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三、“中”的因素
所谓“中”，是指中心性(centrality)、中央(center)、中意(favorite)、合意(desirable)和指向器(directionfinder)。中国企业家战略思维与中国人的传统智慧的相通之处在于：非常崇尚“中”的概念。这强调要把握事物的“度”，注重不偏、不倚、无过、不及，事事处处做到恰如其分，恰到好处。这里的“度”，既有程度上的度，也有时间上的度，这是一种动态中的度，也就是从量变到质变的发展过程，在对立事物间相互制约的统一中把握度。中国有几千年的文明，儒家文化影响和控制了中国人几千年，儒家治世最大的贡献就是“中庸”，中庸是孔子思想和儒家哲学的重要内容。中庸属于道德行为的评价问题，也是一种德行，而且是最高的德行。宋儒说：不偏不倚谓之中，平常谓庸。中庸就是不偏不倚的平常的道理。中庸又被理解为中道，中道就是不偏于对立双方的任何一方，使双方保持均衡状态。中庸又称为“中行”，中行是指人的气质、作风、德行都不偏于一个方面，对立的双方互相牵制，互相补充。中庸是一种折中调和的思想。调和与均衡是事物发展过程中的一种状态，这种状态是相对的、暂时的。孔子揭示了事物发展过程的这一状态，并概括为“中庸”，这在古代认识史上是有贡献的。中国企业家战略思维的“中”，是指“允执其中”。允即诚信；中意味着不偏不倚。真诚地坚持中庸之道，比喻真正做到恰到好处。中国传统哲学的“中道”价值观源于《易经》的贵中说。《易经》以卦爻位是否居中推衍人事，在中则吉，离中则凶。《易经》对“中”的称谓有：中正、得中、时中、刚中、正中、中吉、中行、久中、使中、在中、中直、大中、积中、中道、行中、中节、中孚、不中、其中等近二十种。天、地、人三才在“中”则吉，离“中”则凶，一切惟“中”是求，惟“中”是律。《易经》这种贵中的价值观源于它的卦爻中位说。如果将《易经》“中”爻与“正”爻作比较，“中”又优于“正”。《御纂周易折中》指出：“程子曰：正未必中，中则无不正也。六爻当位者未必皆吉，而二、五之中，则吉者独多，以此故尔。”可见，爻居中位者为贵。《易经》的卦爻位“贵中”，是因为处于二、五的中位之爻位置优越，它们避开上、下卦位的两极处其中，下不在羸弱，上不在盈满，寓意着事物发展过程中只有不偏不倚，不走极端，才能吉顺、无咎。八卦歌诀：“一数坎来二数坤，三震四巽是中分，五数中宫六乾是，七兑八艮九离门。”其中，“三震四巽是中分”，“五数中宫”皆说明在“中”则吉的思想。儒道两家传承了《易经》的“贵中”思想，并从不同的方面，以不同的形式丰富和发展之。儒家积极崇尚“中庸”，形成了不偏不倚、执两用中的价值观；道家积极倡导“自然”“无为”，形成了返本复初、回归“自然”的守中价值观。儒道互补使中华民族独特的“中道”价值观更加完善，对民族精神的形成产生了至关重要的影响。中国有几千年的文明，儒家文化影响和控制了中国人几千年，儒家治世最大的贡献就是“中庸”，中庸是孔子思想和儒家哲学的重要内容。孔子在《论语·雍也》中首次提出：“中庸之为德也，其至矣乎！”中庸属于道德行为的评价问题，也是一种德行，而且是最高的德行。在《论语》中没有记载孔子对中庸的具体说明，但有涉及“中”的论述。《论语•尧日》论述尧在让位给舜时说：“咨，尔舜！天之历数在尔躬，允执其中。四海困穷，天禄永终。”意为让舜在管理国家时要真诚地保持适中。《论语•子路》载孔子语：“不得中得而与之，必也狂狷乎！狂者进取，狷者有所不为也。”“狂”指激进。“狷”指保守。孔子认为激进与保守都不是“中行”。但如果交不到合乎中行的，也可交一些激进和保守的人，因为这些人虽然不能中行，但毕竟还是真诚的，比“巧言令色”的“乡愿”要好得多。从孔子关于“中”的论述看来，孔子的“中庸”有两方面的内容，即诚信和适中。无适中为狂狷，无诚信为乡愿，都不是中庸。所以，孔子把中庸作为最高的道德。“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”（《论语•庸也》）就是指不偏不倚，折中调和的处世态度。《中庸》曰：“中也者，天下之大本也。”老子说得很清楚：“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”一阴一阳才成其为道。偏执一端就远离道了。唯有执中才是成事的正道，称为“中道”。道家与儒家鲜明的“道中庸”不同，其形成的是独具特色的“道法自然”的“守中”价值观。老子指出：“致虚，恒也；守中，笃也。”即致力于心灵的虚静，要恒常不懈；坚守中道，要一心一意。道家主张的“守中”，一方面说明了“中”是事物本来就有的原初状态，不是后天人为的；另一方面说明了恰恰是由于有了后天的人为干预，才破坏了事物的原初状态。因此，为了实现人性的返璞归真，必须“守中”，即守护住事物原本的“自然”状态。在这里，“守”不应视为保守或倒退，它体现的是道家超然通达、返本复初、回归“自然”的入世理念；它以“守”取胜，大力张扬了道家“自然”“无为”的“中道”价值观。儒家的“尚中”，体现的是积极进取、争先有为、崇尚中庸的入世理念；它以“攻”取胜，大力弘扬了儒家“执两用中”“不偏不倚”的“中道”价值观。凡事均有两端：过或不及，比如，管理一切从严控制，是一端，是泰罗主义或科学主义的观点；一切从宽任自由乃另一端，是人本主义的主张。诚如曾仕强教授所说：“真理不在两端，常在两者之间”。即孔子所说的“过犹不及”。过火的一端和不及的一端都一样要坏事，同样不可取。中国企业家深谙，管理也就只能在恩威并举、宽猛相济中获得和谐。从而“允执其中”也就成为“尊道”的不二法门。中庸思想要求保持对立面之间的平衡、和谐，这是正确的，但过分强调平衡、和谐，便违反了中庸。这也许正是孔子以中庸为最高道德标准的原因之一。
二、督导操作指导：模型二：微×行动服务持续督导提升
督导检查工作以制订标准、检核执行、评估奖罚为手段，不断提升品牌形象，提高品牌服务，促进马可×罗导购员整体素质的提升。图4-4为微×行动服务持续督导提升模型。图4-4微×行动服务持续督导提升模型
第四章连锁药店开发原则、步骤及价格设计
