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65.Expensive Mistakes When Buying & Selling Companies《如何避免公司买卖中的重大失误》
不亏钱应该是所有企业家的目标与梦想，但是如何规避并购中可能产生的风险与错误呢？如何才能击败对手，赢得最后的胜利呢？相信许多的并购专业人士都正在为此类问题感到担忧却又未能寻求到有效的解决之法。幸运的是，这本《如何避免公司买卖中的重大失误》的出现，为解决上述问题，提供了极大的帮助与支撑。本书的作者是理查德·G.施蒂格利茨与斯图尔特·索金，其二人都是经验丰富的并购专家，也是工作中的好伙伴。他们通过对实务的不断研究，归纳出了并购交易中最容易犯的57个具体错误，旨在帮助买卖双方认识并了解这些常见错误，并在日后的并购交易中可以吸取教训，获得成功。对于卖方而言，要想卖出自己的公司，就必须让对方相信，这笔交易是物超所值的。本书以理查德·G.施蒂格利茨自身的经验为例，其在自身的努力及斯图尔特理查德·索金的帮助下，最终将自己的公司以合适的价钱卖出。作者通过这一故事，总结出了以下几点：第一，卖方要想提升自身的吸引力，首先就需要有一个强有力的管理团队，因为较好的管理模式和有序的运营规则可以让买方更加动心；其次，卖方需要提前制订一个完善的卖出计划，按照既定步骤按部就班地出售公司，在几个买方同时抛出“橄榄枝”的条件下，要慎重选择，千万不能操之过急，因为过快地亮出底牌反而可能会造成适得其反的不利后果。书中对于此类错误的叙述可以用一句西方世界所流行的谚语来概括“愚笨的人反复犯同一个错误，平庸的人记住自己所犯的错误，聪明的人从所犯的错误中吸取成功的经验。”作者通过理查德·G.施蒂格利茨出售公司的经历表明，只有不断地摸索并吸取经验，谨慎小心地去走交易过程中的每一步，才能掌握主动权，找到好买家。第二，从买方角度来说，虽然其在一定程度上掌握了选择权，但是对于交易流程也同样不能掉以轻心。首先作者认为，作为买方，在公司的选择上，最合适的对象应该是相同或相近领域的企业，而最不合适的则是贸然地进军自己完全没有涉及的行业，这种铤而走险的方式往往会起到反效果，而是应该收集尽可能多的信息，并且做好应急措施。其次，买方不应盲目地追求所谓的“大公司”“大企业”。“不差钱”的心态往往会使得自己判断失准，应该及时认识自己所需要的是什么，并且根据自己的实际需要来选择最适合自己的公司。再次，在交易进程中，对于标的企业的隐形信息也应该进行全面的扫描与调查。最后，也是最重要的一点就是，作为买方，一旦选定了标的企业后就一定要秉持着“咬紧牙关不放松”的精神。因为并购交易瞬息万变，在交易达成之前任何意外都可能会发生，并且大部分的意外都会对交易产生不好的影响，所以这时候的买方一定要不为所动，不能轻易地松懈，不能被对方“美丽”的外表所迷惑。除此之外，作者还强调，一桩买卖最好的状态就是互利共赢，双方在谈判桌上一定要牢记这个目标。从并购之后的角度来说，并购就像婚姻，对于两个截然不同的公司而言绝不是简单的排列组合。由于原生企业文化与工作机制的不同，势必会产生许多的矛盾与问题，而矛盾的调和及问题的解决则是并购是否顺利的保障。事实上，因为整合失败而导致最终失败的案例历史上已不胜枚举，理查德·G.施蒂格利茨在整合问题中也遇到了不少的困难，不同公司的员工之间矛盾重重，不同的运营机制使得新公司在一开始时举步维艰。但是好在理查德·G.施蒂格利茨及时认识到了问题的严重性，并且适时做出了调整，为两股“力量”的共生寻得了解决方案——管理层的积极作用。管理层无疑是一个企业的主心骨，好的管理团队可以调动整体员工的积极性，一旦吃下“定心丸”，其工作质量一定会节节攀升。以上几点，不过是对本书内容的简单概括，并不能体现出本书的全部优点。总体而言，本书语言流畅自然，整体风格轻松明快，让人阅读起专业知识来毫无压力之感，反而觉得饶有兴趣。作者通过对自身经历的系统梳理与概括，以一种让人易于接受和掌握的方式对读者娓娓道来。并购交易虽然结束了，但是属于并购后企业的挑战才刚刚开始，本书始终承袭着这种以始为终的精神，教导广大从业者们要时刻谨记保持本心，做好准备踏实稳妥地走接下来的路。除此之外，本书最后所附的17项决定价值的因素对于广大的并购从业者而言也是极具实用价值的。正如CACI国际的CFO兼执行副总裁Tom.Mutryn评论的那样“本书能够为并购专业人士及企业家们提供大量有用的想法，出售公司的CEO们在学习了本书以后会使自己业务变得更有吸引力和价值。”但稍有不足的是，本书文字类叙述为主，图表等辅助工具出现频率较少，若在以后的修订中加入图表，那么相信本书一定会更加畅销。
（二）讨论二：互联网为传统文化带来机遇与活力
彭剑锋：中国文化生态是内在价值认定，而不是外在价值认定，追求自我价值认定和自我超越。工业大组织的集中化生产可能不适合，但平台化及分散式的项目制运作方式却很符合中国人的这种文化生态。互联网时代实现了集约化管理和分散式生产作业。如，在自主经营体中，几个气味相投的人聚在一起，各自核算清楚自己的所得，彼此都不占对方的便宜，中国人的这种价值观反倒符合项目式运作。所以有人说，中国文化可能不适应工业大组织的经济形态，但更适应现在的产业互联网和生态经济，适应互联网时代的集约化管理和分布式生产作业。未来的生产组织可能有两种：一是大型工厂智能化，二是家庭工厂。最近小米的组织模式创新，首先要掌控智能机器设备，技能设备是分布式的，将来就放在一个家庭里面，生产一个单一产品，利用互联网全部串起来，就跟温氏模式一样，把三万个家庭农场都串联了起来。温氏模式可以说是中国家庭主义经济文化的成功实践。还有乐视所倡导的合伙人文化与分布式的协同模式。组织由无数个小团队组成，既强调集体主义，又强调个人主义。王祥伍：在工业化组织中，家庭主义基本上就和癌症一样；在东方文化的状态下，工业化组织的优势有时也难以发挥出来。互联网时代给出了工业化组织的新解决方案，家庭可以作为一个组织，通过互联网把一个一个家庭组织起来,能够形成规模化,与大工业组织抗争。彭剑锋：对，通过把家庭经济体（或项目小组、工作室这种小团队）串联起来，还能满足互联网时代消费者个性化的需求。就像现在Airbnb网站(AirBedandBreakfast的缩写,中文名：空中食宿)一样。这种组织模式涉及全球192个国家的三万多个城市中80万间不同的房间，在全世界任何一个国家、任何一个地方都能找到满足个性化需求的房间，人人都可以参与。但是，Airbnb的产权归平台，赚多少钱分得很清楚。互联网解决了“亲兄弟，明算账”的问题。而这也是温氏的成功之处：养殖户死一只鸡要赔多少钱，多养活一只鸡赚多少钱，都能核算出来，公司也不占你便宜。所以我说，中国经济以小农经济为基础，以家庭文化为本质特征的小团队文化可能更适合后工业文明时期早期。只是现在正处于工业文明到后工业文明的转型时期，所以矛盾显得突出一些。王祥伍：的确，在工业时代、大组织时代，家庭肯定干不过大组织，没法建立起大组织。进入互联网时代以后，社会的协同方式改变了。以前更多是所谓管理的优势大于市场的优势，通过管理降低沟通和交易成本。原来对距离有要求的行业，把工厂都圈在一个大的工业区里，就像底特律一样，所有的大企业都跑到底特律，就能够造出全世界成本最低的汽车。