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流程设计的三个基本假设与创新流程设计原则
流程设计的三个基本假设与创新流程设计原则流程设计需要三个基本假设：●企业制度、规范是健全的；●每一个岗位都是称职的；●流程设计审批后就要执行的。为什么提出这三个基本假设？实在是遇到了太多的质问：这个流程能行吗？这个人行吗？这个标准有吗？或者是他能做到吗？他会批准吗？她能配合吗？……诸如此类的问题不一而足，在优化讨论时，几乎天天碰到。因此，搞流程设计，这三个假设必须统一、达成共识，否则，各执一词，流程设计根本无法往下进行。流程设计只是管理升级的基础和开端，其配套工程会在后面陆续展开。流程设计通过审批后，可以再反过来完善制度。流程清晰后，再对员工进行培训就更方便。流程设计后不打算执行，我们又忙乎它干什么？所以设计之初，确立并认可三个基本假设很重要。企业进行流程设计，面对已有做法或现行工作，梳理之后优化就可以了。而对于创新流程如何设计则要棘手很多。因此有必要对创新流程的设计原则进行统一和规范。创新流程设计原则如下：●小组讨论；●确定流程目标；●确定工作原则；●确定参与岗位；●设计对应表单；●确定传递途径；●未来工作岗位的员工代表确认可行；●立即责成其中一名参与者画出流程图、写出说明文件。几点说明：1.创新流程的含义任何一个企业设计流程时，一定有一部分工作，现在无人做，而将来又必须有人做的事情，那就得进行创造性设计。这样的流程就是创新流程。设计创新流程不是一个人可以完成的，必须主管领导和富有经验的员工、以及将来可能承担其中某些具体工作的岗位代表共同参与、集思广益，即大家熟知的群策群力工作法。2.创新流程的工作原则每一个流程都得从要达到的目标开始。这点勿需重复。而工作原则是从属于流程目标的，做任何事情，目标和原则清晰了，具体步骤就容易理清。这个工作原则可以是一人提出，大家补充，也可以现场讨论，达成共识。工作原则定了，才可以考虑由谁来做、如何做的问题。相对于现行流程的优化设计而言，创新流程的最大不同就在于工作原则的确定。省了这一环节，下面的流程就流不下去了。3.确定参与岗位不能与现行岗位脱节流程优化也好，流程创新也罢，其本质都是通过人员的减少、步骤的简化来提高工作效率。创新流程原则上不能新增岗位，凡是同类工作之前有人承担的，就按照工作归口原则，安排原有岗位员工承担。举例来说，采购工作企业通常都是固定人员在做，不可能增加一种新材料的采购，就去安排一个新岗位来做。这样安排人员，恐怕没有一个企业承受得了人力成本的膨胀。对于已经开展流程设计的企业员工而言，搞清楚以上三点，就不会走偏了。
1、家庭是人们的第一认知环境。
为什么分阶级？工人阶级、农民阶级、地主阶级？曾经的分割放到现实社会恐怕是远远不够用。调研中有关工作的选项一增再增。阶层的划分无形中让人们的认知开始有了非常大的不同。改革开放后，经济浪潮让一部分人先富起来了。《变形记》几乎是非常真实的将两极分化的孩子互换了生活环境。伴随着两个巨大差异环境的人在一个世界却无比陌生和震惊的地方，重新学习和生活。他们各自的认知发挥了非常大的作用。通常，从小养尊处优的孩子更无法接受贫苦的生活。哪怕是成人，习惯了每天洗热水澡上床，睡前刷手机熬夜，一时间都无法适应没有网络没有水甚至都会断电的生活。家是每个人从小最安全，回忆最多的地方，家庭相关的内容，都会触及到人们的认知，并且在往后我们的生活工作乃至感情中都留下痕迹。心理学上有“原生家庭”的理念，就是深入到我们骨髓的木马。LV、Hermes广告是很难打动普通群体的。当我们无力购买高价值产品时，那些品牌的信息甚至都不会出现在我们的视野中。哪怕是出现过，也未必会注意到。营造氛围，输出情感时，首先要明确的是对象。写文案中，我们的品牌和产品是什么？对象/受众是谁？他们更关注什么？在意什么？