第一节开发上量必须坚持的12条底线由于医院集中采购和招标让很多产品只能进入连锁药店及诊所进行销售，而诊所可以容纳的产品很少，很多诊所成熟产品最终也要到连锁药店来进行销售。因此，连锁药店已经成为医药行业成长最快的渠道，要想做好连锁药店的上柜和上量工作，供应商及团队一定要找到认可这12条底线原则的连锁药店进行合作，并且长期坚持才可能将产品卖好。这些底线原则都是作者20多年连锁药店合作过程中大量供应商与连锁药店合作教训中总结的经验。更多坚持底线，更好开发上量。一、坚持最低供货价和最低零售价统一原则特别说明:不是要给连锁药店最低供货价，而是要保持供货价的底线。由于连锁药店各大品类的毛利率水平不一,因此不可以简单规定连锁药店最低供货价不低于多少扣率。比如10亿级处方带动的产品70扣给连锁药店一般情况下都是高毛利，因为处方药连锁药店行业平均毛利就是20%左右。当然对于竞争非常残酷的某些品类，独家产品也有可能只能做到40扣左右。而完全需要推广的新产品，比如中成药，就必须不低于××扣供货。关于如何分利后面还有更加详细的内容指导。不管连锁药店的规模大小，坚持一个最低供货价，防止少数连锁药店不按游戏规则出牌，搞乱供应商的价格体系。同时还要明确供货方及连锁药店的责权利，不同的供货价格承担不同的责权利，一定要确保顾客及所有推销者的利益不受到具体代理商的算计、销售员的截留，以及连锁药店的打压，确保各方利益基本均衡。作者在策划一些新产品上市的合作方案时，从40~60扣设计多种方案与连锁药店进行合作。无论多少扣率的供货，供应商最后都可以保住40扣左右的销售收入，确保供应商可以持续投入和盈利。同时提醒供应商总部，连锁药店就是一个圈子，任何的无原则让利都会将产品的前途和利益葬送，而且低价供货事实一旦让供货价高的连锁药店知道也会找供应商要求降价的。比如所有中小型连锁药店不低于40扣，您给某大型连锁药店进行25扣供货，又没有在合同中约束促销体系和零售价，就一定会出现各地连锁药店零售价不统一的情况。《中华人民共和国反垄断法》规定，不许规定最低零售价行为，供应商将会非常被动。因此，供应商只能写建议零售价，一旦乱价就不好收拾，会很快造成价格体系崩溃，大家都无利可图。一定要记住：商业成功的关键就是各方参与推广者的毛利都是相对稳定的，打破了销售增长就会很快结束。二、坚持给予连锁药店最低毛利率不低于××的原则这应该要分不同的产品，一般有新产品上市，如处方强势带动产品、广告带动产品、不同品类带动产品，供应商要先搞懂您是什么供货地位。比如处方强势带动产品和广告产品，很多时候给20%~30%都是非常有吸引力的，连锁药店非常愿意推广，而需要更多连锁药店资源配合的产品就一定要保证40%~50%的毛利。40%~50%是纯毛利，必须是去掉店员、店长、区经理奖励、顾客促销等政策支持的部分。比如自然销售只有5万元，如果投入活动有××万元的销售，但是毛利点只给予40%~45%，绝对毛利很多，大部分连锁药店都还是认可的。比如某产品在启动期搞顾客第二件半件活动快速启动市场，很多连锁药店愿意和供应商一起进行投入。供应商也要坚持这个底线，不要去试探连锁药店的底线，低于这个毛利率连锁药店就不会将您的产品列为重点。因为连锁药店的平均毛利率是30%～40%，大家可以阅读行业的上市公司的报道，不要以为新产品要求40%~50%，大连锁药店要求60%就很赚钱，因为连锁药店很多产品负毛利、低毛利，而连锁药店的平均费用也要25%~35%，净利润就在5%左右，而且不同类别产品的毛利率不同。作者观察很多上市连锁药店如果没有贴牌产品就根本赚不到钱。因此，新产品连锁药店要求高一点毛利率也是非常合情合理的，只有大家都赚钱才会长远。三、坚持给予顾客促销不动摇的原则产品上柜销售无非就是三种上量办法，即体验式营销、疗程用药、关联用药，无论哪一种销售方式，都需要投入大量的促销才可以做起来。体验要么投产品，比如含片投赠品，要么投设备，比如眼科类产品投雾化设备，体验产生舒适感以后很容易成交。疗程用药更是需要，药店的第二件半价、买五得六等都是需要投入的，而且慢性病产品只有多服用才会有效果，才会有回头客。价格越高的产品，越需要进行顾客促销，因为顾客要便宜和优惠。顾客要进行产品验证，尤其是新产品上市更加需要加大促销力度来建立初始人群。很多时候您会发现药品玩第二件半价，保健品玩0元购，销售量都是暴增几倍到几十倍不等。切记：快速提升首次购买的人群有利于产品回头客的百分比，销售10人和销售1000人的回头客是完全不同的，前面有可能是0，后面一定会出现百分比。四、坚持给予店员、店长、片区、运营、采购等人员分利不动摇的原则人人有利才会人人有责，很多销售的失败就是因为分利不合理导致上市失败，或者长期销售很差的。不要试探这个原理，我们去过马戏团，发现所有动物表演后一定要给予奖励，不给就不玩了。人虽然是高级动物，但是动物的本能还是存在的。因此，在给钱上一定要越快越好。当天销售当天提成，销售速度是最快的。同时新产品上市一定要说服连锁药店给予比原来老品更多一点的提成，关键是培训推荐习惯形成，既然选择引进了新产品，就一定要双方全力以赴将产品销售好。只要和产品有关联的岗位都要设计利益，供应商可以和连锁药店首先就谈判好，绝不可以妥协。很多连锁药店当面答应，以后不执行，结果导致很多产品不好卖。因此，在产品启动会时最好让连锁药店负责人或者负责人的代言人当着连锁药店店员及供应商的面当面承诺，同时在合同中也最好约定，如果这个费用执行不下去，这个费用供应商就不提供了。一定要防止动销费用变成连锁药店的后台毛利，造成产品不动销，又来找供应商要继续索要费用情况的发生。最后就是发放问题。店员、店长是基层销售人员，是最基本的动销元素，只要坚信自己产品的疗效和性价比，就一定要坚持按约定兑现店员、店长提成，有些连锁药店可以店长申请备用金发放。如果确实是每月发放到工资中，必须合同确认和连锁药店内部系统设计好，还有就是启动会时当面承诺。供货方也要遵守连锁药店的发放基本规则，如果是每天发放提成奖励，不要白天影响大家工作，最好22点后晒单和发放提成。如果有些非常守信誉，确实是月底发放从不食言的连锁药店，在店员处也证实了，也可以月度发放。衡量的因素就是看到这家连锁药店店员能够按时拿到奖励。一定记住，当天发放销售量最有保障。还有就是预付制发放，销售爆量更快。另外，就是要注意发放提成及奖励要合法化，防止法律风险，合规才是永恒的。五、坚持进行专场培训或者头场培训不动销的原则很多供应商一起进行店员培训将是常态化。不知参与过店员培训的供应商团队发现没有，大部分的培训者都不专业，前面的供应商培训师不断挤占后面供应商培训师的时间，还有些供应商培训师故意挤占他人时间。因此，最后培训的往往要让营业员晚下班才能培训完。试想一下，您的培训还没有开始就和营业员形成对抗，即使有连锁药店的管理者压着，依然会有人带头离场。所以，进行专场培训，和其他厂家培训时进行头场培训是产品快速启动的关键点。连锁药店的培训要专场越来越难，除非特殊的产品和毛利非常高的产品。目前连锁药店培训都要收费，而且中大型连锁药店已经开始按小时、按分钟收费，并且要排期、审查PPT。如何实现专场培训，或者和其他厂家合作是头场培训，取决于您的培训是不是连锁药店负责人、高管需要的，是否对连锁药店的店员、导购有帮助，当然不排除和连锁药店管理培训的人的客情关系的好坏。