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一、负起责任
“如果一个好的领导能够承担起更多的责任，他就能赢得更多的信任。”（阿诺德·格拉斯诺）领导者需要建立下属对他们的信任，坦承错误，负起责任，弥补错误是非常重要的行为。图3-7竖排标语（图片来自网络）如图3-7所示，北海有一个竖排标语火了，因为它既可以读成“指望传销致富，生活没有出路”，也可以读成“生活没有出路，指望传销致富”。面对这种危机事件，低效的组织往往掩盖错误，让时间解决问题，而北海市公安局银海分局和北海市工商局银海分局及时回复，不但成功地进行了一次危机公关，还把打击传销的决心做了一次更好的展示，在这里笔者要为其点赞。北海市公安局银海分局和北海市工商局银海分局联合发布的通报如图3-8所示。图3-8情况通报（图片来自网络）负起责任要从两个维度进行解读，一个是领导者自己负起责任，另一个是让下属担负他们应该承担的责任。李总是某企业的人力资源总监，某次推动组织绩效工作效果不佳，受到老板批评，他没有因此责怪推动绩效工作的绩效经理，而是给自己当季绩效报了一个D，虽然绩效推动工作并非他亲自主持，但作为领导者，他承担起了顶层设计和跟踪不力的责任，也因此赢得下属的信任和爱戴，最终在之后的工作中成功完成任务。“选择合适的人，给他们定出绩效指标。如果做出的选择是错误的，迅速而公正地解雇他们。”（维兰德·万豪）给下属建立责任意识是新生代领导者重要的一项工作。笔者在这里举一个例子。笔者的儿子现在已经7岁，笔者认为从小建立孩子的责任意识非常重要，他3岁就特别喜欢踢皮球，但每次玩到最后，都喜欢故意把球一脚踢到草丛深处，然后快乐地看笔者艰难地找皮球。有一次玩球，笔者提前告诉他，如果他这次再把皮球踢到草丛深处，他必须自己把球捡回来，否则爸爸不会去帮他捡球，他还会失去这个皮球，家里人三个月内不会给他买第二个皮球。最后他仍然把球踢到了草丛深处，并且拒绝捡回来。笔者也真的没有去捡球，即使知道三个月后又要花一笔钱给他买一个新球，笔者仍然认为从小建立孩子的责任意识，交这笔学费是值得的。作为领导，管理者经常反省自己，承担起自己应负的责任，也让每个下属承担起属于自己的绩效责任，奖优罚劣，最终会在组织内部营造一种信任的氛围，从而大大提升组织的凝聚力和战斗力。
第一节企业经营环境分析
自《公司法》（1993年）、《合伙企业法》（1997年）、《个人独资企业法》（1999年）陆续颁布算起，我国一般制造型企业，特别是民营企业成就非凡。当今国际政经环境更加多变、技术迭代更加迅猛、人口土地红利消失殆尽、国家政策监管更加完善、市场需求更加透明、新兴经济体更加成熟开放……在进入全维竞争的时代，很多一般制造型企业面临增长困难、持续盈利能力衰退等严峻的问题。过往粗放的运作，已不太可能支持企业的持续经营与再次成功。经营，必须回归初心：●​ 我们的愿景是什么？成为一家什么样的企业，如行业地位、社会贡献、员工感受如何？●​ 我们的目标是什么？主要的经营业绩期望，如企业的成长性、收益性、安全性、资产效率性等目标是什么？●​ 我们将靠什么获取利润？依据什么赚钱，如介入哪些产业、主攻哪些区域、服务哪些客户、主营哪些产品？●​ 我们需要具备或建立哪些核心能力，如品牌营销、工程技术、生产制造、质量管理、组织团队、经营分析？如果我们能够回答清楚上述问题——经得起时间的拷问，那么我们创办的事业、经营的企业更容易获得成功。如何回答这些问题呢？这需要企业经营决策者不断做出一系列的取舍选择。我们将这一统筹、谋划企业发展的全局性思考与系统性的布局过程称之为企业策略或企业发展规划蓝图，它直接关乎企业的兴衰成败和长治久安。一个优秀的企业策略又是从何而来？我们该如何进行企业策略拟定前的研究和分析？请参考图1.2的企业经营环境对称分析模型。图1.2一般制造型企业经营环境对称分析模型任何企业均置身于特定的历史潮流中，“适者生存”是企业无法规避的现实课题。如何科学、全面地把握企业正确的前进方向，需要经营决策者对内外部环境有清晰认知和准确判断。如果说企业外部环境分析是解决“知彼”，那么企业内部环境分析则是为了更好的“知己”，这是确保企业策略理性、促成企业策略成功的重要基础。
五、督导的现场指导技巧
1．现场辅导店长店员作为督导要经常指导店员，承担终端教练的角色，从实际工作中总结，终端指导大致分为以下三种类型，如表1-13所示：观察式支援式示范式特点你是观察者身份，不插手店员与顾客的谈话仍以观察为主，必要时才“出手”，然后技巧地把话题再还给店员你完全“包办”推销活动，店员在旁观察记录何时使用当店员的对话顺畅，或遇到的问题不大时使用当店员与客户遇到“死结”时，你适当帮助“解围”一般辅导新员工时使用注意事项必须记录店员的言行及顾客的反应，结束后要讨论既要保证本次销售的达成，但又不要过分“插手”，结束后要讨论尽量针对一种较为典型的情况。店员必须做笔记。结束后要讨论表1-13督导终端指导的三种类型指导者要根据不同的状况，采取不同的指导方式，以便最大限度的帮助到学员。指导店员案例店员阿梅对顾客说：“小姐，衣服已经帮你挂好了，请到试衣间去试一下，记得锁好门。”“小姐，这边有全身的镜子，请到这边来，我帮你整理一下衣服。”“小姐，裤子比较偏长一点，我们可以帮您修改。”案例分析：做得好的方面：（1）帮助顾客挂好衣服。（2）邀请顾客照镜，协助整理。（3）主动提供修改服务。需改善的方面：（1）没有报姓名。（2）当顾客试衣出来，没有赞美顾客及提供专业意见。案例的优缺点十分明显，也十分简单，作为指导者看在眼里，但是你要如何操作才能让店员知道她自身存在的不足呢？我们推荐大家通过以下三个步骤来实现，如图1-4所示：图1-4督导辅导店员的过程服务前的沟通：主要是跟被指导者明确要发展什么技能，划定当天要指导的范围，让被指导者明晰。服务中观察：在现场指导过程中观察判断员工的行为是否符合要求，并用肢体语言进行沟通，不必用笔记录。过程中要给被指导人员支持，让他们放心。当他们遇到无法回答的问题时，督导也应该发挥自己亲自示范作用帮助回答顾客户的问题。当然，更多的时间是安静地站在一边，不过多参与其中。服务后反馈：先指出店员的优点后指出不足，重在讨论“刚才的行为”，运用反馈技巧对店员进行评价，并正面强化做得好的行为，善于发现店员的“闪光点”及时赞扬。例如引导类问题：（1）你说了什么，做了什么？（2）你觉得符合预期表现期望吗？（3）客户说了什么，做了什么？这是你希望的吗？（4）如果再做一次你会有怎样的不同？（5）我们还可以做什么去了解顾客需求（卖得更多）？（6）你以前曾经尝试过，结果怎样？（7）有没有别人试过，结果怎样？