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七、陪伴
家长陪伴对孩子健康成长的重要性，无需多言。真正困难的是，家长应该如何理解陪伴的本质意义，以及在条件有限的情况下，仍然能够让孩子感受到来自家长陪伴的温暖。但在现实生活中，听到的却是很多家长极其无奈的感叹：——几乎把所有时间和精力都放在孩子身上了，怎么还是……——只要回到家里，我已经不做任何与孩子无关的事情了，可是，孩子好像还是……——就差没有把心掏出来给他了，最终还是……——我也想陪他呀，可是人家根本就……——……乍一听，这些饱含着沮丧、焦躁与无奈的叹息和诉说，似乎都非常值得同情和安慰。但是，假定你真的表示了深切的同情，或者给予了某些安慰之后，你可能会更抓狂地发现，你还得继续面对绵绵无期的辛酸史、苦难史，甚至是血泪史。而且为了向对方表明你的情真意切，你还得一同感叹，真是“可怜天下父母心”呀！由于彼此在这样的“同频”交流中，默契地达成了“同是天涯沦落人”的共鸣，或许一场以数落孩子为主题的大戏就此上演了……待“演出”结束后，各自依旧，为下一轮演出准备着更多的“素材”。从某种角度说，旁人似乎没有权利去评价上面这些情形，因为这毕竟是人家的真实感受，可是，问题在于当你在强调你的感受的同时，是否也感受过孩子的感受呢？也许孩子无数次在心中说过这样的话：——亲爱的爸爸、妈妈，我知道你们很爱我，可是难道爱就只能用唠叨的方式来表示吗？——亲爱的爸爸、妈妈，你们把所有的时间和精力都放在我身上，难道你们自己真的没有任何其他稍微重要一点的事情吗？——亲爱的爸爸、妈妈，在你陪我的时候，除了功课、学习上的事情，难道就没有其他话题了吗？——你说要我快乐就好，你真的快乐吗？为什么总看见你整天愁眉苦脸、唉声叹气呢？——为什么在你们的眼中，我总是有那么多的缺点和不足呢？——为什么我认为做得对的事情，在你们的眼中总是错的呢？——为什么你们身上的毛病几十年了都没有改掉，到我这里就得马上改掉呢？——为什么你要求我要锻炼好身体，你们就是可以整天窝在家里，从来不运动呢？……如果你愿意去听到孩子没有说出来的这些话，你就可能听到，在你感叹“可怜天下父母心”的同时，孩子说的另外一句话是：“可怜之人必有可恨之处！”如果是这样，你是不是更加伤心欲绝呢？所以，如果家长真心认同“父母的陪伴是孩子健康成长的滋养”这一观念，请在行动之前想清楚，孩子到底需要什么样的陪伴？到底是身的陪伴还是心的陪伴？到底是和孩子一起成长的陪伴还是单纯要求孩子的陪伴？……这些问题的答案，除了你的孩子之外，没有任何人能够给你答案，更不是那些所谓的专家能够猜测得到的。如果你真心想从孩子身上得到更确切的答案，请给孩子足够的耐心，让他可以毫无顾忌地说出他的心声、他的故事；让他可以没有负担地展现他的喜怒哀乐；让他可以在你的和颜悦色中“胡言乱语”；让他可以有自己的爱与恨；让他能够尽情地哭和笑；让他可以沮丧；让他分享喜悦；接受他的失败；一起享受他的成功；让孩子有离愁别绪；也让孩子可以天马行空……你可以静静地坐着，你也可以牵着他的小手，你可以表露你的好奇和欣喜，你更可以享受……但是，请你控制好自己，不要打断孩子；不要对孩子预先做出评价；不要指责孩子；在说出你的意见和看法之前，先听听孩子的意见和看法；在提出建议和要求之前，先听听孩子的想法和打算……如此陪伴，你将幸福着孩子的幸福，孩子也幸福着你的幸福。因为面对未来，我们不见得比孩子懂得更多。所谓“陪伴是最长情的告白”，家长切实做好陪伴孩子这件事情，真的不是想象得那么难：陪伴价值无需言，真心才能效果好；如影随形看似秒，方式不当亦徒劳；倘若身在心不在，家长孩子皆烦恼；陪伴更需近本质，万千法门都是招。
