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第一节对政策制定的支持作用

在实践中多维组合成本对政策的支持不是彼此独立的，而是多维组合的，例如某类客户的某种产品政策，某一部门的某项作业政策等，我们分别介绍。

陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。

六、下一步重点工作

至2020年，50000家企业开展贯标，遴选确定200家示范企业，培训超过100万人次，15万家企业开展评估。顶层设计：全国贯彻实施工业和信息化部、国资委、国家标准委《关于深入推进信息化和工业化融合管理体系的指导意见》。标准层面：务实推进两化融合标委会在两化融合管理领域定额各项标准化工作，明确两化融合管理体系总体架构、标准体系及关键标准目录，尽快发布《评定指南》等两化融合管理体系国家标准，推动两化融合管理体系国际标准化工作。推广层面：深化国家和地方两化融合管理体系贯标试点，引导央企推动下属企业及供应商全面开展贯标，分行业组织开展贯标示范，系统总结推广贯标优秀经验和成果。机制建设层面：建立开放透明的监督管理体系，推动咨询服务机构动态评级，健全市场化服务体系——咨询、评定、培训，建立和完善评定结果的政策和市场化采信机制。数据层面：结合智能制造与“互联网+”发展趋势，完善两化融合评估体系与服务模型，给予两化融合大数据，推动精准引导、精准服务与精准施策，发布全国两化融合发展数据地图。载体层面：完善两化融合服务平台、服务联盟和实验室建设。

（三）移动互联还将改变什么

移动互联让过去横亘在企业市场之路前面的三座大山变成现实版马其诺防线：渠道门槛被电商、支付及快递取代；传播门槛被自媒体碎片化传播取代；动销门槛被社群强关系推荐取代。传统零售被电商打得找不着北，移动互联的O2O却成了传统零售的救星，一个体验式、线上线下一体化的消费者大数据系统、S-CRM系统、智慧零售系统，成为实体零售门店运营绩效升级的法宝。移动互联深刻改变了消费形态，改变了生活方式，改变了商业版图，还会改变什么？我们略微展望，移动互联还将改变两个最重要的社会元素。移动互联改变权力结构：2014年出现个有趣的社会现象，微信里小道消息、心灵鸡汤满天飞，微博里满满都是正能量、官方发布。微博大V转行卖酒、做自媒体（卖广告）、搞会议、攒APP，昔日风行的各类培训宛如过街老鼠，卖的人越来越少，也越来越不被人待见。媒介即讯息，麦克卢汉这句话穿越了50年，如今到了反过来说的时候:讯息即媒介。媒体即讯息的强势影响力，正在被“众声喧哗”与“人人圈子”两股新力量消解。但麦克卢汉将媒介定义为人的延伸，则没有变化，真正变化的是社会权力结构的转移：去中心化、去中介化。这意味着过去“一对多”的权威信息传播，被“多对多”的交互信息传播取代，去中心化使中心之外的碎片变得越来越有力量，但并不意味着碎片成为中心。世界从来不是屌丝的，但屌丝却有着不可忽视、甚至超出想象的力量。去中介化，尤其是自媒体铺天盖地地诞生，让传统的传播喉舌（纸媒、门户网站）等都在被绕过。自媒体大号的影响力越来越大。除了信息传播渠道的转移，人与人连接的方式也被改变。一个个社交软件将各种人圈入一个生态体里，在不同的生态体里，人与人之间的交流、交往、关系受生态体氛围与规则的影响。信息影响判断与情感，关系影响行为与选择，权力的路径已经改变，权力结构也自然发生了转移。移动互联改造人性：微信群的好处是多点无界互联。通过建群，理论上每个人都是中心，每个人都有机会获得群里的人脉资源。社群的人际连接效率，比六度分隔理论（即可以通过六次连接与任何一个人发生关系）更短，至少可以缩短一半，即六度理论可以缩小为三度分隔理论。在实名制的社群关系里，每个人的言行举止是透明的，每个人的信用资产可以被度量，信任代理、人格托权等，成为从陌生人到熟人再到朋友、合伙人的新元素。2014年社群运动从弱关系形成强关系的社群都有以下特征：相互尊重、乐于交流、惜缘感恩、懂得敬畏。唯利是图、唯我独尊、两面三刀、玩弄手腕等厚黑术，越来越难以瞒天过海。社群的自由欢呼里也有长远的忧虑：碎片化、社群化的世界，让民主（少数服从多数原则）或许离中国更远：还没有到来，就已经不再必要。展望理想社会，或许“各走各路”，而不是“多数有权决定少数”，是未来社会的基本组织原则。也就是说，不再需要工业化社会“多数专政”（当然也包括资本、权力的专政）的组织，只有自由连接、转换成本为零、管理成本为零的社群。各走各路、各不相害，是一个既有法治又有自由的美丽新世界。移动互联世界的未来，或许会达到老子所说的境界：执大象，天下往，往而不害，安平泰。愿这个时代到来。