（8）这样做会发生什么结果呢？指导店长案例华婷督导听从老板的意思来指导店铺晨会。店长看到有总部人来指导，一推二六五，直接说：“今天我们欢迎华婷督导给我们做一个精彩的晨会。”华婷一点准备都没做，被推上台去，结果可想而知！案例分析：第一，没有做准备：在做任何指导之前都要做好充分的准备，明确自己的指导步骤，不然很难把握节奏。第二，被店长利用：本来自己是去指导的，结果被店长当枪使用了，岂不荒唐。第三，指导力不够：现在做指导的人要有很强的应变能力，也就是自己的指导功力，以应对各种突发的状况。服务前沟通：就案例中的情况来说，华婷督导应该在服务前就与店长进行沟通，约定指导的时间、形式、地点等，并让被指导者充分准备。这样大家都不会唐突。服务中观察：在到达现场后，观察其操作流程是否缺失，操作过程是否完善，优点和弱点在哪里？当晨会最后可以简单做补位式的讲解说明。然后讲自己观察到的不足之处与被指导者交流，并达成共识。（1）​ 观察记录：观察晨会的各个环节和方面，店员的放映，店长的行为，并做好记录。（2）分析原因：分析店长做得好的原因和做的不好的原因，作为后期跟店长沟通反馈的基础。服务后反馈：反馈时需要用引导性的问题，帮助店长自己去找出问题的原因，比如：你觉得店铺有哪些问题呢？你认为刚才你哪些方面表现的比较优秀呢？先让店长自己进行评价，然后我们再给予反馈，最终共同找到可实施，可操作的改进方法。使用引导类问题：（1）好的晨会应该包含哪些内容？（2）你觉得店铺有哪些问题？（3）你觉得店员出现问题的原因是后面？（4）你打算用什么样的法进行改善？（5）你预计用多长时间可以出效果？（6）从哪些方面可以提升店铺业绩？……指导店员店长的时机：（1）店员无法提升时。（2）新制度新要求下发时。（3）店长自己没做好时。（4）店员没做好，而店长又没正确指导时。【学习任务】在培训时，以组为单位进行演练。一人扮演督导，一人扮演店员，一人扮演顾客。其他人扮演观察者，对督导的教练行为给予观察和反馈。请观察者按照观察记录，并给予点评。（1）准备2分钟（2）演练8分钟（3）再集体演练2．现场指正员工错误行为指正员工错误是一种技术，好话还要好说，通过有效的方式传递出去才能让人接受，否则适得其反，会造成员工的逆反心理，起不到作用。顾客走进店面环视了一圈，导购员王婷热情地迎了上去：“欢迎光临！本店正开展优惠促销活动，凡在此期间购买本店商品，一律8折优惠！”顾客轻轻地点了点头，王婷为了进一步拉近与顾客之间的距离，试探着问道：“您之前听说过我们的品牌吗？”顾客应付道：“有啊！”王婷再接再厉道：“那您应该是我们的老顾客了吧？”顾客有点不耐烦地摇头道：“不是！”王婷不厌其烦地追问：“今天您来是打算买仿古砖还是抛光砖？我们品牌抛光砖最好，你可以看一下。”顾客沉默了一会，回绝道：“我先看看，你先忙吧！”案例分析：导购员错误归纳起来有以下几点：（1）接二连三的提问：王婷的提问声音不大但是有点咄咄逼人与威胁意味，这样顾客不仅不会敞开心扉与导购员交流，反而会反感与排斥。（2）提问漫无目的：问题杂乱无章，彼此间没有关联性，只是为接近顾客而提问，没能围绕顾客的需求去适时地发问。（3）封闭式提问不当：刚接触顾客就用封闭式的问题，会让顾客有一种被审讯的感觉，顾客只能在“是”与“否”或“有”与“没有”之间做出选择，容易让顾客产生一种抵触情绪，这样很难抓住顾客的需求。就案例来说，我们通过观察知道原因，通过分析找到问题所在，但是用什么方式来提醒呢？如何做好现场指导呢？每个人的方法不同，我推荐几种有效的方法：（1）暗示法：用肢体暗示用肢体语言或是眼神暗示导购员不要连续追问，我们可以通过打手势的方法，让导购员意识到自己太步步紧逼了，或是用眼神暗示，或是用传递其他物品的方式暗示，总之只要是有效传递的肢体语言都可以。（2）提醒法：用问题提醒漫无目的的询问会找不准重点！用幽默的方式提醒导购员自己的错误行为，比如：“你是要改行做人口普查吗？不然调查的那么详细。”顾客既是我们的上帝也是我们的朋友，当朋友聊天就好。（3）三明治法：赞美+批评+期许“你刚刚的做法很积极，但是过于激进，对于顾客来说不容易接受。所以建议你要转换一种方式，问一个问题后，暂停一会或表扬一下顾客再进行下一个提问。这样你会做成更好的业绩的，我很看好你的，加油，努力，不要让我失望噢。”实战任务：根据自己的水平选择一家店面，从早晨到晚上去发现店铺中所有的不足之处，然后按照本节的方法去指导。第一，注意观察。第二，注意方法。第三，注意记录。第四，注意反思。相信经过不断的实践与积累，你一定会成为一个优秀的督导。3．监督实习员工进度作为督导，如何让新员工标准化地快速成长是重要工作之一，因为这样才能让新人跟上我们的步伐，符合我们品牌和公司的标准。大体上可以分为三个步骤进行，如表1-14所示：（1）培训周期计划：这个计划各个公司都有，区别在于好的公司更系统，不好的公司随便应付两天就没有下文了。根据规模不同和对员工的要求不同，分为15天、30天、90天不等的计划进行。（2）导师负责制：由于督导不能天天在店里，所以大部分的公司倾向于开展导师计划，在新人培训期间，安排一位导师全程作为指导。这需要有合适的制度进行匹配。（3）绩效评估：对培训结果和带教结果进行收集，通过对其知识和技能的评估来考评其是否可以转正。表1-14监督实习员工的三个步骤培训周期计划导师负责制绩效考核评估两周计划30天计划90天计划……师傅带教领导监督个人成长……知识考试技能考核转正评估……通常比较适合的培训周期是30天，这其中包涵课堂培训和现场指导培训。以建材瓷砖行业为例，表1-15为某公司的实习期员工检核规范，仅供参考。表1-15实习期员工检核表（执行版）店铺名称：检查人员：（）检查日期：类别时间段学习内容是否合格科目一第一天熟悉所上班门店的地理位置及门店环境第二天学会开口“说话”，客户进店迎宾语，主动倒水第三天认识门店所有人员及知道各自职责第四天了解公司内部架构及知道管理层领导第五天了解公司企业文化第六天--第七天了解公司各部门的主要职能职责及操作规范科目二第一天了解产品型号及系列第二天了解产品型号及系列，知道门店出样的产品分类第三天熟记产品型号及系列，门店店长需抽查检核第四天了解各产品的卖点第五天了解基本的计算和巩固卖点第六天认识图纸，掌握基本的计算第七天在熟记产品的同时价格也要大概了解科目三第一天巩固迎宾礼仪的规范第二天能够主动的接待客户第三天了解开单的规范标准第四天能够成功地开出第一单第五天掌握门店样板间的规格，会简单地画房型图第六天~第七天学习开单系统的简单操作（查库存、查单子）后期学习开单科目四入职28天后新进人员综合技能的掌握，店长辅助及抽查综合评价：其他评价：店长签字确认经理负责人检查人签字好的公司会培养员工90天，比如安利公司90天成长计划软件系统，就是很完善的系统，从你进入公司的第一天改做什么，有什么样的要求，需要提交什么样的成果都有明确的说明，你只需要照做就行了。