热门：快消品零售营销老板
1.搬运设备
搬运设备一般是指仓库内的带轮子的辅助搬运的设备。例如地牛、笼车、小推车，以及自动化的AGV等。除了AGV其他的价格相对较低，在仓库中只要保证其数量充足，质量稳定就可以了，无须投入太多的精力去评估，可以随用随买。而AGV是一套系统性的工程，和自动化的立体货架一样，除了硬件，还需要软件和系统集成的支持。要起作用，不是随便买一两台机器就可以的，需要比较大的投入，还需要解决商品标准化的问题及信息化的问题，是一个大工程。
三、未来的企业要怎么搞
如果能在大街上拦住一个老板，问他：老板！现在生意好做吗？我相信，十个人中会有八九个，甚至十个人都会说：不好做啊！现在企业确实不好做。原因有很多，但归根结底是环境跟过去不一样了。环境跟过去不一样了，未来该怎么做呢？有人喜欢制造用耸人听闻的观点：不是生意越来越难做，而是做生意的逻辑彻底变了！真的是这样吗？未必！逻辑跟过去有什么不一样呢？大约在六十多年前，德鲁克就表达过这样的观点，经营的唯一目的就是创造顾客。这个说法过时了吗？没有。不但没有过时，而且普及得也不够。以顾客为核心，以盈利为导向，以价值为基础，这些东西改变了吗？也没有。经营的逻辑没有变，改变的只是具体的模式和方式。那么，未来的企业该怎么搞？第一，要有独特的商业创意。过去，凭“无知之勇”可以闯出一番事业。那样的时代，已经一去不复返了。古语云：“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”做企业，要谋定而后动。不做必败之事，离成功也就不远了。不得不说，开发独特的商业创意，是一件非常困难的事情。之所以说它困难，是因为它有悖于人性。我们这个社会，人人都求简单，求快速，求暴利。用这种心态做企业，怎么可能获得成功呢？因为它违背了一个重要的东西，老祖宗把它叫做把它叫作天道，我们也可以称它为自然规律。第二，要学会发育商业模式。企业的成功和失败，都不是孤立事件，而是一连串的事儿。好的商业模式，有助于企业招徕顾客。生意兴隆的企业，会吸引资本的注意。资本雄厚的企业，则容易招募到优秀的人才。而优秀人才的加盟，会进一步推动企业健康发展。这一连串的事件加在一起，会把企业推向良性发展的快车道。第三，要善于借用资本的力量。资本是一个放大器、助推器。你可以不用，但你不能阻挡别人的使用。优先获得资本挹注的企业，将获得各方面的先机之利。丧失先机之利的企业，要拉在别人后面，甚至可能永远地拉在别人后面。面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。附记：企业家要有“抗忽悠”能力有一次，听别人讲课。在那个课堂上，我突然发现一个重要的事实：站在讲台上讲课的不一定是老师，还有可能是商人！商人和老师有什么区别呢？老师要教给你东西，商人要卖给你东西！老师传授的是商学，商人从事的是商业！近些年来，中国的营商环境发生很大的变化，也涌现出许多貌似新颖的商业模式。一些人出于商业目的，制造出不少耸人听闻的观点，发明出不少貌似神奇的管理工具。经典著作读多了就知道了，事实根本不是那么回事。因此，我们不妨来一句戏言：企业家不仅要有经营管理能力，而且要有“抗忽悠”能力！
二、关于新零售
回到具体问题谈新零售。新零售如何解决实体店的销售？要回到这个问题，首先要了解什么是新零售？新零售的本质是什么？新零售就是企业借助互联网平台运用大数据、人工智能等先进技术手段对商品的生产、流通与销售过程进行优化升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。可以说是把线上线下和物流结合在一起，产生出来的新零售。新零售的核心就在于推动线上线下一体化进程，使线上的互联网力量和线下的实体终端双向，进而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的全面优化升级。