3．违反未成年人相关规定
未成年不能作为代言人拍摄商业营销内容。未成年可参与营销视频的拍摄，但不能单独出境。高风险行业（食品、美妆、游戏、酒水、医疗、OTC药品、医疗器械、皮草等）严谨出现任何未成年人相关元素。4．违反抖音内容营销规范不可出现联系方式、微信号、二维码、链接、地址、日期等元素，或引导主页、评论等查看联系方式的相关话术。不可出现促销活动、商品价格、打折信息、优惠券红包、引导购买、站外平台导流等招揽信息。不可对商品、产品或服务等进行细节性的产品描述（材料、外观等）或吹捧行的效果介绍。不可在视频开头或结尾出现定帧、常见于品牌露出、活动介绍、产品宣传等。不可长时间主题展示商品、产品、品牌、Logo等。不可以抽奖、送红包等形式引导用户点赞关注。不可在标题直接露出品牌，可植入性提及品牌，但不能有吹捧性质的效果引导。
第四节客户问：你离职后服务怎么办
保险业是一个流失率非常高的职业，很多从业者干不满一年就离开了。但是客户买的保单大部分都是长期的，所以出险这种情况：保单还在存续期，但是服务客户的保险顾问已经不在了，这样的保单我们业内称之为孤儿单。很多客户会担心自己的保险顾问离职不做了，特别是保险经纪人，客户会觉得你与保险公司关系没那么紧密，更容易离职。
1.2 娃哈哈的营销困局
娃哈哈作为行业内的翘楚，相信它的战略及战术大家都耳熟能详，战略就是“坚持主业，小步快走，不在培养市场上交学费，要跟进和领跑”；重要战术就是联销体。前些年，我们做营养快线、爽歪歪、596ml红标水、八宝粥都是这样一路走来，都做成了让行业人士瞩目的大单品，为什么这几年连续作战就不行了呢？如启力、格瓦斯、乳酸菌、椰汁来一榨、小陈陈、C驱动等都几乎连续败北。难道娃哈哈真的是不行了吗？娃哈哈的营销策略到底出了什么问题？
3.全员建立流程思维
流程图本身也是一种思维导图，经常阅读规范的流程图，对训练流程思维作用非凡。流程思维与传统思维和权力思维相反，它要求企业员工遇到工作难题首先按流程图的要求（每个流程图的目标就是工作要求）思考，而不是遇到问题就找上级。培养员工的流程思维，就是培养员工用流程思考、按流程执行、让流程说话的工作习惯和思考习惯。在工作中，员工之间也要经常使用流程语言交流，当员工工作出现偏差的时候，不要一味教训或斥骂，而是以这样的问话开头：你还记得这项工作的流程吗？记不记得它的目标要求是什么？我们为什么要做这件事？让员工按照流程图的要求思考工作出现的偏差，比斥骂员工的效果要好很多。前面已经讲过，企业工作中出现的问题80%是流程的问题而不是人的问题。出了问题，主管首先要思考的是我们的流程有没有问题。员工发现问题也主动从流程上去检讨或反思。坚持下去，企业的工作氛围会发生改变，工作效率也会发生改变。
三、基于数据和任务的授权决策机制
基层班组模式创新要通过自我驱动体现内生动力，关键是要有自主权。自主权是班组在顾客价值创造过程中，决定自己行为的程度，并且能够被班组成员所认知。班组自主权的大小来自于上级组织的授权。和所有的组织授权一样，生命体班组建设过程中，组织和班组都会面对对授权的恐惧，包括组织授权后的上下级的决策分歧，授权后一线班组能否适应环境快速变化，组织上级往往担心基层班组能力缺乏，或者担心形成独立王国，偏离组织战略等等。这种情况在组织变革中屡见不鲜。因此，面向班组的授权，首先要明确授权的目的，是要基层班组负责价值创造全过程的管理，是与组织共同创造价值，在目标上具有一致性。在具体方式上，可以根据班组业务类型，分层授权；也可以根据班组发展情况，授予不同的人事、财务和事务决策权和内容；还可以考察班组发展运营的数据，根据业务需要，有步骤的逐次授权。