五、教学流程及标准

在第二部分教学流程及标准中包括开场、模块一、模块二……最后是收场。每一模块包括本模块目标，以及支持目标实现的单元、单元名称、教学内容、时间、所需资料的描述。每个单元中需要对教学的全过程进行详细描述。确保培训师拿到手册即可看到全貌，并且可以直接使用。第二部分：教学流程及标准（示例）模块一：表4-7模块目标模块目标：单元单元名称教学内容时间所需资料单元一：（××分钟）表4-8单元一教学内容教学内容（4P内容）教学活动描述（4S内容）特别说明（一）教辅材料在第三部分教辅资料中包括教学设计中规划的教辅资料。教学辅助资料通常会根据教学节奏安排相应的活动。有的可以提前分发给学员，有的需要在活动需要时出现。所以，教辅材料按照教学资源规划生成，按照教学活动描述使用。第三部分：教辅材料（示例）1.××视频2.××教具3.学习园地表4-9学习园地时间第一组第二组第三组第四组第一天上午上午第二天上午下午4.积分表表4-10积分表时间第一组第二组第三组第四组第一天上午下午第二天上午下午合计……（二）改进建议在第四部分改进建议是针对讲师手册使用过程中发现的一些问题或可以更好的地方进行的记录，主要用于教学资源的迭代。改进建议（示例）讲师在使用本手册过程中如发现任何错误或有更好的建议，请将具体的内容记录在表4-11位置，以便反馈给某机构负责该课程修订的课程负责人进行完善。表4-11改进建议位置页码问题修改建议开场第1模块第2模块第3模块……收场最后，版权声明是对知识产权的描述，提醒使用者严格遵守知识产权保护的要求。版权声明（示例）本课程的版权归某机构所有。参训者只可以在你公司的内部使用这本教材的内容。在没有版权所有者书面授权的前提下，参训者不能以任何方式（包括复印件、电子邮件、网络等方式）将这本教材的任何部分进行复制、打印或传送给他人，更不能以盈利性为目的使用本教材的内容。本节要点：讲师手册是辅助讲师教学的完整文件，主要由封面、教学材料说明、目录、课程信息、教学流程与标准、教辅资料及改进建议组成。

留住骨干员工

这些年物价上涨，各项费用上涨，每个员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清静，还不见得少挣钱。我曾经让销售部某员工提交一份门市承包方案，他做完后交给我时说这是他比较保守的一份方案，充分考虑到了公司和承包人的利益平衡。我仔细一算，差点把鼻子气歪了。按他这份方案计算，当整个门市毛利润在一万元时，门市销售的工资奖金就已经到一万五千元了，这还不包括员工的各项保险费用，而且门市利润越高，奖金提成比例也越高，所以无论门市利润多少，根本就不可能剩下一分钱给公司——而这还只是他“比较保守”的方案。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。虽然如此，但我可以尽量让公司20%的骨干员工满意。首先发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我按员工实际出资的三倍赎回，而且每年拿出公司纯利润的60%分红———反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。其次大幅增加骨干员工的收入。虽然公司目前的运营状况无法大幅增加所有人的收入，但还是能保证骨干员工的收入高于行业平均水平的。公司在增加了骨干员工基本工资的同时，也对他们设定了更高的业务考核指标，提高了一线员工完成任务后的提成比例。这招效果相当不错，大部分人在领到年终奖后嘴角都是向上的。其次是为员工提供发展空间。公司在不断壮大，新部门不断成立，老部门也在扩张，这就需要更多的管理职位。我们公司的干部一般都是在内部选拔产生，很少有空降兵，所以对于有发展前途的员工公司会及早提示他只要能力达到某个高度，就会在适当时候得到升迁。这样一来就给员工在公司坚持发展增加了信心。此外公司还规定，如果某个员工觉得自己在目前的岗位上不开心没有发展空间就可以随时提出来，公司会根据他的要求尽量在内部调换，好把他安排到他心仪的岗位上去。两项措施实行后，效果相当明显，骨干员工特别是管理岗位的骨干员工流动性基本保持在了公司能够容忍的范围内，也因此公司的日常运作没受到影响。宋博士观点：留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，要想一想我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来。如果我们解决了这个心态问题，方法、手段就是极易找到的。此外，还必须打造一个系统的留人机制，包括：事业留人；信任留人；激励机制留人；培训留人；职业设计留人；股权留人等。文中提到的“为员工提供参股的机会”以及“帮助员工设计职业规划，让他找到最适合他的事情和位置”，都是很好的留住关键人才的方法。