作者在2012年起，就开始开发很多连锁药店需要的培训进行合作，比如现在的《超级导购训练营》就将卖好所有产品的超级导购的原理、如何快速识别人体五脏疾病销售产品等，同时配套适用的工具，加上风趣接地气，讲通俗易懂的培训，在连锁药店一介绍就被很多有眼光的连锁药店负责人抢着引进专场培训，并且不收费用。当然在这个过程中就可以接受您的产品，连锁药店是非常愿意的，做到了培训的公益性与产品的结合。还有就是你培训的这个产品在其他连锁药店产生了很好的毛利也是非常关键的。六、坚持培训一定要考试和推荐演练的原则培训的目的一定要记住，是让店员记住产品的特点，最为重要的目的是知道如何推荐给顾客。因此，我们培训时一定要注意以下几点。一是PPT一定要零售版。不是给医生的版本，要顾客语言多，否则店员听不懂，更无法让顾客听懂，销售就会受很大影响。二是要根据这个PPT设计一个考试版本。除了考试题，还要有店员姓名、所在店名、店址、微信、电话等基本信息，除了为建群用以外，还有几个功能。现场学习必须考试，这样大家用笔跟着做一次开卷考试，就不会玩手机或做其他事。告知所有考题完成，信息全的卷子都可以抽奖，这样即使现场不允许建群，我们依然有药店店员的联系办法，同时这些卷子也是未来拜访沟通的一个参考。那些连卷子都不做好的店员就别想会卖好您的产品了。记住，态度决定一切放在这里还是真理。三是一定要想办法进行销售推荐演练。一个扮演店员，一个扮演顾客，让大家模仿各种购药情景来实现化解拒绝，实现销售，这是连锁药店最喜欢的培训方式。记得让大家拍下小视频，记得互评和点评，这样下来，大部分店员可以快速开单。我们要想提高门店动销率，最为重要的就是每个门店都有喜欢推荐您产品的人，越多越好。供应商也可以开展推荐演练短视频大赛活动。七、坚持培训现场适度产品销售和考卷抽奖体验的原则很多新产品在店员圈进行体验式营销将会有利于产品快速提升门店动销率，但是随着更多厂家加入进来，必然会引起部分店员的反感。作者在某产品的“超级导购训练营”中，在秒杀体验装的时候采取以下几点进行控制效果非常好。一是一定要让大家认可您的产品，让大家从心里喜欢，关于这点有很多供应商的体验式培训很有效果。二是一些刚需型产品，比如冻干三七与不同三七的区别被店员认可后，大家自然就进行购买，很多普通三七让店员都担心质量。因为需要重新选择，某三七产品一进入某上市连锁药店，第一年就回款3000多万元。三是低于连锁药店进货价格，控制50%以内的店员比例体验，提醒没有需求的不要参与，同时控制时间秒杀。四是一定要进行现场考试和抽奖，让部分店员免费进行体验，这样受益的店员一定会发自内心推销产品。没有疗效只有提成，其实大部分店员也是不会推荐的，希望连锁药店的管理者能看到这一点，连锁药店的店员绝大部分还是有良心的。但是秒杀一定要符合《中华人民共和国药品法》（以下简称《药品法》）和所有药品销售程序。合规才是王道。八、坚持培训现场负责人或者高管上台承诺兑现利益原则如果一个连锁药店表面上都同意供应商谈下的规则，但是就是不敢在台上进行承诺，这个事情八成不靠谱，供应商最好不要轻易进行合作。目前很多连锁药店在谈判的时候和您讲，您将所有费用给我们连锁药店，我们会给予店员、店长、片区经理奖励，会进行顾客促销，但是这些政策搞到手后，有些非常过分，根本不兑现，导致产品不动销。还有些就是刚开始第一个月执行，第二个月就不执行。因此，让连锁药店负责人或者高管进行承诺非常重要，让店员放心是上量的关键保障。当然合同中进行明确哪些费用是动销费用，如果挪用了，供货方有权涨价或者停止供货，关键是在刚开始要敢于与连锁药店较真。记住：不守承诺者更不会守合同。承诺的内容供应商可以提前设计好，让连锁药店的关键人读出来，供应商拍成小视频记录下来，以便后期管理。做不到的先不做，这个世界总会有认可您的人，供应商第一批连锁药店一定要认可我们的才会和我们携手提升销售。骗动销费用当利润的连锁药店就暂时放弃合作吧。九、坚持进行群案例分享、教育培训、PK管理的原则一个新产品在连锁药店要培养起来，如果不进行群管理非常难，目前连锁药店群管理趋势是核心产品群、供应商内部钉钉群、大群。供应商是争取建立单独的群，如果不可以就争取进入核心产品群或者内部管理的钉钉群。记住：负责人想要的群不光是发红包的群，而是可以给连锁药店的店员带来提升导购能力的群。因此，作者的“超级导购训练营”群已经在很多连锁药店进入核心产品群和钉钉群。在这个群里面供应商要分享有价值的导购案例并点评，同时进行有价值的群培训，同时进行PK管理，将各个门店、个人的销售做成排行榜刺激大家竞争。为了降低群案例的费用，一定不是全月来做，而是鼓励每天的开单分享和大单分享，设计分享的基本样式，让店员来进行分享，分享一定要奖励，但是控制总量就行，否则成本过高。分享案例就是为了提升大家的开单信心，快速提升动销率。十、坚持氛围打造、带教、活动等提高动销率的原则培训很重要，但是终端的陈列、氛围打造、活动开展、带教培训也非常重要。我们会发现，很多产品上柜后1～3个月动销率都不可以突破50%，而优秀的团队可以做到90%左右，甚至第一个月就是100%动销。因此，终端团队的综合能力一定要上去，绝对不是简单地做个陈列，而是一个综合能力比较强的导购员。如果一个终端OTC医药代表不会一对一培训、导购产品出去，就只会做陈列，门店包装是不合格的。因此，供应商考核OTC医药代表重点要放在动销率的提升上。最后提醒所有供应商的管理者，一定要坚持连锁药店的每天的促销管理，关键样板连锁药店要报每天完成率和累计完成率的数据。如果是一天的打样，可以几个小时一次都可以。比如销售很火爆的某维生素产品在很多连锁药店打造样板时就是按这个办法来管理的，销售往往会大部分超额完成，因此连锁药店的总任务也会完成。十一、坚持打造样板工程及标杆人物后才大规模展开没有样板工程就很难以快速复制市场，没有标杆人物就很难带动大家积极性。样板工程包含打造不同级别的连锁药店并且复制几家成功就算样板连锁药店打造成功了。但是连锁药店内部在启动期也要考虑打造样板门店，样板门店一定要形成好的店员客情，好的店员产品认同，好的产品销售量，好的产品陈列氛围及硬广告。而标杆人物也要打造不同级别门店的标杆人物，分成A、B、C、D不同级别。记住：榜样的力量是无穷的，商业最基本的规则就是看您花最少的时间给连锁药店创造最大的利润。有好结果的产品和项目，别人才会和您谈过程和方案。因此，商业接触的原则就是没有样板谈欲望，有样板就谈好结果。比如，某维生素产品在某门店近1000家的连锁药店做出单月近700万元的销售后，在华东某连锁药店3500家店销售，2024年7—8月淡季复制了5000万元的销售奇迹。