互联网时代，距离死亡了。距离的远近无所谓，我们都可以随时沟通、协同，大家就没必要圈到一块儿了，也就是说，集中大组织已经没有多大优势了。交易成本一旦降低，大组织的优势就瓦解了。原来企业的边界扩得很宽，从原材料到包装恨不能都在一个厂里解决。现在企业边界收缩了，甚至收到最后一家企业只做最核心那一块儿，其他所有的东西都可以外包，就是所谓的生态组织、平台组织。黄健江：目前来看，互联网组织的典型组织模式是“平台+生态”。任何互联网公司一定要搞平台化，在平台的基础上搭载各种各样的业务。这样的平台用互联网技术为价值和价值之间的各种协同创造了基础，生态是价值创造的实现过程。彭剑锋：我们现在的企业文化思维都是建立在工业大组织的经济形态基础上的，那么在互联网时代，随着生产组织方式的变化，我们关于文化的思维也要有几个转变：一是建立聚合思维。聚合不是占有，过去是占有思维，现在是聚合，聚合产生产业生态。小米、乐视探索的就是聚合，大家聚合在一起，把游戏规则定出来，围绕一个共同目标，把各自的利益算清楚，共同发展，互不侵犯，这是所谓的聚合思维。二是跨界思维。过去是基于产业分工，基于产业价值链的思维，泾渭分明，你做好你的事，我做好我的事。现在在一个生态中，你中有我，我中有你，界限模糊了，这就是跨界思维。三是共享思维。企业组织不再是雇佣思维，你干活，我给你钱的交换关系。现在的组织方式如优步这样的，一个人有车就可以参加优步，他就是个自主经济体，他和平台的关系不是被雇佣，而是合伙人，资源共享，利益共享，这是共享思维。1.王祥伍：企业文化的杂谈摘要：现在大部分企业没做到无我而治，制度要么不符合事理，要么不符合人性，还得依靠一个所谓的权威。但如果做到最高境界的时候，这个企业家就好像隐藏起来一样，企业的人感觉不到其存在。（1）儒家文化的兼容性。儒家文化的集萃是《论语》，而《论语》的核心说到底就是“己欲利而利人，己欲达而达人”。“己所不欲勿施于人”，这实际上是一种平等利他的精神，这与亚当·斯密所说的商人所要遵循的基本商业伦理，与彼得·彼得·德鲁克所说的管理者要遵循使员工富有成就的基本管理伦理，是一致的。《易经》中核心的两句话是“自强不息”与“厚德载物”。“自强不息”强调要不断地自我超越，实现自我创新；“厚德载物”强调要容纳万物，利及他人。从经院的这些思想家的思想来看，儒家文化核心的价值主张与现代市场经济是兼容的，与现代企业制度的核心内容是相通的。（2）家庭主义文化下难以诞生大型组织。在弗朗西斯·福山所著的《信任:社会美德与创造经济繁荣》一书中专门指出，与西方社会的核心文化是个人主义形成鲜明对照的是，以中国为代表的东方社会核心文化的特点是家庭主义。个人主义认为个人应当以个人的利益和幸福为终极目的，而不是以抽象的家庭利益、集体利益、国家利益为终极目的，个人利益是所有利益之上最高利益。家庭如果无利于个人，可以分开重组；国家如果无利于个人，可换掉背叛。政府的存在是为了个人，家庭的存在也是为了家庭成员。除了个人利益之外，没有其他更高的利益。个人主义是西方所谓的元规则，无论是经济法则和政治体制，都是在这一元规则的基础上建立起来的。家庭主义认为个人应当以其所在的家庭（可以扩大至整个家族）的利益和幸福为终极目的，个人利益应当服从家庭利益。家庭文化有义务照顾家庭中的每一个人。家庭内部是相亲相爱、互利共赢的，但是，仅仅相亲相爱、互利共赢限于家庭范围。相应地，对于家庭之外的人，则极为漠视。社会的合作，其边界也因此止步于家庭或者泛家庭（泛家庭是指同学、同乡、朋友等有一定亲密关系的人）。在家庭主义大行其道的情况下，人们除了关心自己的家庭成员之外，对其他任何人都很冷漠，不关心，也不信任，彼此之间很难进行合作。这是华人社会难以建立大型现代化工业组织的文化根源。很多企业都只能以家族经营为主，无法在全社会范围内整合人才。（3）家庭伦理与职业伦理、公民意识。中国传统文化中至今影响最大的只有家庭伦理，类似于父父子子的观念到现在仍然根深蒂固，这得益于中国动荡的社会变迁中家庭单元的稳定。相对于家庭伦理的根深蒂固，中国人的职业伦理则随着行会等组织的某一些历史阶段的取缔和消失而显得淡薄的多。大部分行业的从业人员对于所在行业持续健康发展所必须遵循的伦理底线没有印象，而只是一味逐利，这是中国市场上屡屡出现地沟油、三聚氰胺等问题原因之一。归根结底，食品安全问题频频出现于公众视野，是因为商家缺乏职业伦理，为了赚钱罔顾职业道德。（4）宗教信仰与商业诚信。前几天发生的事情对我很有触动。我与朋友晚上去吃烤串，因为无从判断好坏，我建议在几个卖烤串的店中随便选一家。但是，朋友坚持去清真店，理由是回民有信仰，吃得放心。当时我不以为然，但后来觉得朋友说的有道理，我肯定下次吃烤串也选挂清真牌子的店。至少，挂清真牌子的店不敢用猪肉、鸭肉冒充羊肉，他们的羊一定是由阿訇来杀的。众人有信仰、有敬畏的时候，就会自律，有自律的人也才会有诚信。为什么这么讲？因为讲诚信从短期看，往往都是要付出代价的，从长期看，讲诚信才是有益的。很少有人在做生意伊始为了几年以后的长期利益而恪守诚信，这时候没有宗教信仰，商业上的诚信很难守得住。而有信仰的人，比如伊斯兰教信徒，出于对真主的敬畏，对《古兰经》教诲的敬畏，不敢做不诚实的事情，否则会给自己造成很大的心理压力。相比之下，没有宗教信仰的人，则轻松得多，更容易违背诚信。（5）新型共同体文化是大组织建立的基础。中国的大型组织最早产生于上海，或者范围更大点，是在长三角那一片。究其根本，是因为闯上海滩的基本上都是单枪匹马，整个家族不可能随之冒险，他们的家族都留在农村，留在西安，留在江西了。在移民相对较多的地区，不存在盘根错节的大家族。而家族观念很淡薄的时候，家庭主义对大型组织建设的阻碍就小得多，就容易把人们组织起来。而到了中国实施改革开放政策的时候，最容易组织起来的地方就是深圳。那时候，下海去深圳的最多就是核心家庭成员，比如一家三口，而父母是不会跟过去的，其他兄弟姐妹跟过去的也很少。亲友多在相隔数百里、数千里之外，深圳成了家庭主义文化最淡薄的地方，也是最容易建立大型组织的地方。缺少亲情的时候反而可以形成超越所谓的血缘关系、超越家庭之上的新型的共同体，而这个新型的共同体文化是真正的大工业组织建立的文化基础。这也是富士康、华为、万科、平安等在当时能够比较顺利地成长起来的文化原因。（6）从无为而治到无我而治。新型的共同体文化脱离了纯粹的老板文化，不再把老板的价值观强加给企业；新型的共同体文化的核心特点是一定要有基于企业全体人员的文化，老板可能是最早的提出者，但一定要获得大部分组织成员的认同。前几天与一个老板聊天，他追求自己的企业达到一种没有自己也能够正常运行的状态。我给他总结为一副对联：做事循事理事事有条不紊，管人顺人性人人各展其能，横批“无我而治”。所谓的“做事循事理”，即做什么事要按照自然规律走，自然规律不以人的意志为转移，不能违背，这样才能事事有条不紊。“管人顺人性”，即管理人要遵循人性的规律，要符合人性，这样才能做到人人各展其能，两者都做到了，最后就能够达到“无我而治”的状态——这家企业有没有你这个企业家都无所谓了。因为，按照吉姆柯林斯的话讲，家个企业的“钟”已经造成了，它会自动运转。现在大部分企业没做到无我而治，制度要么不符合事理，要么不符合人性，还得依靠一个所谓的权威。