数据驱动人：不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜

运用数字化系统，除了帮金通食品捋清了工作流程，还让其内部管理日趋精细和透明。在经销商行业，一直以来都有个误区，大家计算收益时，习惯用差价来衡量。进货价10元，卖出12元，就赚了2元。没有人去计算后台成本。在贾永顺看来，很多人是在凭着感觉做生意。这怎么行？“未来做生意，一定要数据化，你行不行，数据上展示。你说挣钱了，挣了多少钱？钱在哪里，是投固定资产了还是压货了，或者存进银行账户了？是哪个产品挣的钱，哪个品牌挣的钱？哪个业务员是挣钱的，哪个业务员是亏钱的？”每次财务人员报告说这个月挣钱或亏钱了，贾永顺总会发出一连串提问，“数据一定要清晰，扒开了看问题的根在哪里，要做清晰明朗的生意，而不是糊涂的生意。”他说。如今，金通食品来了新员工，贾永顺也完全不用看脸，用数据就能识人，并据此确定培养方案。他的秘诀是员工月度销售分析表，只要拿到这个表格，每个人当月的销售进度、毛利进度、退货率、出勤天数等一目了然。以甲、乙两名员工为例，甲的销售进度做到185%，但毛利进度只做到99.7%，且优惠额度大。这说明第一他的低毛利产品卖的非常多，第二他的二级批发商客户占比高，且掌握的市场价格不稳定。再看出勤天数，29天。分析出来了：工作态度很好，但在产品的销售品类辨别上有待提高，且过度依赖二级批发商。怎么培养呢？教给他卖货技巧，尤其是更加侧重毛利高的产品。再来看乙。销量进度做到117%，毛利进度做到了123%，出勤也是29天，优惠额度正常，但退货金额很高。这说明他很善于销售，且知道侧重高毛利产品，工作态度也很好，而且对产品的关注度高。因为退货率高代表他到店一定有看产品日期，动手理货的动作。当然，退货率过高也意味着他存在恶意压货的情况，这一点需要改善。业务靠人来做，用数据驱动业务，本质上驱动的是人。当有了数据这为参照，贾永顺真正做到了在追求结果的同时看到过程，并根据过程针对性地指导，经过点拨的员工次月的工作业绩往往立竿见影地提高。“有过程、有结果、可复制，我们的生意才能做大。”贾永顺说。现在，金通食品内部分为销售、物流、仓储、财务四个大的部门，每周都会进行一次部门内部数据分析，每个月会开一次销售分析大会，全部数据说话。内勤岗专设了一名员工，只负责做数据，从舟谱系统里，把各项细分的数据一一抓取整理出来。根据各项数据，贾永顺还自创了一个“个人进步进程表”，和员工激励直接挂钩，颇具特色。业务员可以享受到的激励与销售完成率、毛利完成率、品项达成、出勤等有关，还有综合奖金，以及灵活性的奖励。2020年7月，有10名员工提走了公司的当月大奖——电动车，8月，贾永顺又准备了冰箱。他特别强调对于超额利润，老板一定要舍得分享，在金通食品，员工如果创造了超额利润，可以拿到其中的30%以上的提成。根据公司的管理重点，考核项也会动态变化。在贾永顺看来，依据客观数据进行绩效考核，最重要的是建立一个公平的机制，这对团队来说格外重要，不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。“怎么做好生意，其实我认为主要看两点，一是你的地区服务盲点有没有服务到；二是人你有没有管好。我把这两个问题解决掉，就什么都成了。”他说。