而多数公司没有这样的系统，我根据各人的实践经验，为大家提供一个12周的培训参考，相当于90天培训的框架内容，如表1-16所示。表1-16新人成长12周计划（1）产品周（2）服务周倒水、说话、卫生间指引、名片、交流（3）礼仪周仪表要求，标准站姿、行、走、坐（4）话术周销售技巧百问百答（5）知识周瓷砖、陶土、烧制、原理、参数（6）文化周公司历程、领导文化、团队文化（7）艺术周涉及公司产品的简约、清新、欧式、复古艺术（8）算数周各种情况下销售预算、产品预算，快速精准（9）市场周竞争对手，走访，摸底，知己知彼百战不殆（10）潜能周超长工作，排满日常，磨炼心智和体能（11）应变周培养员工的临场应变能力，应急处理能力（12）综合周以上所有内容的综合好评测试备注：进行不分先后，根据企业情况进行，有侧重点地进行安排。督导再多也不可能手把手地去教授新员工，而新员工要学习和掌握的内容却是要我们规划的，然后让店铺的老员工或店长作为师傅，负责新员工的全面成长，最后由督导系统进行抽查考核，评估其效果即可。表1-17为评估表。某公司员工带教制度一、带教对象：新入职3个月以内的员工。二、导师资格：1．高度认同公司的企业文化与价值理念。2．入职3年以上，且绩效考核表现为优。3．有较好的沟通协调能力，学习意愿较强。4．原则上职级比带教对象至少高一级。三、带教内容：1．帮助带教对象学习和掌握自身岗位对应的制度流程及基础产品知识。2．有效实施带教对象的培训计划，并对培训计划的执行情况进行反馈。3．在带教、轮岗及突击增援期间，进行业务指导、传授工作方法和技巧，培养独立工作的能力。4．定期沟通，在工作上给予指导的同时，引导带教对象保持良好的工作心态。5．针对日常工作中遇到的问题与困难进行沟通，给予针对性解答。6．定期按要求对带教对象进行评估考核，结合考核结果，针对带教对象做好辅导反馈。7．参与带教对象的转正评估工作，对带教对象的考核具有建议权。四、带教要求1．一般一个导师最多带三个员工。2．带教期间一般为2~3月，如因特殊情况需要延长，需要上级审批。五、带教奖励带教后如该员工评为合格，导师每次带教可获得300元/次带教津贴。表1-17带教评估反馈表导师 员工 岗位 学习时限____月自____年____月至____年____月序号带教内容计划时间考核记录01   02   03   04   05   06   07   员工对导师的评价：   部门对导师对员工情况（主要对导师）的意见：   4．提升店员销售技巧老板到某店巡访，交流一会后，故意对店员说：“你知道Y品牌在哪个位置吗？”老板是想看看店员对竞争对手Y品牌的评价，没想到店员说：“你出了这个门，往前走就是，你不知道，我带您去！”老板差点晕倒！案例分析：（1）提升意识：导购员明显没有销售意识，不懂得抓住时机推销自己，推销公司品牌。不然当老板问及Y品牌时，他应该主动说明Y品牌与我们品牌的不同之处，并强调我们品牌的优势。优秀的导购甚至可以让顾客（老板）放弃去Y品牌看看的想法。而案例中导购连基本的意识都没有。（2）提升技巧：当然案例中的重要方面是缺乏意识，但是同时也说明销售技巧不足，应对话术不够，比如直接说：“你不知道，我带你去。”这是一种服务的思维，不是销售的思维，把自己当成客户的服务员了，而不是客户的导购。（3）提升知识：处理意识和技巧之外，也是因为导购不知道Y品牌与我们品牌之间的差别，所以还需要补充知识，如市场知识、促销知识、产品知识等，相信任何一个方面知道的多一点，都不会产生案例中的不良后果。提升员工销售技巧的方法步骤：（1）方法一，通关训练。通关训练主要是让员工掌握知识的方法，可以通过此种方法让员工快速的掌握各种实用知识。简单说就是将公司准备的产品知识、促销知识材料通篇背诵下来，当然一次根据情况准备3~5页为宜。提前下发，在规定的时间内完成，然后督导人员安排现场通关。通关形式一种是集中通关，就是将所有人集中到公司会议室，然后由督导人员一个个轮流通关。优点是比较方便督导人员，不用乱跑。缺点是导购需要通勤时间，而且在等待期间不能做其他事情，同时不如店面通关有实际场景，现场感更加突出。另一种是店面通关，就是督导人员以巡店的形式一一通关，好处是导购员在不通关时可以做自己的事情，不浪费时间，而且可以对照现场的产品进行模拟通关，更加的灵活自然，减少被考试的感觉。通关内容为公司文化、产品知识、促销活动、操作流程、销售话术等。注意事项：​ 人人必通：对通关的人员范围进行要求。为了平衡起见，人人都通关，这样会减少通关阻力，提高公信力。​ 奖罚措施：要有明确的奖罚措施，对于每次通关分数达到95分以上的进行奖励，对低于80分的进行处罚，奖罚金额根据公司情况而定。（2）方法二，场景模拟。对导购员进行场景模拟式的训练，使其可以将学习的知识运用自如，流畅自然地表达，同时能够很好地应对突发事件，提升销售能力。模拟形式：一种是培训现场模拟，一位导购扮演顾客，一位导购进行接待，督导再进行指导模拟演练，并点评各个环节。另一种是店面现场模拟，在店面现场模拟演练，可以是导购与导购之间，也可以借助客户进行实战的检验，或是邀请客户参与我们的模拟演练。模拟场景有接待流程、投诉流程、售后流程。注意事项：​ 问答流利：在演练过程中，问答反应要流利顺畅，不要拖拖拉拉、吞吞吐吐，这样的效果是不能够在实践中发挥作用的。​ 互相点评：可以让参与的人员进行互相点评，把双方的缺点和不足都呈现出来，以便于双方共同进步。​ 监督过程：作为督导一定要监督整个过程，并对演练的结果负责，才能让演练有效果，不流于形式，让大家销售能力快速提升。（3）方法三，师傅指导。通过安排师傅进行现场教练的方法，也是更加有效提升销售技巧的形式。这种方法也是较为普遍的方法，从现实的操作来看是最实用、最方便的，缺点是师傅的水平良莠不齐，无法保证整体素质的标准化，但是从销售技巧的提升来看，效果显著。指导原则：​ 我做你看：作为师傅就是要有这样的水准，做得比徒弟好，因此可以在店里操作让徒弟看，让他从中观察每个环节的要点，每句话的妙处，每个动作的关键。看到一定程度，他就可以操作了。​ 一起接待：师傅可以跟徒弟一起接待，当然这个时候徒弟还只是一个副手，起到查缺补漏的作用。虽然如此，比单纯的观察进步很多了，因为毕竟成了剧中人，哪怕是端茶倒水也好，可以感受到顾客的心理、情绪、思想的变化。​ 你做我看：这是要求作为徒弟的导购自己去做事情了。徒弟成为主角，师傅成为端茶递水的补位人员，让徒弟按照自己的方法去做、去说、去实践，把她自己看到的、学到的东西全都运用出来，偶尔有不妥之处，师傅给予一点帮助，这样徒弟能够快速的提升。注意事项：​ 师傅人选：师傅的人员要有经验，可以是店长或是资深导购，工作经验至少在三年以上。​ 结果反馈：作为督导人员是没有办法天天看着师傅如何带教的，所以要有工具表格紧盯过程，注意整理收集信息并进行评估。
