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五、某地产公司流程治理实践案例
案例背景：某地产公司是国内排名靠前的地产公司，销售规模已经达到了千亿级别，在没有接触这家公司之前，我以为它的管理体系一定是非常强大的，而实际上，这家公司的管理体系非常薄弱。可能正是基于管理体系的薄弱，公司一直想提升管理水平，但是并没有从流程的视角来提升管理水平，而是花巨资提升IT能力。IT团队从最初的100多人经过三年时间增加到1000多人，公司开发了好几百个IT系统来支撑业务运转。而由于流程管理水平比较弱，IT实施效果并不好，这时IT的负责人开始筹划导入流程管理。案例详述：由于该公司财大气粗，一开始就大规模的组建流程管理团队，从国内各知名企业引进了30人左右的流程管理团队，分布到全国各办事处，帮助各业务团队梳理流程。最开始的切入点是OA的流程优化，帮助业务部门解决一些办公问题，一些大型的IT系统还是以IT开发团队为主导，如人资系统，财务系统的改进优化等，流程管理团队基本没有参与。流程管理团队本身也做出了一些努力，如借助IT团队强大的开发实力购买了一款流程管理软件，以及自主开发了流程运行数据的收集软件。流程管理团队也尽力投入到业务需求处理中，帮助业务部门对接日常办公问题和其他IT改进需求转达，也有主动同IT团队对接。至于实施效果，基本没有。看得见的成果就是OA中审批流程的优化和数据统计，这样的成果是无法呈现出流程管理的价值的。业务部门也没有一个好的评价，当然，也没有很不好的评价，很多人甚至不知道公司有这么一个部门。再后来由于整个IT团队的负责人更换，新上任的CIO解散了原来的流程管理团队，辞退了一部分人，保留了少部分人成立IT团队内部的流程产品线，专职服务其他IT系统开发团队。也就是说流程管理团队彻底沦为了IT开发的附庸，又回到过去完全以IT开发为主的时代。由此，可以下一个结论，这家优秀的房地产公司，流程管理（不能说是流程治理）彻底失败了。案例总结：我没有用太多篇幅来介绍这个案例，这个案例太简单，而且我内心对这个案例充满了失望，这么一家规模庞大，知名的房地产企业，管理水平竟然如此低，更难以理解的是，经营业绩还那么好。回归到案例本身，我来总结这家公司流程管理导入失败的主要因素：第一，没有流程管理的基因，流程治理是一场注定要失败的革命。这家公司从领导层到整体企业文化，都缺乏流程管理的基因，人治思维遍布全公司，绩效考核（主要是考核盈利）驱动非常严厉，大家都围绕着经营在转，所以该公司盈利能力还是不错的。而流程管理，大家没有基础的认识，就连其他方面的管理体系都不健全。在这样的企业里，流程管理难以构建，流程治理更是毫无可能，所以说，在这样的企业里，流程治理是一场注定要失败的革命，还没有星星之火就失败了；第二，特别注重IT，强化IT功能的公司，流程管理可能会沦为附庸。前面的几个案例中都出现了同样的情况，当公司特别注重IT忽视流程管理的作用事，流程就沦为了IT管理的附庸。公司在IT上非常舍得投入，比如移动办公软件更换了三次，基本上都是抛弃过去的重新开发一套，最近一版上线的时候融合了太多功能，基本上是钉钉、微信、OA的功能结合，甚至还有支付功能，可以在食堂就餐支付。这些功能看起来非常强大，但是没有科学的流程管理体系支撑是难以持续的。因为需求是无序的，繁杂的，没有哪一款软件是万能的。实际上这款移动办公软件功能虽然强大，但很多业务流程并不顺利，审批流的效率并不高；第三，问题驱动机制不明确。这家公司曾经出现过几次公共危机，比如楼盘质量问题，安全事故问题，这些问题还曾引起了媒体广泛关注。这些问题的根源背后，实际上就是管理体系薄弱，管理不规范导致的，任何一个有远见的高层，都应该思考如何从根源上解决问题。