第二节模型剖析：深入了解双S立体文化模型的两个维度

第四节实施阿米巴的标志：巴长是否做阿米巴经营报表

企业有没有实施阿米巴，其标志就是巴长是否在做阿米巴经营报表，可以从以下三个层面第一个层面，阿米巴的巴长是否做本巴财务报表。巴长没有做阿米巴经营报表，那这家公司就没有实施阿米巴。第二个层面，内部是否实现了从交付到交易，即阿米巴内部的服务和产品是否实现了从交付到交易。如果说该企业各个部门进行独立核算了，但没有从交付变成交易，充其量叫事业部制，这个事业部跟那个事业部之间是没有联系的。而从交付到交易，这是成功实施了阿米巴的标志。第三个层面，实施效果如何？体现在：成本费用降低，销售收入提高和人才的培养。

7.3采购成本与采购决策

7.3.1采购金额与明细采购部门的关键指标是采购金额，2018年采购金额如表7-8所示。表7-82018年采购金额项次金额（元）说明IL包装材料221,609购买包材的成本PET材料763,275购买PET材料的成本果汁浓缩液700,641购买果汁浓缩液的成本芒果119,793购买芒果的成本维生素6,233购买维生素的成本采购金额1,811,552年采购成本采购部门的决策主要包括是整车还是零担运输、液体原料两个运营决策。采购部门的主要指标是采购成本。采购批量：采购批量越大，会带来较高的原材料库存，但可以降低采购部门的订单处理成本。运输模式主要是整车、零担。采用零担方式运输成本高，但灵活。采用整车模式，意味着供应商可以凑整车交付，会增加物料库存及资金占用。采购分为物料采购成本和物料入厂运输成本，单笔订货费。三项成本构成如下。表7-9采购成本详细分类　采购金额（元）运输费用（元）订货费用（元）合计（元）1L装205,17911,2315,200221,609PET603,482154,5935,200763,275苹果汁665,97429,4675,200700,641芒果109,9484,6465,200119,793维生素C4,6273061,3006,233　1,589,209200,24222,1001,811,5527.3.2物料采购单价采购物料包含2种包材和3种原材料，物料的采购单价如表7-10所示，这个价格是不可调整的。采购部门主要是和控制运输费用和订货费用来降低总的采购成本。表7-10物料的采购单价　1L装/件PET/件苹果汁/L芒果/L维生素C/L单价（元）0.030.060.380.710.45BOM：例如苹果一升装的每件成品需要1个1L装的包材和0.2L的苹果浓缩液原料。这个BOM是理论用量，未考虑切换时清洗设备损失的物料。如表7-11所示。表7-11BOM　1L装PET苹果芒果维生素C苹果1L装10.2苹果/芒果1L装10.150.05苹果/维C1L装10.190.01苹果PET装10.06苹果/芒果PET装10.0450.015苹果/维CPET装10.0570.003运输单价：采购物料分为2种包材和3种原料。其中1L装包材和PET采用托盘运输；苹果、芒果可以采用吨桶，也可以采用罐车运输。如果采用托盘运输，可以采用整车运输，也可以采用零担运输，运费费用不同，具体的运输费用如表7-12所示。表7-12运输费用物料个数/拖或吨桶运输费，元/托（吨桶）运输费，整车（元）托/车1L装17,2803050030PET1,0803050030苹果10003050030芒果10003050030维生素C10003050030整车运费是500元/车，可以运输30托，而采用零担的模式运费是每托30元，那么同样的30托就要900元。但如果需求量低，采用整车运输会增加库存资金以及仓储费用。订货单的价格：每笔订货需要支付给供应商100元。如果增加订货量，尽量使用整车运输，可以降低运费和订货费，但这会增加原材料仓库的面积和成本。而原材料仓库的面积和成本是由供应链计划部门负责。采购部和供应链计划部门经常为采购批量大小发生争执。