第二种 如何控制零售网点
这两年有这么一种“特殊体验”：去到一家餐馆，感到口渴的时候，让服务员拿一罐“王老吉”，5分钟后，服务员端上来的是一罐“加多宝”。点单的客人往往相视一笑（苦笑或者意味深长的笑），然后接受现实，不了了之。据说，帮王老吉打官司的律师不信这个邪，在法院办完事去隔壁餐馆就近吃午饭，点饮料的时候特别强调要“王老吉”，其结果相信你在那段时间的微信、微博上也看到了。如果有好事者继续不依不饶地问服务员：“小姐，我点的是王老吉。”老实点的服务员会不好意思地解释：“对不起，我们这只有这个。”调皮点的会逗你开心：“先生，加多宝就是王老吉！”如果你继续追问，会有一个穿着黑色制服，级别似乎高点的领班来解释，他会低头跟你耳语：“对不起，先生，我们这被加多宝包场了！”“包场”这个控制终端网络的竞争手段，在啤酒、红酒行业已经是“显规则”了。说是“显规则”，是因为厂家、经销商、网点之间是有正式约定的。但是，如果你用《反不正当竞争法》来衡量，这显然又是不合法的行为，问题的关键是，他们之间的约定是白纸黑字的文件呢，还是口头的君子约定呢，这个外人很难知道，执法部门也无从知晓。对于一些相对封闭的渠道，厂家可以做到这一点，说白了，这也是跟国家的“烟草专卖”、“盐巴专卖”、“石油专卖”学的。对于绝大多数的快速消费品而言，经销商要么没有能力，要么没有资源去这么强势地控制零售网络。那么，他们该如何控制网络呢？【案例】皇氏乳业的三级网阵皇氏乳业是我国乳业板块第4家上市公司，不做股票的朋友可能对这个排位没有感觉，但了解另外一个数据你就知道了：中国销售额上亿规模的乳品企业有600多家，有品牌有网络的也有近300家，为什么一个身处十万大山的边陲乳企能够脱颖而出？这是有一定道理的。我们前面介绍过她的品类是“水牛奶”，他的大单品是一款叫做摩拉菲尔的“不用放冰箱的酸奶”，那么为什么蒙牛、伊利、光明乳业这些大的乳品“航空母舰”，对皇氏乳业这么容忍，让它在一个区域市场过得这么滋润呢？这是因为皇氏乳业高瞻远瞩地修筑了大量的可控网点，这些网点如沟渠一样的细密，形成一个“网阵”，对于这样“沟渠”般的网阵，“航空母舰”虽然来势汹汹，最终也只好望“沟渠”兴叹！我们今天来欣赏一下这个外人一般无法了解、了解了也无法学习、学习了也无法实施的“三级网阵”。一级网阵：直营奶站皇氏乳业在区域市场建设了XXX个社区直营奶站，由总部的销售公司直接管理。销售公司下设配送公司，将市场区域按照配送半径切分设立奶站，奶站设站长，下面配置XXX名全职送奶员。由于是厂家直营，效率高，管理到位，因此这个零售网络是铁板一块，竞争对手无法攻破，蒙牛、伊利、光明乳业也不可能专门为这么一个看上去小小的区域市场推行一个管理细致、队伍庞大、后台系统强大的直营系统。二级网阵：专卖店如果说设立在居民社区深处的直营奶站，是自己强势控制的核心渠道，那么设立在非商圈的街边“皇氏乳业”专卖店，就是其主要的零售渠道。专卖店有旗舰店与示范店，然后吸收社会资金，在广大市场开始设立加盟店。专卖店模式是我们2006年开始为皇氏乳业精心打造的一个快速扩张模式。有统一的视觉形象、统一的货品、统一的物流配送和统一的价格，不同之处是，店主有些是皇氏乳业自己的人、有些是经销商、有些是分销商、有些是手头揣着十万二十万元不知道该干吗的社会投资者。这样的模式，蒙牛、伊利、光明乳业照样学不来，为什么呢？