但如果做成最高境界的时候，这个企业家就好像隐藏起来一样，企业的人感觉不到其存在。2.彭剑锋：实用主义在企业中的“功”与“过”摘要：在漫长的农耕文化中，中国人形成了根深蒂固的小农经济意识。人们的价值取向还是以个人为核心。个人超越组织，这是现在很令企业家困惑的一件事情。如同改革开放初期一样，中国经济转型时期的首要问题依然是理念的转型。没有政府执政理念、社会的文化理论变革，中国经济就没法真正进行深层次的变革。当生态经济、互联网、分享经济等概念风起潮涌时，中国经济面临的最大的挑战是文化的创新、观念的创新，以及思维的创新。中国企业发展到今天，也要进行深层次的文化变革及观念上的转型。中国社会的文化在实际层面，实用主义文化是主流。中国的企业也是如此，崇尚实用主义文化。过去的四十多年，中国经济需要在全球产业分工体系中寻觅生存之道。相应地，文化也需要以生存为第一要义，否则就谈不上发展。可以说，没有实用主义就没有中国经济的今天。在实用主义文化为导向的情况下，企业文化变革存在以下三个问题：第一，企业家的价值观和行为方式转型难以自我超越。文化的本质是价值观和行为方式，企业家首先要进价值观和行为方式的转型，要从企业家的企业转到企业的企业家。现在很多企业的企业文化其实质是“老板文化”，是老板把个人的价值观强加给员工，而不是企业共享的价值取向。在企业中，企业家个人的价值取向没有真正形成企业的共识，形成企业的组织文化；只有企业家个人文化，而没有组织文化，而只是把老板个人的文化当成企业的文化，这是企业面临的挑战。过去，企业是在实用主义文化、在非规范的市场环境下诞生并生存的，累积了很多“成功的习惯”。但在面临新的挑战时，这种“成功的习惯”确实无法适应。一般来说，中国民营企业文化带有非常浓重的企业家的个性特点。不管是决策方式，还是企业的整个文化氛围，基本上与老板的个人偏好和价值取向密切相关。换句话说，如果这个老板的价值取向符合时代的要求，这家企业可能就做得很好；如果这个老板的价值取向与整个时代相悖的话，企业就做不好。所以，如果企业家很难改变过去成功的习性，在文化上很难实现自我超越，那就会成为企业转型升级发展最大的挑战。第二，形式上的集体主义，本质上的个人主义文化。中国人很难组织起来，这是根源性的问题。在漫长的农耕文化中，中国人形成了根深蒂固的小农经济意识，人们的价值取向还是以个人为核心。个人超越组织，这是现在很令企业家困惑的一件事情。企业高层在讨论企业的文化和价值观问题时，是以组织为核心的，但真正在判断价值立场的时候，又是以个人利益为出发点，以个人为中心。企业之所以组织不起来，就是因为形式上的集体主义、本质上的个人主义在作祟。当然，在这样的生存环境中，企业家自身也存在天然的价值观缺失，即信仰缺失的问题。其实，华为过去30年的成长中也奉行实用主义，经历了一段野蛮成长的阶段。但华为的伟大之处在于，只是把这些做法看作是短期行为，是在中国当时的环境下为了生存不得已而采用的手段。但很多企业却没有意识到这点，认为“一朝为贼”，便终身不可能抹去这个烙印，失去了追求光明的原动力。但华为不同，在它的内心中，一直有所有追求，认同企业的长期发展一定要有信仰，一定要以客户为中心，其文化理念的导向一直强调正向牵引。导向是正能量的，整个文化是正能量的，而且不断在影响整个社会。可以说，华为在实用主义和理想主义之间找到了一个平衡点。在中国“摸着石头过河”的特殊环境下，曾经出现过文化的扭曲，造成了企业家行为的扭曲。在这期间，有正能量牵引的企业，渐渐走向正确的轨道，企业就会越来越规范，越来越制度化。从历史发展的角度，我们应当理解中国企业家在特殊的生存环境下的做法。但当经济面临新的结构转型时期，中国经济进入真正靠创新和人力资本驱动的时代，从以追求GDP为主转换为追求品质和效率时，整个社会价值的文化导向也在发生变化。没理想、没追求的简单生存文化是没有前途的，是没有未来的，也无法得到世界的尊重。对于企业来说，如果一直着眼于求生存，满足于现状，而没有前瞻的目光，没有打造百年老店的强烈愿望，持续发展也就无从谈起。第三，契约精神缺位导致知行不合一。中国没有经历过工业文明的大洗礼，是在四十多年里浓缩了西方工业文明二百年的里程，所以骨子里仍然是小农经济意识，是以个人价值取向为核心的一种个人主义文化。虽然我们实行市场经济有四十多年了，但并没有建立起真正意义上的以契约精神为核心的现代商业文明。所谓契约，最简单的理解就是说到做到，对于已经签约的事情，做不到会受到应有的惩罚。缺乏契约文化会导致人们在关键时刻不讲规则，不按牌理出牌。缺乏契约的约束，就会造成言行不一致的情况。而现在违背契约的成本又很低，导致大家更没有契约精神。王阳明曾提出知行合一，中国文化本质上知行并不合一，说一套做一套，是很典型的“扛着红旗反红旗”的做法，即所谓的执行力差。这种文化生态对组织的破坏性是很大的。我们的传统文化中的“契约精神”主要是基于“面子文化”，基于他律的。“面子”是有规则的，是照顾到群体规则的，基于面子文化的道德约束在某种程度上就是一种契约精神。比如，五个人之中有四个人都说这件事不能干，剩下的一个人为了顾全大家的面子，最终也选择了从众，以取得群体中绝大多数人的认同。但是，现在的问题是新生代的“90后”更实在坦诚一些。他们认为是的就是的，错的就是错的，更讲究基于事实、基于结果，讨厌虚伪，不喜欢当“应声虫”。某种程度上来说是更直接的实用主义者，面子文化隐隐然有无法维持的趋势。
第一册：管理学的前世今生
目录第一章管理学的先驱——科学管理诞生之前的大师1.管理学的理论奠基人：亚当·斯密2.人本管理的先驱：罗伯特·欧文3.天才的数学家：巴贝奇4.管理制度化的领跑人：丹尼尔·麦卡勒姆5.钢铁帝国的建立者：卡内基6.管理教育的先驱：尤尔和迪潘7.往事并未逝去：管理学先驱的当代意义第二章科学管理的兴起1.钢铁厂来了个清教徒2.科学管理的技术层面——生产管理3.科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制4.科学管理的思想层面——心理革命5.泰罗制的社会影响6.泰罗制和福特制第三章与泰罗并肩的科学管理群体1.科学管理的基石：泰罗的前导2.科学管理的骨干：泰罗的门徒3.科学管理的多角度探索：泰罗的朋友和同道4.科学管理的推广和发展5.科学管理的国际传播6.新教精神鞭策下的科学管理透视第四章组织理论之父——马克斯·韦伯1.管理圈外的大师①德国的亚当·斯密；②三种权威；③组织理论之父；④值得深究的工具理性；⑤韦伯身后的是是非非。2.融合中的创造——韦伯的方法论①观察·解释·理解；②“理想类型”·“价值中立”；③歧义·魅力3.马克斯·韦伯纵横谈①韦伯其人与韦伯其学；②韦伯的“专注”和“博大”；③韦伯研究的“两极”；④韦伯的制度主题；⑤韦伯的文化主题；⑥科学与宗教的沟通——现代社会的困境4.生活中的韦伯5.韦伯过时了吗第五章管理过程理论的诞生——法约尔1.从工程师到管理大师①实践经历；②理论创新；③最后岁月2.法约尔管理思想的深远影响①五大管理要素；②十四条管理原则；③法约尔的理论贡献和后续发展3.管理学的双子星座：泰罗与法约尔4.法约尔管理思想的局限第六章承前启后的组织理论家——穆尼1.经理人与外交家：詹姆士·穆尼的生平①从淘金者到经理人；②在通用汽车海外部的岁月；③战争旋涡中的民间外交家2.穆尼的组织原理①组织三原理；②协调和组织目标；③等级和授权；④职能和参谋；⑤社会组织的类型；⑥以组织的力量走出危机3.穆尼在管理思想史上的地位第七章管理思想传播者——厄威克1.从英国军官到管理大师①战争硝烟与《车间管理》；②从郎特里公司到管理研究团体；③国际管理学会；④“顾问中的顾问”；⑤投身管理教育事业；⑥著作和荣耀2.厄威克的管理思想3.《管理备要》：经理的“金手册”第八章公共管理的开创者——古立克1.从淘气鬼到公共管理泰斗①非凡的家族；②淘气的童年和好学的青年；③从神学转向公共管理；④事业的巅峰；⑤火红的夕阳2.经典《管理科学论文集》的诞生3.古立克的组织理论①组织分工；②POSDCORB；③分部化原则4.古立克和科学管理5.评古立克的公共管理理论第九章管理理论的丛林和管理过程理论的发展1.穿梭在管理理论丛林中的学者：孔茨2.管理理论丛林探究3.丛林之争和管理学的发展4.管理职能理论的发展5.略论孔茨的地位和贡献