“互联网思维”究竟长什么样？

互联网正在使全社会发生深刻变化：打破了行业界限，冲击企业的经营管理模式，影响社会行为和消费者行为……人们都开始谈论“互联网思维”。“互联网思维”的概念最早源于2001年李彦宏的一个讲话，后来，马云、马化腾都在讲，最近更是被谈得泛滥了。但它究竟是一种什么样的思维，互联网企业的策略和经营逻辑又是什么？这是我这两年在互联网企业做咨询时一直在思考的问题。当用管理学的一些基本理论理念去观察互联网时，我发现互联网企业与传统企业在一些关键做法上至少有四方面的不同之处。第一，互联网企业在经营管理的基本理念方面执行得更彻底。实际上互联网企业没有更多新理念，企业的核心价值要素和传统企业趋同，只不过他把这些理念执行得更彻底。比如说客户意识。我们曾研究了300多家传统企业，其中200多家都用了客户至上、服务客户的理念。互联网企业也在提客户，但是他们跟大多数传统企业不一样之处是，他会把客户至上的理念执行到极致。我们不讲淘宝这些知名互联网企业了，说说“滴滴打车”。嘀嘀打车背后的投资人是腾讯，所以嘀嘀打车的玩法和互联网的玩法是一个逻辑。出租车行业面临的一个最大问题：出租车有40%空驶率，在油价迅速上涨的趋势下，空驶率是一个急需解决的问题；打车的人越是上班高峰越打不着车。这是一对矛盾：出租车最想找客户的时候是非高峰期的时候，而乘客是想在高峰期时打上车。“嘀嘀打车”怎么干呢？他先弄一个平台，司机可在“嘀嘀打车”这个平台里找乘客，乘客想打车了也可通过这个平台发出消息，附近3公里范围内的司机都会收到这条信息，哪个闲着就响应、能成交，双方实现无缝连接。但是这时候就出现新难题，如出租车一看“活瘦”就不载，打车的人总叫不来车的话就不会再使用这个平台了，“嘀嘀打车”就用“悬赏”的办法：如果第一次呼叫时90秒钟内没有车来，第二次再叫时哪个司机来了就能得到“嘀嘀打车”额外给付的10块钱。如果乘客继续第三次呼叫，这时51CHINASTONE“互联网思维”究竟长什么样？来响应的司机可得到20元的“奖金”。“嘀嘀打车”这就是把“客户至上”理念执行得很彻底——一定要把乘客打车难和出租车空驶率的问题解决掉。用这种方式，“滴滴打车”的这个平台就做起来了，在北京迅速有了上百万的用户，6万多辆出租车几乎也都用上了。这时候，“嘀嘀打车”才开始想该怎么赚钱了。“嘀嘀打车”有了上百万的用户群时，它的估值超过6个亿了，但到目前为止，它还只有客户价值没有商业价值。其实互联网企业的模式都差不多，像360公司也是在创立5年之后、用户达到3亿时才找到商业价值，互联网投资人也愿意给他投资。做互联网投资和互联网圈内的人都有一种信仰：我只要有客户价值我就有商业价值。互联网企业在价值知知上可能会有些偏执，但他们在“客户至上”的理念方面比传统企业做的更实在、更极致。第二，互联网企业在业务上关注机会优先于关注能力。企业在做业务选择时有两种思路：第一种是统一于市场，在客户群上叠加新的服务，典型代表是安利，你买了维生素后，我再说服你买洗涤用品……往一个客户上叠加更多的产品，这是战略扩张的逻辑。第二种是统一于能力，按照“我会干什么？我还能给别人做什么？”这个逻辑去延伸业务，最典型的就是日本的京都陶瓷，最早它是做彩电里面的陶瓷，后来发现这门技术可以用到刀具上、用到医疗上，所以他基于这种能力的扩大不断向各个行业去进军。这是两种普遍的业务扩张模式，但互联网企业两种模式都不是。做互联网企业的很多是“屌丝”出身，他不管那么多乱七八糟的事，他们的思考方式是，只要认准了这个机会我就马上干、深入地做下去。在他们眼里只有战略，几乎不考虑能力的问题，所以他看到的全是机会。像facebook、谷歌都是在一穷二白的时候就敢干大事。这是典型互联网的方式。所以在观察这些企业时会发现很多悖论，比如说，在传统企业里资源分散是企业最大的风险，所以我们一直建议要聚焦资源，但互联网企业实际上都在分散资源，像52360投资了1000多个企业，因为他认为在创新行业里我没办法看清未来哪块云彩会下雨，而一旦下雨了你也就没机会了。在这种思维方式下，微博正兴起时，腾讯就做微信，一开始没有人关注，后来等着微信做起来时，马云再想做微信难度就很大了。大量地、分散的投资新业务，更关注机会而不是我是否拥有这项能力，我认为这也是互联网企业跟传统企业的区别之一。第三，互联网企业在组织上更强调团队性，而不太注重规范性。我们都知道组织的两种特性：组织性和团队性。