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第一节 企业做大了，管控“集团化”
1．集权与分权：W集团面对的企业管理课题2011年可以称得上是中国XX快消品企业的巅峰之年，行业产量、收入和利润均创出历史新高，实现产量1026万千升，同比增长30.70%。行业总收入规模达到3746.7亿元，利润总额为571.6亿元，同比分别增长37.19%和51.91%。过去十年间，伴随着国内经济及固定资产投资的快速增长，行业总产量从420万千升增长至1026万千升，增长1.5倍。其中规模以上企业的营业收入也从不到500亿元发展到接近4000亿元，增长了7倍，年均复合增长率约为23%。2011年同样也是W集团实现历史性突破的一年。在这一年，集团的快消主业销售额突破百亿元大关。集团产业园一期工程在年年初正式竣工投产，自动化厂房成功投产，生产规模稳步扩张；包装厂房、智能化立体仓库等一大批工程相继建成并投入使用，新增建筑面积近56万平方米，为公司高速发展奠定了坚实的基础；集团新建的包装车间三期工程建成投产，新增1.5万吨的包装生产能力，同时该包装车间还建有一个9000立方米、储量达5000吨的全自动立体仓库。在2012年，集团完成包装车间的四期工程，继续增加包装产能，为其未来市场的增长提供产能保障。随着集团业务发展的蒸蒸日上，其主营业务板块的组织规模也随业务规模增长而急剧膨胀。在包装制造系统、营销系统、财务管理系统、资产管理系统、新兴投资行业、产业化落地等（？）项目中出现了众多分子公司，甚至许多部门的规模也达到几百上千人。对于这样一个拥有多产业单元的集团化公司，如何通过有效的分权抑或集权以进行有效管理，就成为一个无法绕开的问题。随着市场的发展和竞争环境的变化，对企业现有的集分权组织体制提出了新的要求。如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。如何在不牺牲企业活力、组织执行力的前提下，通过有效分权提升管理规范化，如何在企业上层实现对财务资源、人力资源、营销资源集中管理的同时，又能放手让各个产业单元能自由、自主的干，使他们更具有活力，成为摆在W集团管理团队面前的一个重要课题。2．W集团的集团管控模式经过分析，我们认为，实施集团化管理是解决这一课题唯一出路。在确定管控模式时，集团及其总部需要重点处理好“管什么、管到什么程度、如何管”这三个问题。首先，总部功能定位，决定了集团总部管什么，而功能定位又取决于集团的发展战略。W集团的集团管控，要能够通过企业集团总部中职能管控部门的设置、管控流程设计以及企业文化的传播，来深刻影响下属经营单位在企业战略制定、营销管理、财务统筹、经营运作等方面职能的开展。基于集团的发展现状，实施集团管控后的集团总部要能够对分子公司的日常经营运作进行直接管理，从而实现集团与分子公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。其次，三层面的权责划分，影响着管到什么程度。“总部管到什么程度”这个问题直接与“总部管什么”密切相关，实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。W集团对下属企业的管控，主要涉及战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。在战略层面上，要能够解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题，包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。在核心管理职能层面上，要能够解决企业的管理效率和对资源控制的问题，主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。