但是非常遗憾的是，这家地产公司凭借自身实力，通过公关消除了这些公共危机，并没有深究后面问题的根源以及解决方案。这也和国内民企所处环境有关系，大部分民企老板迷信关系的影响力多过管理体系解决问题的能力。所以，这家地产公司非常遗憾，没有问题驱动管理体系改进的机制，流程管理，或者其他管理体系也都一样失去了导入的契机。第四，各层级机构臃肿和官僚主义对流程管理的排斥。在公司效益持续多年提升的情况下，公司管理层级之多，人员数量之庞大，都到了十分夸张的地步。中下层管理人员对于各种管理咨询和优化存在相当大的排斥和抵触心理。高层没有明确支持，中下层又相当程度的排斥，在这种情况下想要靠近业务，帮助业务解决痛点问题就十分困难。流程管理团队逐渐失去管理目标和管理对象，迷茫中走向解散。-----------------------------------------------------------以上是关于本案例的总结分析，本书共介绍了5个案例，本案例中我是唯一没有用流程治理来描述的，因为这家公司根本就谈不上流程治理，连流程管理都谈不上。之所以把它作为案例之一，是因为行业代表性，作为地产行业的领先企业，管理体系竟然如此薄弱，实在是难以想象，而这样的企业在国内中还有很多。那些表面庞大的企业，因为管理基础薄弱，其实是有着巨大隐患的。这家公司所经历过的公共危机就是例子，虽然这次度过了危机，但是后面这样的危机还有可能发生。所以，任何公司都不应该忽略管理体系的重要性。
第一篇解读HR三支柱与业务型HR
一、导购员太热情，顾客却说随便看看
（一）心理解读顾客刚进店时通常都有戒备心理，不愿多说话，担心自己说话就会被导购员抓住把柄从而难以脱身。可导购员在接待顾客时显然没有摸清顾客的这种心理，经常在顾客一进门的时候就急于招呼，对顾客采取一边喋喋不休地语言骚扰，一边步步紧逼的贴身追随策略，这样过分热情地接待顾客，会让顾客无所适从并感到无形的压力，甚至有的顾客因此而对导购员产生厌烦感。（二）导购策略如果顾客说“随便看看”，导购员可设法减轻顾客的心理压力，将顾客的借口变成自己接近对方的理由。当然，如果顾客确实需要一个空间自由选购，导购员应该尊重顾客意愿，让顾客在自由自在的氛围下挑选，导购员可回到正常岗位，留意顾客行为，观察顾客的购买兴趣，并在适当的时候为顾客提供帮助。（三）话术话术1：没关系，您现在买不买无所谓，可以先了解一下我们的产品。我先给您介绍一下……请问，喜欢复古国潮的还是简约时尚的？先顺着顾客，以轻松的语气缓解顾客的心理压力，同时简单介绍产品的特点，然后话锋一转以提问的方式引导顾客回答问题，只要顾客愿意回答问题，导购员就可以深入发问，使销售得以顺利推进。话术2：现在买东西要多看看！现在品牌也多，都不知道怎么选了，您说是吧？不过，我一定要向您介绍几款特色产品，这几款产品现在都卖得特别好。买不买没关系，您可以先了解一下，这边有刚到的新款，请您这边来……话术3：您看的这款是我们刚到的最新款，卖得非常好。顺便问一下，您喜欢复古国潮的还是简约时尚的？首先认同顾客，以轻松的语气舒缓顾客的心理压力，然后话锋一转以真诚而兴奋的语调引导顾客了解某款产品，并且顺便以有力的手势引导顾客与你前往，只要顾客愿意和你一起去了解该产品，导购员就可以深入发问，了解顾客的其他需求，使销售得以顺利推进。
一、数字化业绩改善会的目的拆解
