绿色浪潮也称“绿色革命”,又称“农业革命”“小麦革命”,是印度政府为解决粮食问题而推行的农业发展新战略。20世纪60年代,印度进行了第一次“绿色革命”,引进并培育新品种,使用化肥,改进灌溉技术,推广机械化生产。这些措施使印度的粮食产量大幅度提高。但是,由于过度使用化肥、农药,大量抽取地下水,土地退化严重,粮食增产潜力减弱。2004年开始,印度进行了第二次“绿色革命”,利用生物技术的进步改良品种,推广高效无毒农药,完善水利灌溉系统,加强信息技术在农业管理中的运用等。这次“绿色革命”不仅明显提高了粮食产量,而且改善了生态环境。众所周知,印度是一个以农业为主的国家,农业人口占全国人口的80%,农业劳动力占全国劳动力的72%,在国民收入中,农业占近一半,农产品占出口的1/3。印度农业具有得天独厚的优越自然条件:在印度国土总面积中,有50%以上属于可耕地,而在全球陆地面积中,可耕地只占10%;印度全国涵盖了世界上所有类型的农业-气候地带,在世界60种类型的土壤中拥有46种;由于日光光照强度大和雨水足,印度大部分地区农产能达到每年3熟。虽然农业是印度国民经济的重要部门和优势部门,但同时又是落后部门和弱势部门,农业远远没有发挥它的固有优势,主要农作物单位面积产量处于世界最低水平,印度农业只能满足国民经济的最低需要。独立以后,印度政府为改变农业的落后面貌进行了不懈的努力,印度农业有了很大的发展,取得了可观的成就,这些成就主要归功于“绿色革命”“白色革命”“蓝色革命”和“彩色革命”。印度曾经是一个灾荒频仍、严重缺粮的国家。1950-1979年的29年中,灾荒不断,农业平均年增长率仅为2.7%,粮食严重不足,只能靠进口解决粮食危机,到1977年为止,共进口1.1亿吨粮食,其中一半多来自美国。在粮食问题日趋严重的情况下,印度在英·迪拉政府时期于20世纪60年代中叶依靠美国和世界银行的援助,开始推行以农业技术改革为中心的“绿色革命”。图2-5英·迪拉绿色革命的内容之一,是扩大灌溉面积。印度每年都有很长的干旱期,许多地区水源严重缺乏,降雨在季节和地区分布上很不平衡,因此灌溉事业对印度农业的发展具有举足轻重的意义。印度灌溉事业早在英国统治时期就已较为发达,当时印度西北部的旁遮普有“世界灌溉中心”之称。独立以后,特别是实行绿色革命以来,印度政府非常重视兴修水利,灌溉的投资和面积不断扩大。连接苏特里杰河与比阿斯河的人工运河,全长500公里,1977年交付使用,为印度的粮仓——旁遮普和哈里亚纳、干旱的拉贾斯坦等省邦以及德里一带的农业灌溉提供了条件。灌溉投资在20世纪70年代中期比50年代初期增长32倍,水浇地面积从2256万公顷上升到5264公顷。到20世纪80年代中期,灌溉面积已达6000万公顷以上,占总播种面积的25%。大中型水利工程可灌溉2700万公顷土地。小型灌溉系统,如自流井、管井、水渠等也在迅速增加。绿色革命的内容之二,是引进、培育和推广高产品种。在同样的耕作条件下,采用高产良种是提高粮食产量的一个重要途径。印度政府开始是从国外引进高产品种,利用世界银行贷款,建立中央和地方的种子研究中心,对上千种小麦和上万种水稻品种进行筛选,然后培育出自己的高产优质品种,加以播种推广。印度发展粮食作物高产品种,是从1963年引进墨西哥矮株小麦开始的。到20世纪70年代后期,已培育出了一批小麦和水稻的高产优质品种,被称为“神奇的种子”,一般比当地品种高产二至三倍。印度全国建立起良种培育、生产加工和销售的一条龙体系。国家种子公司生产和出售的良种,包括70多种作物的250个品种。各邦设有良种检验局,保证出售的良种质量。良种销售网遍及各地,共有100家种籽分销站,4000多个零售站。在政府的大力推动下,高产品种播种面积不断扩大。1966年高产良种播种面积仅为189万公顷,占全部粮食作物种植面积的2.3%,10年后增至3448万公顷,占37.5%,1981年达到4520万公顷。