因为专卖店的商品在物理层面与附近大卖场的商品必须规格、名称有所不同，在经济层面的价格、利润又与卖场产品有所区别。这些大的“航空母舰”不可能为这么一个专卖店模式，又单独来出产一批专卖产品，设立一套专卖店的价格体系。这样的模式，对他们来说吃力不讨好。很多传统企业，开网店举步维艰，也是这个道理。那么，自2006年推行“专卖店”网阵计划以来，皇氏乳业的专卖店开设了多少家呢？对整个销售额的贡献比率有多大？大家可以看看上市公司的报表。三级网阵：加盟奶点奶点与奶站的区别是，奶站是一个企业直营的配送服务中心，奶点是一种个体经营的商业零售点。奶点与专卖店的区别是，专卖店是只能卖皇氏乳业的产品，而奶点是星罗棋布在大街小巷、城市乡村的小卖部，什么杂七杂八的糖烟酒洗衣粉都可以卖。这样的奶点如何控制？一是更换店面招牌，把店老板五花八门的招牌，统一换上美观、大气、24小时闪亮的艺术店招；二是铺放冰箱，只要留出放冰箱的位置，就免费放置一台贴有皇氏乳业广告画的冰箱，既然是皇氏乳业的冰箱，里面放竞争对手的产品，就说不过去了，而且一旦发现，就要如何如何处罚。这一点虽然没有啤酒、红酒包场那么狠，至少是与店老板形成了利益共同体，很多奶点的店老板生意慢慢做大了，就变成皇氏乳业的专卖店了。这些运营上的商业技巧，有时很难用战略来形容，但是细致的商业竞争手段、深入的范畴一定会产生很多新的战术，成功的战术积累下来，成为模式后，就具备了战略的雏形。很多专家说“战略来自一线、战略源自战术”，是有一定的道理的。对零售网络的控制，在营销竞争中，其重要性也慢慢凸显。很多企业也已经将这作为战略，提上了思考的议程。至于零售网点的划分，我们通常分为：重点店、活跃店、基础店、间歇店和僵尸店这样5大类。根据不同的分类，进行日常的走店管理，这是正常的网络管理手段（术），谈不上战略高度的“控制”（道），这里就不再详尽介绍零售网店管理的工具与方法了。
第二节 新产品开发流程
目前，新产品开发的流程基本上是采用“阶段—关口”流程，无论是传统的新产品开发流程，还是IPD流程的原型，都是它。所谓“阶段”，是指将产品开发划分成一系列便于管理的带有不断增加承诺的阶段。简单地说，就是把产品开发划分为几个阶段，要完成前一个阶段才能进下一个阶段，进入下一个阶段才能获得相应的资源。“关口”是指每个阶段之间设定通过/终止决策点，即是我们通常说的“评审点”。IPD产品开发流程被明确地划分为六个阶段和四个评审点。六个阶段是指概念、计划、开发、验证、发布、生命周期；四个评审点是指新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点。根据中小企业电器产品的特点及国内的称呼习惯，我们重新把新产品开发流程划分为：新产品需求、方案设计、手板机开发、样机开发、试制、发布六个阶段，每两个阶段之间设立一个评审决策点，共5个评审点，如图1-1所示。产品生命周期是指产品上市到产品退市的过程，本书主要讲新产品开发，不涉及这方面的内容。图1-1新产品开发流程新产品需求相当于IPD的概念阶段，目的是确定产品的范围和目标，主要内容有：市场调查、产品线与技术线策划、创意收集与筛选等。方案设计阶段相当于IPD的计划阶段，它的主要内容有：外观设计、结构设计、电子设计、工艺评估、供应评估等。没有方案的计划是没有意义的，本文强调先做设计方案，再确定开发任务书（任务书有开发计划节点）。手板机开发的目的是花少量的钱检验产品的可行性，为下一步的大量投入提供依据。它的主要内容有：手板机图纸制作、手板制作、手板机组装、工艺方案设计、供应方案设计和客户体验反馈等。