在具体业务层面上，要能够解决企业价值链上各个环节的效率问题，包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。一个理想的管理和控制体系，应该对以上三个层面上所涉及的问题有系统性思考并能够把问题都加以解决。最后，建立四大机制，回答好如何管理的问题。集团确定了自己的管控模式，也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位，也确定了总部与下属企业之间的责权划分，接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能，以对下属企业实施有效的管理的同时，充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题，那么怎么管就是战术问题了。解决战术问题需要具体的机制保障，包括组织保障、人员保障、制度与流程保障，三者之间应相互协调。第一，组织保障。应基于总部的功能定位和责权划分，设置相应的组织结构，明确各部门的核心职能，明确总部职能部门与下属企业相关部门之间的责权划分。第二，人员保障。一般情况下，为确保下属企业执行总部的经营战略，总部需要确保对下属企业关键人员包括任免和考核权限在内的管理权限，常见的途径有董事委派、主要高管及财务负责人的任免、业绩考核及行为规范等。第三，制度与流程保障。单纯依赖于关键人员的管理远远不够，人是会变通的，因而相应的管理制度和管理流程不可或缺，必须通过制度与流程约束下属企业的行为。常见的制度与流程包括投资管理、融资管理、预算与计划管理、业绩管理等。总之，设计集团的管控模式需要综合考虑企业发展战略等因素，既要明确总部的功能定位，以及总部与下属企业之间的责权划分，又要通过组织、人员、制度与流程等机制确保管控的有效和高效。目前被理论界主流观点是：按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，结合不同的行业特点、企业的商业模式、发展历史、文化、背景、技术等的要素，至少可以归纳出五类集团企业的管控模式：即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型等。其中，每一类都可能有上十种，乃至上百种的变种模式，但其实万变不离其宗。W集团通过研究与分析，充分而综合考虑集团及子公司的现状，包括业务发展阶段、公司规模、业务战略定位、地域跨度、业务相关度、管理能力、信息化程度、企业文化等因素，对集团公司的组织结构进行了旨在提升组织效率的集团化管控设计：（1）在总部成立十二大中心行使集团化管控，突出强调了集团总部的战略规划、投资决策、资源配置、支持服务、监控协调等职能。（2）集团总部下设A、B、C、D四大酿造生产公司、营销公司、其他副业事业部，对各事业部及总部直管公司在发展策略规划、管理职能优化、具体业务开展等方面给予充分放权，使得他们获得经营自主权，绽放经营活力，为公司的长远发展提供了有力的组织保障，保障业务有序发展。最终，形成了具有W集团特色的主业、副业齐头并进，兼有业务操作、战略管理的混合型集团管控模式。优化后的W集团组织结构图如下：图1-1优化后的W集团组织结构图
【销售案例】
3.1.15升级过程
用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员对这些情况作出响应并监控其解决。3.1.16故障树分析法FTA分析系统非理想状态的演绎故障分析法；通过创建整个系统的逻辑框图，故障树分析法显示出故障、子系统冗余设计要素之间的关系。3.1.17实验室用于检验、试验或校准的设施，可能包括但不限于化学、冶金、尺寸、物理、电性能或可靠性试验。3.1.18实验室范围包含下列内容的受控档：①实验室有资格进行的特定试验、评价或校准。②用来进行上述活动的设备的清单，以及用来进行上述活动的方法和标准的清单。3.1.19制造生产原材料；生产件或服务件；装配；热处理、焊接、涂漆、电镀或其他表面处理服务。
（一）资产负债增长分析