十二、坚持先上柜做好陈列再开始培训的原则这个看似是一个非常简单的常识性问题，也碰到多起这样的事情。因此，在此提醒一下，其实最为关键的还是，连锁药店负责人高管基本认同以上12条规则。越是大型连锁药店，里面的关系越复杂。因此，供应商的12条原则要让连锁药店基本认同还是比较难的，但是如果不达成一致意见，销售就会出现短暂，或者较为长期的困境。如何求同存异，如何和大家保持好的关系非常重要。同时在开发连锁药店的过程中，供应商要防范两个极端，极左的就是搞定连锁药店负责人搞定一切，结果得罪很多管理者。极右就过分讨好管理者，破坏连锁药店负责人的规则。选择题：1.您坚持了几个底线原则？A.8个以上（）B.5~7个（）C.4个以下2.您过去的连锁药店培训一般都是什么形式？A.专场多（）B.头场多（）C.任由连锁安排（）第二节精准找到产品差异化的3个步骤进入大健康零售市场进行自由竞争，最为重要的就是精准找到您的品类、您的主要竞争对手，同时找到更多竞争队友。将竞争对手搞得少少的，将竞争队友搞得多多的。没事可以读读《毛泽东选集》的《论统一战线》。找到主要竞争对手，并且制造出与众不同的卖点来，作者对20多年及几十个产品的策划进行了总结，主要从以下三个步骤来进行。一、先做加法，再找产品独特卖点找出与这个产品相关的所有卖点、特点，以及该产品和顾客的相关的关系，需求信息等，最好的办法就是先找到产品的说明书仔细研究，然后就是购买到同名字的所有产品的包装，将里面的所有关键信息都统计分类，看看竞争者用了什么，还有哪些没有用。比如，2021年作者在策划某药业的广告系列品种某某浓缩丸时，就是将主要竞争对手的主要诉求进行对比。A制药（药材好，药才好），B制药（三百年、不含糖）、C制药（强调大品牌和质量），D制药（浓缩丸首创者，海外销售多）的相关信息进行统计，发现一个药品说明书中的一个关键要素，没有竞争企业进行宣传，就是60个月有效期。懂丸剂的都知道，大部分厂家的丸剂是24个月，或者36个月的有效期，而某药业的浓缩丸都是60个月的有效期，这个非常关键，我们不仅与36个月有效期形成竞争优势，同时由于几个大牌都有广告宣传定位和卖点，他们宣传的重点不在这个点上，于是一个差异化的卖点就形成了。某某浓缩丸，每一粒都是60个月有效期。抓住顾客需要的一个产品有效性的关键点。让顾客感觉有效期长就是质量好、疗效好，这才是策划最关键的点。我们很难创造认知，但是可以借顾客已经有的认知，找到一个点进行宣传提醒，顾客容易记住并产生购买意愿。同时这句话代理商和销售都喜欢用，我想最少36个月的对手一定是非常恨这句话的，有顾客喜欢，有销售愿意用，有对手恨，这样的卖点差异化还是很到位的。目前从央视到所有的宣传品都一个点集中突击，已经坚持3年了。二、再做减法，排除与竞争者共性的地方说白点就是将竞争对手没有的东西挑选出来，没有明显特点的砍掉。比如还是上面这个浓缩丸的策划。作者发现大部分的浓缩丸设计都是6~10天的包装，而顾客却需要长期服用才会有效果，而让店员提醒一次购5瓶一般还是很少比例的，其实这就没有保证顾客利益，很多慢性病的产品设计都有这个问题，不敢做大包装，都是小包装销售，最后顾客吃后都说没有用，这个产品就这样没有做起来。目前私域做得好都是大包装，统筹产品可以设计到报销的上限，这样可以节省包材，同时提升销售量。当然我们小包装可以买三得四、买五得六，但是不管您这一套的顾客就购一盒试用就很难形成回头客购买。这是慢性病产品失败的主要原因之一，记住没有疗程使用就很难保证顾客利益，没有顾客私域精细化管理就会减少顾客回购。于是，我们设计一个30天的月度装与其他品牌进行差异化。我们坚信，只有坚持销售月度装才能够真正保证顾客的服用效果，才能够保证顾客的利益。比如KEB的某男科前列腺产品就是最大的验证，改为月度装为主后，销售增长非常好。同时，销售月度装可以提高客单价，也是药店喜欢引进的关键。一个好的包装一定是以顾客利益为主，同时要考虑终端利益和店员的推荐容易性。在很多产品的策划中，作者对于需要疗程销售的产品，尽量设计疗程装，不仅顾客可以保证疗效、回头客高、口碑好，同时也受到终端喜爱。三、继续做减法，找到与顾客需求相吻合的特点结合顾客的需求，找到与顾客需求最吻合的需求点，转换成顾客语言，形成购买理由。就像作者当年策划LR蒸阿胶，营养好吃不上火。与整个行业熬胶形成完全差异化，并且报备专利。目前这个蒸阿胶就只有LR阿胶可以宣传，还有就是其贴牌的某药业可以宣传。同时通过LR阿胶加强行业宣传的战略，LR阿胶，一辈子只干好一件事，做好阿胶。目前LR阿胶也是《中国药店》公布的店员最喜欢推荐的三大知名阿胶供应商之一了。LR阿胶文化养生节暨LR阿胶“蒸”霸赛案例LR阿胶是采用现代化高科技DNA检测驴皮、采用三蒸制胶、九次提纯、浓缩等七十二道工艺精制而成的驴皮好、水源好、工艺好的“三好阿胶”。LR阿胶率先提出了“蒸阿胶”的养生新理念，蒸制对阿胶的营养成分进行了最大程度的保留，去火毒、不上火，更利于人体的吸收。1.0版本：（针对连锁门店店员）举办蒸制阿胶技能及阿胶养生文化比拼。在整个过程中营造阿胶养生文化氛围，以此来吸引顾客对阿胶养生的关注，通过感官体验，培养顾客对阿胶养生的认知及对阿胶的购买欲望，并在此过程中，提升店员对阿胶养生文化的认知及阿胶销售能力。比赛分为区域内PK赛，晋级到整个连锁PK赛，再晋级到连锁间PK赛，通过连锁与连锁之间的PK，达到连锁阿胶销售的共同增长。2.0版本：（针对连锁会员）组织模式与1.0版本相同，参与人员由门店店员变为顾客，通过1.0版本的顾客感官体验，升华到顾客的实操，为顾客制作视频，在各平台转发，让更多的人享受成功的喜悦，并结合主题“为爱人/家人亲手蒸制一份阿胶糕”的活动，进行短期爆量促销。通过活动为药店引流，提升连锁店员阿胶销售技巧，培养阿胶消费群体，避免价格战，提升阿胶销量。仅广东某某蒸胶节“双十一”活动期间就销售4万余盒。本节作业请回答：1.您在产品上市前详细调查过所有竞争对手吗？A.有详细调查（）B.很少调查（）C.没有调查（）2.您的产品是否和竞争对手明显与众不同？A.非常明显（）B.有一点点（）C.和大家一样（）第三节连锁药店供货价设计的ABC法则供应商设计连锁药店的供货价体系总体来说就是一个三元一次方程。无论产品的价格是多少，我们都可以用百分比来进行定价，而这个定价体系里面有三大板块的费用一定要含到产品里面去，而这个价格一定是指公司相对稳定的零售价格来作为一个参考。因此，维护零售价格体系稳定已经是供应商最大的挑战之一。一、了解一下这个三元一次方程式这个三元一次方程式就是A+B+C=100，其中A是指供应商的总费用比例占的百分比，一般含产品成本、团队费用，您的管理费用、您的出差费用、您的投资、您要开推广会投的钱等。