随着新零售模式的逐步落地，线上线下从原来的相对独立、相互冲突的状态逐渐转化为互相促进、彼此融合，这就表明传统意义上的“电商”将不复存在，传统零售全部都具有了明显的“新零售”基因。新零售怎么做？（1）电商跟传统企业的融合。新经济也是新实体经济的一部分。以后线上和线下高度融合，难分彼此。传统零售和新零售高度融合，相互促进。需要利用新技术，解决客户的引流，客户的沟通和维护问题。不要做坐商，要主动地用自媒体开展营销宣传活动。（2）技术是新零售的底层动力。以前，我们一定要到实体店去购物，现在我们足不出户就可以完成购物，在VR时代，甚至不出门，还可以在家完成跟实体店一样的体验，这就是技术驱动的变革和发展。新零售带动了新经济的蓬勃发展，产生电商、微商、IP电商和社交电商等，分享经济蓬勃发展，让我们生活的世界更加高效，更加便利和高品质。（3）大数据是核心驱动力量。阿里张勇认为：新零售是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。每个企业都将走向数据公司，完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。大数据是新零售的核心驱动力，大数据实现消费者精准画像跟匹配并提供高效精准的解决方案。（4）互联网时代，商业模式是渠道的解决方案。催生新零售高度发展和发达的条件，就需要跟新商业模式结合，新商业模式是驱动力，是加速器。互联网让人变得越来越懒，追求简单的赚钱方法，所以，要想产品火爆起来，不一定非得做很多广告，拉动最终消费者（拉动消费，当然这是普通的做法），也可以通过参与者、投资人，带动市场，形成势能。（5）跟社交电商结合。社交电商的本质：场景+内容+社群。场景可以从根本上激发购买，形成刚需和流量。内容产生有效链接+社群，是整个链条的驱动力量。怎么促进实体店的升级和销售提升？（1）核心自媒体解决流量和服务。运用微信号、头条号进行引流，包括做活动，首次购买客户用活动引导关注微信号，积累粉丝和用户。针对核心的客户，每周、每月进行活动策划，微信和头条作为两个最重要的平台进行宣传，解决流量问题。（2）线下体验解决社群黏性和销售转化。体验也可以分为线上和线下。具体产品不一样，有些产品还真得线下体验，比如吃饭、睡觉、旅游。还有些产品，如服装，顾客还是希望试穿一下的那种感觉。线上和线下逐渐融合，你可以线上预订、下单，线下消费和体验，都是可以的。用线下增强和弥补线上的某些体验不足，增加客户的黏性和深度沟通，实现销售的转化和二次购买，以及口碑。渠道一定是越来越多样化和个性化的，单一渠道很难抓住所有顾客。因此，要在做好单点和线下体验的时候，充分利用新的技术和方法，做好线上的引流和转化工作。（3）互联网商业模式解决分享和引爆。互联网商业模式是驱动力，是传统店铺升级的驱动力量。分享模式就是利用互联网商业模式的精髓，实现快速的裂变和口碑，驱动品牌势能和市场的发展。商业模式的设计非常关键，现在人人都可以分享，但为什么要给你分享，这就很关键。需要有一整套的分配模式和利益刺激。人性都是懒惰的，喜欢简单化，一定要设计符合人性的分配和分享模式，通过口碑带动其他经销商和用户的加入。实体店也可以融合互联网商业模式，让老客户和存量客户，带动新客户和增强客户，快速进行裂变和增值。（4）最后形成平台和生态。实体店是主要的成交和体验场所，初期，线下往线上引流，通过代理商、加盟商的控制力，引流到平台。这个时候，平台才能慢慢形成，然后通过平台给线下店铺赋能，从订货、交易、服务、体验等方面提升客户价值。
第5章：商业模式
2.渠道：所有接触点都是传播点