根据苏州旭创2016年的财报，净利润增长率达到106.53%。流动资产（货币资金、应收项目、存货等）、非流动资产（固定资产、在建工程、无形资产、递延所得税资产等）、负债等的增长率与利润增长率基本匹配。公司高度增长，扩产产能，固定资产增长242%，超出其他资产。预收账款提升254%，一方面说明公司的订单丰富；另一方面也说明公司在市场内具有较强话语权。非流动负债增长2967%，主要是由于会计期内新增长期借款的原因，同时也造成了应付利息增长475%，逻辑上通顺。如表6-27所示。表6-27苏州旭创2016年的财报
二、PFMEA结构分析
1.工艺流程图制作工艺流程图包括进料检验、仓储、加工、全检、包装、成品仓储、送货。代表加工，代表原材料仓储，代表成品仓储，代表检验，代表数量确认，代表送货或搬运。工艺流程图要与控制计划、PFMEA严格保持一致，比如工艺流程图有10个步骤，那么控制计划和PFMEA也是10个步骤。工艺流程图案比如图2-1所示。图2-1工艺流程图2.结构树制作结构树是把公司产品进行结构分析，识别各工序的影响品质要素。如图2-2所示。图2-2汽车塑胶件结构树DFMEA是根据BOM表来做结构树的，PFMEA是根据工艺流程图来做结构树。3.FMEA表格结构部分填写过程步骤是写公司的生产工序，过程项是写本公司的半成品或成品，比如公司是做汽车旋钮注塑件的，过程项就是注塑件，过程作业要素是工序中影响品质的要素，比如人、机、料、法、环。如表2-3所示。表2-3PFMEA表格结构分析过程步骤指生产工序，比如烘料、成型、除批锋等。过程项指一个零件、半成品、成品，比如塑胶件、PCBA、汽车一键启动等。过程作业要素指人、机、料、法、环等影响品质要素。工艺流程图中如果产品全检后需要返工返修，返工返修要体现在PFMEA中，也要体现在工艺流程图中。
一、开门见山
开门见山就是有啥说啥，直截了当地表明今天的主题，要说的是什么。比如你是一位培训师，被邀请为公司的内部员工作一场《企业培训师培训》，你就可以这样说：“大家早上好！今天我们来交流一个话题，叫作《企业培训师培训》，这门课程的大纲已经在半个月之前发给大家了。最开始这个是由我们的项目推进组来发起提议学习这个课程的，说实话我就会这么点东西，还靠这个吃饭呢，让大家都学去我就失业了啊！既然大家有这个需求，那么我也就豁出去了，把我看家的本领都交给大家，那么大家能给予一点配合的掌声吗？”这样就是直截了当。比如你在做一堂演讲与口才的课程：“大家好，今天的主题是《公众演说与口才》，我们简称演说训练。我们先来搞清楚一个概念，就是演说、演讲、讲演都是一个意思，只是表达方式不同，而且你只要开口讲话就可以视为演说，所以今天的课程与大家有着密切的关系，希望大家认知参与。”直截了当、开门见山的方式还有很多，在这里不一一列举，各位培训师在培训的过程中不断实践就可以了。
5.明代南京和清代盛京
明代在南京设有与北京配套的机构，清代在盛京设有与北京对应的机构，其中除部分具有一定职掌外，多数实际上是一种安排闲职养老的机构。明代南京本来是京师，至永乐迁都后，原有机构有所裁减，如六部只留礼、刑、工三部，仁宗时补设官署，使其同北京机构大致相仿，但人员编制和职能则有了较大缩减。正统六年（1441年）定制，南京官署悉加“南京”二字。南京诸衙门中，最重要的是南京守备，以中军都督府兼任，节制南京诸卫所。洪熙元年（1425年）后又设守备太监。南京六部，长官与属司名称俱同北京，惟属员较少，事务极简。其中吏部主要职责是六年一次考察南京官吏；户部、刑部各司不预分省之事，只管南京一地的钱粮刑名；礼部主管南京祭祀及庆贺表文；兵部以尚书参赞机务，协同守备管理南京军事，“故其职视五部为特重”589，为南京六部之首；工部主管南京、凤阳等处的营建修造以及制作诸事。都察院主管南京官吏考察、提督操江、纠劾言事，六科无封驳，仅管监察六部以及言谏弹劾。翰詹则基本无职事。“南京各衙门，惟翰林院最清苦，既无职掌，亦无夫役。”590惟国子监与北京相仿，负责教授江浙闽湖两广和南直隶的生员，而且日本、流求、暹罗诸生多在南监。