我们要实现改善型会议的基本目标就是让全员持续每天进行本质改善。全员持续每天进行本质改善就是要解决问题：通过开会知道问题出在哪里，针对问题准备怎么改，制定相应的改善策略，我们必须有一个明确的结论。同时，改善不是并为了解决这个问题而应急性地改，而是本质上的改变，我们把会议的基本目标拆解为四个要点，便于大家理解。（一）要点一：本质改善重复性出现的问题对口腔门诊的品牌和影响力会造成极大的损失和危害。所以，我们要做的本质改善就是把问题一次性从根本上清理干净、彻底消失，以后不再出现同样的问题。从口腔门诊整体业绩改善的角度思考，数字化会议的长期目标不只是为了发现问题、应对问题、解决问题，更重要的是通过本质改善彻底解决问题，让销冠医生和普通医生都能持续创造销冠医生的业绩，也就是让普通医生越来越接近销冠医生的水平。比如普通医生在改善之前可以达到60分，通过数字化会议的本质改善下次能达到62分，再一次改善能达到68分，每次都能让普通医生提升一点，每次都要真的有变化，这就是我们要做的本质改善。（二）要点二：全员改善口腔门诊中的每一个人都要持续改善，尤其是管理者要带着医护人员不停地做改善。前面已经讲过，领导把医护人员的活都干了，让医护人员闲着，医护人员闲着就传递负面信息，其实就是管理者的失职。管理者不仅要做改善，还必须带动医护人员持续做改善，否则管理者只顾自己改善，医护人员还在那里闲着传递负面信息，这个口腔门诊就不能发展了，口腔门诊文化也就变质了。（三）要点三：持续改善持续改善用五会系统来实现，五会分别是：年会、季会、月会、周会、日会。总院级别开的会议为年会、季会、月会；部门级别开的会议为月会和周会；门诊级别开的会议为周会和日会。五会就是一个持续改善的关系，不只是每天开会进行一次改善，这周做了改善，下周还得继续改善，每周都要改善，不仅仅是为了每个月的目标，还为年度目标打基础。所以，我们把年度目标分解到季度，再分解到每个月，甚至分解到每周、每天。每次做改善的时候都要为这个目标服务，今年的改善做完了再继续做明年的改善，只要口腔门诊还存在就不停地持续改善。通过这种有效的改善型会议，就可以让口腔门诊始终处于改善的状态。如果口腔门诊本身具备竞争优势，又在不断改善，那么就会取得最理想的结果：经常被模仿，从未被超越。（四）要点四：每天改善不仅要做到持续改善，还要每天改善。改善和前面讲的销冠医生孵化器是一样的，这是一种习惯建立并固化的过程。对于管理者来说，就是不断地强化改善能力，不断地超越自己的极限、打败自己的过程。我们经常看到一个人很长时间不改善了，突然让他改善，他就特别痛苦、无法适应。特别是绝大多数口腔门诊都是维持型的管理者，不会主动去想如何创新、如何改善，而是每天处理日常事务，遇到事请就处理一下，推着走一走，实际上他们根本就没有在做管理的工作。要强化全员的改善能力做每日改善，让管理者及全体医护人员都觉得改善是自己的基本工作，是常态。所以，改善必须每天做，强化自己的改善能力，养成习惯。通过固定的周期性会议，打造全员持续进行本质改善的习惯，落地口腔门诊持续改善机制，是改善口腔门诊体制、落地精益口腔运营管理系统的基础工作。
第四章 南非印度人悲情概述——纳塔尔殖民地
H&S集团股份有限公司
H&S集团股份有限公司是综合性的品牌管理公司，旗下运作多个品牌，涉及服装、建材、珠宝、超市、红酒等，公司有1500多人，营业额达24亿元左右。由于发展原因，公司中层管理意识淡薄，特聘请上海鸿识公司熊老师担任全年顾问，致力于形成自己的管理系统和文化，为终端赋能，从而使业绩倍增，提高市场占有率和影响力，再创辉煌。赋能小组：由咨询公司团队和H&S公司内部抽调市场部、客服部、人事部人员作为内部补充，成立共同赋能小组，巡查并帮扶各个店面，解决相关难题。龙源店：2003年开店，现已经营10多年，见证了整个公司的发展壮大，老店面积小，装修也一般，但是人气超旺，年度销售业绩平均稳定在2000万元左右。公司的发展历程就是从这家店铺开始的。