所谓的组织性就是马克斯·韦伯强调的专业化分工，强调等级制、规则化；强调技术化、规范化，传统企业几乎都会这样做。另外一个是团队性。人是有天赋差异的，所以要强调人和人之间的合作关系，协同、互补。互联网企业更强调团队性，用传统的组织理论来观察互联网企业的话，你会发现极其混乱——企业内部由上百个团队构成，这些团队之间是没有级别的，规模大的有几百人、规模小的几个人。大小团队都直接向老板汇报工作，团队之间没有层级，这样老板一看哪个业务模式清晰了、有机会了，他就能立即转移注意力，把重点放到那里。所以他的内部管理更强调团队性，不强调规范性，这是他区别于传统行业的又一个特点。后来，我试图用我们以前的理论去思考互联网的方式，发现他也是对的。我们都知道一个企业的业务有现实业务、增长业务和基于未来的培育业务。现实业务就是成熟性的，收入、利润、成本这些非常明确；增长业务是用来抢占未来的市场；第三类业务是为未来培养机会的。传统企业80%是现实业务，15%是增长业务，5%是未来业务，但是在互联网企业这里完全改变了，它80%的业务是立足于未来的，15%是立足于增长的，5%是在现实当中的。所以你会发现，互联网企业内部高管们开会时，没人讨论现在的业务、收入增长什么的，他们谈论的都是未来哪一点会是机会？要怎么打？怎么防？在互联网这种变化频率比较大的企业里面，他必须更关注未来，这个是有合理性的，这是互名家专栏COLUMNINSIGHT53联网企业在组织方面的特点。第四，互联网在研发上的特点是它强调快速迭代。传统企业的研发特点以华为和IBM的研发为典型，即它有严谨的架构，会建立研发模型，把研发分成几个阶段，然后每个阶段要解决掉什么问题，只要这个问题不拦截在前端，我就不能走下一步，然后一直到产品达到一个优质状态才会推向市场。这是传统企业研发的一个特点。互联网企业不是，它是在瞄准一个核心功能、一个特定人群后，最小化启动，尽快满足使用者所需求的功能是更重要的。产品使用时可能会有很多漏洞、不稳定，但这相比尽快抓住核心使用人群、抢占市场来说就是其次的问题。最小化启动，快速应用，这是互联网企业在研发上的特点之一。然后，它会把第一批用户的意见收集过来进行业务快速叠加，只要比竞争对手快，就是占住了市场，这是互联网典型的特点。互联网企业的压力在于，一旦推出了一款产品，就会被竞争对手看清战略意图，对方就有可能开发出更强大的同类产品将其挤出市场。所以互联网企业的所有精力就要放在比竞争对手更快上。我们可以看到小米手机和苹果手机的不同，苹果推出一个版本很少有错误，而小米则不是。小米最早定义为“发烧友的手机”。什么是“发烧友”？比如音响发烧友，你买了一台音响，我买了一台音响，我怎么证明我比你更牛呢？我就会去研究是太阳能电池还是风电电池使得音效更清晰，就是一些能拆开了自己装机的“技术控”。小米手机定义为“发烧友的手机”，就是发动用户来找错误，让用户来完善功能，把用户的智慧集中起来进行研发和改善。这些手机“发烧友”是互联网里最活跃的人群，他们活跃在各个论坛里，交流经验，解答疑问，其实就是帮小米培养了潜在用户。小米就是抓住了这个发烧友人群，跟这些人互动，一个星期去更新一代。它的功能不稳定，但是它每星期都让你装新功能，用快速迭代的方式黏合人群。这里面其实也有合理性，这种合理性CHINASTONE“互联网思维”究竟长什么样？54叫做“破坏性创新”。而小米手机的模式也传递出一个理论：破坏性创新往往来源于低端市场。小米手机瞄准的人群的需求是目前市场上的强手们都不能或不愿意去解决的，这个人群既关注功能但是更关注低成本，所以小米手机就推出一个专注于这一人群核心需求的手机，在低端市场低价扩张。然后，它随着技术逐渐成熟，功能逐渐扩展，它就具备了一种能力：用低成本并且有效的方式兼备了原来在这个市场也有定位的厂商的功能，最终形成了颠覆，把大厂商都挤出去了。发现这些互联网的独特逻辑之后，传统的管理理论在这里就都要做一些转变和创新。比如绩效管理，原来的方法是首先确定绩效目标，执行过程当中进行跟踪、辅导、纠偏，到了年底做绩效考核时进行反馈、评价。这是原来的方法，在互联网企业就不这么干了，为什么？刚才说了，互联网企业他可能只有一个大致业务方向，没办法定义清晰的目标，它的目标要取决于竞争对手的反应能力、技术的成熟度和客户的接受程度，所以这个目标需要不断修正，甚至几个星期都要修正一次。所在在互联网做绩效管理就变得简单了，只需要定一个方向，然后用复盘的方式来做绩效。