B是指连锁药店的一个合理的百分比占比。一般含工资、房租、税费、利润等一切费用。C是指所有动销费用的百分比占比。一般来说，C含店员提成、店长提成、片区经理奖励、采购运营奖励、PK基金、部分媒体广告支持、顾客促销，包括您保留的机动费用。关键是看供应商设置的项目里面有哪些，如果您把C搞懂了，您就能将价格体系做好，同时能够掌控C资源，一般动销也是有保证的。某大城市一家连锁药店43家店2023年年度销售就过4.2亿了，案例解说在微信公众号号和视频号孟庆亮工作室已经有报道，还不含医保统筹产品，就是将C资源重点用在店员提成上，通过私域精准化顾客营销创造了一个单品销售几千万，几个核心单品过2亿以上的奇迹。店员收入比一般连锁药店总经理、总监的收入还高。记住一点，动销是需要动销费用支持的，费用控制越多越久，持续动销的可能性就越大。二、不同产品的动销资源分配差别是什么在连锁药店谈判过程中一般会发生三种供货价格体系。第一种是连锁药店要求底价销售，连锁药店承担一切动销责任。其实销售公式就是A=100-B-C，风险一般在供应商，挖坑的一般是连锁药店，主要就是将动销费用拿到手后不用、少用，到了每年大促的时候又问供应商要促销政策支持，很多供应商苦不堪言。下面说一个具体的40扣底价供货的案例。第一种是连锁药店要求40扣底价销售，连锁药店承担一切动销责任，其实销售公式就是A40=100-B-C，目前很多供应商都被这个坑陷进去，不仅难动销，还会被连锁药店持续压榨费用。其实这些连锁药店干这件事太多，不仅伤害供应商客户，最后伤害自己。供应商40扣给到连锁药店，那是不是供应商产品的C动销的资源，应该主要由连锁承担，结果供应商在签订合同的时候，经常出现一个问题，并没有把C资源列出来，而是40扣给到连锁药店，结果发现产品摆在货架上卖，不管您是什么产品，既不给店员提成，也不给顾客促销，过了很长时间产品卖不动时候，连锁药店采购或者运营告诉您，我们要搞买三送一了，您赞助一下，进30件货送10件货。这样，很多供应商就陷进去了，亏得很惨。最有效的防范办法就是供应商在一开始就和连锁药店签订动销费用补充协议，不用到动销上，供应商就可以提高供货价格，很多听过作者课程的供应商都这样做了，效果很好。第二种是供应商要求高价供货，供应商承担一切动销责任。其实销售供货价格的公式就是A+C=100-B，比如60扣供货A40+C20=100-B40，风险看上去是连锁方，其实供应商也有风险，防范代理商或者OTC医药代表挖坑。有些代理商和OTC医药代表在启动期一般会将动销费用花出去，后来由于贪念就不再花到动销上，而是变成利润，导致竞争对手进入，销售下降。这样的案例在市场上也不少。因此，管理KA的销售经理们一定要保持和连锁药店关键人物的每月定期沟通，防止这种情况发生。对于个别严重贪污费用的要杀鸡给猴看，有时还要杀猴给鸡看。继续举个案例说明一下。供应商要求高价55扣供货，供应商承担一切动销责任。假设动销资源设计为15%，前期为了将产品推动销售做起来，一般代理商或者OTC医药代表可能会将15%的动销资源全部投入相关的关键点上，但是您会发现一个问题，到产品销售刚刚开始好，有些代理商或者OTC医药代表就通过搞定连锁药店关键人物，将动销费用转化为利润。其实我们会发现，不靠广告或者医生处方带动的产品，大部分产品的动销费用是不能随便减少的，一旦减少，遇到厉害的竞争对手，销售就持续下滑。第三种是供应商与连锁药店共同完成产品的动销责任，双方约定一定比例的动销C资源。其实销售供货价格的公式就是A+百分比C=100-B+百分比C。举个例子说明吧，比如供应商投放顾客赠品，连锁药店投放店员提成等。总之最好先约定，共同投入。每个月提前碰头，约定下个月怎么做方案，当然也可以是2个月或1个季度调整一次。假设动销资源是20%，供应商和连锁药店各自己掌控10%，供应商提供什么，连锁药店提供什么，双方做一个约定，当高速增长结束时，双方再协商这个动销费用的其他投放办法，双方做一个约定，这样有利于产品的持续动销上量。三、详细举例说明ABC分配体系Ｃ资源假设是20%，假设40扣供货，来在写一个公式吧。40+40+20=100，供应商Ａ40，连锁药店Ｂ40，20%不是连锁药店的，也不是供应商的，这个钱是要投出去的公共资源，才能保住双方的40%。只要记住了这个公式就可以谈出很多方法来，也可以50+50=100双方投入，连锁药店投店员提成，供应商投店员的PK基金，然后顾客促销全部由供应商投。这就是50+50=100。还有一种方法叫作60+40=100。也就是说，假设供应商全部来投，包连锁40个点利润，但是连锁药店说40个点少了，怎么办？没有问题，60个点里面可能供应商要给连锁返几个点，那连锁要保证供应商配合供应商的所有工作，尤其是维护价格体系。其实很多供应商运作连锁药店业务都是这样来合作的，以稳定的零售价格体系作为分配的基础，这就是作者准备分享《药店私域爆量模式》分利规则的核心。供应商那就告诉连锁，连锁的顾客促销供应商来投，店员促销供应商来投，PK基金供应商来投，所以说三种营销方案供应商都可以算好。甚至还有55扣，55＋45也可以啊，但是供应商去跟连锁谈判的时候，供应商请先算好账。无论怎么算来算去就相差一两个点，产品卖得越贵承担的税费越高，但是供应商的主动权越大。假设税费是20个点，供应商用60扣全包，实质上供应商要承担20个点的20%，即4%的税，也就实质上供应商能拿到56个点。按20个点来算税的话，60扣的话供应商承担多出来的20个点的20%，就是4个点，不是60个点的20%，那就算错了，只是供应商把Ｃ资源拿到手上来，把Ｃ资源拿到供应商来管理，这样供应商管理的时候，供应商的成本增加了４个点。所以50对50于双方来说是相对公平的，相互有一个钳制。我们供应商很多人就不明白这个道理。比如100元钱的产品，供应商掌控40元钱，连锁药店掌控40元钱，然后Ｃ资源的20元钱没人管。然后供应商就与连锁谈判，是供应商全管，还是连锁全管，是供应商连锁各自管10元，还是连锁管15元，供应商管5元，一定要在合同里进行约束。这里举例的是百分比，然后去乘以您那个产品的价格。比如您卖49，您就要百分比乘以49。最后记住：供应商对连锁药店的供货价本质上就一种供货价格，比如保证40扣左右上下2个点左右，但是形式可以多样化，为的就是控制价格体系保持稳定，控制有持续稳定的动销投入，因为稳定持续的差价才是所有卖货人的核心需求。明白了三种价格分配体系，其实还是一个总的原则就是要保证产品可以持续动销上量，因此对于大部分的供应商来说，制定三种分配价格体系会比制定一种强势的供货价格体系合理，但是本质上还是要稳定价格促进持续动销。