通政司只是给刑部收转诉状。其他寺监诸司，则仅限于南京有关事务。明代中叶以后，在北京失势者，多调迁南京。在北京号称雄职的都察院，在南京则无所事事。隆庆万历时，张瀚掌南京都察院，称：“院在太平门外，惟操江、佥院间来同堂，四五御史，雍容礼貌，体统森严，殊无事事。”591著名清官海瑞，在北京不能为同僚所容，则被排挤到南京。随着党争的兴起，南京成为政坛倾轧的缓冲地。清代入关前，在盛京建都，有了内三院及八衙门。入关后，以盛京为留都，以正黄旗内大臣和洛会为盛京总管。顺治三年（1646年），改内大臣为奉天昂邦章京，给其镇守总管印，统管留守盛京各曹。顺治十四年设奉天府，十五年设盛京礼部，十六年设盛京户部工部，康熙元年（1662年）设盛京刑部，三十年设盛京兵部，形成盛京五部之制，与盛京将军分掌政务军务。盛京五部官员，均为京部铨选，所以不设吏部。至光绪三十一年（1905年），裁撤盛京五部，事务归盛京将军兼管，不久建省。盛京五部不设尚书，以满洲侍郎领其事，以宗室郎中或员外郎佐其事，以堂主事办理文移档案。户部设经会、粮储、农田三司，礼部、兵部、工部各设左、右两司，刑部设肃纪前、后、左、右四司，各司设郎中、员外郎、主事等职。盛京官职，几乎全为满洲缺，惟刑部有少量汉军缺和蒙古缺。户部经会司掌盛京银钱物品出纳，由一名掌关防监督（郎中）掌银库，粮储司掌盛京粮食出纳，由正副监督两人掌内仓，农田司掌盛京垦田升科征税及户籍婚姻。礼部专掌盛京祭祀，左司掌祭祀物品供应及供祭之田庄园圃，右司掌祭祀物品调拨及庙宇僧道管理。兵部掌盛京军政军械驿站，左司专管驿站，右司掌边门稽察和盛京仓、驿、守边官的铨选考试。刑部分理盛京旗人及边外蒙古刑狱，肃纪前司和肃纪左司掌盛京十五城旗人诉讼，肃纪右司掌柳条边外蒙古诉讼，肃纪后司掌私挖私贩人参案件。工部左右二司分掌盛京营缮工程，下有银库、火药库、秫*（读音shú，高粱）秸厂等。
第七章前期诊断与准备度评估
二、导师配对
导师配对中需要推进两个工作：配对模式和关系确立仪式。实操中，通常是采用一对一或者一对多的模式，一对一模式更容易形成稳定、长远的“师徒关系”，但需要较大规模的导师库，且管理和过程推进涉及关系较多，费力度高。一对多的带领模式，辅导人数通常不应该超过3人，否则将失去效果，这样的模式节约资源，多人碰撞，多人收益，缺点是可能无法深入和全面。企业可以根据自身导师和被辅导者的现实情况，灵活选择配对模式。具体匹配的操作过程，可以基于工作主题相似性、技能匹配性，同时考虑地点因素，采用双向自由选择和组织方调配结合的方式确定。可利用邮件或者其他技术平台，将学员和导师的信息分别发送至对方，首选来对潜在的学员或者导师进行自由选择，不仅发挥了自主性，同时减少了组织方的工作量，最终组织方根据太多或者太少的情况进行适当的调配，完成配对。为了提高导师和学员的参与感，需要营造必要的仪式，增强体验。一般可完成配对后，给学员和导师发一封确立关系的邮件，对学员而言主要是说明项目的收获、遇到问题的解决方式并给予鼓励，对导师而言主要是表示感谢、导师的要求和期望等。最终通过一场“拜师仪式”启动会，签订辅导协议，正式展开实施。表7-10导师辅导协议书——“成长合约”样例XX集团后备梯队导师辅导协议书——“成长合约”基于加速XX集团后备梯队人才的成长，不断提升综合能力和素质的目的，特匹配导师进行工作辅导和职业指导。在辅导过程中，彼此双方需密切沟通，相互尊重，教学相长，导师发挥传、帮、带的作用，赋能指导学员，学员要积极主动，勤勉好学，实现自我成长。