其中,小麦良种种植面积由1968年的294万公顷增加到1979年的1610万公顷,比重由19.7%提高到71.1%,水稻良种种植面积由178万公顷扩大到1690万公顷,比重由4.9%提高到41.7%。绿色革命的内容之三,是大量使用化肥。增施化肥,提高土壤肥力,是提高农作物产量的一个有效手段。印度农业部门原来很少使用化肥,20世纪50年代初化肥施用量非常低下。绿色革命期间,政府大力宣传示范,使农民认识到使用化肥对增产增收的好处,并不惜工本,在这方面投入大量资金。政府为保证化肥供应,一方面兴建了一批化肥厂,另一方面从国外进口大量化肥(约占40%)。化肥年均施用量20世纪60年代增加到20万吨,70年代达到300多万吨,80年代接近600万吨。化肥每公顷年均用量由1952年的0.5公斤增加到1978年的29.8公斤,提高了59.6倍。30年来,化肥消费量提高了70多倍。农药的使用也在逐渐扩大,1973年为4万吨,1978年达到6万吨。绿色革命的内容之四,是提高农业机械化程度。使用现代农业机械,不仅可以提高劳动生产力,而且可以提高复种指数。独立初期,印度农村使用农业机械的数量微乎其微,1951年全国农用拖拉机只有9000台,平均每10万公顷使用7台。绿色革命期间,政府加大了这方面的力度。国内农业机械的生产能力成倍提高,拖拉机的生产能力从1972年的2万台增加到1979年的6万台,电动水泵、播种机、插秧机、收割机、脱粒机也有了大幅度的增加,农用飞机也开始局部使用。1979年,农用拖拉机增加到40万台,农业电力从1951年每公顷使用1.5度增加到1975年的50度。绿色革命取得了巨大的成就。在生产力方面,绿色革命提高了农业增长率和生产率,大大提高了粮食产量。印度粮食总产量从1965年的7235万吨增至1975年的12102万吨,增长幅度为67.28%,20世纪70年代中期以后,印度农业基本保持稳步增长的势头,到80年代中期,粮食产量保持在1.5亿吨左右。图2-6粮食大丰收由于粮食产量增加,使印度由一个连年缺粮的“饥荒之国”变为自给并出口的“余粮之国”。1977年,印度不仅停止了粮食进口,而且有2000万吨的储备粮。1978年以后,印度连续3年成为粮食净出口国。进入20世纪90年代,印度保持了粮食自给并有盈余。这个成果,对于这个人口众多的国家来说,是一个十分了不起的成就。在生产关系方面,绿色革命促进了农业资本主义的发展。绿色革命之后,在印度全国出现了一批资本主义性质的农场,特别是在绿色革命之乡西北部的三个邦——旁遮普、哈里亚纳和北方邦,被认为是连片发展成为资本主义农业占优势的地区。这里出现了一大批新兴的农业资本家阶级和带有资本主义性质的雇佣劳动工人。绿色革命是在不改变现有生产关系的前提下,通过现代农业技术从生产力来改造传统农业的,因此它也带来许多社会问题。其中最为突出的社会问题是,绿色革命的最大受益者是少数新兴地主阶级和富农,他们可以运用大量资金扩大再生产,获得高额利润,而农业雇佣工人则大量增加,贫困农民不断丧失土地并负债累累,从而加剧了农村的贫富两极分化。第一次绿色革命基本解决了印度的吃饭问题,但并未解决粮食安全、农业可持续发展和农民整体贫困问题。因此,在2004年印度大选期间,印度正式提出“第二次绿色革命”口号,主要是解决第一次绿色革命以来在农业发展过程中遇到的系列难题。可以说,印度第二次绿色革命是继土地改革、第一次绿色革命和市场化改革后开启的新一轮农业改革。这次农业改革是在总结了前几次改革的经验教训,在21世纪印度大国梦的激发下以及受到国内外农业发展的现实变化影响基础上采取的振兴印度农业的新发展战略,其主要特点在于依靠市场作用的同时,使农业发展回归到政府计划和指导下,通过制定和实施高效的农业发展战略开创出农业发展的新道路,使农业成果惠及所有农民。这次改革在实施过程中面临着与跨国粮食巨头在转基因作物和《与贸易有关的知识产权协议》问题上较量的挑战,也面临着合理地发展生物能源以及克服各种自然和社会问题的挑战,这也促使印度农业发展在开放与保护之间探索新的出路。