第二节并购各环节的税收筹划实务操作
第二节 如何培养和激励员工
根据生产需要进行有针对性的培训农牧企业应按照不同的生产特点和发展要求，对各部门各级员工进行有针对性的培训。用精神鼓励和物质奖励相结合的方式，激发员工的生产积极性、主动性和创造性。山东柳河集团招聘农牧专业刚毕业的大学生，让他们开发市场。对这些新入职的、即将接触产品销售工作的市场营销人员的培训，该企业一方面请老师，给他们讲述产品销售的专业知识和技能；另一方面，让他们到市场开展实战培训。该企业制定了一整套培训业务员的大纲。宣讲类：销售业务技能、企业基本制度、思想政治觉悟、职业发展规划等；实训类：由基层公司业务经理带队，带领新入职的大学生营销人员，选择畜禽养殖旺村举办产品销售实训活动。该企业特别注重对新入职大学生营销人员的实训，要求新入职的大学生营销人员进入销售实训的养殖区，认真做市场调研，一家一户地了解养殖户的养殖品种、养殖规模、栏舍建设档次、防疫免疫程序、饲喂管理水平、使用饲料和养殖效益等情况，建立养殖户的档案，分析养殖户最迫切的服务需求，为养殖户提供综合养殖技术服务。新入职的大学生营销人员不管是烈日当头，还是风吹雨打，他们每天骑着自行车早出晚归，来往在农村养殖小区养殖户的棚舍。与养殖户一起劳动，学习畜禽养殖技术和饲喂管理方法。他们白天在养殖场，晚上回住处，集中在一起汇报市场情况，讨论当天的工作，接受业务员经理对市场工作的讲评和业务培训，调整明天的工作计划。该企业还专门聘请了讲师，对新入职的大学生营销人员进行销售业务技能、企业基本制度、思想觉悟、职业规划等方面的培训，这些大学生就这样一边干、一边学。一年后，还有不了解开发市场套路和认不清职业发展方向的吗？该企业把开发产品市场的主要精力放在为养殖户提供技术服务上，使新入职的大学生营销人员感悟到，该企业将根植于本土畜牧养殖业，为中国的农牧业发展努力奋斗。这些新入职的大学生营销人员，经过一年多的培训和实习，他们都能与当地的养殖户建立比较好的感情。当养殖户离不开他们的技术服务时，他们的人生就有了价值，企业的产品销售自然也就不成问题了。该企业用这种方式开发市场，既有营销人员辛勤工作和感情投入，也有企业为所有营销人员支付薪金的投入；该企业给大学生销售人员的待遇水平，与在同一区域直接为养殖户和经销商服务、销售产品的业务员的基本工资水平一致。高端人才的激励与管理国内农牧企业对高端人才的激励与管理，一般是参照国家有关奖励政策，结合行业高端人才市场机制，推行竞争上岗、优胜劣汰的用人制度。有些企业也开始采用试用制度和公示制度，推行企业高端人才任职的聘任制和合同化管理模式。国内农牧企业对高端人才的工作绩效考核和奖励，一般是根据企业发展战略目标，制定各级各类高端人才相关的绩效考核分项指标。在企业确定的工作考核期内，根据高端人才的工作业绩和其他表现，与阶段或年度评先、评优、岗位转换、提薪和晋职挂钩，形成高端人才公平、公正、公开选聘、任用、奖励和晋升的机制。江苏沐禾农牧企业集团对高端人才的管理，主要采用激励的方式。原来，一段时间内，该企业对高端人才的管理思考这样一个问题，为什么战争年代的人才成长得非常快，二十几岁的年轻人就可以当师长或军长，就可以领兵打仗，而和平时期的人才成长就相对慢了。该企业经过分析发现，这是因为战争年代，人才成长面临着生与死的巨大压力和考验。所以，该企业推动人才成长管理，希望模拟“战争年代”的压力氛围。1998年前后，该企业提出二次创业的口号，激发企业高端人才的创造激情。对企业高管团队提出每年倍增的五年发展战略目标，给高管团队生与死的压力考验，迫使他们开动脑筋、全身心投入、创造奇迹。如果完成任务了，他们每年可得到原来3倍的年薪和奖金；如果没有完成任务，他们将被就地免职，在原单位做一年普通员工，一年后才可以再次获得机会。结果证明，2/3的高管人员带领团队努力奋斗，创造了业绩成倍增长的奇迹，完成了年度任务，拿到了原来3倍的收入。他们也为此付出了难以想象的努力。该企业在激励高管团队的基础上，加强了对所有员工的思想政治工作，把企业发展将要成为世界一流的农牧企业的美好前景描绘给员工，让员工将个人奋斗与企业的发展联系起来。该企业还制定了对高管团队人员的股权激励方案，给所有员工分别制定了工作奖励的制度，使大家都能在自己的工作岗位上努力奋斗，为企业的发展建功立业。该企业经过五年的努力，企业发展跨出了三大步。一是打造了一支具有较高素质的中高层管理团队，为企业发展奠定了坚实的基础。二是产品年销量从8万吨提升到100万吨，形成规范化生产和经营管理模式。三是在产业链延伸发展的基础上取得了成绩，形成畜禽养殖、饲料加工、食品冷藏加工和生物科技等一条龙经营模式，年产值突破200亿元，年创利税超过10亿元。基层员工的激励与管理农牧企业对基层员工的管理和激励，要以提高基层员工素质和就业能力为基础，在要求员工提高生产效率的同时，提升员工的薪酬水平，改善员工的生活条件。要营造良好的学习氛围，加强对基层员工的培训，企业要注重基层员工之间的知识交流，积极推行师傅带徒弟的传帮带制度。这样，新员工就能够在较短的时间内，向师傅学习到上岗的知识，尽快进入工作状态；老员工也可以向新员工学习一些新知识、新观念和新技能；成长中的员工可从先进员工那里，学习提高自己的工作效率和工作质量的方法。管理人员要经常与基层员工进行思想交流，了解他们的思想状况；结合工作考核、肯定成绩、分析问题，使他们感受到企业重视自己，明确今后改进工作的方向。湖南亭湖农牧企业对基层员工的管理和激励，就是从强化生产基地的管理入手，针对生产基地存在的管理规章制度不健全、生产消耗无科学定额、成本核算不精确、纪律松弛、跑冒滴漏严重、安全隐患多等问题，进行科学化、规范化管理。该企业要求生产基地的管理人员带领基层员工，通过加强基础管理、建立健全各项管理制度、完善生产作业流程提升企业整体的管理水平。第一，科学设置生产岗位。做好定岗、定编和定员工作，做好生产班组建设、强化现场管理，建立严格的岗位责任制度（包括交接班、巡回检查、设备维修、安全生产、文明生产、质量管理、班组核算、岗位练兵、班组思想工作等）。在员工上岗前，组织员工进行学习培训，使每位员工都能熟知生产流程和各项制度，并能自觉遵守。第二，营造良好的学习氛围。加强对基层员工岗位技能和个人素质提升的培训，使每位基层员工都能胜任和热爱自己的工作岗位，并按照企业行为规范、管理制度、工作目标工作。同时，要强化基层员工的工作职责（包括产量、质量、消耗、工时利用率、废旧利用率、事故损失率等），接受上级管理部门的质量检查与生产考核。第三，完善生产基地对基层员工的量化考核指标（包括生产任务、质量管理、物耗、能耗、安全、生产现场管理、工时、成本、基础工作、经营计划、精神文明等），建立健全管理工作标准和原始数据的汇总制度，让每位员工都能明白自己肩负的企业经营管理量化责任，并通过规范化和制度化的方式组织生产，将员工薪酬与考核的关键指标联系起来。该企业要求生产基地管理人员安排时间，聘请教师，积极推动基层员工加强培训学习，尽可能通过提高他们的工作技能，提高他们的工资收入水平。同时，企业也在优化生产条件的时候，不断完善基层员工的生活设施，以期提高员工的生活福利水平。