复盘时，你要证明地不是这件事你做没做成，而是在这个过程中你是如何穷尽办法、不遗余力地把这个事情做好，你只要在过程中不遗余力地去做了，那你的绩效就是不错的。用复盘的方式来做绩效管理，这也是互联网企业对传统的绩效管理方式的一个改变。彭剑锋点评：管理学的逻辑和“没逻辑”管理学和经济学不一样，经济学可以假设，是逻辑的、线性的，管理学呢，有说是逻辑的，有说是非逻辑的。这是因为市场在变、客户在变，所以，有时是有逻辑，有时又似乎没逻辑。所以说，管理学既是门科学又是门艺术，讲科学时要讲逻辑，讲艺术时是凭直觉，该以逻辑来思考时就用逻辑，该用直觉的时候用直觉，这就是管理学的魅力。苗兆光讲了在互联网企业做咨询时的名家专栏COLUMNINSIGHT55五个发现，这其实就是对最优实践的总结提炼，这种提炼我认为非常有质感。这种质感就是回归到管理学一些最本质的东西，用管理学基本理念去观察和研究实践。比如他发现，不管是传统企业还是互联网企业最终都是回归到客户价值，只是传统企业和互联网企业回归客户价值的方式不太一样，有的更含蓄、有的更偏执；有的是先有企业能力再去获得的客户价值，有的是先把机会抓住，把客户价值做好了我才有企业价值。但它最后都是回归到管理常识，回归到管理原点、经营原点，就是关注客户价值。当然，互联网企业把用户价值贯穿得更彻底、更偏执，经营风险更大、更富有激情，所以互联网的企业应该强调更多的是激情，是先成就客户价值再来寻找自身价值的一种激情，在战略上它是机会先于能力。这也是战略学一直在谈论的一个问题：企业到底是机会导向还是能力导向？互联网企业显然是机会导向的，但这其实没有对错之分。我一直认为企业战略在某种意义上来讲就是企业的直觉，就是直觉到的一种机会。但是，如果这个行业已经成熟了，已经形成了竞争格局，这时候绝对不能是机会导向，一定是要能力导向；如果这个行业谁也没玩儿过，是一个全新的行业，而你也一无所有时，这时候的战略就是机会导向，就是机会先于能力的。虽然互联网企业作为新兴产业，作为一个全新的商业模式，它的战略思维选择是机会先于能力的，但它其实也没有离开管理学的基本思路、思维。比如团队，其实并没有脱离“企业的本质就是协同”这个管理基本理念，只是协调的方式、团队运作的方式不太一样。互联网企业是通过编织价值网来实现价值网相互之间的互联、协同，所以团队、协同等到互联网时代，它是线性的到网状的，是一种更高级演变。CHINASTONE“互联网思维”究竟长什么样？

一、DSTE与6S的比较

（一）华为DSTE华为战略过程（DSTE）基于业界最佳实践和企业现状，具有很多优势，例如确保各部门战略规划时采用统一的方法和模型（BLM），将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，等等。从时间上看，采用BLM模型进行战略规划，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，从9月月底到次年3月份；管理执行与监控循环全年例行开展，同时定期举行战略相关会议，这是华为战略管理过程的基本流程。总之，使命、愿景、价值观、战略、三年路径、一年5~7件事、组织、KPI、预算、人才都集成在一个体系之内,体现了“一盘棋”的战略逻辑。（二）华润6S华润的6S战略过程也符合PDCA循环原则，与战略管理一般流程大同小异,如图15-1所示。图15-1华润6S战略管理体系其中，战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进；战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进；经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线。（三）殊途同归：战略过程的本质PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，在管理上具有普遍意义。笔者研究了很多战略管理做得好的企业，其战略过程都遵循“PDCA”这个朴素的原理。可以看出，华润6S和华为BLM，尽管两个不同企业有很大差异（一个多元化、一个专业化）、在管控模式也很不同，两个企业的战略管理体系是相通的。

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