所有接触点都是传播点。这句话直接借用整合营销专家唐·舒尔茨的观点。在整合营销传播中，传播（信息流）是营销最核心的工作，因为传播改变认知，认知决定了态度。营销的本质是信息不对称。营销就是消除对己不利的信息不对称，创造有利的信息不对称，形成信息不对称的工具就是传播。用同一个声音说话。这是整合营销传播的第二个关键点。每一天传播的信息不一定相同或重复，但一定是整体化的，有利于强化品牌信息或印象。所有接触点都是传播点。这是整合营销传播的第三个关键点。工业文明时代，传播有两种方式：一是大众媒体传播；二是接触点传播。唐·舒尔茨特别强调互动传播，这是整合营销传播的第四个关键点。大众传播是单向传播，只有接触点传播是互动传播。互动传播可以根据受众反应、态度进行再传播，有针对性地传递信息，传播效果更好。与大众媒体传播偏好传播集中爆发不同，整合营销传播偏向传播的细水长流、润物无声、同频共振。接触点即渠道在整合营销传播理论中，接触点即渠道，渠道即接触点。一个品牌商所有的接触点，对外包括：上游供应商、下游分销商、横向合作商、社区、政府、股东，即所有线下利益相关方；对内包括内部员工及家属。互联网时代的外部接触点，还应该包括各类平台、APP、社群等，总之，企业内部各部门与外部发生联系的一切机构、平台和个人。整合营销传播的核心，就是把企业的所有利益相关方整合起来，共同承担传播的任务。所以，接触点还包括内部员工及家属。粉丝营销专家丁丁老师有一个著名观点：内无粉丝，外无品牌。内部员工及家属如果是品牌和产品的粉丝，那么传播能量将是巨大的，特别是中国的龙头企业员工数量都很庞大。在互联网时代，单单靠内部员工及家属发起的传播，就能产生巨大的影响力。公关理论认为，外部六大利益相关方都是PR对象。在整合营销传播体系中，他们也是传播的接触点。按照定位论专家里斯提出的“公关第一，广告第二”的观点，以公关的方式展开对六大利益相关方的传播，是接触点传播的最好方式。里斯认为，公关打造的是品牌，而广告则起到提醒的作用。与外部接触点接触的企业部门和个人，不一定是营销部门，除了部门和个人承担的“法定”功能性任务外，还有一个共同的任务：传播。所以，整合营销传播，首先是内部整合，然后才是外部整合。接触点即渠道，并非指产品的分销渠道，而是传播渠道。接触点即传播点如果说消费者的口碑是自发传播的话，整合营销传播则是利益相关方组织起来展开传播活动。其中，对于传播相关度最高的利益相关方就是下游分销商，也是接触点最多的相关方。快消品的分销渠道接触点，包括代理商（一级代理商、二级代理商）、零售商及他们的员工甚至家属。快消品的分销渠道中，家族经营的占多数。互联网时代的分销接触点还包括B2B订单平台、仓配平台。以一个县级快消品分销渠道为例。一个50万人口规模的县，约有1000个零售终端，500个餐饮终端，共有1500个终端接触点。以每个终端平均3人计算，共有4500个接触点。如果延伸至家属则是一个更庞大的群体。这么庞大的群体，如果同时发起传播，则会产生巨大的传播能量。

31. 小额激励：不仅奖励结果，还奖励过程

在Y公司的激励体系中，原先几乎都是基于结果来进行激励，林枫认为这个激励体系是有所欠缺的，企业还应该鼓励与激励那些虽然结果并不好，或者暂时没有做出突出结果，但过程表现优秀的人员，比如在与客户沟通中表现出色，为公司的业务拓展起到积极推进作用；或者在项目攻坚阶段加班加点、任劳任怨；或者技术过硬，保证了产品的持续稳定；或者为客户提供优良服务，得到客户的称赞等……这些事例，也许从创造的结果看，并不能够得到公司的特殊奖金，比如项目奖、突出贡献奖等，但他们是在点点滴滴日常工作中体现出职业化的、稳定的、超出常规的投入与行为表现，体现出符合公司核心价值观的工作态度与行为，为内外部客户解决了一个个细小但不可忽视的问题；这些平凡的英雄，也应该得到公司的褒奖。所以，林枫提出设立小额激励奖，重点激励日常工作表现优良的员工，符合公司价值观表现的员工，同时要让全员有参与感，同时增加趣味性，增强团队活力。