第二次绿色革命能否战胜这些挑战,关键在于印度政府能否发挥领导作用,提高行政效率,使农业发展充分利用好信息和技术资源。2014年,印度总理莫迪上任不久,政府便开始放行转基因植物田间试验,离莫迪家不远处一个围栏样地里,开着黄色花的荠菜遍布,这些代表着莫迪政府对于转基因植物有效禁止的逆转。有报道称,莫迪将印度第二次绿色革命押注在转基因植物上。允许研究转基因食物是莫迪推进农业生产力发展的关键,印度的都市化正在吞噬着可耕种土地,而2030年印度将有15亿人口需要吃饭。2015年,莫迪在一次有关农业的活动上提出,印度应该进行第二次绿色革命,印度的农业在投入、灌溉、附加值和市场联结方面都较落后,政府决心要实现农业现代化,提高农业生产。莫迪在巴尔西为印度农业研究机构奠基时表示,我们已经见证了第一次绿色革命,现在,时代的需求要求我们应该毫不延误的实行第二次绿色革命。他强调,要利用科学技术提高农业产量,要有一个平衡的、全面综合的计划,才能改变农民的生活。近年来,印度经济增速位居全球第二,增长率一直保持在5%以上的高速度,尤其是从2012年开始,印度经济开始不断加速,从5.484%跃升到了7%以上,2015年甚至达到7.9%,接近8%的水平。2015年印度经济总量一举超越俄罗斯、巴西与意大利,跃居世界第7位。2016年印度依然保持世界第七位,进一步巩固了对意大利,俄罗斯和巴西的超越,同时进一步缩小了和西方主要强国的差距,印度经济总量已经是第6位法国的91.6%,是第5位英国的85.8%,是第4位德国的65.1%,是第3位日本的45.7%。2015-2025年印度经济总量将逐步超过法国、英国、德国、日本,跃居世界第三位。印度到2025年的崛起,也必然会改变世界的力量对比。
按照排产的细化程度可以分为单阶段排产和多阶段排产。(1)单阶段排产。是指车间计划员将工单直接分配到单个工作中心上,车间现场根据指令生产。单阶段排产又分两种情况,第一种是车间就1~2个工序,车间计划员等于一次完成了车间计划,这种模式通常是总装车间,焊接车间或者只含1~2个工序的加工车间,例如家电行业的注塑车间或冲压车间。另外一种单阶段排产的情况是针对离散式加工车间,一个大规模的机械加工车间可能每天同时有上千个工单在车间里面流转,如果每个产品有3~10个工序,依靠计划员一次直接派工到机台是无法完成的任务。因此机加工车间通常会采用每天的单阶段排产的方法。车间计划员将工单指派到各工序,各工序的具体排产顺序由工段长/班组长每天根据前工序的交接情况临时派工,机加工工厂多采用这种模式。这种排产的模式需要预先就各工段的期量达成共识。如果能够直接多阶段排产,车间的交期和库存都能得到更有效的控制,但对计划员的要求高,而且对工序的稳定性要求高,如果经常出意外,例如设备坏了,加工出来质量问题,就会导致计划经常调整,那么就只能依靠班组长现场临时调度。班组长派工模式通常是每天下班时两个班组进行交接,然后每天早上班组长根据当前工序的在制品进行派工,派工时正常情况下不考虑前道工序的预期产出,除非是紧急物料。也有一些管理的更细化的车间会固定周期交接一次,例2小时或4小时交接。交接频次决定了在制品数量,增加交接频次可以有效降低在制品库存,但增加了管理难度。班组/工序之间交接是车间管理中不增值但必不可少的环节,点数、质量确认都要花费大量时间。除非2个工序安排1个班组长管理,否则工序转序时的交接就必不可少。对于机械小件加工企业,基本上多一个交接序生产周期就要多一个班次,很多精益书上都强调搞布局一个流来减少搬运,同时会缩短在制品,其实一个流布局最大的好处是将工序连接后,不需要多次交接,简化了车间一线管理者的管理复杂度。(2)多阶段排产。是指计划员一次将一个产品线的所有的部件生产订单的多工序计划一次完成。