第七节 释放渠道红利
在互联网逐渐成为企业的手脚时，我们惊奇地发现：很多鄙视传统渠道的先烈们已经找不到尸骨。很多时候，世界总是跟浮躁的人或企业开了一个大玩笑——从终点又回到起点，从喧嚣又回到宁静。释放渠道红利这个课题，刘春雄老师研究了两年，老何也持续研究了两年。所以，探究渠道红利的触发，我们必须以刘春雄老师的文章为起点。中国区域经济是呈板块崛起的。一是经济特区，二是沿海沿边开放，三是本部大开发，四是东北振兴，五是中部崛起——现在是互联网+，每一个板块都有机会崛起，每一个角落都有可能诞生冠军，每一款产品都有属于自己的空间。中国还有多少渠道红利？不同发展阶段的产业都有不同版本的理解和解读，都有不同层次的机遇与机会。渠道红利的释放，关键在于你怎么看渠道、从哪个角度看渠道。互联网泡沫给企业的最大误导在于忽略了供需关系，忽略了产业发展的基本规律和市场演进的基本原理。渠道最大的红利在于把供应链与需求链已经存在的存量资源充分利用起来，为提档升级时代消费者的生活方式做贡献。在传统渠道，巨大的存量是亟待释放的能量。如果我们能够通过更高效、更直接、更有力的商业模式，把存量的能量释放出来，那将是一个巨大的市场，比现在喧嚣的消费互联网的体量大得多。后向一体化侧重于以新技术、新规模、新的产业模式更有效地对接渠道；前向一体化侧重于以产品智造驱动或引爆需求，形成以需求拉动供应链的社区运营模式。所以，我们研究渠道红利就不能脱离现实。从流通市场的份额和比例分析，到现在为止，水产品超过80%的流量是在传统渠道、流通批发渠道。如果哪个企业要逆天，要改变这种供求关系，那么只有先死在沙滩上了。商业的本质是服务于人的需求；商业格局的成型源自人的需求的满足。至少到目前为止，淘宝、天猫、本来生活、美味七七、京东等各种吼叫的新生产力都无法汇集规模需求，中国农业、水产品的散点化产业现状也无法满足这种规模化的需求。所以，我们要从现实中踩实现实的路。近几年频繁出现在人们视野的农产品电商和生鲜O2O，众多互联网企业在逐步改变客户消费习惯的同时，虽然能逐步建立稳定的客户关系，但是生鲜平台的经营十分惨淡。中国农业生鲜电商发展论坛上的统计数据表明，从2013年到2015年3月，全国4000多家生鲜电商企业当中只有不到1%的企业实现了盈利，7%的企业巨亏、88%的企业略亏、4%的企业持平，而1%的电商里绝大部分还只是做B2B，而不是B2C。可见，生鲜电商短时间内仍然改变不了需求结构的分散与多样性，最终只有通过传统渠道B端，或者建立各种各样的最后一公里商业模式，才能完成规模需求的汇集。无论从现实问题还是从目前的流通格局，渠道作为与产地端、消费端连接最紧密的流通主体，其存在依然具有重要的价值和意义。老何属于唱反调的极少数分子，所以，更喜欢以冷静、独立的视觉来看待渠道红利的释放。为什么那么多企业盲目上O2O、上消费互联网？第一，自身管理理念和经营思路的严重落后；第二，单纯互联网思维以互联网工具为王，或者因为老板的焦虑赶鸭子上架，而没有真正认识到需求与发展的本质。中国水产品的消费端需求分散，生产端产能分散，短期内都很难形成寡头。即便需求整合，对于产地的协调也非一朝一夕；即便产能整合，独立对接消费需求成本也会很高。所以，渠道红利的释关键在于如何重构B端，如何建立与市场节点的协同与合作的切入点！这是至关重要的战略原点。渠道红利的释放关键在于借助强有力的产品抓手，实现产业链、价值链的协同与合作。链接阅读：刘春雄：中国还有多少渠道红利中国营销一直饱受诟病，很多“心急”的人急着让中国企业向跨国标杆学习，希望中国企业能够在跨国公司的优势领域超越它们。我的感觉，就如同希望儿童超过成人一样，心情可以理解，但肯定不现实。尽管在快速成长，中国企业仍然是弱小的，即使强大如海尔超千亿，但在跨国公司眼里仍然是“规模稍大的小企业”。中国企业仍然一如既往地受到“不争气”的批评，然而，一个不容争议的事实却是：中国企业总体上是成功的，中国企业的成长速度超过预期。不断受到批评、质疑的中国企业总体是成功的，而那些批评又是中肯的、是现实存在的，那么，如何解释中国企业的成功？每个企业肯定有其独特之处，但中国企业整体的成功一定有共性的规律。所谓的奇迹，通常背后有一个未被广泛认知的规律，我认为这就是渠道红利。人口红利为所有“中国制造”所共享，包括外商。那么，渠道红利难道不能为所有企业所共享吗？我认为，中国的渠道红利有两大特点：一是渠道红利为中国企业所独享；二是渠道红利为中国企业的发展持续释放市场空间。中国营销人把中国市场分为两个特征分明的市场，一个是终端市场，以中心城市为主，以现代零售终端（大卖场、连锁超市等）为主体；另一个是渠道市场，以农村为主，以传统渠道和传统终端为主体。在中心城市的城乡接合处，仍然是以渠道系统为主。据对二三线城市调查，渠道系统的销售额与终端系统大致相当。不仅中国经济是二元结构经济，中国市场也是二元结构市场。渠道市场与终端市场是两个相互分割的市场，两个市场遵循不同的营销逻辑。中国渠道市场有两个特点：一是丛林化，二是碎片化。中国渠道的丛林化，源于中国幅员广阔、农民居住分散，半自给自足的传统经济、交通不发达和通讯的不发达，中国市场以县、乡镇甚至村为单元被无限分割，形成局部市场割据的局面。在丛林化的渠道市场，中小企业能够通过精耕局部市场而形成区域垄断，相邻县甚至乡镇之间被不同品牌所分割。正如同原始森林的生物多样性更复杂一样，丛林化的渠道市场的生存状态也更加复杂，“大中小共生”是渠道系统的基本特征。在现代终端系统的品牌集中化趋势非常明显的时候，渠道系统的格局仍然相对分散。渠道的碎片化，一是指传统终端规模小，二是渠道商分业经营多、综合性分销商少。渠道的碎片化，使得跨国公司建立在规模基础上的管理和服务难以施展。为了应对丛林化、碎片化的渠道系统，中国企业建立了世界上最宏大的营销队伍。以职业分类统计，除产业工人外，营销人员的数量排第二位。打个比喻，宝马、奔驰这类高级轿车在高速公路和城市行驶，舒适、安全、快捷，但进入农村的土路，不仅没有优势，甚至根本跑不动。但是，“奔马”“时风”这类农用车在中国农村有广阔的市场，非常适用。