四、常用动销价格设计，第二件半价PK两件七五折先问一句：“第二件半价”与“两件七五折”，乍一看哪个更吸引您？药店搞活动，最常见的就是打折或送鸡蛋。搞大活动，无非就是增大打折力度或降低送鸡蛋条件，比如“满一元送一个鸡蛋”。 去附近的奶茶店、快餐店，就会发现它们搞活动时，一般都是“第二杯半价”或“第二份半价”，也有商家是“两件七五折”，但是不多。稍微愿意动脑子的朋友应该会发现，“第二件半价”与“两件七五折”，根本就是同一个意思，只是换种说法罢了，优惠力度完全一样。那为什么那么多商家都会写“第二件半价”而不是“两件七五折”呢？下文做一个简单分析，看看哪种说法更吸引顾客。在现今这个快节奏的时代，很难有人能正儿八经地坐下来看本书。可能是“太忙”时间不允许，也可能是受手机的影响。作者认为，其实就是“懒”，很多人“懒得”用脑子，拒绝思考。之前作者看到一篇大约2万字的文章，写得非常好，想让家人都看看，于是就转发到“相亲相爱一家人”的群里，还叮嘱大家一定要看，后来问她们看完有啥感想，结果一个个都表示没看完，理由很统一：字太多，看不下去！很明显，就是“懒”！刚刚也分析了，现在很多人都不愿意“用脑子”。那么请问：一件商品20元，“第二件半价”与“两件七五折”，哪个更容易算出总金额？很明显是前者。既然大家不想思考，当然更愿意选择简单的算法了。其实，很多人看到“半价”，就想当然地认为比“七五折”便宜。包括作者本人，买东西时都更倾向于“第二件半价”。如果一件商品价格偏高，数值又不是整数。顾客只要不去认认真真地算一下，可能会一直以为“第二件半价”更便宜，除非有人告诉她真相。比如，有家药店夏季花茶搞促销：“两件七五折”。某天一位顾客来买菊花，一问“两件七五折”，转头就走，问其原因：“隔壁药店，花茶‘第二件半价’更便宜”。所以，明明是同样的优惠力度，但在很多人眼里都觉得是“第二件半价”便宜。除非是那种“斤斤计较”的顾客，可能才会静下来拿起计算器，算一算哪个更便宜。就算不比较哪个更便宜，“第二件半价”的成交率也会更高。如果是“两件七五折”，很多顾客宁愿选择买一件原价，也不愿意买两件，因为她们通常会觉得“七五折”的优惠力度不够大。 “第二件半价”会让顾客觉得，是因为自己买了第一件商品，在这个基础上第二件才有的优惠，如果我不拿第二件，那个半价的金额就会损失掉，会觉得可惜，会“肉疼”。所以，更容易“一念之间”买两件！对于商家来说，既然“第二件半价”与“两件七五折”优惠力度完全一样，它们当然更愿意选择让顾客听起来更便宜、成交率更高的说法了。最后分享四句价格体系制定法则，对价格体系和生意关系作为本节内容的结尾，希望供应商、连锁药店多赢。我有利、客无利，则客不存；我利大、客利小，则客不久；客有利，我无利，皮之不存毛将安附；客我利相当，则客久存，我则久利。选择题：1.ABC分钱法则对于动销资源的掌控，您趋向于？A.自己全部掌控（）B.双方掌控（）C.底价销售（）2.新产品上市促销活动您喜欢用第二件半价还是七五折？A.第二件半价（）B.两件七五折（）C.原价销售（）
第一节华为文化的起源
1995年，随着公司规模的扩大（千人），任正非开始思考：如何确立员工（尤其是销售人员）工资发放依据，建立客观有效的评价体系？针对当时亟待解决的问题，公司立即成立工资改革领导小组，设立考评办公室。然而，效果差强人意，很多员工对工资不满，且由于无明确的评价标准，担心受到不公平待遇，考评压力愈加沉重。华为市场部因此陆续免职两任考评办主任，第三任考评办主任提出了新方案，引入专业外援——中国人民大学专家。
二、专业的人做专业的事
我们要承认，每个人的能力点是不同的。比如对于保险顾问来说，一个业绩好的保险顾问不仅有拓客能力，还有展业能力、学习能力、服务能力、执行力等能力。一个人能否拥有这多种能力？可以，但是很少。大多数人精通其中的部分能力就已经很不容易了。同时我们的精力是有限的，把任何一项能力做好都需要花费一定的时间，锻炼自己的学习能力跟展业能力是相对容易看到效果的，因为你多学一天就多强大一点，而且这两种能力主观性非常强，只要你想，你就能学会。但拓客能力并不是，虽然人人都知道怎么去拓客，人人也都在做这样的事情，但真正把拓客做的很好地人却非常非常的少。但同时，拓客能力非常强的人，也会没有太多时间或能力去服务所有的客户，所以有一种模式也挺好的，能提供专业服务的人去服务，会拓客的人就把拓客这件事做到极致。
（四）顶测未来五年的收入及支出
预测未来的收支，除了可以让你了解所得税及通货膨胀的冲击外，更重要的是能帮你算出可动用的“现金流”，进而作为拟订投资计划及节税计划的基础。财务预算是让企业主把“企业”和“个人”的财务需求建立“链接”和“通路”。因为企业所赚取的金钱，有部分要用来维持企业主个人和家庭的需求。财务预算也可以防止企业主将自己的资金用来支付企业的需求，避免因此而产生的混乱财务状况。现金流预测：逐项考虑、精算所需。由于各财务目标的“期限”不同，每年的收入、支出也各有差异，因此在做现金流预测时，绝不可只考虑一个月的情况，而必须分析“未来三到五年”的现金流，因为一个好的投资计划往往要三至五年才能达到最高的效率及最好的利润。在编制及分析现金流量时，必须考虑下列项目及因素：在收入方面：考虑每年的薪资成长率和通货膨胀率。除此之外，也应考虑是否有其他的收入，如：奖金、银行利息、股息、租金等。在支出方面：应计算“固定”支出、“非固定”支出和其他支出等三项，如创业时的开办费、人身安全保障费、生活费、税费、贷款本息、为退休做准备的费用及子女教育费等。很多人往往忽略了风险管理费、退休金、医疗费等。一般而言，年轻人因为资金有限，良好的风险管理也就显得格外重要；而步入中年的人，则必须为退休早做准备。另外，我们可依据几项标准来了解支出的特性。首先要了解达成各项财务目标所需要的时间，例如购买汽车为短期目标，可以在数月或数周达成。而退休金准备则需花费数十年的时间来准备。有些财务目标会周而复始地出现，例如汽车和家电用品，数年就必须更新，而大学教育费用则是一生只会有一次的需要。当然最好确知达成的目标用途，例如房子不但是提供全家居住的处所，也是心理安全的保障。支出类别的区分也有助于了解目标，一般是以“投资性”和“消费性”来划分。消费性支出如娱乐费用是有去无回的，不带任何增值效益。而投资于股票、房子等的支出，数年后可能会有回收赚钱的机会。在储备金方面：在编列未来五年的现金流量表时，“紧急储备金”的预留是很重要的，它能备不时之需。至少要准备六个月的紧急储备金。订定明确的财务目标，依各目标的重要性与期限，选择投资报酬率不同的工具，同时精算要达成各财务目标所需的“现值”。要遵循“财务自由FinancialFreedom”的理财流程和框架：（1）增加收入，减低支出。（2）将已缴完税的所得“先支付给自己”以便储蓄或投资。（3）根据所拟定的财务目标储蓄或投资。（4）以投资所产生的“被动收入”维持生活水平。（5）把储蓄和投资重新进行分配和安排。图2-10企业主达到“财务自由”的理财框架图至于资金的来源则可考虑从收入和资产中寻找，如表2-15和表2-16所示：