这种计划模式可以有效地缩短产品的交付周期,但对生产的稳定性和计划基础数据要求很高,而且对计划员的个人能力要求高,笔者只在东方电气公司的转轴加工线见过计划员这么排产,此时LT/CT系数能够达到1.5倍。另外一种思路是将产品化为不同的产品族,然后也将设备划到当个产品族中组成“虚拟的成组生产线”,这样每个产品就会沿着预设的虚拟产品线流过整个车间而不需要现场主管每天早上临时派工。以飞思卡尔的封装车间为例,其包含超过十道工序,制造周期只要3天,LT/CT系数能够做到2.5倍。如果采用“虚拟产品线和生产线”需要每周调整一次设备组合,然后每天要每个产品线相对均衡投产。如果某道工序的单台设备产能较大,可能需要将一台设备划入不同的虚拟产品线。每日调度的关键是规定这台共享设备的每个班次的切换频次。
有的调味品企业老总往往认为营销人员的执行力不强,主要在于他们的技能有所欠缺,或者不愿意吃苦,因此总是寄希望于通过培训来改变营销人员的想法,殊不知这种做法既不能治标,更不能治本,在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中,营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的,培训完之后仍然是该干什么就干什么,培训费白扔了。事实上,企业老总忽略了营销团队执行力的真正动力来源——绩效考核,这套体系若没有建立起来,执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点,在调味品企业的实践过程中,企业对营销团队进行绩效考核的问题主要在于未能掌握一些基本原则,因此不知道应该设计哪些绩效考核指标,以及如何掌握绩效考核的过程。企业的发展本质上也是个分配问题,一个强执行力的运营团队并不仅仅在于人本身,更重要的还在于企业能否充分发挥团队成员的积极性,能不能够团队内部构建起一套富有激励的“赛马”机制,这甚至比“相马”还重要。不少调味品企业目前还缺乏科学化、规范化的运作体系,往往凭借主观印象进行判断,容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉,影响团队积极性。企业的激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成,前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值,后者则反映每个人为企业战略目标做出贡献后获得的回报。基础薪酬体系是企业激励体系的基础,有的调味品企业对这一点并不重视,在基础薪资和绩效薪资之间没有建立合适的比例,使得团队的基础薪资过低,既不利于对优秀人才的引进,也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系,就必须对每个岗位进行科学的价值评价,在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标准。所谓岗位评价,就是根据统一的标准,将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来,从而确定出不同岗位之间的价值比例关系,然后再根据不同的岗位评价结果,结合人才市场上的薪酬行情,最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪资体系,使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。企业应该将岗位评价与战略目标和商业模式结合起来,将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩,在政策上进行引导,有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。