样机开发与测试相当于IPD的开发阶段，它的主要内容有：零部件详细设计、新物料模具开发、产品包装设计、工装夹具设计打样、新物料样件初确认、样机组装、样机测试等内容。试制与发布（也叫试产）相当于IPD的验证方案，它的主要内容有：产品认证、产品BOM和工艺发布、样件确认、试产培训、试产物料采购、来料检验、试产、上市工作准备、新产品发布等。有些公司把方案评审和手板样机评审合在一起，但我们把它们分开。其主要原因是，方案设计的主要工作是文案工作，还未涉及开发费用，而手板机开发是需要一定的手板费用，它们之间设一个评审点，就是决定这个费用是否要投入。当然，如果是做手板费用不高的产品，可以把它们合在一起。新产品开发流程的每一阶段又都是一个独立的流程，也有相应的输入和输出，通过评审来决策是否进入下一阶段。本节只是讲解了新产品开发流程的概述，从第二章至第六章，我们将把这个流程详细展开讲。
第六章敏捷版胜任力建模具体操作
“敏捷建模”的概念这几年在市面上很火，但是准确找到这种提法的根源确不好查找。为何专门要讲敏捷建模呢？这是因为完整版建模虽然很系统完善，考虑比较全面，但是很多快速发展的企业负责人反馈给我，他们认为胜任力建模是一个很好的方法工具，能够帮助企业建立人才标准，但是由于业务的高速发展，他们没有太多的人力、物力和时间投入其中，所以希望建模能够缩短周期，更加敏捷高效，快速为企业做出一个专业岗位或是层级的模型尽快投入结果应用，再根据应用的情况快速迭代。什么样的情况需要敏捷建模呢？有以下两种：第一种敏捷建模如上篇明道篇提到过的，企业已经搭建了胜任力模型，也应用得不错，但是过了1~3年，随着企业的业务发展，模型需要随之更新迭代，这种情况以经过验证的胜任力模型为基础，通过对企业的了解，在原有模型的基础上进行修改和完善。简单来说，就是模型从1.0到2.0的敏捷迭代。这种情况下建模的工作量是比较小的，只需要对不符合因为发展和组织特点的一些指标进行局部更新和迭代就好了。第二种敏捷建模就是我们真正意义上的“敏捷建模”，从0到1地敏捷搭建模型，从建模时间到建模步骤再到模型结构都做的更“快”、更“轻”、更“简单”，更符合快速发展企业的特点“小步快跑、快速迭代”。虽然是敏捷建模，但是具体的建模流程和方法工具也是完整系统的。我们接下来要拆解的具体案例就属于这一种。前面讲过，以上完整版建模案例（包含三个层级建模和建模应用工具开发）整体项目用时2个月，已经算是咨询周期比较短的项目了。但是，我们下面要介绍的敏捷建模案例只用了3天。
四级文件××-04-066项目小组成员职能分配表
项目小组成员职能分配表
三、业务模式
业务模式中本来就存在逻辑，只不过是简单或复杂而已。业务模式存在的意义，就是为了更有效地开展经营活动，并打造核心竞争力。能够对业务模式进行思考的调味品经销商很少，绝大部分都是按照经验或者惯例，这也是当前经销商极其薄弱的一点。按照传统的经验来看，经销商最普遍的业务模式就是低买高卖和跨区域销售，支持这种业务模式的平台就是遍布在各个地区的批发市场。通常来说，经销商要想经营生意，首先就要在批发市场租用或者购买至少一个档口，如此才能利用批发市场吸引客流。这种业务模式是经营成本最低的，经销商们所付出的租金，实质上就是为了获取流量而付出的成本。当然，现在经销商的业务模式并非只有这一种，除了这种传统的批发业务模式外，还有不通过批发而直接向终端送货或者进行业务合作的模式，这里所指的终端包括大大小小的卖场、超市、便利店、杂货店、农贸市场商户、餐饮终端及食堂等。