28.营销策划的另一种境界
28.营销策划的另一种境界（六十）目前的市场，每一个行业都拥挤了太多的同类竞争者，如太阳能热水器行业有5000多家在竞争，润滑油行业2004年高达4500家，木地板行业更是热闹，尽管原料控制和环保的呼声对行业发展有所约束，但时至今日依然有超过5000家的企业在互相竞争。面对这样的行业和市场，一个准备进入行业的后来者，必然会面临两种选择，即跟随或者差异化，但这个源自迈克波特的竞争理论，似乎并不能完全帮助企业解决动态市场的实际困难，尤其是那些对行业市场具有强烈企图心的新企业。   在终端销售点上，我第一次想到，可以以买断的形式把全市一些重要的终端进行垄断，管它什么恶性良性，市场阵地就是一切。      时光进入了2007年，我的营销策划公司也进入了规范的运作程序，工作的团队人员也从一开始的五六名发展到今天的20名，按照我操作项目的经验，20个人起码可以同时操作4个项目。   这期间，我也偶尔会给一些企业做培训，也会给一些找上门来却不愿意花大价钱做策划的企业老板们指点一二，有时结合我的营销破局理论，给他们作些真正的策略指导，有些想法还真的为他们带来了很大的帮助。   一家肉制品企业遭遇了难题，他们精养的猪肉，因为成本过高，所以零售价也必须高出普通猪肉两倍以上，而事实上，顾客根本不买他们的账，尽管他们大喊自己的猪肉是绝对健康的，花大价钱也值得的，但就是没人买他们的肉，绿色猪肉专卖店在当地开了20多家，但家家都亏本。   “那就换个做法。”我说。   “怎么换？”一位叫郑俊华的山东老板饶有兴趣地问我。   “你直接对顾客说你的产品好，他们不买，那么你干脆针对他们现在买的产品开刀。”   “请教沈老师……”   我说：“他们认为你的猪肉贵，所以继续吃普通的猪肉，那你干脆把普通猪肉的不利因素，例如农药残留、催肥素等放大，然后对他们进行恐吓性宣传。宣传时，一定要狠，坚决不留情面，吓得他们不敢吃！”   “可我亏了这么多，没太多钱投入广告了……”郑老板一脸的无奈。   我说：“宣传也不需要大的广告费用。回去与当地的卫生防疫部门配合，以他们的名义进行宣传，而不要以企业的名义，宣传的地方尽量在你将要开店区域的住宅小区里。”   然后，我针对他的绿色猪肉给了他一个新的定位。我说绿色猪肉还不具有冲击力，因为现在占绿色便宜的企业太多，不如给自己的猪肉定位为“自然放养肉”，而把普通的猪肉定位为“化学肉”，这样一比较，消费者肯定会有所反应，尤其是对那些买菜的女人们，绝对会有影响。   之后，我让项兵写了几篇软文交给郑老板，主要是针对女性最害怕的肥胖开刀，如“家庭女性为什么越来越肥胖？”、“催肥素催肥了猪，也催肥了你。”、“你吃的猪肉中，含有1000份微量单位的农药……”   过了一个月，郑老板就喜形于色地打电话给我，一开口就胡乱地夸我：“哎呀沈老师，你真是神了！”原来，他让公司里的几位骨干按照我给出的建议和软文，与当地卫生防疫部门合作，由企业出钱出力，而政绩算卫生防疫部门的，这样一宣传，绿色猪肉专卖店的生意果然好了起来，几家开在小区附近的专卖店，甚至火得让郑老板都感到意外。   为了表示感谢，这位吝啬的郑老板给我的银行账号上汇了1万元钱，算是给我的酬谢。我无奈地笑了笑，想想如果每位找我的客户都这样的话，我真的要去喝西北风了。   一天，我在办公室写一份提案时，接到一个电话：“您好沈总。”我一听声音非常熟悉，却又一时想不起来。   “请问是哪位朋友？”   “刘建中。”   “啊？是刘总……”天哪，竟然是我的营销领路人老刘。   “还是叫我老刘吧，”老刘在电话里说，“你现在很牛啊。”   “哪里哪里，这还不都是你当年的栽培。”我说的是实话。   “不，是你小子悟性好，和我没太大关系。”老刘还是一副谦虚的老样子。   “你现在在哪儿？”   “我在杭州，不过……”   “怎么了？”   “我不做保健品了，在一家啤酒企业做销售副总。”   “哦？什么品牌？”   “江河啤酒。”   “哦……”我很了解这个啤酒品牌，一直被西湖啤酒打得抬不起头来。   “最近回不回上海？”老刘问我。   “怎么？有事？”   “不是啊，如果你回上海，顺便来一趟苏州，我们哥俩聊聊。另外……”老刘说，“公司这边的市场有些问题，也想请教你一下。”   “晕死，”我说，“你老刘和我还讲什么请教不请教的话？”   “应该的，士别三日当刮目相看，何况，你现在已经是一位全国著名的营销策划专家了呀！”   “得了，咱哥儿就不说客套话了，你老刘需要，我就专门飞去一趟吧，明后天都可以。”   我说得很干脆，因为我对老刘的印象一直很好，而老刘在专业上从不服人的，这次一定是碰到难以解决的难题了，而我没理由拒绝老刘的求援。   在老刘的安排下，3天后，我在江河啤酒公司董事会议室里，与公司高管和营销经理开了一整天的谋略会议，主要议题是如何反击西湖啤酒。   我大谈了一下我的破局理论，博得大家的一致好评，但对于如何将理论运用在江河啤酒对西湖啤酒的打击上，大家也没办法，我一时也说不出详细可行的操作方案。   接下来我仔细询问了西湖啤酒的情况，“西湖啤酒与我们的江河啤酒对比，它们的优势在哪里？”   负责市场推广的欧阳经理立刻站起来说：“西湖啤酒有五大优势，一是水质好，采用著名旅游景区石英山泉100米的深水；二是历史悠久，杭州市民对之有很深的感情；三是经销商忠诚度高；四是终端多，几乎每一个终端都有它的产品；五是口感好。以上这些优势，都是我们江河啤酒所不具备的……”   我说：“我们没有优势，但可以创造优势，也可以遏制对手的优势！”   “如何遏制？”一直没有发话的董事长颇有兴趣地问我。   我说：“西湖啤酒不是一直在宣传中说自己的水质好吗？那我们想办法让它不说或者不能说！”   “哦？采取什么办法可以做到？”董事长脸上有一丝不易察觉的兴奋。   我说：“它不是宣扬自己的水源是采自旅游景区石英山的冷泉水吗？”   “对！”欧阳经理说。   “那好办，”我说，“我们以专家、记者，或者普通消费者的名义质疑西湖啤酒，质疑它的啤酒是不是100%来自石英山冷泉水？如果它回答不是，那就是欺骗。如果回答是，那它同样也会被动，因为石英山是国家重点自然生态保护区，西湖啤酒每年销量多少万吨？这样汲取受到保护的水源，会破坏自然生态环境，而目前国家对环保的话题非常敏感，这是一个绝好的打击机会！”   “妙！”董事长拍了一下桌子，“对，就这么干！”   