一个完整的激励体系,除了基础薪资体系外还有绩效考核体系,这也向来是众多调味品企业头痛的环节。传统的绩效考核观念始终强调“结果”,其结果就是让整个企业充斥着短期行为,再好看的“数字”也只能使企业高兴一时,而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”?实际上,调味品企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果,而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。正确的观点应该是:激励行为而非结果,通过正确的行为来构筑企业成长的过程,并由此产生良好的长期结果。
希腊与两河流域的地理气候及物产相差较大,如两河流域缺乏石料和木材,而希腊则在这两方面相当富裕,加上两国文化的差异,势必影响到双方的建筑风格。但希腊建筑在个别方面仍然受到两河建筑的熏染。例如,有学者认为作为希腊建筑象征的爱奥尼亚圆柱最初起源于两河原始文字时期的宗教艺术象征,即一束扎起的芦苇,其顶端因捆扎而向侧翼成卷曲状,这发展为爱奥尼亚圆柱顶端两侧的涡旋形装饰。上述捆扎的芦苇在今天伊拉克南部沼泽地居住的阿拉伯人中仍可见到。48其实,两河流域对希腊的影响不限于上述方面。例如,希腊人在衡制方面即使用两河人的单位米那和塔兰特,1塔兰特等于60米那。在政治上,希腊化时期的亚历山大大帝和塞琉古王朝君主均采用了东方的君权神授理论和专制体制,亚历山大的封号中并有“巴比伦之王”的头衔(巴比伦也是亚历山大帝国的首都)。当然,希腊文明在许多方面同时也受到近东其他文明如埃及的影响,但相比之下两河流域的影响更大一些。可以说,正是在吸收两河流域和埃及等东方古老灿烂文明的丰富营养的基础上,希腊文明才能更加完善,最终青出于蓝,为后日的西方文明奠定雄厚的根基。让·波特罗指出:“我们文化的所有方面大体上均是由发端于(公元前)4千纪、繁荣于3千纪的美索不达米亚文明形成的。这一文明或许是世界上最古老的,它无愧于这一称号。在其整个生存期间,它向周边地区幅射,使其邻国激发灵感而丰富自身:以色列直接受其影响,模仿其闪族同伴并与后者共事;希腊人则是通过赫梯人和小亚的前希腊人(即迈锡尼人和克里特人)而间接受其影响。”49总之,两河流域文明对希腊文化的影响具有重要的历史意义,而希腊文化和同受两河影响的犹太文化则构成西方文明之源。向希腊的文化传播不但极大地丰富了欧洲文明,而且使两河文明的不朽遗产得以永世长存,惠及世人。一种流行观点认为,世界诸古老文明中唯有中国文明从古至今、生生不息,而其他文明如两河流域、埃及、印度(哈拉巴文化)、希腊、罗马文明均如过眼烟云,辉煌不再。笔者以为,上述看法似乎失之偏颇。在欧亚大陆的大部分地区,文明的发展特点是规模较小、民族众多、经常性的民族迁徙以及游牧文明与农耕文明的频繁激烈冲突,因此古老文明经常与其他民族碰撞,由于缺乏回旋的空间、庞大的人力储备以及气候的变化50等原因,它们不免于灭亡的命运。但是,古老的文明通过民族混血、宗教上的传播和改宗、文化影响等途径而使入侵者接受自己的文化,或形成一种融合的文化。另外,通过对周边民族的影响也能间接保留古老文明的遗产,两河流域对希腊的影响即为一例。因此,上述古老文明虽然在形式上灭亡了,而其丰富的文化遗产仍然通过种种方式保留了下来,从各个方面深刻地影响了该地区的文明。例如,犹太教、基督教和伊斯兰教三大宗教均大量继承了两河流域、埃及、叙利亚和希腊等古老文明的遗产,伊拉克南部沼泽阿拉伯人的住房样式与几千年前的苏美尔人几乎没有什么两样。而且,正是在这种文明的激烈冲突、碰撞中,各个民族的发展加快了,许多古老的文明均兴起于该地区就很能说明问题。至于中国,固然我们保留了祖宗的方块字和许多其他文化遗产,但中华民族本身即发源于多种文化(包括东夷文化和楚文化),在几千年的历史中也融合了许多周边民族并吸收了他们乃至遥远的印度、中亚、西亚和欧洲丰富的文化,来自印度的佛教在华夏广为传播并对中国的哲学和宗教产生了极其深刻的影响。而且,文明的延续当然值得骄傲,但也意味着沉重的包袱,这一点我们已经深有体会了。总之,文明的延续与中断只能是相对的,“变”才是世界历史发展的永恒法则。