例如，韩都衣舍构建了“以小组制为核心的单品全程运营体系”，一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一，借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力；另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计，鼓励小组问责，将小组承受的压力传导给公共服务部门，促使公共服务不断优化。悉地国际在组织变革过程中制定了七大类100多个流程，都是基于独立、指向合作。公司建立规则引导行为，并用工具和规则固化这些行为，处在具体岗位上的员工或者团队若善于使用这些工具和规则，便能取得最好的绩效。总之，缜密的流程、规则与精巧的组织结构相互配合，组织才能形成独特的竞争力。
二、戴尔的比较研究方法
　经验学派中，戴尔对普遍主义的批评最为激烈，这些批评虽然难免有矫枉过正之嫌，但也一针见血地指出了普遍主义方法的缺陷。　　戴尔认为，普遍主义者同时犯了过于空泛和过于精细的错误。一方面，普遍主义者提出的管理原则过于空泛，没有什么实际内容。一个理论若过于空泛，则落入所谓的“套套逻辑”，也就是说用这个理论来套什么事实都能套得上或解释得过去。以管理职能为例，无论是将管理职能划分为五项职能还是七项职能，所有的管理人员或多或少地普遍从事着各项管理职能，但是他们执行这些职能时在目标和方法上各不相同，职能理论对他们的实际工作并没有多少指导意义。又例如，专门化原则无疑是正确的，但它从未告诉我们在某种具体情况下适用的专门化的程度。另一方面，普遍主义者又犯了过于精细的错误，过于精细指的是研究毫无实际意义的细节。例如，普遍主义者认为一个管理者的控制幅度不应超过6人，但是我们可以毫不费力地举出无数例外。普遍主义者对某些管理原则精细之处的争论，就像中世纪的神学家讨论一根针尖上可以容纳多少个天使跳舞一样，对实际工作也没有多少指导意义。　　戴尔在研究了普遍主义学派提出的原理后没有发现任何有价值的东西，他在自己的著作中故意不用原则一词，甚至断然反对为组织和管理规定任何有关的普遍原则。戴尔认为，在实际管理工作中普遍原理就像普罗克拉斯提斯之床一样，很少有完全适合的。普罗克拉斯提斯是希腊神话中的强盗，他常使被劫者躺在铁床上，凡是身体比床长者被截去比床长的部分，比床短者则强行与床拉齐。所有的哲学家们都有一些他们思想中喜爱的体系，如果要使自然界适合于这些体系，那就必须迫使整个自然界屈服。　　由于普遍主义方法得出的理论与实践距离过于遥远，实用价值很小。一项原则有时只是一个作者的一种假设或预感，但他未经证实就把它当作普遍真理；或者这个作者只是在特定时间对特定环境进行了考察，然后就匆忙地把观察结论普遍化。普遍主义的种种缺陷表明了一个道理，管理理论必须从现实中发展而来，只有把注意力集中于实际问题才能导致理论上的继续发展。　　戴尔的主要贡献不仅仅在于其对普遍主义的批评，而在于他第一次系统地论述了经验研究方法。戴尔在《伟大的组织者》开篇就介绍了自己独特的方法论，并将这种研究方法称为比较研究法。所谓比较研究方法，就是认识和描述不同组织结构中的基本相同之处，对这些相同点进行搜集和分析，从中得出一些能够更好预测和应用于类似情景的一般结论。比较研究将管理原则与经验进行比较，同时对不同组织的管理经验进行比较，以鉴别一般管理原则的正确性，并总结出适用于类似情形的管理方针。戴尔运用比较研究法研究了在他看来最成功的四家企业，总结这四家企业的成功经验，将这四家企业的成功归功于一批伟大的组织者，这些伟大的组织者除了个别例外都不是企业的创立者，这与德鲁克和钱得勒的结论是一致的。