海参。因为海参和鲍鱼是有一定消费能力的才会吃的东西，所以吸粉时我特别注意了粉丝的质量。当时我的微信群里面都是我的客户，也就是说他们都是有消费能力的人，而他们认识的人，应该也都是这个阶层的人，所以他们拉的人转化率特别高。事实证明，我的想法是对的，最终转化率达到了40%。（三）线下领域专家推广由于我做的是食品生意，所以我在线下和很多饭店的大厨保持着很好的关系。每次上了新货，我都会免费给一些大厨发试吃品；平时我会主动关心他们的生活、家人等，有时间就陪他们聊聊天、喝喝茶、逛逛街，尽量让自己融入他们的家庭，所以有些朋友戏称我为厨师的“深度保姆”。但恰恰是这样的行为，让很多厨师对我保持了好感。他们都会主动帮我介绍客户，而我会给他们分成。到现在为止，有些厨师仅从我这里拿到的分成都达到了几十万元。这里要特别提醒大家一点：做活动一定要找准目标群体，找对平台。就拿我来说吧，我是做海参和鲍鱼生意的，相对来说还算是比较高端的。如果我漫无目的地吸粉，若加进来的都是消费能力不够的人，那么即使加满几个微信号，对我来说也没什么大的意义。至于平台，我有时候会在比较火的陌陌上做活动，确实加到了不少好友粉丝，但是由于陌陌的定位人群和我的不符，所以加的那种粉丝质量都不是特别高，现在基本不用。五、维护粉丝才是关键吸到粉丝，却不能有效转化，不能产生交易，不能让他们重复购买，那其实和没有粉丝没什么区别。那么如何才能有效转化、产生持续性交易呢？总结起来就是一句话：维护好粉丝。就拿我来说吧，为了维护好粉丝，我做过很多努力。我本身不会做太多菜，但是客户买了海参不会做怎么办？这就倒逼我不断跟大厨交流，学些海参的做法，最后我反而成了餐饮方面的专家了。当然，粉丝若是有什么其他问题，我也会尽力帮忙解决。比如曾经有一位粉丝问我金汤小米怎么做，这个我是不会的，但我觉得粉丝找到我，就是信任我，把我当朋友，我一定要帮忙解决。于是我就去找了北京饭店的大厨，最后求他帮我解决了这个问题。我会经常主动和粉丝聊天，并告诉他们，不管是海参还是鲍鱼，甚至是其他任何菜肴不会做，比如糖醋鱼、扇贝，都可以随时微信里找我，我都会告诉他们。一般情况下粉丝购买一次，隔一段时间还会再买。再次购买时我就会赠送一些小礼物，比如多送他们一根海参，多给他们一个鲍鱼，多送点鲍鱼汁，东西虽然不多，但是却能让粉丝感觉到我的温暖。其实做生意跟做人是一样的，如果你把人际关系弄好了，那么你卖什么东西就不是重点了，因为那时候你卖任何东西粉丝都会觉得你的东西特别好。六、信任是团队管理的根基现在我的团队共有7个人。因为人数不多，所以管理方法也很简单，我直接采用个人责任制，也就是一个人管一个事情。比如说管销售的人只管好自己的销售就可以了，管加工的人只管好加工就行了，管线上的就只管好线上就行了。当然了，人再少也可能会产生矛盾或者误会，所以任何事情都要先搞清楚，不能任性处理。对于这一点，我说一件小事。有一次我进了一批海参，当时是小批量地进，也就50斤，那时只想先试一下。当时我拿出5斤亲自加工了，然后就得出了大概能出多少成品的数据。剩下的45斤我就直接让团队中专管加工的人处理了。但是后来我发现原材料和最后成品数不符。我粗略算了一下，按照团队里加工出来的成品算，一斤相当于提高了20元的成本。当时我就有些怀疑是加工人员把原材料扣下了，幸好我仅是怀疑，没有说出来。因为后来发现是煮的火候的问题，当时煮得太硬了，所以没有达到我的预期效果。现在想来，我觉得作为一个团队，大家必须彼此信任，这样才能真正同心同德，力往一处使，只有这样才能获得成功。