这种直接面向终端的业务模式是自2000年以后逐步发展起来的，并不仅仅像以往那样是单纯的低买高卖和跨区域销售，还涉及经销商对市场拓展的投入，包括对资金占用的承担、与厂家共同分担费用及对稀缺的终端资源的占据，这些都考验着经销商顺势应变的能力。随着商业形态的不断丰富化，尤其是电商和供应链企业的快速兴起，给传统经销商的业务模式带来了极大的挑战，少部分具有先进理念和一定实力的经销商已经跳出了传统单一的批发业务模式，但是绝大部分的调味品经销商还是依赖于过往的经验，自然会影响其未来的发展。
（三）重视每家终端网络，使其价值最大化，提升终端的推广效率
每个终端都有存在的价值，从产品推广来说，不可忽视任何一个终端，有可能它就是某个村或者一条街的核心终端。因此，需要确保在每个单店销量的高领先、对竞品的高挤压。​ 规律拜访、线路拜访、平等拜访（要警惕和杜绝“业务员勤跑旺销店和友好店，回避非旺销店和问题店”的现象）。​ 占据并保持优势排面和有效生动化，尤其是竞争对手旁边，氛围要高于它的整体效果。​ 尽可能特殊陈列和特殊生动化，如地堆、“店长推荐”牌、“畅销品牌”“销售冠军”标志牌。​ 高频次的关注终端动销和库存、前置性进货补货、适度递增式进货量，严禁断货。​ 月度检索每店的动销数据，及时发现动销异动的原因（要甄别和深究真正的原因，客户简单的解释并不真实），良性异动和不良异动均要找到原因，良性的作为经验迅速复制和推广，不良的要采取对策，举一反三，把业务会开成“方法会”。​ 涉及促销的物料、促销品、政策解释、时间周期等要周密部署，准备到位、宣贯到位，我们必须清楚：促销搞不好就会成为拖累和伤害。​ 必要时（如上市、冲量、提价、拦截竞品等），在特定阶段缩短业务员考核周期（如一周考核一次）或阶段性销售竞赛，激活斗志、消除懈怠，实现突破和超越。​ 全面的业务客情，老板、老板娘、店员的推产品的意愿常常不一样，反映问题也有差异，要做到全面客情、全面掌握、全面推动。
二、操作方法
（一）操作原则与要点1.总原则不止辩论会，任何文化活动，都不是目的本身，而是达成目的的形式，而文化落地要和公司管理实践紧密结合，不能成为空中楼阁。如公司推进项目制，辩题设置就可以据此靠拢，使文化与管理紧密互动。因此，辩题小组可以由企业创始人、总裁、高管确立。辩论会的主题聚焦，必须配套其他传播、培训、评优、绩效引导等形式，辩论会能澄清理念、界定行为、达成共识，但能否入脑入心，实现行为转化和习惯养成，需要组合拳。失去文化理念多维度的组合，文化形式容易沦为一场文艺表演。辩论会本身设置，必须给出符合公司文化导向的结论。让每个辩题本身都成为一种情境下企业的选择。比如，“绩效考核时应该/不应该考察客观情况？”“下大雨员工迟到该/不该处罚？”每个企业的选择不同，关键是你的企业如何选择。2.需要避免的误区（1）辩题选择，隔靴搔痒。辩题必须接地气，紧扣企业文化现状和管理实践，不要夸夸其谈，和企业文化离题万里。一些企业组织辩论会，在辩题选择上为了省时间——“拿来主义”，不管和企业有无关联。比如，有的企业辩论“酒香不怕/也怕巷子深”“现今社会更需要理想主义/现实主义”，这种辩题虽然也能和企业文化关联，但距离太远，辩论结论和员工关联度很低，无疑是对机会、时间、人力的浪费。企业辩论会的目的是解决企业文化落地的问题，不能成为“吃瓜群众”的自娱自乐。（2）少数人玩，多数人看。在企业里，有才艺、性格活泼、有时间参与的人占比较小。很多活动，往往总是那几个人参加。组织活动，包括辩论会，要尽量规避“少数人玩，多数人看”。