戴尔为比较研究方法确立了一套严格的标准，提出一个合格的比较研究必须满足四个方面的要求：第一，一个适当的概念框架，即一个参照系；第二，不同研究对象的可比较性，以及比较的维度；第三，研究者自身的价值观及目标；第四，研究结论的恰当性。在研究任何一个管理问题的时候，研究者都必须考虑这几个基本问题。比较分析法首先需要一个概念框架和一套分析工具。戴尔建议研究者采用已有的理论框架。例如，可以采用法约尔的管理职能理论的分析框架来研究组织需要一些什么职能，为了完成这些职能需要什么样的权力和承担什么样的责任。或者选用切斯特·巴纳德的“经理工作的过程”设计的概念体系作为研究框架。与戴尔不同，德鲁克自己就是概念大师，不同时期的理论都是围绕自己发明的新概念提出的，在《公司的概念》中提出了“联邦分权制”、“自治单位”等概念，在《管理的实践》中提出了目标管理概念，在后来的著作中提出了知识工作者、知识社会、重新私有化以及创新和创业管理等新概念。其次，比较研究法要求研究对象存在可比较性。描述和分析不同系统的相似性必须考虑它们之间的差异性，如果研究对象间的差异很大，那么对它们进行比较可能毫无意义。这要求研究者必须理解研究对象的性质，从中找出可供比较的维度。其三，研究者必须明确阐述自己的理论所持有的基本价值观和假设目标。这是要求研究者考虑自己的价值观和假设与研究之间的关系。在许多时候，研究者之间争论不休甚至互相攻击，却没能意识到争论的根本原因在于他们没有明确阐释自己的研究目标和价值观。比如，一些研究者的研究目的是提高组织的生产率，因此，这些研究者重视正式组织的运作效率。而另一些研究者致力于雇员的福利和满意感，所以他们认为正式组织结构和理论使个人压抑和困惑。为了避免这样一些无谓的争论，研究者应该明确地阐述自己的研究结论所隐含的假设，并且应该尽可能采用客观的标准来描述自己的研究结论。最后一个也是最重要的要求是理论的恰当性。研究者所做的比较和得出的结论必须是恰当的，也就是说应该明确指出假设适用的条件，以方便在实践检验的基础上对理论假设进行修订。戴尔研究了杜邦公司、通用汽车公司、威斯汀豪斯电气公司和国民钢铁公司等四家公司，描述了这些企业由创业型企业演变为成熟企业的成长历程，得出了一系列组织原则193。尽管戴尔对经验研究的方法和目的做了严格的规定，但是他自己也意识到，比较研究方法在企图扩大某种成功经验的适用范围时很可能滑向普遍主义。不过，他又指出比较研究者只要自己对比较方法的应用确定一些限制条件，就可以避免落入普遍主义的陷阱。从中我们可以发现，普遍原则并非一无是处，比较研究的目的最终还是为了找到经验中存在的普遍规律和一般原则。辩证地来看，组织管理尽管存在着一般模式，具体到不同组织却总有差异；尽管各个组织所处环境有差异，管理工作却仍然存在着类似性。运用比较法，我们可能不会立即建立起一种普遍适用的理论，但可以建立起一定条件下有用的原则。普遍主义和经验主义之间并非对立关系，管理理论应该是二者之间的平衡。没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向：它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用194。1981年，哈罗德·孔茨再次考察了管理理论的丛林，他发现经验主义学派同20年前相比，更加重视对基本原理的总结了。
一、移动互联时代已然来临
2013年12月4日，工信部正式向移动、电信、联通同时发放4G牌照，正式拉开我国4G高速网络的大幕；2014年5月，全球移动互联网使用量占互联网使用总量的25%，亚洲更是达到37%；2014年6月，中国手机上网比例首次超过PC机上网比例，手机网民规模超八成；2014年天猫“双11购物狂欢节”总成交额达571.1亿元，其中在移动端的成交额占比达到42.6%；移动互联时代已然来临，而4G，将让移动互联步入快车道。——数据来源腾讯科技“企鹅智酷”