推荐序言2
提高餐饮的全要素生产率中国科学院大学公共政策与管理学院教授、副院长中国发展战略学研究会副理事长、秘书长在岳光的著作《餐饮效率革命》出版之际，他请我为此写篇序言。在这个功利的年代，研究院所的专职教授和研究员都很少写书了，即使写书出书，也多出于职称晋升、学位申请、项目结题、报奖等功利性目的，而岳光多年从事餐饮经营管理和投资咨询，竟阶段性放弃工作，潜心在家“著书立说”，感于其执着，立序以志。初识岳光大约是2002年左右，当时他担任著名的蒙古文化的“腾格里塔拉剧院餐厅”的总经理，同时在我任教的中国科学院研究生院读“管理科学与工程专业”研究生。后来他参与创办了全聚德方庄店。再后来受一家投资公司邀请，改做投资顾问。大约在两年前，他说在做研究、在写书，当时也没在意，直到上周看到他的书稿，在字里行间可以看出他这些年致力于餐饮经营的经验、智慧和所思所想，虽然不像大学教授的书那样体系繁复，但却胜在质朴、实用、简洁和原汁原味。岳光的书是写给餐饮经营者、管理者、投资者和从业者，而不是写给食客的。创办餐馆，首先要选址，衡量一家好餐馆的重要指标之一是“平效”，这就需要有很高的物业效率；其次，餐饮业属于服务业，服务人员管理很重要，享誉餐饮界的“海底捞”就赢在人力效率；第三，餐饮业有两个生产场所，一个在厨房，另一个在餐厅，都需要倡导节能和提升能源效率，也需要强调集约和提高生产效率；第四，餐厅是餐饮业的主战场，一方面需要通过创意和品牌营销吸引就餐者从而提高营业效率，另一方面需要通过合理使用和激励服务人员来提高服务效率；第五，随着餐饮业越来越注重规模扩张和规范化经营，管理变得更加重要，行政效率就是衡量管理水平的重要指标；最后，经营餐馆必须要赢利，这就需要科学和有效的财务管理，需要不断提高财务效率。这应该就是本书的逻辑，也是餐饮创业者和连锁经营者的逻辑。看岳光的书有些像看古龙的小说，没有长篇大论，没有说理煽情，有的是详实的数据，有的是深刻的思考，有的是厚重的体验，有的是一针见血，这就是本书的特点，也是本书的价值。岳光是从提高餐饮全要素生产率的角度来谋篇布局和创作的，因此名为《餐饮效率革命》。其实，本书的真义和价值，也在于能够全面指导餐饮的经营管理，是一部餐饮人士人人可学可用的《餐饮经营手册》。希望岳光的书能够给餐饮的双创实践和连锁发展带来福音。2016年5月9日于北京
四级文件××-04-127内审检查表
内审检查表编号：××-04-127/A0
（一）高能组织的“三高”
高能组织的“三高”如下：（1）高能量。企业在外部的市场竞争中具有很强的竞争力和战斗力。不管处在什么行业，它们一旦介入，就能赶超对手，能够在比较短的时间内形成优势并保持优势。我把这种现象叫作高能量。（2）高绩效。高能量也反映在高绩效上。高绩效就是有比较高的顾客价值和企业价值。其中一个特点就是毛利水平较高。汇川技术公司近几年的年报信息显示其毛利保持在40%以上，可以创造比较好的顾客价值。如果这样的高绩效企业是上市公司，那么，企业价值就会比较大，估值比较高。（3）高能力。高能量的背后有一支高素质的专业团队。这批人具有独特的知识，包括专业技术知识、经营管理知识，以及营销知识等。同时，这批人还具有高行动力、高执行力。我把这样的高能组织的特点概括为“三高”，高能组织公式如图2-3所示。图2-3高能组织公式“铁军”是怎样炼成的？通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式，我概括了高能组织炼成“铁军”的7条经验，具体如下：（1）招聘应届高才生。高能组织主要招聘应届高才生，很少从其他渠道招人。这次我们去汇川技术公司参观，其规模最大的事业部的总经理对我们说：“最主要的经验就是全部招聘学生，他们比较听话。不仅要招聘学生，还要招聘高才生。中国参加高考的学生体量庞大，大学扩招使得大学生之间的差距迅速拉大。华为率先发现了这个奥秘，就先下手为强。其他企业也迅速觉醒，导致校招的竞争越来越激烈，好的学校里面人山人海，说明大家意识到要从源头上解决问题。”学过物理的人都知道高能粒子带电。首先，粒子本身要强；其次，要有加速器。高才生就是强悍的“粒子”，企业就是“加速器”。（2）给人才设计一个待遇金字塔。在人才的待遇上要有一个增量，要充分利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%，但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%，业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明，高才生创造的价值更高。（3）用“前置”方式发现、争夺人才。给出好的待遇，是不是就能招到高才生？不一定。招聘工作技术性很强，有测试、面试、评价等环节，最重要的是要了解学生的基本信息。我在大学里面做过多年的班主任，我可以负责任地告诉大家：同班同学中，学生之间的差距非常大，远远超出我们的想象。一个班里只有20%的优秀学生，要把他们找出来，正确的方法是工作“前置”，事先介入，比如设置奖学金，跟班主任谈话，用多种方式预先选出班里的优秀学生，提前争夺人才。要是等别人到校园招聘结束，你再去招聘人员，就无法招聘到高素质人才。（4）高目标牵引。企业招聘高才生后，应该如何使用？响鼓要用重锤击打，企业要用“高目标牵引”的方式考核新员工。高目标就是高压力，顶得住压力的人员就留用，顶不住压力的人员就淘汰。（5）高组织张力。高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励，就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12万元，做到经理层级年薪50万元，做到总监级别年薪200万元。企业采用这种方式对管理层进行不对称激励，组织的张力就会增大，企业要引入竞争机制，优胜劣汰。我们分析过，企业在高速成长时期，团队（包括厂长、车间主任、营销人员等）是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题，流动30%也没关系，不行就换人，最后剩下的就是优秀人才。（6）给人才提供一个舞台，建立人才后备营。企业要做到不怕人员流动，关键是多储备后备人员。