我看得出来，董事长是个容易激动的人，他这一拍桌子，全场的干部几乎都激动起来，大家也纷纷认为这个点子好，几乎可以切中西湖啤酒的要害！接下来，我针对西湖啤酒的口感、经销商忠诚度、终端情况及历史文化，专门设计了独具针对性的攻击策略。例如，针对品牌历史，我设计了最容易令年轻一族改变口味的鼓动方案，喊出了“老一代迷西湖，新一代爱江河”的口号，同时邀请偶像歌星江河出任形象大使；而针对终端点多，我建议江河啤酒干脆主动出击，以买断的形式把全市一些重要的终端进行垄断，管它什么恶性良性，市场阵地就是一切！   这项后来被我称为“五毒神掌”的攻击方案果然被执行了，而且效果非常显著，在我离开杭州后不到4个月时间，老刘就兴奋地给我传来喜讯，说：“江河啤酒的市场份额已经从过去的5%增长到26%，而西湖啤酒的瓶贴上改变了对水质的宣传，同时它的销量在江河啤酒的攻击下节节衰退……”   我说：“中国的营销还没有真正像战争一样出神入化，所以企业成功的机会还很多，啤酒业如此，其他行业也是如此，关键是你想不想战斗、敢不敢破局！”   “你真行啊！”老刘真诚地夸奖我说。   “我只是有想法，真正行的还是你们公司能把这个方案执行到位。”   我说的是实话，只要有想法，自然会有很多商业机会。但是，如果企业不能把这些想法或者方案执行到位，就像我以前碰到的那些婴儿型企业，那么方案最终只是空想而已。事业逐步在向健康的方向发展，我个人的情感问题却仍没有眉目。父母一直在催我带圆圆回上海结婚成家，可惜他们到现在还不知道我和圆圆已经彻底结束了，虽然我非常的不情愿。我妈的身体越来越不好了。以前有一位算命的先生曾经当着我的面说我妈妈老去的时候，家里人谁都在，就我无法和我妈见最后一面。最近接连接到两位老人的电话，使我突然想起应该回去看看他们了，我不能总忙于营销。    （六十一）   作为一个有着异常复杂经历的营销人，我感悟到：人活着首先必须让自己快乐，而快乐的源头是爱情。爱情越来越显示出在我生命中的重要地位，尽管我一直在女人堆里鬼混，但从没有忘记过我对爱情的追求。   见到母亲，我发现她真的老了，且不说她老眼昏花，1米左右的距离已经让她无法辨清站在她面前的这个人就是她朝思暮想的儿子。她的听力也越来越差，正常的说话是无法听明白的，除非你声高八度或者重复几遍。走路更是艰难，只能一步一步地往前移动。    母亲73岁了，这是事实，作为她最小的儿子，我几乎很少有时间陪伴在她身旁，尤其是这些年，我总是不愿意待在家里，长年在外漂泊。上次母亲发高烧住院，我就没有回来陪她老人家。   “记得吗？强强的妈妈没了，老张头的女人比我小很多，上个月也……”母亲又和我说起小区里那些熟悉的人的生死问题。她说她很幸运，年轻时虽然生活艰难，吃了太多苦，老了却还能保持硬朗的身子，还能替你们照顾照顾。我知道她话里的意思，她总希望自己老了不要得病，以免连累我们这些小辈。   “我现在最关心的是你的婚姻大事了，我活不了多久了……”   “妈，你别这么说，你福气很好，一定会长寿的。”我的声音已经有些颤抖。    这次我只能在家里住一个晚上，第二天下午就要离开上海回深圳，因为有太多业务上的事等着我去做。收拾好行李，到楼下和母亲告别。她老人家正在屋子里收拾着什么，见我喊她，就转过身来。我告诉她我要回去了。“怎么这么快就走？”“公司里有很多事务。”   “你和圆圆究竟怎么了？”她突然问我。   “很好啊，我们住在一起……”   “那她这次为什么不回来？”   “她工作忙……”我越说越心虚，同时也更感到对不起她老人家。   “算了，”她说，“我不管你了，你在外注意身体……”   “我知道，你也要保重身体，现在条件好了，我希望你多活几年，我在外面也安心了。”   老人家说：“我老了，也不知道哪天就没了，你不如快些回家来工作吧，别待在外面了……”   我不想再和她说下去了，因为我的眼睛开始不争气地流泪了。   我匆忙地离开了母亲，走到小区门口时，我下意识地回了一下头，发现母亲依然站在家门口的平台上看着我，身子一动不动，满头的白发在初春的微风中轻轻飘动……   我一低头，钻进一辆出租车里……   路上回想起刚才与母亲告别的一幕，突然想：我这么忙碌地干究竟为了什么？为了钱吗？好像不完全是。为了事业吗？事业确实很需要，但我好像并不过于看重事业，我只是在做着自己喜欢的事。那么我是为了爱情吗？那更谈不上，如果因为爱情，那么我怎么会让我亲爱的圆圆离我而去？那我究竟为什么？我为什么要这么活着？想想活了几十年，现在才想到这个问题，自己也算是够笨的。但人有时候就这么奇怪，看别人时总感觉很清晰，甚至还能凭某些独特的视觉和感悟，发现别人隐藏得很深的思想，而偏偏对自己，我们总是容易忽略。例如，我们对自己的身体总以为很了解，但当感觉哪里不舒服时，却又不知道是什么原因造成的或者该怎么办才能尽快解决。记得我在一家银行的营业大厅里读到过一本杂志，里面有一篇文章提出了这样一个问题：为什么我们购买的电脑、照相机或者彩电都有附带说明书，教你一步步如何正确操作和保护这些设备，唯独我们人类，没有关于身体的使用说明书？这说明人类总是感觉对自己的认识不太重要，所以大家都不去深究自己，例如，我对自己的认识就一直是这么模模糊糊的。我绝对不是一个好男人，这么说是基于两个原因，一是好男人的标准我至今都没有弄明白，二是我觉得自己长相普通、身材不高、事业无成，到现在大半个人生已经过去了，我却连家庭的感觉都没有。我不知道其他男人怎么看自己，反正我是无论如何都不太满意自己的，我相信人们在说这个男人是好男人的时候，往往是针对他的家庭责任感、事业的规模及对待自己爱人的真诚度，而我这几样都没有，所以我没有理由说自己是好男人。但我又不能算坏男人，因为坏男人的同义词应该是风流倜傥花花公子之类的，而我虽然有过一些女性朋友，但还够不上花花公子的格，因为花花公子必然是家财万贯或皇公贵胄之类的男人，而我仅仅是一个普通市民，无论出身及背景，都没有什么值得炫耀的资本，所以坏男人与我也无关。但是，既然我作为一个男人，好也罢坏也罢，总得有一个说法，而自从我与北京的诗友们玩下半身写作开始，就逐渐把人性归位，开始感悟到作为人活着的最终目的是什么。这尽管是一个严肃的问题，但对于有过复杂经历的我来说已经有所感悟，我可以立场鲜明地说：“人活着首先必须让自己快乐，而快乐的源头是爱情。”现在很多人都开始不相信爱情了，即使有人对它有所祈求，也很是茫茫然的。我想我应该是一个比较色的人，色，是指我对女人的外表身材非常在乎，很多人和我争论，说女人的心灵美比外表美更重要，可惜，心灵美与外表美，完全不是一个概念。心灵美，是基于每个人自有的价值观来审美的，而外表的美，却往往来自于人类的本能。我相信本能的东西不会有假的，这也是我为什么在以前的诗歌写作中，一直追求一种率真甚至是残酷的直接。我不想有任何的修饰。我的色，还指对女人的性特征——乳房的崇拜。我认为，一个纯粹的女人必须要有一对轮廓分明的美丽乳房，大也好，小也罢，必须要有立体感和弹性，我甚至相信一个真理，即乳房丰满的女人生育能力一定很强，性欲更是旺盛无比。 大部分男人都喜欢翘臀丰乳的女人，这是由人类动物性本能决定的。古代男人追逐女人的标准就是她的生育能力，而生育能力的体现就是乳房和臀部，这个真理直到今天依然有效。所以，说道到底，这不能算是我色，而是整个男人群的色。但我确实够色的，因为我一见到喜欢的女人，就想和她上床。