小额激励有以下两种方式：（1）“小额红包专项激励”这类奖项，导向创造客户价值、内部服务、内部沟通、快速解决问题。比如：研发部门可设立：快速响应解决问题奖、技术过硬零缺陷奖、技术攻坚突破奖、妙笔生花产品创意奖，等等；市场部门可设立：方案出色客户点赞奖、投标抢占桥头堡奖、完成任务精英尖兵奖、最佳职业形象奖，等等；职能部门可设立：最佳服务体验奖、最佳金算盘奖（适用于财务部门）、最高工作效率奖，等等。以上奖项采用现金红包的方式（500-2000元不等，在预算范围内由部门自行决定发放个数及金额），季度评选发放。（2）“细水长流全员参与奖”​ 早鸟奖：连续一个月未迟到、早退​ 敬业奖：由于项目需要连续一个星期加班​ 建言奖：针对工作流程、工作方法提出合理化建议被采纳​ 团结友爱奖：在工作中帮助同事​ 爱学习奖：参与公司培训三次……有以上行为表现，可分别计算一定的积分，到达一定数量的积分后，员工可获得如下奖励（随机触发，由漂亮小MM惊喜送达）：​ 早点券：公司包一周早餐​ 水果券：送水果一次​ 假期券：任性放假半天​ 饮料券：“星巴克”券一张
九、怎样进行会议组织
《卓有成效的管理者》一书中，指出了怎样进行会议组织。会前：卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。在会前想清楚会议目的，想清楚会议中报告什么，以及会议简报的用意；卓有成效的管理者坚持开会必须有成果。他会自问：我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？会中：有效的管理者在会议开始时，会做如下现场掌控。说明会议的目的和要求达成的贡献。设法让会议紧紧围绕着主题。绝不会使会议变成摆龙门阵，任大家随便发言。会议目的在于激发大家的思想和创见，他会激发每一位与会人员的发言兴趣。在会议结束之前，会回到开场时的主题，使会议获得的结论与主题相符。结合企业现状，我们一般将会议组织分为会前、会中、会后三个阶段，会前由组织者负责会议主题确定和通知等，会中由主持人负责现场把控，会后由组织者跟进会议纪要及反馈。为了保证会议能够高效进行，很多企业会设立一些基本的原则，保证在会议过程中主题不偏离、会议有成果。我们提供高效会议的八个原则供企业参考。

1、​ 目的明确

“师出有名”，一场战争的发动者在战争发动之时找一个冠冕堂皇的理由让人们能接受和理解，同时，在这个“名”的掩盖下提出自己的目的让执行者有目标的前进。同样市场开发也需要“师出有‘明’”，所谓的这个“明”就是要明确市场开发的目的，只有这个目的明确了，才能告诉团队和决策者想做什么，在这个大前提下才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合，因而在市场开发计划书的开篇明确市场开发的目的是首要任务。小提示：计划书目的明确了，才能告诉你的团队和决策者想做什么，这样才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合。
版图场域
新时代图腾品牌是打造超级平台+超级生态的品牌，图腾品牌所图的是超级版图。未来的竞争不只是产品级的竞争，更是平台级、生态级的竞争，这样才可以创造一个新世界。不是所有的品牌都能成为图腾，或许因为它们还没有“伟大的灵魂引领我们上升”，或者它们的灵魂载体——产品与服务及解决方案还不够好，或许因为它们的“人类洞察力”、文化认同、价值感还不够，他们还匍匐在地，飞不起来。牛津大学营销学教授、营销研究中心主席道格拉斯B.霍特写了一本非常有启发性的书——《从Brand到Icon，文化品牌营销学》。看世界顶尖企业如何创造神话、擦亮招牌！唯有成为文化图腾的品牌，才能让消费者热情拥抱。没有历史，品牌只是空泛的记号！没有文化，定位只是空洞的标签！没有文化，品类只是空洞的区分！没有文脉，品牌只是空洞的存在！没有图腾，品牌只是空洞的品牌！每个伟大的品牌都是拥有文化直觉、文脉兴盛、继而化身文化图腾的品牌。