（七）下一年各月度：经营分析会
这些工作完成后，到了下一年度，就在每个月的经营分析会中来检视各项工作、各项指标的完成情况，同时关注下一个月的计划，并对累计的经营情况进行总结。经营分析的颗粒度要细，以便能够真实反映经营中的差距与问题到底在哪里。越细越小，越有助于问题的解决。经营分析会的时间点很重要，很多公司因为数据出不来，月度经营分析会往往到15日—25日才开，一个月已经过去大半，意义就大打折扣，因为这样顶多是一个经营通报会。因为核算、系统的原因，有一些数据出不来，也不要等，有核心数据就可以开经营分析会，在过程中逐渐完善。
1.一旦动了跳槽的心就忍不住了
我重新回到北京，负责北京市场半年多之后，我的业绩逐渐追平之前的纪录时，销售业绩开始停止增长了。不只是我一个人，而是全公司的销售业绩也开始停滞了。原因是仪表的售价在下降的同时，仪表的质量也下降了。新来的批次的仪表开始出现性能不稳定的情况，同样的信道，我们测试的结果会出现比较大的偏差。简总一怒之下，让技术部经理，把公司现有的几个型号都拆一遍，发现我们原来引以为傲的稳定光源模块没有在新批次产品里，换上了不知名的光源模块。我们明白，因为中国市场的价格杀得太厉害，日本人不得不想办法降低卖往中国市场的产品的成本。无论我们怎么反馈，打电话和发电子邮件，日本人根本不为所动。产品质量的变差，直接的后果就是，买过我们产品的客户，很多不再买第二次了。我给销售新人树立一个理念，就是销售质量好的产品，成交一个客户，就相当于开挖了一条管道，今后这条管道会源源不断地给我们提供订单。时间长了，销售就可以坐在家里等着订单找上门来了。而销售质量有问题的产品，成交之后很难再次成交，必须马不停蹄地跑下一个客户，客户不能积累，还可能给你传播负面评价，让你的销售越来越难做。所以有句话说：“卖一年次品，擦三年屁股，做不完的售后；卖一年好产品，三年不跑业务，品质口口相传。”现在我们作为一个代理，没有产品的研发能力，只能眼睁睁地看着客户流失。当时我想得很明白，必须马上重新找一份工作，我不想跟着这艘船一起沉下去。趁着现在还没出大问题，我在招聘网站上更新了自己的简历，并向用人单位开放。很快就有人向我发面试邀请了。多数是仪表圈里的公司，还有猎头联系我。下一步我该怎么走呢，我得找人聊聊。我首先想起了沈阳的王晓东，在我开办沈阳办事处之后，他跟我后来合作很多次，而且年龄相近，很聊得来。我把我的状态跟他讲了，问他两个问题：“我是不是该走了？我应该去哪里？”王晓东说：“我觉得你应该去大公司。因为我觉得限制你发展的，是你的平台。你想想这两年你做大单的时候,你总得找一个经销商合作，用你的专业和经销商的客户关系捆绑之后才能成交，你应该找一个大平台，可以直接做大客户的公司。”我说：“明白了，谢谢兄弟！”第二天我有事去老秦那一趟，老秦跟我谈完事，问我：“小郑，听说你想换个地方，是不是？”我说：“消息都传到您那了？是的，我是想换个地方，有什么好建议吗？”老秦说：“做销售想赚到钱，就得看你的客户资源，仪表这一行，想做销售赚钱机会已经没多少了，如果你有技术能自己研发仪表，那你还是能赚到钱的。销售要想赚钱，就一定要找好平台。没有好平台，销售积累不了自己的优质客户资源。销售的安身立命之本，就是掌握在自己手里的优质客户资源。”我感慨一声：“老秦，您说得真到位啊。什么样的公司最好呢？”老秦：“要我说，有两种。一种是已经很厉害、很稳定的大公司，像跨国公司、外企、世界500强之类的；另一种是做前沿高增长的公司。前一种公司只要进去了，就能赚到钱，而且同事都很厉害，你将来在圈子里人脉基础就会很好。第二种公司有一些风险，可是销售是接触客户的，做前沿、尖端的产品的公司，往往能接触的客户的级别就很高，也能积累很优质的客户资源。”我想了想，问：“第一种好说，大家都知道。第二种怎么找呢？”老秦说：“你可以看德勤公布的亚太地区高科技成长企业名单，在这个名单上的企业基本上就是刚才我说的前沿高增长企业。”我说：“那好，我去看看有什么通信企业，有好机会帮我推荐一下好吧。”老秦说：“没问题。”