有一次，我在一家咖啡馆里见一位女性朋友，她性感的身体，使我在漫长的三个多小时的咖啡闲聊中，一直暗暗的紧绷着，只是她不知道而已。曾经有一位朋友说过这么一句话，人的一生就像坐公共汽车，有的人和你坐一起，但不一定能和你坐到终点站；有时候这个人下车了，另外的人就坐到了你的身边。幸运的人，可能就一直和同一个人坐到终点。但更多的人，在不同的站点变换不同的人……我不再胡思乱想了！ 我让司机开到离浦东很遥远的莘庄，凭记忆找到了圆圆的家，我按了门铃，出来开门的是圆圆的父亲。老人家一看到我感觉很意外，“你找圆圆？”他并没有让我进门的意思。“她在家吗？”我不好意思地问。“她没告诉你吗？”老头说。“告诉我什么？”我有点疑惑。“她在香港……”“有她电话吗？”我突然特别想要她的电话号码。“你不用找她了……”老人家开始对我不友好起来，仿佛我对她女儿做了大逆不道的坏事。“哦……”我一时无语。“外面是谁呀老头子——？”圆圆的妈妈在里屋问。“没事，是沈坤。”圆圆的爸爸朝屋里说着。“他还来干什么呀？”老太太显然也不欢迎我。“还有其他事吗？”老人看样子有点不耐烦了。“好吧，不打扰了，谢谢伯父!”我一脸歉意地说。然后，悻悻然地离开了圆圆的家。
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
（二）相关利益方的态度
“决策链”能够为我们清晰地展示相关利益方的态度。决策链中各角色的态度如何对我们所要采取的竞争策略极为重要。是中立，是支持我们，还是反对？如果支持，原因是什么？如果反对，原因是什么？是不是竞争对手的支持者？或者是根本就反对这个项目本身（比如反对项目外包给第三方，支持自营）？我们首先要在决策链中清晰地列明相关利益方的态度，再去分析背后的原因。很久以前，我带过一个销售人员，他告诉我××客户的采购部老张是咱们的“支持者”，都快发展成“内线”了，我问他支持我们的原因是什么，他吭哧半天没说清楚，只是很神秘地告诉我：每次项目招标的时候老张都会偷偷告诉他要报什么价格。等过了一段时间，这个销售人员一脸愤怒地来跟我说，那个老张哪里是个“内线”，就是一个“内奸”！原来这个销售人员发现他按照老张透露的信息去报价，确实能中一些项目，但都是一些零零碎碎的小项目，凡是体量大的、赚钱的一个没有，都被竞争对手拿走了。在通过决策链分析客户态度的时候，我们一定要多问自己几个为什么，决策链中的“态度”一个都不能错。
一、评价渠道质量的三个维度
渠道在按照最终用户的购买习惯和服务要求进行渠道规划后，还需要从经济、控制和适应三个维度来衡量渠道的质量。首先，这个渠道是不是低成本、高效率的？因为能满足最终用户需求和购买习惯的渠道有可能成本太高或不现实。其次，即使做到以细分市场进行全面市场覆盖，细分市场内的客户不重叠，细分市场之间的产品有区分，渠道冲突（低价窜货）也是不可避免的存在。最理想的渠道形式是效率高、冲突低，但渠道的效率和冲突有时候是两个矛盾体，无法两者兼得。例如：厂家为了降低渠道成本，选择独家代理，但同时对厂家的市场控制有负面的影响。为了达成厂家的短期业绩目标，又要保证长期目标的实现，厂家需要有效又健康的高质量渠道模式。同时，当鱼和熊掌不可兼得的时候，效率和冲突如何权衡，对每个企业来说都是一个值得探讨的问题。1.经济性分销成本往往占了产品本身成本的很大一部分，据权威资料统计，汽车的分销成本占15%、软件占25%、汽油占28%，而相对应的原材料和零部件的成本只占产品总成本的32%。因此，渠道要实现高效率，以较小的成本实现最大的销售额同时能满足渠道成员的服务需求。这是评估渠道质量最重要的维度，在同一销售水平上比较哪个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。首先，我们对渠道的一个直观感受是，当最终用户很集中、购买量很大的情况下，直销渠道成本更低，B2B行业大客户和项目大都具备这些特征。当最终用户比较分散，在购买量很小、购买频率高的情况下，分销渠道的成本更低，B2C行业或消费品客户大都具备这些特征。这种感觉是正确的，事实上存在两种渠道成本临界点，图1-11说明当单个最终用户的销量超过某个临界点时，直销的成本低于分销的成本。但这只是很简单的计算，如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的是最终用户越大越集中越有利于直销，客户越小越分散通过经销商销售更划算。经销商销售：单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1企业直销：单个最终用户人员费用：M：企业给销售代表返利：T图1-11两种渠道成本临界点其次，许多人认为市场覆盖率越高销量越大，这种观点有待商洽。厂家在市场竞争和提升业绩的压力下，很容易将经营不佳，错误地归结为没有足够的市场覆盖率，简单粗暴的补救措施就是通过提高市场覆盖率来增加销售。为达到这一点，它可能会降低标准，选择不符合标准的渠道成员进行分销，反过来会激怒原有的渠道成员，从而将厂家置于更糟糕的境地。事实上，密集分销也会带来厂家运输和管理成本的增加。由通用汽车公司进行的研究表明，营销、配送和零售成本总计占到了汽车成本的30％~35％。造成高成本的主要因素，是每一细分市场上分销商过多，一方面分销商过多使分销商之间市场重叠，导致分销效率低下;另一方面一些分销商的选址有问题，且未经制造商的严格挑选。厂家在汽车分销渠道建设中的草率，不仅增加了成本，还无法向顾客提供其预期的服务。因此，这种靠无限制发展渠道成员提升销量的做法无法持续。随着渠道成员数量降低，只向少数重要的销售商提供服务,大大减少了销售人员或各项开支(差旅费用、应酬费用、样品费用等)。虽然用更少的销售商意味着销售额可能暂时降低,但对新销售商的开业、培训及服务的费用也会降低。较少的渠道成员通常意味着次数较少但运量更大的运输，这可以减少物流成本及其他运营成本，总之效率提升了。这种情况极端的选择是独家代理商，由其来负担服务和管理成本，降低了成本但会失去对市场的掌控，这是需要厂家仔细权衡的。2.控制性即渠道稳定健康，可以实现公司长期目标。渠道规划不仅要考虑经济性，还要考虑控制性。厂家往往假定（或者仅仅希望）渠道没有冲突，假定客户不会跨行业（区域）购买，最终用户也不会从向其他细分市场的渠道成员搭便车，但这只是美好的愿望。渠道冲突、低价窜货总是不可避免的，完全没有冲突的渠道，即不合理也不现实。渠道成员是受管理调控的外部关联组织，渠道管理的前提是厂家与渠道成员谁更有话语权。在渠道的规划阶段就设法改变双方的实力对比，有利于厂家掌握更多的主动权。事实上，控制性与渠道层数和经销商单体规模有关，渠道的长度越长，中间的层次越多，厂家对渠道的控制性越差（如图1-12所示），采用自己的直销队伍可控性最高。经销商单体规模越大，可控性越差（如图1-13所示），独家分销更容易造成“客大欺店”，导致厂家管理形同虚设，不利于渠道管理健康有序的发展。如果厂家在自身实力和管理能力有限的情况下，为了削弱渠道成员的影响力，贸然采取渠道下沉选择分销（更多渠道成员）的渠道模式，不但渠道成本大幅度增加，而且容易造成渠道混乱和失控。控制性和经济性往往是自相矛盾的，长渠道压货空间大，有利于帮助厂家平衡高峰和低谷降低制造的成本；运输距离太长导致成本上无法采用小订单送货，需要有资金实力和货物配送能力的渠道成员一次大量订货，这些经济利好的因素恰恰导致厂家控制性利坏因素，完美的渠道结构是不存在的，厂家如何权衡？图1-12渠道长度与控制性图1-13单体规模与控制性3.适应性主要考虑渠道设计和规划，是否适应未来一段时间内市场的发展需要，频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道成员的信心也会有很大的影响，对渠道的稳定性也不利。例如：原来第一年是总代的模式，第二年突然要渠道下沉，要做扁平化，市场可能震荡，渠道的规划最好有3~5年的前瞻性，即使要调整也要循序渐进。