渠道市场的运作逻辑目前，源自西方的营销理论和思想有一个共同的隐营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”，“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的。“等待”就是等待成熟了、合乎要求了再做。跨国公司的营销体系特别关注两点：一是产品，消费者当然不会拒绝好产品；二是品牌，品牌实际上是一种消费者教育。很少有人对此提出异议，甚至认为这是理所当然的。然而，上述假设需要下列两方面的支撑：一是消费者能够有效地接受厂商传递的信息，好产品才能被接受，消费者教育才有效，而渠道市场恰恰很难做到这一点。二是消费者的自主选择。中心城市的大卖场和超市，自选是基本购物方式，而渠道市场仍然有三尺柜台，终端老板的推荐胜过跨国公司的消费者教育。在终端市场，畅销品可能是“首选品牌”和“促销品”，这是针对消费者所做的营销诉求；在渠道市场，畅销品可能是“首推品牌”，即终端老板愿意推荐的品牌。“首选品牌”很难成为“首推品牌”，“首选品牌”因为知名度高、价格透明度高、终端的利润空间小，终端老板很少把消费者的“首选品牌”作为自己的“首推品牌”。可口可乐在渠道市场销量小，并非没有人买，而是没有人愿意卖。渠道市场经常有知名品牌“藏着卖”的现象，即名牌不上架、不推荐，如果有顾客非买不可，只好很不情愿地卖给顾客。渠道市场的社区关系是中国传统的社区关系，渠道商与消费者的熟悉程度高、互动多，大多数情况下，终端老板的推荐能够被顾客接受。终端市场的促销是以拉动消费者为主要诉求，所以，大卖场的促销“天天有，周周变”。然而，渠道市场的促销是以“压货”为主要诉求，无法传递到消费者。在终端市场，终端推广是消费者教育和增加销量的重要方式，非常有效。然而，这类推广方式只适合于中心城市的A类终端，B类终端都无法全面推广。渠道市场的终端基本上是D类终端，跨国公司的推广方式根本无用武之地。然而，如果换一种思路，以“针对终端老板的推广”代替“针对消费者的推广”，以“打开销售的大门”代替“增加销量”，那么，渠道市场的推广照样可以做，效率还可能更高。目前仍然广泛存在的二级商，更是中国渠道的一大特色。二级商是典型的“名牌杀手”，如果说一级代理商是品牌代理的话，二级商就是品类经营，品类组合是其拿手好戏，拿着名牌压价，带动其他品牌销售。因为名牌压价导致利润低，然后拒绝推销。渠道市场不同于终端市场的运作逻辑，造成跨国品牌“止步于县城”和“越不过二批”现象。“止步于县城”是因为县城通常有现代终端，“越不过二批”不只是说二级商特别在乎利润空间，而且在短期难以逾越二级商。当跨国公司拿着终端市场的运作逻辑覆盖渠道市场时，发现在终端市场“高举高打”的基本模式在渠道市场不好使，因而让中国企业独享了渠道红利。跨国公司“集体误判”如果只是因为渠道系统的丛林化、碎片化，那么还不构成中国本土企业独享渠道系统的理由，跨国公司的“集体误判”才是最重要的原因。跨国公司经常把渠道市场作为终端市场的延伸，或者作为低端的终端市场。以终端营销逻辑运作渠道系统，难以成功。我曾经与跨国公司的中国区负责人同时调研，我发现以他们的固有思维很难理解渠道市场的运作逻辑。以农资行业为例，在国外，农资是典型的生产资料，应该按照生产资料的营销操作模式运作。但是，中国的渠道市场恰恰是按照消费品的运作模式运作，这就造成跨国公司虽然在产品上有巨大的优势，但被操作上的不适应抵消了。以方便面行业为例，康师傅、统一在城市终端市场占据优势地位，在城市化程度较高的南方乡镇市场销售情况也比较理想。但是，在农村渠道市场，华龙、白象如鱼得水。康师傅曾经想凭借“福满多”这个低端品牌进军渠道市场，不成功。后来兼并在渠道市场做得不错的“中旺”，借壳进入渠道市场，仍然不成功。统一过去以城市终端市场为主，经历2000年后的连续8年下滑，由大陆地区土生土长的经理人负责方便面业务，才弄明白了渠道市场的运作规律，成为成功进军中国渠道市场的跨国品牌。这种现象很罕见。因为把渠道市场当作低端的终端市场，所以，很多跨国公司以为渠道只不过是质量低一点、价格低一点，现实却完全不是如此。以宝洁的“十年三下乡”为例。第一次下乡是“路演”，因为在美国、埃及、印度很成功，曾经创造销售奇迹。“路演”就是产品展示、推广、促销，且不说渠道系统能否理解“路演”这个陌生词汇，难道渠道系统真的不熟悉宝洁而需要“路演”吗？渠道系统恰恰是因为太熟悉宝洁而不愿意推荐。第二次下乡是构建网络，赠送车辆，共同实施乡村覆盖计划。这又是对渠道系统的误判，因为渠道系统不是没能力做，而是不愿做。第三次下乡是参与“万村千乡”工程，这也是对中国的不了解，这项工程最终无疾而终。渠道系统操作的关键，不在于品牌、价格、促销、品质，而在于产品快速更新，跨国公司习惯于做经典产品，这恰恰不适合渠道系统。渠道系统的产品更新是针对渠道商的产品更新，是给渠道商创造更多的利润空间。所以，我们看到，统一、康师傅的经典产品比白象、华龙多，但华龙、白象的产品更新速度反而比较快。润滑油的世界名牌美孚在全世界有100多个单品，而统一润滑油在中国就有数千个单品。并非跨国公司不想做渠道市场，很多跨国公司曾经做过尝试，但成功者不多。我一直迷惑，以跨国公司的人才济济和强大的资金能力，难道不能弄清渠道市场的运作逻辑吗？难道不能挖来适合做渠道市场的人才吗？跨国公司的高层，要么是外国人，要么是留学生，一直接受的是西方的营销思想，这些思想反映了西方的营销环境，西方国家是以终端市场为主导的。跨国公司在非西方国家的营销，按照终端模式可能也行得通。中国的差别在于中国是一个大国，是一个高度复杂的大国。毛泽东在《星星之火，可以燎原》中谈到中国革命为什么可以实现“区域武装割据”时说：“相应于全世界只有中国有统治阶级内部长期混战的一件怪事而产生出来的另一件怪事，即红军和济南队的存在和发展，以及伴随着红军和游击队而来的，成长于四周白色政权中的小块红色区域的存在和发展（中国以外无此怪事）。”“中国以外无此怪事。”这是一个很重要的结论。首先，它是一件怪事，是一件不同寻常的怪事，跨国公司在中国的品牌力并不是在中国市场表现的结果，而是在国际市场表现的结果，这恰恰是中国企业所没有的。跨国公司确实把品牌当作资源在使用，中国企业却没有这种资源。其次，它是只有中国才有的怪事，国外没有。为什么只有中国才有呢？这是中国的特点决定的。像统一方便面那样以本土成长的营销人全面主导大陆市场营销的跨国公司极少，一个来自台湾的跨国公司，讲得最多的是毛泽东得军事思想，这可能是一个另类。其实，对中国国情的理解，只有毛泽东和邓小平最透彻。营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”。“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的；“等待”就是等待成熟了、合乎要求了再做。