第二章 文化到底是什么
“文化”一词应该是现有语言词汇中最难定义的一类词汇，也是被各种各样的文化专家折腾得最让人难以理解的词汇。曾经有人问文化大师钱钟书先生，什么是文化？钱先生给出的回答是：你不问，我还明白一点，你一问，我反倒越来越糊涂。钱先生以他一贯的钱氏幽默表达了文化的复杂性和对文化定义的难度。人类学家克罗伯和克鲁克在1951年所著的《文化：关于概念和定义的探讨》一书中做了统计，在1871年到1951年间关于文化的说法有164种之多；莫尔1965年统计的关于文化的说法达到250种；以后俄罗斯学者克尔特曼则发现关于文化的定义多达400种。在以往众多的学者对于文化的定义中，基本可以分为两类：一类是箩筐式的文化定义，这类定义所讲的文化几乎无所不包，除了自然规律之外的东西其他几乎都是文化的范畴。这种定义力求严密、精准，说了一大堆废话，最后重点也消失在废话中，给人最强烈的感觉是——文化是箩筐，什么都往里可以装；另外一类是玄学式的文化定义，这类定义用来解释文化，语言比文化本身更为抽象、玄奥。这种定义力求精准，力求点出文化的本质，但最后说出来的话像外星人的话，可能只有说这些话的人才能够懂得他们到底在说什么，给人的感觉是——文化是一门玄学。
第三节市值管理诊断的指标体系
市值管理诊断是通过将上市公司资本经营的动作、指标和阐述进行拆解分析，进而对公司的产融互动情况进行系统解读和评判。基于从净利润和市盈率中抽离出十个关键的评价维度，我们对每个维度的量化指标进行了细致的拆解，最终形成我们市值管理诊断的指标体系。第八章和第九章将详细介绍公司基本面诊断和公司资本面诊断中各指标的含义、分析方法及案例说明。如图7-5所示。图7-5市值管理诊断指标体系
三、离开了HR部门，组织将难以平衡
有人说：“离开了人力资源部门，公司可以照常运作，CEO可能会活得更好。”我不同意这样的观点。离开了人力资源部门，从员工招聘到解聘再到退休的整个生命周期的日常人力资源管理工作谁来做？离开了人力资源部门，从人力分析规划及预算、定岗定级及组织架构设计与调整、人才标准建立、人才盘点与发展计划、绩效设计与组织绩效提升、员工短中长期薪酬激励计划及企业文化建设的政策、流程和方案设计谁来完成？离开了人力资源部门，从“人”的角度的战略意图、战略制定、解码及落地如何执行？离开了人力资源部门，人的价值创造、价值评估和价值分配的问题收集、澄清、方案设计及落地的整个过程，谁可以替代？与CEO和所有业务管理者的沟通、协作、谏言反馈，甚至提出反对意见的工作，加上员工心理和人文关怀等事无巨细的工作谁来承担？这些工作都要让管理者和CEO承担吗?如果这样，公司的市场、产品开发、生产、销售、供应链管理及售后服务谁来做？如此，答案不言而喻！正常的做法是：HR同业务高管一起参与战略地图甚至战略意图的制定，然后一起制定战略目标、业绩指标并参与订立业绩合同。这些工作完成后，还要跟管理者一起做阶段性绩效回顾和计划，必要时提供人力资源支持。比如没有制度就要订制度，需要干预时就要及时引导和干预。如果HR从一开始战略制定就没有参与，那么HR就无法参与人力资源管理制度或者营造企业文化氛围这些工作的规划与执行。一个组织缺了HR的角色去制衡业务管理中人的利益，去平衡战略、组织、人才及人力资源管理的方方面面，这个组织特别是上规模的企业，管理很难顺畅，企业的组织战斗力很难强大。缺了HR角色的制衡，把这些工作都交给业务部门自己去平衡，平衡不了就去找CEO，总有一天老板会被逼疯或者“累死”。所以，经济发展离不开强大的人力资源管理部门，这是现代经济发展赋予人力资源部门的机遇，也是挑战。
  
    
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