在组织过程中，把不同环节设置不同的参与门槛，在保证辩论会本身的基础上尽量扩大参与的广度。要记住，活动发动和连接越多的人，活动的影响力就越大，越能深入人心。可参考一些选秀、明星真人秀等，学习其和观众互动、连接的技巧。比如，辩题的投票选择、辩手的评分构成、对辩题的外围支持、论坛或留言互动、啦啦队……都可以让观众参与。在某次组织辩论会上，把辩论题展现形式，用情景再现的方式展现，由员工表演，既喜闻乐见，又最大化地动员更多员工参与。（3）活动顺利，大功告成。任何企业搞文化活动都应该遵循小活动大传播、大活动巨传播。很多企业搞文化活动，因执行层级考核方式所限或理解程度不同，往往以把活动做完为标的，以活动顺利进行、领导看着满意为目的。有的企业辩论会往往在执行上控制过紧，双方辩论选手严格“剧本化”，缺少自由辩论的智慧碰撞和灵感交织，弄成了“群口话剧”，削减了感染力。（二）操作方法和步骤辩论会形式很成熟，一般可以分为预选赛、初赛、复赛、半决赛、决赛。若企业规模小，可以省略预选赛、复赛和半决赛。1.选拔辩手在自荐、推荐的基础上，让选手无题目或设置题目演讲，内容不限，时间要求3~5分钟。设置题目，可同题目，或分题目抽签，进行不同比对。也可以采取答辩式。组成3~5人的考评团，向辩手一一提问，由辩手舌战群儒。从而考察辩手的临场反应、解题思维、语言表达能力。可参考节目《奇葩说》《超级演说家》等。2.活动流程在流程设置上，包括辩论报名、组队、辩题选择或推荐、辩论现场等环节。辩论组队可在全公司内自由组队，一般比赛前数日，由组织方通知参赛队伍辩题，每个辩题由2支队伍参加，正反方由各队代表抽签决定。一般情况下，初赛实行淘汰制，进入复赛或决赛，再根据初赛排名进行组合，从而排定冠军、亚军、季军。辩论赛现场还分为立论、攻辩、攻辩小结、自由辩论、嘉宾提问、总结陈词等环节。比赛分组：每组可由3~4名辩手组成。立论阶段：由正反双方的一辩选手来完成，要求立论能够正确阐述己方的立场，框架明确，语言通畅，逻辑清晰，一般是3分钟。攻辩阶段：双方的二辩、三辩或四辩选手来完成，旨在针对对方的立论发言进行回驳和补充己方立论观点、扩展立论方向，并巩固己方立场。互相问答，要求问、答均简洁明确，回答方须正面回答提问方提出的问题，重复提问、回避问题均要被适当扣分。每一轮2分钟，需要计时。攻辩小结：正反方一辩选手进行攻辩小结，1~2分钟。自由辩论：正反方自动轮流发言。提倡积极交锋，重要问题不回避，已明确回答不纠缠，违反者适当扣分，限时4~5分钟。嘉宾提问：现场嘉宾经过讨论可向每队提一个相关问题，被提问队队员均可作答或补答，时间为1分钟。总结陈词：正反方三辩或四辩选手总结陈词，总结本方立场，巩固战果，时间各3分钟。评分：现场评委按评分标准为参赛队打分，评委超过5名时扣除一个最高分和一个最低分，其余分值的平均分为最后得分。为扩大参与度，可组合网络人气、现场观众评分，占比10%~20%等。现在手机端互动参与方式很丰富，能有效互动。奖项设置：冠军、亚军、季军。对优秀个人，可分别设置最佳辩手、最佳台风、最具人气等奖项。现场组织人员：需设立主席（可以是主持人）一名，进行介绍和控场；计时员按照辩论细则对每支代表队分别计时，举牌提醒或吹哨终止发言；计分员负责汇总，并将最后得分交辩论会主席处。3.辩题的确立前面反复强调辩题很关键，必须结合企业文化体系、价值观和行为准则的“痛点”“困惑点”进行设立。只有这样，才可能走进员工心里。如果企业在推行“绩效文化”，就可以结合员工思想认知和行为上的摇摆现象设置不同的辩题，如针对功劳和苦劳的比较、过程和结果的比较，进行辩题设置。