供应链管理的哲学—Bewater,MyFriend当人们去思考一件事的终极,往往牵涉到哲学问题。世人熟知的李小龙先生,不但是一位电影明星,武术家,同时也是一位哲学家。他在电影《龙争虎斗》里借此表达自己的哲学观点:“不要思考!直觉!它就像一个手指指向月亮,不要把注意力集中在手指上,否则你会错失天空中所有的月亮光华。(Don’tthink!Feel!It’slikeafingerpointingawaytothemoon.Don’tconcentrateonthefingeroryouwillmissalltheheavenlyglory.)这一段哲学对白同样也可应用在供应链管理上。很多企业在供应链管理上都取得瞩目的成就,例如丰田的精益模式,ZARA的极速模式。它们的许许多多的处理方式,使用的管理模式都被拆解并演化成不同的学说。于是,为了学习并成为这些一流的企业,模仿,追求并强调某些方法论达到极致。诸如追求5S,什么都讲求JIT模式等等,实际上这种行为正如李小龙先生所说的,只把注意力集中在手指上了。供应链管理的目的,是让整体运作更顺畅,更快,更有效率,更低成本,更能满足客户需求。某种方法,某种观念是帮助达成目的,而非目的本身。供应链本身就是复杂的,有些地方可以能够被条条框框所限制,而有些又跳出条条框框而不能被约束。每一间企业的供应链模式都必然有所不同,对方能运用成功的方法,往往都是匹配其企业的特点和所处的环境而达到成功最大化。然而当别的企业应用的时候,内外部条件不一致,就往往事倍功半。不管从这本书,抑或是别的著作,我们能够获得很多供应链管理的方法,技巧,概念等,但是这并不代表这些都能够适用在身边的周遭。若把Zara的模式完全套入到Uniqlo中,也一样行不通。重要的就是学会这些知识,并能灵活运用。这正如李小龙先生的水哲学一样:清空你的思绪,就像水一样,无形无式。当你把水倒进杯子里,它就变成杯子的形状;当你把水倒进瓶子里,它就成了瓶子的形状;当你把水倒进茶壶里,它就变成了茶壶的形状。(Emptyyourmind.Beformless,shapelesslikewater.Nowyouputwaterintoacup,itbecomesthecup.Youputwaterintoabottle,itbecomesthebottle.Youputwaterintoateapot,itbecomestheteapot.)。当处于不同的供应链,根据不同的商业模式,就必须因应其特征,而非生搬或者强硬套入,反而要像水一样,调节自己去适应所处的供应链特点。茶壶是不能把水装成瓶子的形状,若要形成瓶子的形状,就把它倒入瓶子里。这本书里所写的一切,只不过是提供一些形状,一旦需要把水变成某种形状,那么书里的任何知识,公式或者理念,就是提供这些形状,让从业者在不同场景获得变换。当要精益的时候就精益,当要敏捷的时候就要敏捷。任何一种成功且先进的供应链体系或者供应链的思维都不是能够随便套用并且取得成功,比如模仿丰田推行精益的企业多不胜数,比如学习Zara极速供应链的也为之不少,实际上能够成功的寥寥可数。所谓的成功,不是一个方面,一个时间段的,而是持续的整体的,这都是丰田或者Zara追求并实行的。让你的思维如水一般没有束缚,招式变幻的伟大可以在水中得到启迪。(Letyourmindlikewaterwithoutbondage,formsthechanginggreatcangetenlightenmentinthewater)。供应链中彼此的关系都是复杂又变化的,绝非稳固和恒久。