中国企业恰恰就是在跨国公司漫长的“改造”和“等待”过程中成长起来的，在渠道系统积累了资源的中国本土企业，已经有了在终端市场与跨国公司决战的资源。中国企业独享渠道红利，其实是跨国公司放弃的结果。渠道红利的持续释放1997年亚洲金融危机后，中国企业集体陷入危机。引领中国企业走出危机的恰恰是渠道红利的持续释放，即市场重心下沉。中国渠道红利的释放是由中国渠道的深度和不均衡决定的，包括三方面：一是市场重心下沉；二是区域市场不平衡；三是产业发展不平衡。“深度分销”这个词可能也是中国特色。1997年之前，“省代”是渠道商的主流；1997年后下沉到“市代”；2000年后下沉到“县代”。每一次渠道下沉，都能够带动企业销量连续3年增长20％，这是渠道红利的释放过程。中国区域经济是呈板块崛起的。一是经济特区，二是沿海沿边开放，三是本部大开发，四是东北振兴，五是中部崛起。每一次板块经济崛起，都为渠道红利的释放提供了能量。中国的产业发展也极不均衡，有些行业基本与世界接轨，有些还很原始。每个行业的突破，同样为渠道红利释放提供了能量。渠道驱动还是品牌驱动中国曾经爆发渠道优先还是品牌优先的营销论战，掌握着话语权的当然是品牌优先论，在终端市场确实如此。但是，有些很好的中国企业兼顾了两者，即打着品牌的旗帜，抢占渠道资源。如某知名乳制品企业，一向以擅长品牌闻名，但其做得最好的却是做而不宣的渠道市场。做品牌是因为取悦大众，大众能理解品牌却无法理解渠道，做渠道是为了做销量、捞实惠。陈春花教授在其有影响力的文章《渠道驱动还是品牌驱动？》中说：“我们觉得错误之一是把品牌当作资源。其实品牌不是资源，品牌是一个结果；品牌不是原因，不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是把品牌当作‘目标’。品牌同样不是目标，而仍然是一个结果。”陈春花教授是矫枉过正的讲法。在终端市场，确实是品牌驱动，没有品牌已经很难生存。在渠道市场，目前仍然是渠道驱动为主。跨国公司到中国并不是从零起步，而是有积累的，这个积累表现为品牌。因为跨国公司有品牌资源优势，理所当然地应该强化其优势资源。渠道系统恰恰对其品牌资源形成了“屏蔽”，在跨国公司优势资源难以发挥的地方，中国企业恰好有优势，渠道红利就构成了中国独享的资源。中国还有多少渠道红利在渠道红利释放完毕后，中国企业所独享的资源也将消失。未来，中国将从二元结构市场向大一统市场转型，丛林化市场格局正在逐步消失。现在，在中国如鱼得水的企业是那些在终端市场和渠道市场都有优势的“两栖”企业，在终端市场有品牌资源，在渠道市场有渠道优势，比如双汇、伊利。也有一些企业从渠道市场向终端市场跨度时遭遇困难，比如华龙以今麦郎品牌进军终端市场，但华龙的业绩受到影响。中国的终端市场正在向渠道市场渗透，“都市村庄”的改造、大卖场进军县级市场、超市下乡进村，这些都对中国企业有重大影响。农村的城市化、渠道的终端化，这是趋势。尽管如此，渠道终端化后的终端，仍然只是从D类终端变成了C类或B类终端。跨国公司目前仍然只是擅长A类终端。所以，未来谁擅长B类、C类终端，谁才能真正“通吃”。按照“十七届三中全会”的精神，中国要在2020年实现“城乡社会经济一体化”，这意味着传统渠道市场的逐步萎缩。经济学家林毅夫卸任世界银行副总裁，回国后就提出中国经济还能高速增长二十年，在传统拉动经济的“三驾马车”减速的时候，中国最大的市场空间在农村。农村市场的扩大不是简单的规模扩大，而是结构的变化，即从渠道市场向终端市场转化。渠道市场的萎缩正在成为不可逆转的趋势，随着“新农村建设”，渠道市场的萎缩会加速，靠渠道红利抗拒跨国公司品牌优势的本土企业，必须在尽可能短的时间内完成营销转型。渠道红利消失后，中国企业与跨国公司才真正开始同台竞争，才有可能最后分出胜负。过去，当中国企业弱小的时候，我们为本土企业担心，由于渠道红利的加持，本土企业的表现超乎想象。现在，当中国企业已经积累一定的优势，我们对本土企业充满信心时，渠道红利的消失才是最值得警惕的。
价格管理表
价格管理，如表1-4所示。表1-4价格管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人批发价1保证金制度针对核心终端及批发性终端设计保证金制度（随量保证金、固定保证金等），且落地执行　10　　　2终端进货裸价终端进货裸价不低于公司要求红线价格，且100%执行到位　10　　　3暗流价自检办事处每月抽查不低于15家核心终端批发价，并将具体抽查终端及抽查详细情况上报公司有关部门，且相关记录存档半年可查本月抽查终端原则上与上月抽查终端，重合率不高于40%30　　　4数据统计办事处有主要竞品的批发价格、内部调货价格、窜货价格等统计数据（每星期更新一次）　10　　　5整改计划办事处内部制定价格整改处罚机制，且落地执行　20　　　6推进计划办事处当月有针对价格不到位的区域、终端有具体落地的整改推进计划及推进措施　10　　　7知晓率办事处全体成员、核心终端对公司红线价格、指导价格100%熟知　10　　　　　小记　　100　　　消费者团购价1消费者团购价终端消费者团购价不低于公司指导标准，且价格执行到位率不低于90%　10　　　2数据统计办事处有主要竞品的终端消费者团购价、经销客户消费者团购价等统计数据（每星期更新一次），且100%相符　10　　　3消费者团购价自检办事处每月抽查不低于15家核心终端消费者团购价，并将具体抽查终端及抽查详细情况上报公司有关部门，且相关记录存档半年可查本月抽查终端原则上与上月抽查终端，重合率不高于40%30　　　4整改计划办事处内部制定价格整改处罚机制，且落地执行　10　　　5推进计划办事处当月有针对价格不到位的区域、终端有具体落地的整改推进计划及推进措施　10　　　6知晓率办事处全体成员、核心终端对公司消费者团购指导价格100%熟知　10　　　　　小记　　80　　　零售价1零售价公司各品项零售价价格标识展示到位，执行率100%到位　10　　　2数据统计办事处有主要竞品的零售价统计数据，且及时更新100%相符　10　　　3零售价自检办事处每月抽查不低于15家核心终端零售价，并将具体抽查终端及抽查详细情况上报公司，且追溯记录存档半年可查本月抽查终端原则上与上月抽查终端，重合率不高于40%10　　　4整改计划办事处内部有针对零售价格偏高/偏低终端的整改计划及措施　10　　　5知晓率办事处全体成员、核心终端对公司零售价指导价格100%熟知　10　　　　　小记　　50　　　合计　　230　　　
三、核心价值定位的三要素