在某企业中，经常发生营销、生产互相推诿事件：营销责怪生产排期不合理，生产责怪营销发货随机性太强，这种矛盾是管理问题，但管理者经常和稀泥。如果想建立开放、阳光的文化，就可以摆在桌面上，让企业的文化选择越辩越明。辩论过程中，双方辩手代表各自立场，抛出观点、举出事实、严密论证，从而形成认知上观念的碰撞。站在文化角度，很多结果并不是绝对正确或绝对错误的。它只是某个企业个体的抉择，或基于历史，或基于企业家个性，或基于企业的发展战略，或基于环境的现实压力，抉择本身就是专属企业的文化个性。辩论的意义在于把抉择的道理讲明白，把抉择的标准说清楚。4.人员的组织和部门落实从辩论会来看，无非是辩手、评委、观众和组织者构成。对于辩手，需要面向全员征募。会前预热，调动员工参与热情，比如，先抛出三五个选题，要接地气、吸引眼球，吊足胃口。还可进行辩题征集，利用内网、内刊、OA或微信发起讨论、投票，并开发留言功能，引发关注和参与。辩手可自由报名，并带动部门负责人内部发掘举荐，具体落实则可由各部门通信员或企业文化员对接。评委：建议由企业管理层、干部和员工层综合构成，注意话题引导力。企业导师：在辩论设置中，每队可配置1名导师，由企业内部高管担任。主要是从文化、职业化角度，对正反方进行辅导和建议，加深辩题解题深度，保证辩论在企业文化上的聚焦和收放拿捏。专家导师：可外聘高校老师或辩论高手，给予辩手专业性辅导，使其在逻辑、语言、事实、价值、论证辩驳等方面具备专业度。5.舆论场氛围的营造一定程度上，所有的形式都是为了传播，只是方式不同、力度有别。传播学的观点中，有一个AIDA模型，也称“爱达”公式。任何产品说服都具有层级性，由浅入深可逐层划分为注意（Awareness）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action），实体产品、服务、观念、思想等，广义上看都是产品。组织一场辩论会，也要不断地引起员工“注意”、激发“兴趣”、刺激其“愿望”、改变其“行为”或者“行为意向”。基于此，要以辩论会为中心，在会前、会中、会后展开系统传播，形成舆论场效应，不断刺激话题、关注话题，促使员工自发传播，持续引发和扩大文化落地深度和广度。因此，组织者必须有效调动媒体：包括内网和微信的选题征集、整个活动进程中的动态，进行及时、有趣、系列的报道和过程展示。在传播风格上，辩题思考上紧张严肃，外在手段上则要轻松活泼，适合新媒体时代的调性习惯。可仿照《我是歌手》等节目，为辩手设计个人主题海报，甚至拍摄、剪辑各队选手视频宣传片，给予充分的荣誉感，提升积极性。通过企业微信号、论坛等，进行投票、竞猜、辩题或辩手队宣传口号征募、朋友圈主题活动海报、H5页设计等，不断丰富传播形式和手段，吸引员工参与。在此过程中，文化的引导已经潜移默化地发生了作用。
后记：承天地化育
电商十年，沉浮起落，千军万马，所惑几何？前后诸英雄店铺，皆品类繁盛，身健神雄；虚实正位合宜之处，实多雷同。统归于众生之一力度量，瞬息判断，必胜于同类。其中有俊杰至极者，近乎持羞辱碾压之势，老神在在，经年不可追。其余，则殊途万千，造作无限，不能得偿所愿。所言判官者，客也；客之所持，尽归于店也。众生有大德，承天地之化育。盖店铺沉浮，非人力造作可为，皆起于店之根本强弱为先也。谚云：站有站相，坐有坐相。此相，亦可为象。象者，起于内，而发乎外。内无刚正仁厚之根本，则外无敦敏兴旺之气象。形、气、神、势，皆判断于瞬息，发乎本心，不学而能鉴，不必尽述之。于网店，气象显乎前，全盘物色精神，尽收于两目，众生立断其好恶，取舍自如，无所羁绊。