43.​ 学习型组织

学习型组织在中国是流传最广也最为持久的管理时尚之一。在西方，学习型组织的概念出现较早，从1978年阿吉里斯与舍恩合著《组织学习》开始，其理论研究就已经走向成熟。但是，在西方，学习型组织并未形成流行性时尚。自从1990年彼得·圣吉发表《第五项修炼》之后，它才在企业中蔚然成风。1994年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》从台湾传到大陆，有了简体中文版。此后，组织学习的热潮就在中国迅速扩展开来，这本书仅仅上海三联一个版本，就重印40多次，发行近70万册。有许多公司，给员工人手一本（相形之下，阿吉里斯的《组织学习》第二版汉译本，中国人民大学出版社2004年出版后销售量并不大）。尤其是在中共高层发出倡导以后，学习型组织在中国几乎无所不在。不仅是企业要创建学习型组织，而且整个社会要创建学习型机关、学习型单位、学习型社区和学习型村民小组等等，一直扩展到创建学习型社会，2010年2月，中共中央还提出推进学习型党组织建设，这一时尚至今还在流行。在这一传播过程中，圣吉本人也多次来华，自从2002年9月圣吉首次来华讲演后，他似乎对中国情有独钟，有时一年来两次，又是论坛又是对话，大讲特讲他的修炼术。作为一种影响极广的管理时尚，学习型组织在中国的本土化也最彻底，各种文件、领导讲话等等，几乎都把这种特定意义的学习解释为中国式的学习。所以，这一时尚在中国更像以往的整风学习、思想教育方式改进版，几乎失去了追求组织与个人和谐共进的本来意义，多多少少变成了一种灌输上级意图、提高下级忠诚度和积极性、增强全局观念的传统学习方法，混淆了团队学习和个人学习的差别，几乎没人能说清通过团队学习实现个人价值的逻辑，仍然立足于提升个人能力就可以为组织做出更多贡献的传统观点（这种个人能力提升恰恰要求增强个人对组织的依附性，而组织学习的本意是发挥个人的主体性）。不过，因为圣吉的思想毕竟有阿吉里斯等人的理论垫底，《第五项修炼》毕竟贯穿着个人独立性创造性的培育，提供了隐性知识显性化、个人知识团队化的实现路径，所以，在中国的组织学习浪潮中，对以往的灌输和填鸭方式有所改进，对个人依附于组织的状况有所弱化，也在一定程度上使相关组织注意到了知识转化问题，具有改进传统学习的作用。但是，“双环学习”的反思，“熟练性无能”的克服，基本上没有实现。管理时尚还有许多，上述四种时尚可以概括出2000年来的大体走向。流程再造以及对执行力的关注（例如一度曾经十分流行的《把信送给加西亚》），都同制造大国的现实有关，其内涵是试图根据中国的实际，进一步提高制造效率和企业效益。而改造现有组织框架的努力成功者不多，战略定位的把握性不大，于是，企业往往偏重于对竞争力的追求和对绩效的考量，以及如何提高员工的能力和士气，形成自己的优势。上述来自西方的管理时尚，在中国的流行过程中都掺杂糅合了更多的中国因素，使它们已经变成一种中国式的时尚。“欧美范儿”是一种橱窗内服装模特的姿态，走到大街上就变成了中西混搭，还有一些，则是以“唐装”加欧美流行色来创造时尚。
  
    
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