按特劳特的理论，定位就是在消费者的心智中找到一个独特的位置，从而在潜在客户的心智中与众不同，其主要是针对单一的产品或者品牌。特劳特在《定位》一书中这样写道：定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事，定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。定位属于主观认知层面，所谓认知大于事实，真实的情况是什么样的并不重要，重要的是顾客认识到怎么样。企业对定位这个词都不陌生，也会经常把定位放在嘴上，诸如顾客定位、产品定位、品牌定位、价格定位、渠道定位等，但这些其实都不是特劳特定义的定位。笔者通过多年的研究和实践，并不完全接受特劳特定义的“定位”，因为仅仅从消费者的心智中建立定位，容易陷入缺乏核心价值的“虚无化”误区。特劳特定义的定位主要是从传播的角度出发，这与两位创始人里斯和特劳特的业务“基因”有关，因为他们最初从事的职业就是广告。关于定位产生的故事是这样的：里斯和特劳特同在一家广告公司，里斯是老板，特劳特则是雇员，里斯想出了要占据消费者心智的理念，而特劳特想出了“定位”这个词，两人后来合著了《定位》一书。所以，无论是特劳特还是里斯，他们对于定位的理解都是从传播的角度认知的，所以才会产生心智认知这样的理念。笔者对定位的定义是“核心价值定位”，包含两层含义：其一，一个产品或者品牌必须具有独特的核心价值，能够满足消费者的核心需求；其二，这个核心价值能够在消费者心智中占据一个独特的位置，能够与竞争品牌形成明显的差异化。由此一来，“核心价值定位”就在产品或品牌与消费者心智之间找到了一个完美的平衡，避免了过分偏向产品或者消费者心智。在这里，“中庸之道”才是正确之选。笔者认为，调味品企业对核心价值的定位包含三个核心要素：洞察核心消费需求、区隔竞争对手、符合行业本质。
（一）快订交易流程
快订目前仅支持支付宝担保交易方式（如后续新增交易方式，以更新的规则内容为准）。（1）一般成团。买家需在下单后一次性支付全部货款（含20%定金），交易流程如图12-59：图12-59一般成团（2）无条件成团。买家需在下单后一次性支付全部货款（不适用定金规则），交易流程如图12-60：图12-60无条件成团具体交易规则：①活动期间，买家下单订购“快订”产品后，需在30分钟内一次性支付全款。完成付款后，默认买家成功参团，逾期不付全款则订单将自动关闭。②在无条件成团情况下，只要活动期间有买家针对“快订”产品下单付款即视为成团，卖家均应按照其承诺生产、发货，并在线上提供相关信息声明发货情况。③除无条件成团以外的其他一般快订活动，如买家下单订购的“快订”产品在活动结束后符合成团标准而成团，则卖家应按照其所承诺的时间如期发货，并在线上提供相关信息声明发货情况；反之，如不成团，则在活动结束后的2小时内买家已付款项将全部退还买家，交易关闭（注：因不成团造成的退款不计入卖家的退款纠纷率）。④自卖家发货之日起的10天内，买家可以：一，确认收货；二，联系卖家申请延长确认收货时间（可申请时间段分别为3天、5天、7天或10天）；三，申请退款或退款退货。如买家在上述期限内不作任何操作，则将默认买家已收到全部货物且无异议，全款将自动打入卖家绑定的支付宝账户，交易成功。重要说明：①在“快订”线上活动结束前，买家不得申请退款。②除适用无条件成团的快订产品外，买家所付款项中默认包含总货款的20%作为交易定金。在活动成团后，如因买家原因致使交易关闭，定金不予退回；如因卖家未履行相应承诺致使交易无法继续，则卖家需退还买家已支付的全部货款外，同时还需额外支付定金同等金额补偿买家。③参与“快订——买断专享“专场活动的产品，适用“一般成团”交易规则。如“买断专享”活动产品成功成团，则卖家应同时遵守下列规则（具体详见《“快订－买断专享”专场规则》的规定）：低于，“买断专享”活动产品信息将在成团后的1小时内，转变为仅向成功参团的买家开放的“买断专享”模式，成功参团的买家可在”买断专享”期限内（即“从活动产品成功成团次日起的40天内”，下同）继续以成团价格采购活动产品（在“买断专享”期限内，成功参团的买家如就活动产品继续下单，应在30分钟内支付全款，否则，订单将自动关闭）；卖家不得在“买断专享”期限内通过任何方式（包括线上任一平台及线下各渠道，下同）向成功参团的买家以外的第三方发布、提供相同的活动产品信息，也不得通过任何方式将活动产品销售或以其他形式提供给成功参团的买家以外的对象；第二，在“买断专享”期限内，卖家不得提高活动产品价格（即不得高于活动产品的成团价）；第三，在“买断专享”期限内，卖家应按其所承诺的可补货库存量（卖家在活动成团前承诺的“可订数量”不计入前述可补货库存量），并根据订单需求向成功参团的买家如期发货。
第7章“风险评估”VS“顾虑排除”
我们在网上买东西的时候，临近购买之前，一般都会看看其他顾客的评价，如果差评太多，或者差评里面恰好有我们比较顾虑的问题，往往就会决定不买。如果买的东西又是价格昂贵的大件商品，越到最后要掏钱的时候越是犹豫，总感觉还有什么东西没考虑周全、有什么风险没有考虑到。当我们要把金额较大的产品或者服务售卖给客户的时候，客户在决策前也会有这样、那样的顾虑，而且会通过各项评估、论证来降低或者排除可能存在的风险。在上一章“价值等式”中说过，只有当客户真正认识到“解决问题的紧迫程度”大于“解决问题的成本代价”时，购买行为才会出现。而“风险”同样是“解决问题的成本代价”中非常重要的一个方面。曾经有一个朋友跟我说了一件事，他们在争取一项大业务的时候，不管是价格、方案客户都很满意，而且这个客户是老客户，对他们的服务也认可，但到最后，客户决策委员会发现他们承接的业务比例已经占了总业务量的将近50%，再拿下这笔业务就会超过50%，鉴于“公司业务不能被一家供应商控制”这一风险考虑，最后把这个项目交给了他的竞争对手。由此可见，“风险”不仅仅是“成本”中非常重要的方面，由于其很难量化和预测，这种“成本”可能会被无限放大，成为我们丢单的一大隐患。在这个阶段，我们一定要搞清楚经过前期沟通之后客户到底还有没有对风险的顾虑？这种顾虑是什么？顾虑背后的真实原因是什么？我们如何及时排除？
一、与房地产项目的异同点
（一）相同点•​ 都需要聘请专业的营销策划机构，对于项目的定位、形象进行专业设计，制定科学系统的营销推广方案。•​ 都需要进行线上线下的广告宣传及活动策划举办。（二）不同点•​ 与住宅项目的快速开发和高频率营销节点不同，产业园区的开发周期长，特定的营销节点也没有住宅项目密集，主要在于日常的推广维护，而且活动参与人群不如住宅广泛，而是特定行业的目标客户。•​ 产业园区的营销需要配合招商，较早就进行，长于住宅的预热和宣传周期。