所以，在人力资源的规划上一定不能“一个萝卜一个坑”，而是要“一个坑两个萝卜甚至三个萝卜”，要有人才储备，要有长远的成长目标。同时，要大胆起用年轻人，给年轻人提供一个发挥才能的舞台。如果起用的干部平均年龄比其他企业小5岁以上，一定是最好的人力资源管理模式。最不好的人力资源管理模式是从一些知名企业招聘一批人过来，这些人到企业工作后，并不一定能够适应企业的发展节奏，不一定具备“打硬仗”的本事。此外，机制比人才更重要，企业建立良好的机制，就会吸引优秀人才加入组织。很多企业老板总对我说：“我们企业的人不自信。我经常这样鼓励他们：‘你挺好的，没什么问题，我们又不进行登月行动，不需要那么复杂的劳动方式，也不需要高精尖的人才。一般人也可以完成大部分的企业任务。’”企业一旦建立后备营干部机制，一般人的能量可以被激发出30%。什么是后备营？我们举例说明，方便大家理解。销售系统中有区域经理，在任命区域经理的同时，设立一个后备区域经理的训练营，配比1∶2或1∶3，最少也要1∶2。而且，不是一个人对一个人接班，而是一群人对一群人接班。因为如果是“点对点”接班的话，在位的人员就会打击报复后备人员。如果是一群人接班就不会存在这个问题。形象地说，后备营机制就是“抽驴赶马”，后面的驴一叫，马就着急，回头一看驴赶上来了。驴其实也很着急，马怎么还不下来？现在有些企业连驴后面的狗都准备好了，这就是双层干部后备营。人的潜力是无限的，大家一定要对自己的团队充满信心。我曾经为很多企业提供咨询服务，发现对于团队问题不能采用形而上的理论加以阐述，大家要坚信“三步之内必有芳草”。没有芳草是因为你没看到，或者是你没有培育出让芳草长大、茂盛的土壤。（7）高浓度组织文化。高能组织的团队一定拥有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”，就要营造像华为那样具有极强奋斗精神的文化氛围。这就是场，是高密度的精神场，也可以理解为产生精神力量的“加速器”。以上7条经验是操作层面的总结。
第九章医药代表的未来不迷茫
第一节 要精准理解沟通
沟通是为实现一定目的而进行的，在积极优化、畅通信息传递渠道的基础上，把人与人、人与群体之间的信息实施有效传递与反馈的过程。其内涵：沟通是为了实现一定的目的而进行的交流，没有目的性的交流只能是闲聊；沟通是把信息、思想和情感进行传递；沟通必须是双方（或一对多、多对一）；沟通是一个过程。新华大字典对“沟”和“通”两个字的解释：沟：人工挖掘的水道，引申为动词就是挖沟、疏通。本义是指田间的水道，后各种水道、壕沟均可称为沟，引申为与沟相似的浅槽。通：无堵塞；能到达。它的本意指通达，没有阻碍。后引申为到达目的地，又引申为互相连接无阻断。也指使知道、传达于对方，或了解、懂得的意思。辞海对沟通的解释是：开沟使两水相通，后泛指彼此相通。松下公司的松下幸之助先生说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”著名组织管理学家巴纳德说：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”任何组织都不可能离开沟通，只有沟通的渠道保持畅通，领导者才能掌握企业经营的真实情况，从而有的放矢，做出正确的决策，使决策得到顺畅执行，使成员了解组织目标、认同组织价值，主动地为组织目标奋斗、努力。有管理学者研究认为：领导者有70%的时间用在开会、谈判、谈话、报告、拜访、约见等形式的沟通上。有效沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。反之则会产生矛盾，形成隔阂，酿成内耗，影响工作，甚至伤害感情。有一个人热情地邀请了张三、李四、王五、赵六四个朋友到家中吃晚饭。张三、李四、王五早早地就到了，可已经到了吃饭的时间，赵六还迟迟未来，请客的人有点着急了，自言自语：“该来的怎么还没来呀？”张三心细，听了这句话暗想：“我是不该来的？”于是起身，推脱有事告辞了。请客人看到这一情景，在想：“是不是我说错了话，张三才走的呀？”于是赶紧向李四、王五解释：“张哥一定是误会了，不该走的，怎么走了？”李四心想：“看来该走的人是我。”于是也走了。这时候，王五对请客人说：“看你说的，把他们都气走了。”请客人感觉到自己很委屈，辩解说：“我说的又不是他们。”王五一听，心想：“这里就剩下我一个人了，一定是说我啊。”他也生气地走了。这虽然是一则笑话，却反映出了由于沟通问题产生出来的尴尬与困惑。高效能沟通是提高决策质量的保证。团队智慧永远大于个体智慧，英明的决策需要沟通来支撑。一个领导者如果不充分了解信息，不掌握组织的基本情况，就很难做出正确的决策，而掌握这些信息和情况，包括人员的思想情况，最基本的手段就是沟通。高效能地沟通是协调组织资源，实现组织目标的基础。单打独斗的时代已经过去了，实现组织目标更多的是需要各部门进行密切配合与合作。领导的职位越高，组织的规模越大，各部门关系的依存度会越高，需要协调的职能越强。通过有效沟通，组织部门之间、组织成员之间能增进彼此的了解，进而加深彼此配合的默契，提升工作效率。高效能沟通有助于提高组织成员的工作激情。沟通是领导者激励下属、建立良好的人际关系重要方法，通过沟通可以使领导者更深层地了解成员的需要，关心成员的疾苦，从而提高成员的工作热情。领导的表扬、认可或者满意，通过不同的沟通方式传递给员工，就会形成一种特殊的工作激励。
第八章 养元胸怀：超越自我与追求卓越
在当代中国的企业发展史上，红极一时而又归于沉寂的企业不胜枚举。从这些企业的惨烈失败中，我们感到多数企业家都有一个追求卓越、使企业基业长青的梦想，但是，由于各种原因，他们的企业只能无可避免地走向没落。梦想很丰满，现实很骨感。人们常说“没有成功的企业，只有时代的企业”、“创新是企业的生命”。在今天的工业革命4.0时代、移动互联网时代、互动型市场时代，海尔、联想、苏宁、阿里巴巴这些卓越的中国标杆企业都不得不迎接挑战、超越自我、创新求存。这样，问题就来了。在追求持续卓越和基业长青的艰难历程中，什么是企业该一贯坚持的？企业在哪些方面要做到与时俱进？持续卓越的核心是什么？在整个发展过程中，从初期的艰难求生到后来的系统创新，从“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”到“大胜靠德，长胜合道”，养元犹如一个务实的理想主义者，一个怀揣“冠军之心”的行动主义者，一个不忘初心、自强不息的超级样本。养元人忌讳空谈胸怀境界，追求以务实超越旧我，以自强追求卓越，这些正是养元精神的核心内容。
  
    
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