二、超市生鲜如何发展
为了获得下一个阶段的发展，超市零售业需要利用原有的平台、规模和渠道优势，大胆的进行业态创新和管理创新，运用开放性的思维，寻找新的增量：（1）在采购端实施贸易公司化，拓展社会化批发业务。绝大多数超市在各级批发市场、各源头产地设置了采购，过去以内部服务为主，未来需要利用电商或本系统电商平台，开展下层或社会小团购服务。通过源头品牌化、市场设点、采购总包等方式，拓展大批发或小批发业务。（2）在开店端投资沿街格子铺，开设生鲜品类专业店。今天再提乐城的小业态，似乎已晚，但我相信生鲜的沿街格子铺未来有更多的捡金机会。我更认为未来社区生鲜格子铺专业店必须要做好泛商圈内的电商业务，利用对播视频、实时拍照、新品寻呼等方式，更可通过利用现有门店系统的卡券优势，锁定周围商圈顾客的重复购买，我更看好专业店的泛商圈O2O。（3）资源端进行同城或区域内货源采购联合。可以向同城具有一定店铺规模或单店销售规模的生鲜专业店供货，也可进行联合采购。有些专业店会去源头，但可能不一定有长期性源头采购的能力，商超可利用自身的源头囤货优势，时段性的向社会专业店开放源头大单品的销售及配送服务。（4）拓展海外生鲜源头进口贸易业务。未来的生鲜竞争，品牌商超要将视角从国内源头跨向全球优质源头，通过实施源头采购及电商化销售，消化采购量，同时也能打造店铺的品种差异化和价格竞争优势。随着关税的进一步降低，生鲜的全球贸易已经成为目前很多企业的蓝海选择，各实体零售不能做看客。上述的运作，事实上要求商超要利用互联网思维，丰富自身的销售体系，尝试电商及品类商式的业务拓展；在货品及渠道整合及开放的基础上，亦需要进一步提升包装品牌化、器具标准化、冷链效率化、营运管理精细化，立足于提升技术效率而降低人的影响，提升供应链的总效率值。
第五节 培训的组织与政策
1.首席学习官零售企业过去在培训组织方面比较随意，比如老板终于认识到培训的重要性了，就安排一个人去负责培训，这时候企业有了第一个培训专员，可能还挂在人力资源部下面。培训专员慢慢成为培训主管，培训主管慢慢成为培训经理，经理下面可能有一两个兵。等企业的规模再大了，培训从人力资源部当中剥离出来，成为培训中心。再大一点，成立培训学院，拥有了自己的专业讲师。企业的培训部负责人，是企业的CIO，即首席学习官。作为一个首席学习官，首先，应该在知识层面领先于你的老总。老总在战略和方向把控方面会领先于你，但是你可以通过不断地搜索外部的知识，整合内部的知识，去跟老总们一起讨论，哪些是适合企业共享的知识，哪些可以用来培训；其次，你应该不断的发挥你的影响力，去影响老总和其他的管理干部来重视培训。除了首席学习官之外，一个企业，发展的越大就越专业，就会有许多人来共同推进企业的培训工作。包括企业的一把手、总经理，主管人力资源培训工作的副总，人事总监，培训经理，以及企业的讲师。所以说人人都是人力资源部经理，人人都是员工教练，培训是每个管理干部的职责。2.培训管理委员会因为员工是企业主要的受训对象，所以企业可以成立自己的培训管理委员会。培训管理委员会的成立有几个方面需要重点关注：第一，高层管理者要重视培训。企业的总经理和主管培训的副总必须要加入到这个组织当中，大家一起来规划整个企业培训的大方向。   第二，部门经理也要加入进来。比如说专门管生鲜的经理，专门管客服的经理，专门管防损的经理，可以在兼着部门经理的同时，还负责员工的培训工作。第三，建立培训协调委员会，用来协调总部培训部和门店培训部的关系。一般的大卖场，会有一个驻店的培训负责人，叫作培训主管或者培训专员。标超或者便利店，也会有一位专门的培训负责人。所以，培训管理委员会，就是老总参与的委员会，负责培训政策和重点项目的制定，培训预算的审批，拟定培训制度和工作流程，以及日常培训的营运管理。 3.培训政策的制定   企业的总部是大脑，门店是四肢，总部对门店培训工作的支持，包括三个方面：即培训课程体系的支持、核心的教材体系的支持、培训政策体系的支持。培训课程体系的支持就是指某些岗位，各个不同的层级需要接受哪些培训，是由总部来确定的。其次，培训的教材如果由单个门店去开发，工作量会非常大，也不切实际，所以总部对培训教材要进行集中的开发。培训政策的制定是最重要的一个环节，因为在具体的操作过程中，会遇到一些实际的情况。比如对于某一次针对门店的培训，参加培训的人可能因为门店工作太忙而拒绝参加。这个时候企业就必须制定专门针对培训的纪律，达成一个统一的标准。例如，不参加完培训，第一不能升职，第二影响奖金的发放。有一些企业在这方面非常严格。诸如上述这一系列的政策都是由总部去制定的。而门店就是一个执行者，门店的执行应该分为两个部分：一个是对上的执行，即遵从企业的要求去做培训；二是把门店的一些培训需求，不断的反馈给总部。案例：沃尔玛的培训组织架构沃尔玛的培训组织架构是什么样的？沃尔玛总部的人力资源副总裁下面，会有一个高级培训经理，这个培训经理，负责整个沃尔玛企业培训策略的制定，培训体系的搭建。所以他是战略决策人员。现在沃尔玛有超过100家的门店，在各个大区都会有区域培训经理。因为新店的培训业务量相对比较大，所以区域培训经理要承担新店的培训工作，同时还要承担解释政策和制度、实施营运方面的管理、监督指导商品等工作。   沃尔玛的门店培训员，相当于主管，他的主要工作职责是完成员工的入职培训。另外，在员工的培训当中，沃尔玛还有一个好的做法，就是让员工当教练，让老员工来带新员工。比如家居部当中有一个资深的员工，当新员工入职，经过人力资源部培训之后，老员工要对他们进行在岗培训。这个资深员工被称之为员工教练。但是这个在岗培训，要有一个很好的监督和管控体系，这个员工教练，必须很明白他要对这个新员工进行哪些课程的培训和在岗的现场指导。他的反馈表，会交给门店培训员。他也要接受这个新员工对他作为讲师的一种评估。
（一）情景案例
胡B正在谈一个建材项目，由于之前从事过壁纸行业，也算是有建材行业经验，认为凭借自己的经验可以做好。然而，事与愿违。由于壁纸的操作要比瓷砖、卫浴、陶瓷简单得多，胡B带领大家写的报告内容完全不符合客户的要求，被狠狠地奚落了一顿。于是，公司总经理何B不得不与客户公司董事长沟通，说明情况并采集紧急补救措施。总经理何B对胡B说：“你怎么搞的，我们最擅长做这类项目了。不会你跟我说啊，再不行大家一起想办法啊，你这么做，项目会断单的。”胡B低头不语，心想自己的专业没问题，主要是客户太挑剔了才导致这样的状况产生。
  
    
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