（一）推行俸禄制，整饬吏治
众所周知，北魏前期的官员都没有俸禄，文武百官的经济生来源主要靠掳掠和赏赐，国家机构的办公费用也基本靠掠夺维持。随着北方统一任务的逐渐完成，战争减少了，掠夺的机会、立功受赏的机会也都相应地减少了。这种情况下，官员的生计也就成了问题，怎么解决呢？当然只能靠搜刮百姓、贪污受贿、官商勾结等非法方式获得。从政府方面来说，由于没有为官员提供俸禄，因此对于官员的这些行为，只能是听之任之。如此一来，吏治的败坏也就成为必然。吏治的败坏，不仅直接侵犯民众的利益，激起了人民的反抗，也严重损害了国家的财政收入，造成国家政权的集体性腐败，从而威胁到北魏政权的稳定。对于吏治腐败的危害，统治阶级中的有识之士，特别是那些汉族士人开始大声疾呼。他们指出：长此以往，北魏必定国将不国。面对一浪高过一浪的呼声，北魏的最高统治者也不断发布禁令，并处死了一些贪官污吏，以示反贪的决心。然而，这些都是治标不治本的办法，因为如果官员的实际生活问题不解决，贪污腐败就不可能避免。所以，想要从根本上解决吏治腐败的问题，就必须通过制度建设、制度改革的办法，才有可能实现。献文帝拓跋弘统治时期，雍州刺史张白泽（？—482，字钟葵，上谷沮阳即今河北怀来人）上了一道奏疏，建议：应该按照古代制度，给官员制定俸禄标准。如果能够依法给各级官吏“班禄酬廉”，相信三年之后，天下即可实现大治。张白泽的建议最后被献文帝采纳，至此，北魏官员结束了没有俸禄的历史。冯太后执政以后，继续将“班禄酬廉”的改革推向深入，公元484年，冯太后通过孝文帝下发诏书，在北魏全面推行俸禄制。并规定；在班禄之后，如果仍然贪污，“赃满一匹者死”。“班禄酬廉”的推行工作并非一帆风顺，同样遭到了鲜卑贵族保守势力的反对，因为俸禄制的实行，必然触动鲜卑贵族的旧有特权，从此之后他们就不能像以前那样随心所欲地抢掠和贪污了。鲜卑保守势力以司徒、淮南王拓跋他（416—488，又作“拓跋佗”，阳平王拓跋熙长子）为首，拓跋他是道武帝拓跋珪的孙子，拓跋他上书反对俸禄制。为此，冯太后召集群臣廷议，以高闾为代表的汉人士族坚决要求实行俸禄制。高闾认为：实行俸禄制，可以体现人君对臣子的恩惠，促使臣子感恩，从而尽心尽职；相反，如果不实行俸禄制的话，就会造成贪官肆意贪赃枉法，而清官却无法自保。所以，高闾郑重指出：“淮南之议，不亦谬乎！”就是说，淮南王拓跋他的建议，不是太荒谬了吗？！高闾的意见得到大多数人的赞同，于是冯太后断然下令，继续推行俸禄制度。
三、各个渠道终端的消费特点
快消品生意的核心逻辑是消费者的高频复购和快速消费，所以一切生意计划的设计都应该以消费者为中心！作为一名基层销售主管，无法像总部市场部或消费者研究部门同事一样定期接触大量专业系统的消费者调研和参考，你只能利用这个“体检黄金周”好好观察消费者，和他们聊天，从而深度了解他们的消费习惯和消费特点。做一个动作！就是“蹲点”。花一个甚至几个小时蹲守在一个渠道的终端，观察这个渠道消费者的购物习惯和消费特点。只有这样，你才能切身体会到消费者如何购物、如何成交、如何思考和如何选择。这些都是你平时埋头苦干都会忽略的宝贵信息，集中一段时间集中体验会得到非常多的启发和洞见。
四、搭建业务伙伴思维
业务进展好，公司发展才会好，公司核心高管团队必须有业务伙伴思维，这样才能确保谋划工作思路不偏，推进工作重心不偏，才能更好地服务和保障业务增长。业务伙伴思维是指，我们要以帮助业务实现目标为工作出发点，想公司业务之所想，急公司业务之所急，主动了解和洞察公司各业务方各面的诉求，识别影响业务进展的卡点问题，积极从思想上、心理上、行动上与业务群体靠在一起，并肩作战，齐头并进，合作共赢。搭建业务伙伴思维也是我们打造核心高管团队的关键内容，建议主要从培养以下三个习惯入手。培养核心高管团队与业务领导保持同频共振的习惯。从沟通法则上看，要和一个人保持顺畅沟通，要与他同频共振。核心高管团队成员要习惯与公司一把手和业务部门负责人进行密切沟通和深入交流，这样才能比较全面、客观地了解企业业务的当前状况及发展形势，以便更好地为业务提供服务和保障。如果只靠平时大会上听一听业务领导的汇报，或者看一看业务的汇报材料，听一听片面的情况分析，那是不可能详细、准确了解业务发展状况的，更谈不上有针对性地开展相关工作。所以，我们要注重培养核心高管团队与业务领导同频共振习惯，如开展“喝咖啡式”碰撞交流，定期组织核心高管团队参加业务领导组织的形势分析会、总结会，安排与业务领导一起实地检查业务工作等，通过各类互动机制来增进他们与业务领导的接触与了解，从而拉进沟通的距离，久而久之，就会养成互动的习惯。培养核心高管团队主动服务业务的习惯。当一家企业的高管团队服务业务的意识由被动服务转为主动服务时，表明该企业高管团队已经具备了很强的凝聚力和向心力。因此，我们要培养核心高管团队主动关注业务工作的意识，如多关心业务工作中发生的大事要事，平时多去业务现场走一走，多与业务人员聊一聊，从而了解业务工作的现实情况，掌握业务工作的实际困难，从而更好地提供指导、服务与帮助。要制定制度机制，定期组织核心高管团队去业务一线调研指导，开展现场办公，同时对本职分管领域的工作开展质效评估，在一次次的服务实践中逐步提升他们主动服务业务的意识，从而逐步养成习惯。培养核心高管团队积极参与业务决策的习惯。企业业务的关键决策肯定少不了核心高管团队的参与，但有些核心高管团队会以自己不分管业务工作而走形式、走过场，要么不发表意见，要么说些大话套话，还不如不说，因为他们从不关注业务，也不懂业务，自然不敢信口开河，乱发表意见，毕竟发言是要担责任的，这种情况怎么可能形成高效高质的业务决策。因此，我们要培养核心高管团队积极参与业务决策的习惯，采取项目集体讨论、典型案例学习、任务合并处置等方法，引导他们提高思想意识和工作站位，跳出“个人主义”“本位主义”，把自己换位思考为“打工的老板”，把思想和精力聚焦到推进业务发展的主线上，真正做到“想公司业务之所想，急公司业务之所急”。最终，我们要通过提升他们参与业务决策的主动性、积极性来提升业务决策的质量，促进业务的快速增长，在集体智慧结晶的感召下，把一群相互熟悉、共同奋斗的事业伙伴凝聚得更紧更密，从而实现“力出一孔”和“上下同欲”。总之，在核心高管团队打造过程中，搭建他们的业务伙伴思维是提升集体凝聚力、战斗力的核心与关键，也是确保企业能够健康快速发展的思想保证与合力支撑，必须摆在重要位置，结合实际深入研究，采取各种手段持续推进。
  
    
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