在这个过程中的活动产生许许多多的实证,当然有些实证已经在别的一些供应链案列中很好地展现并且被各种专家大师所归纳出结论,只是这些都是它们自身固有体系中得出来的先进理论。这既代表了这些供应链管理的优点,但是也是受着它们供应链特点所束缚而成的。丰田精益生产上的安通灯使用,JIT的实施,Zara为了极速的空运配送,似乎让人们觉得应该在供应链管理上增加更多的东西,才会让它们得到成功,事实上,这些都是它们为了追求供应链上的成功而创造出来的独特,也是由于它们供应链上的复杂和多变性而增加的非单纯。这其实和李小龙先生说过的【记住,要让人去创造方法,而不是让方法去创造人,所以不要把自己束缚在别人预想的招式之中】,道理是一致的。正因为它们创造了出这些方法,而模仿它们的人却是绕过方法去创造人,把自己的企业束缚在丰田或者Zara的招式中,实际上效果就不怎么样。李小龙先生把功夫的修炼分为了三个阶段,实际上供应链管理从业者也必然有这么的三个阶段:初级阶段。这个阶段也许一无所知,也许只是约莫,但是这个阶段却往往是展示本真的阶段。我们会在这个时候管理库存,不断地追求库存成本的最小(或许是库存量的最小化,或许是仓储成本等压缩),不断追求运输费用的便宜,这个时候也许不懂什么物流理论,但是却是本真的自我。艺术阶段。这个时候,有人教他这样那样的方法,学习各种理论,方法,毫无疑问已经对供应链有科学并可以说有一定深度的认识,但是这个时候往往却是最危险的,就是会追求一些方法的极致而被束缚,丧失了自我的本真。不管打着精益,打着六西格玛或者其他什么高深理论的旗号,它们实际上往往就把招式强行套用,当然他们这些精通这些招式,然而这些招式却往往令他所处行业的进展反而变成阻碍。无艺术阶段。经过多年严格而艰难的训练之后,不会强迫自己想招式,强推或者照搬理论,而是像水一样,调节自己去适应他所处的供应链特点。任何理论能够存在必然有道理,我们必须不断去学习,了解那些方法,理论的详细,它们所处的行业特征,它们所展现的高明之处,只有不断兼收,在自己领域的相似部分运用他们,那么思维就如水,并能认识到这些方法的伟大,当然也因此启迪,并能冲破供应链中的阻碍。希望每一位从业者都能做到:BeWater,myFriend!学习是永无止境的,也是相互的。不管从自己的经历,还是从他人的经验。我也期待着彼此得到更多的探讨,一起进步。别忘了,在我的公众号:林梦龙,等着您的联系。
——用L是惯例,但容易有误差,用Kg则几乎不会有误差,可以减少麻烦。我们观察了上千家润滑油企业的包装桶,发现几乎所有的润滑油包装桶上都是用L标注,“壳多美”也是如此,可以说,用L来标注容量已经成为行业惯例!但惯例就对吗?我们经常看到,一些企业的产品由于计量不准确,被一些管理机构派罚单,大部分事由是标注有差异,比如说,4L的机油容量差异不能超过2%,也就是80ml,但由于热胀冷缩原因,在夏天灌装的机油,当时的误差可能符合标准,但到了冬天,由于温度降低,容量会减少,甚至会超过标准范畴。那么,我们是不是可多灌装一些就好了呢?你的本意是好的,但从法律角度来说,你的产品依旧是标注不准确,还有可能接到罚单的。昆仑,作为知名品牌之一,它的产品包装上是用Kg来标注,比如4L的标注为3.5Kg,18L的标注16Kg,200L的标注为170Kg,用公斤来标注,不管温度如何变化,容积怎样升降,质量,是不会改变的。只要灌装时,采取克重模式,就避免了产品的容积出现偏差。由于润滑油的比重低于水,一般在0.85以上,换算为Kg则是3.4,如果灌装3.5公斤,企业无形中会增加成本,怎么办?我们可以在包装正面标注为4L,但在背面,注明净重量为3.4Kg,这样就两全其美了。看看你的包装,是否需要改进下?