七、给微商的几点建议（1）一定要保证品质。产品的品质就是你的人品，在你自己对产品不能把控好或者自己没有试的情况下，最好不要推。比如我现在相中了燕窝，在上货之前我肯定会先试用，看看它的质量怎么样，出成怎么样，试好了我才会推给我的客户，因为我要对我的客户负责任。如果不行那我就不会推。做生意跟做人是一样的，一定要实在。（2）想做微商，一定要给自己定好位，也就是明确自己想做什么。只有自己定位明确了，后边的工作才能有针对性地展开。比如，你要去卖高端的玉器，那你在吸粉的时候就得找那种文玩、玉器的爱好者，就要去刻意学些相关的知识，把自己打造成文玩玉器方面的专家，这样不管人家问你什么问题你都能答得上来。若是定位不准，粉丝虽多却没有转化，自己对产品也是一知半解，那你注定会失败。（3）对待客户一定要像对待家人一样。微商做的是人的生意，所以要想做好微商，先要得到人心。人心是最难得的，是多少钱都买不来的。要想得到人心，就要真心付出。你要让客户在你身上找到家人的那种感觉，那客户对你也肯定像对家人一样，人心换人心嘛。 
3.品牌与产品（顾客价值）要匹配
产品与品牌息息相关，产品是品牌创建的物质基础和展现载体，品牌是产品的价值承诺和灵魂。所以产品与品牌要互相匹配、相辅相成、协同成长。两者之间不匹配，就容易造成产品名不副实，或者品牌过度营销。一种是餐饮企业手里抱一个金字招牌，但产品往往老化平庸，顾客体验反差很大，明显低于心里预期；另一种是产品有特色，但品牌缺乏深层、明确、具体的内涵，品牌无法承接和展现产品的价值，形象苍白、个性缺失。正确理解产品与品牌的关系，处理好产品与品牌的匹配问题，就要从两方面同时着手。产品上，要从食材、工艺、口味、营养等方面提升品质，打造差异化，并不断升级创新，迎合目标消费群的需求变化；品牌上，要基于目标消费群的定位，结合产品特点，提炼品牌的核心价值和内涵，并通过好的创意和策划，把品牌传播出去。产品是可以被借鉴、模仿的，但品牌是独特的、唯一的。品牌价值一旦确定，产品必须和其品牌价值相符，并不断重复，不断围绕品牌价值推出产品，切忌偏离。打造好一个品牌，不仅可以彰显品牌的个性，在同质化中率先抢占消费者心智，还能放大产品的价值，给企业创造更好的业绩和口碑，使产品通过品牌实现升华。4.建立系统化的品牌管理体系由于品牌的概念五花八门，多数传统餐饮企业对品牌知识理解很少，模糊不清，在品牌体系建设中随心所欲、章法混乱，有的甚至认为只要起个好名字、设计一个门头、想好广告语就一切搞定了。显然这是对品牌片面、肤浅的认知，陷入了品牌管理的误区。从品牌发展规律来看，品牌需要建立品牌系统方能有效运转，品牌缺少了哪个部分的元素都将是严重的缺陷，从而影响整体的发展，大大地降低战斗力。品牌管理是一个系统工程，包括基本市场规划、目标市场定位、品牌属性定位、卖点提炼、品牌核心价值理念定义、品牌架构规划、品牌识别系统规划、品牌传播规划、品牌形象检视9大部分。产品名称、形象设计等仅仅是品牌识别系统中的一部分而已。当然每个企业及产品的状况是不一样的，品牌系统并不是面面俱到、一步到位。而是根据每个企业和产品的特点，逐步搭建适合自己的品牌系统。餐饮企业建立品牌管理体系，要始终以消费者为中心，从品牌规划、传播、提升、评估等逐步入手，提炼品牌核心价值和文化，塑造品牌个性与形象，培育自己的品牌资产。
  
    
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