为更好指导双方完成辅导计划与目标，特设立此“成长合约”，具体内容如下：一、导师的职责要求（包含但不限于）：​ 工作辅导：围绕工作的推进，在知识、技能等方面给予支持和辅导，帮助工作能力提升​ 职业发展牵引：给予学员职业成长上的指导，及时排解学员思想疑惑和发展困惑​ 定期/不定期沟通：共同制定成长与学习计划，以月度为周期完成当期任务执行效果的交流，每季度参与学员项目汇报总结辅导​ 资源支持：给予学员工作中必要资源的支持，例如跨部门工作的协调推动、人脉网络的拓展等​ 跨界思考：在工作破局时，提供多方视角，给予跨界的思考输入，打破思维局限​ 其他：参与日常评估、年度评估等人才管理工作二、学员的职责要求（包含但不限于）：​ 积极主动：在整体辅导中，各个环节要主动联系导师，主动阐述自己的困惑和困难，寻求指导，做好记录​ 严格执行：严格执行制定的成长和学习计划，执行各项辅导任务，保证认真完成​ 总结复盘：按照周期完成阶段性总结、汇报和复盘，闭环计划内容在辅导期内，人力资源部门会定期跟进辅导情况，检查辅导记录，通晒成长和学习计划的达成，同时给予资源支持，并在结束时给予带教工作完成较好的导师表彰，优秀学员进行表彰。本协议自签订之日起生效，辅导周期自到，周期月。本协议一式三份，导师、学员和人力资源部门各持一份。导师签字及日期：学员签字及日期：人力资源部门签字及日期：
三、顾客购物30~45天
回访内容：保养维护方面的内容。回访手段：电话、微信、短信。目的：品牌传播，增强顾客对导购员的好感。话术：您好！我是××金店您的专属服务顾问×××，您在我们店购买×××（品牌名）珠宝首饰已经满30天了，现在可以到我们店享受专业的免费保养服务，也可以免费编绳，旧黄金可以零工费免费换新款。这两天有空过来吗？
43.思考产品就是思考价值观
一个产品成功的关键是对它的思考。但我们对产品的思考远远不够。更多情况下，是关注在技术、市场等上面。思考产品就是思考生活。那么什么是生活？虽然我们都在生活着，可是这个问题并不是显而易见的。我们不仅需要用洗衣粉洗衣服，还对洗衣粉的用量、环保和节水、护手和健康、去污能力、低价、时尚、包装、品牌等有需求。这些由内心产生的想法不就是一个人的价值观、生活观吗？不就是他的梦想、期望、担忧恐惧、兴趣爱好、品位素质、经济条件、失望与满足​、虚荣与实用、积极态度还是勉强维持、乐观还是晦暗等吗？这些就是一个人的生活。思考这些，就是思考生活。也就是思考产品。而思考生活，就是思考人的内心世界、精神世界。因此，思考产品，思考到最深处，就是思考人们的价值观。那么，问题就是，我们自己有精神世界吗？我们有过关注和了解自己的内心世界吗？有没有认真思考过自己所持的是什么价值观呢？如果没有，我们又怎么可能知道、理解别人的内心世界呢？又怎么能探知别人的价值观是什么呢？我们活着，但是不知道是怎么活着的。我们对自己的生活无知无觉。这又怎么能理解生活呢？然后，肤浅的产品又怎么能改变人们的生活呢？难道要一直山寨下去吗？创新又谈何容易，它不只是技术、资金的事情。创意必然是来自对生活的深刻洞察。你能给创业者一个车库，但是对生活的洞察、生活的深度、思考的深刻、品质的高贵，只能是他自己的事情。旁人谁又能帮得上呢？​在渴望一只苹果手表时，我们知道这个渴望（欲望），以及买后的满足感、虚荣心与不能买的焦虑、失望（欲望是人类内心里最浅层的东西），而对苹果手表所代表的喜爱科技感的价值观、向往高品质生活、不甘于平庸而追求卓越等的内心世界能感知到吗？难道我们只能感知买苹果手表里的欲望活动和带着它时的虚荣心吗？思考产品的核心在于，对自己的生活的感知、观察、探索。比如，我观察到我是带着强烈的攀比心在生活吗？是带着强烈的不安全感在生活吗？是带着不足、贫穷的心理在生活吗？是在灰暗的色调里生活吗？是在自私、追求享受里生活吗？是在傲慢和高调里生活吗？是在无意义、混日子式的生活吗？是在干枯、空虚里生活吗？
四、评审程序
预沟通：存在重大分歧事项时，建议要在正式评审会之前召开与分歧事项的直接相关方的预沟通，小会容易解决问题。通过预沟通确定会议的基调，免得在正式评审会议上出现失控局面。​ 报告：由流程所有者或授权代表对流程文件按评审点要求进行汇报。​ 评审：与会人员就汇报内容进行提问，发表意见。​ 决策：对文件关键点、风险点及分歧点进行决策。通常采取集体决策制，2/3以上同意就可以通过。对于不同意的意见要记录在案，以便后续追溯与复盘。
  
    
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