盘中盘白酒操作手法随着安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市场的强势崛起,成为二线白酒企业及品牌操作区域市场的榜样,这一模式被总结为“盘中盘”白酒营销模式倍受推崇。实际上,在口子窖高歌猛进的背后,遇到了各地白酒地方新品牌的复制式狙击,“盘中盘”已经成为消耗企业资源黑洞的挡箭牌,再一次落入“将特殊方法包装为普遍规律”的中国营销理论怪圈中。让我们从口子窖的起源看所谓“盘中盘”的真相:口子窖是安徽淮北口子酒厂于1999年开发的中高端白酒新品,当时的安徽白酒正是金种子衰弱、迎驾称雄40~50元中档主流市场、文王贡主导30~40元中低端主流市场的时代,而100元以上就是传统名酒天下。口子窖横空出市,价格定位在65~80元中高档价格空间,时势造英雄,口子窖在安徽白酒市场上演一出高端变主流的营销大戏。如何做的呢?第一,产品进行了彻底的差异化,产品力突出。从包装上,内瓶打破传统的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶,形状恰如峨冠袍带的风流雅士举杯邀月;外盒采用两截式铁皮六角形,底座可以当作烟灰缸使用,最大化了外包装的价值;酒体上,改变当时主流酒52°,将酒体变为46°并制造出“清香型”白酒的新概念,给饮用者带去别具一格的清香体验;重量上更是打破传统一斤酒一瓶的思路,变为一瓶酒九两(450ml),制造一个小噱头。第二,是主攻战场的选择。就口子窖推出时的安徽白酒市场环境而言,全面推广是没有可能的。无论是当时口子酒厂的资源还是产品高定位在市场上的鹤立鸡群,都决定了不可能采取全省普遍撒网的上市策略。更关键的是,口子窖在安徽啤酒营销的新尝试里看到了安徽市场推广的“按钮点”——省会合肥。客观地说,合肥在安徽确实具有强大的辐射带动作用,从1998年安徽啤酒界引领风潮的新产品都创造了中高端市场的营销奇迹:从1998年的圣泉黑啤、1999年的喜宝啤酒到2000年元旦上市的零点啤酒,无一不是从合肥市场的爆破开始在半年里红透安徽全省的。第三,渠道的选择。在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及为其提供全程服务的金鹃国际广告公司,两家企业的主要领导人与口子酒厂领导人均具有良好的关系。因此,口子窖攻打合肥市场几乎自然地落在了合肥酒水经销商两大户之一的合肥百维食品饮料公司身上。合肥百维公司在1998年前在合肥只能算是二线经销商,主要经营维维豆奶、百事可乐、金种子酒等,1998年接手喜宝啤酒的新品推广,在经过圣泉与金鹃的反复推动后,树立了“直供酒店终端”的运作系统。更重要的是,在推广喜宝的过程里,培育锻炼了一支在当时堪称一流的促销员队伍,圣泉在1999年2月-5月甚至将省内唯一一家企业独资培养的花鼓灯艺术团的演员也送上了高档酒店促销的前台,引起较大的市场反响。这样,百维公司就具有了强大的终端推广能力,当时的百维其实在不觉之中建立了如同舒蕾的终端拦截体系(今天已经成为合肥酒水饮料行业的超级大鳄)。第四,推广次序的选择。产品的中高档定位+百维公司在中高档酒店的优势,口子窖在合肥的推广顺理成章地变成从高端渗透的推广次序,也就是“盘中盘”所总结的以小盘(A级高档酒店如合肥的金满楼、香格里拉)带动中盘(B级中档酒店),最终影响大盘(C类酒店、超市、零售店)的“品牌扩散”路径。其背后的消费动因“机理”是:首先吸引白酒的重度消费者,经常并且有经济能力(商务)或机会(政府官员)在即饮终端消费白酒的一群人。这群人虽然生活风格、职业背景并不相同,但都有一个共同的连接点——被称为TGMP(目标人群聚集地)的场所——高档酒楼。于是这些被戏称为“高酒龄嗜酒者”的一群人成为中高档白酒的“意见领袖”,他们在带动、影响白酒新潮流的产生。上述推广次序及其背后对意见领袖级消费者的把握,综合而言就是所谓的“盘中盘”模式。随后的事情是行业内大多数人都知道的:口子窖开始全国扩张,“盘中盘”操作手法被各地快速有效地复制,南京、苏南(苏、锡、常)、北京、西安几个大城市先后被攻破,口子窖在央视推出“国色天香”“真藏实窖”等版本TVC广告,品牌广受关注,一个拳头产品救活一个企业的营销神话再次上演。