任凭万千造作，不能改滔滔大势之分毫。虽一隅之奇绝常有，然长守者鲜有，不可学也。天下之大观，固不易也。或曰为店何？如作一幅画，当求基调高酽，元神朗朗，所收所藏所纳所表，其框其构其粗其细，正乎时，合乎势，圆融完整，条达明畅，文质彬彬，神性庄严，立斩左右者，兴也；横比而衰者，难兴也。店者，宛若一幅画，虚实有数；如五官六府，真伪老嫩，自表一番高下气象。行商奔忙寻人，于时不合，坐贾立定而客自来，其势自然。兴者，有广大者，有精深者，有巧绝者，有敦厚者，有天赐神性者，不能枚举；复合兼备者，不可胜数。应常观自在，如对至尊，乃守正出奇；不兴者，物性亏欠失序，神性错乱迷离。察店之细构，物似主人形，似文心雕龙，又如良医问诊，见身又见性。天下事物，格之即理，由形而上，因上而下，凝无形为有形，驭有形而能生无形。天地之道浸，皆奉守阴阳，持之若虚，用之则实；持之若实，用之则虚。虚实不辨，则根器不正，根器不正，则远道矣。人能远道，道不能远人，人能弘道，道不能弘人，历苦集灭道，见天真幽微，乃俗执厥中。敦敏沉重呆象之极者，本固元盛，无智名，无勇功，不败，不战。有我之时常思无我，无我之时常思有我，中和近道，万物育焉，不辞劳苦大自在，为天下第一等。今时往后，平台集中、品牌聚合、渠道汰劣之势如风雷烈火，其变不可逆。店比人强之法，硬寨呆仗之道，犹不可违。务必立此执念，方得要领，乃明辨其大无外，细分其小无内。世间本无易成之功，志不强者智不达，当敬养一团春意思，进一寸有一寸之欢喜。然，当知至善不可及，何来止乎？擅建店者，必擅善后；擅善后者，未必擅建店也。危心深虑者有三，一曰物性饱满神性庄严，二曰思想沉重洞见众生，三曰上下交合鲜活有常。君君，臣臣，朴素天真，四平八稳，则兴旺可期。此间真意思，欲辨万千言，万千不能尽，诸君请自取。
四级文件××-04-028测量设备校准计划
测量设备校准计划
第四节MLG的定义及应用
前面我们提到的SLG、PLG基本上都是围绕产品和用户进行，实际上我们还可以按照客单价来划分增长模式，如图2-6所示：·对于0-2万（人民币，下同）客单价产品的企业最适合PLG(Product-ledGrowth)的增长模式，通过产品和服务带动企业的增长。 ·对于2-30万客单价产品的企业，适合MLG(Marketing-ledGrowth)的增长模式，用市场来驱动企业的增长。我们做过一个调研，80%的SaaS等高新科技服务企业就是在这个范围内。 ·对于30万以上客单价产品的企业，适合SLG(Sales-ledGrowth)的增长模式，以销售带动企业的增长。图2-6按客单价划分增长模式那么MLG与SLG和PLG到底有何不同呢？
第二节 导致失败的招商产品误区
随着市场竞争的加剧，同质化产品严重，很多企业每年都加快新品开发，试图获取新的机会，但失败案例占比更多。毋庸置疑，新品开发是企业发展壮大、增强自身竞争力的重要因素。每年都有大量新品投入市场，但真正在市场上站稳脚跟、被消费者接受的少得可怜，失败的概率极高。有些新品犹如昙花一现，难逃失败的厄运；有些新品纵使能持续一段时间，最后仍不见踪影。业内比较成功的单品标杆是如何成功的？王老吉、六个核桃、营养快线……很多产品是如何失败的？好产品的核心标准：它们成功的共同点是找到了一个能够让消费者愿意为之付费的购买理由。它们失败的关键点是没有找到那个购买理由，或者是说出的理由不够可靠。
  
    
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