红星店：伴随着红星美凯龙的扩张、建材行业的发展，红星店似一颗璀璨的新星闪亮登场。起初红星店经营一般，但通过人员调整及一系列营销手段的运用，大有后来者居上的气势，店铺人员也备受老板的重视。邱明：品牌经理。邱明是跟随老板的第一批创业人，有极高的忠诚度，对公司的关系利害了如指掌。老板很信任他，为了提升他的个人素养，还送他去学了MBA，系统化的学习后，为公司的体系化建设贡献卓越，现在几个品牌都归他管理运营，正是春风得意时，而且还没有女朋友，每天一个人潇洒得很，羡煞旁人。刘山：公司督导，负责巡店。日常的运营管理维护，品牌价值提升，满意度和终端导购的服务形象等都是他检查的内容。每天店员见到他都跟见到“瘟神”一样，基本都是“罚款”，偶尔有奖励真是天大的恩泽雨露，反正在这里就要服从这里的管理，心态放好点，也就那几十元钱的事情，就当开车被交警开罚单了，总有几次是倒霉的。张琳：上海五角场店的店长，执掌店铺多年，是港汇店的开山功臣，深得老板的信任。据传她是可以拿到这家店铺的利润分红的，别家店铺没有的待遇和权力她这家店可以特批，所以很多其他店铺的店员都希望能够到她手下做事情。不过她要求严格，有时候也会翻脸无情，店员私下里给她送了个绰号“铁包公”，当然她自己装作不知道。熊老师：上海鸿识管理咨询公司的首席顾问。入驻H&S公司进行管理系统建设，并在内部组建了赋能小组，围绕中层管理者能力不足的事实，进行帮扶指导。在整个帮扶过程中与各个品牌经理、店长和导购围绕业绩增长、产品销售、营销管理、团队建设、会议管理、服务提升等方面赋能组织及个人，成就企业与品牌。
第三步：检测成长模式
模式创新流程体系的第三步是依照客户价值、赢利模型、战略控制三项标准循序检测所设计成长模式的合理性和可操作性，检测的核心是从价值创造的逻辑层面分析和判断成长模式的实施是否能够真正为客户创造价值，是否能够使企业自身获取合理的战略性价值回报。因此，这一步体现的是以价值创造为核心的“客户价值—赢利模型—战略控制”检测体系。事实上，客户价值、赢利模型、战略控制本身即是成长模式思考、设计和规划过程中需要重点考虑的三项关键要素，这一步要做的工作是在成长模式框架体系基本形成之后，反过头来重新进行思考、检测和改进（注重吸收消费者代表和未参与模式前期设计的人士，特别是企业外部资深人士的参与）。“客户价值”维度重点从客户需求、价值主张、性价比三方面进行检测；“赢利模型”维度重点从价值获取、战略定价、目标成本规划三方面进行检测；“战略控制”维度重点从客户忠诚、战略地位、模仿障碍三方面进行检测（表10-2）。表10-2成长模式检测思考逻辑只有逐一在各个维度上形成清晰的战略思考，才能找寻到真正适合的成长模式，也才能有效降低模式实施的风险。前期工作做得越细致和深入，后期操作性和把握性越大。以上简要分析了模式创新流程体系的三大核心步骤，从中可以看出模式创新流程体系与成长模式概念体系的内在对应关系（图10-2）。图10-2成长模式思考路径小结需要说明的是，成长模式设计实质上是一个反复艰难求索的思维过程，实践中的复杂性和难度远非书本上的只言片语可以概括，所以上述的所谓“流程”其意义在于提供思考问题的一种基本逻辑顺序和思维方法。此外成长模式的思考、设计和规划在很大程度上带有“艺术性”其他，特别是与企业家的创新性思维密切相关，因此我们在这里的措词是“找寻”而非“制定”。
五、雇佣共享员工或季节性员工
“共享员工”或者“众包人力”的模式是什么？在“新冠肺炎”疫情期间，虽然很多创业企业受到影响，都采取了部分员工停薪留职的措施，但是也有很多创业企业在“新冠肺炎”期间得到了发展的机会，比如零售便利店、生鲜电商、在线教育、即时配送等，订单量都同比增长超过100%，甚至有些城市订单增幅达到200%。这时候，这些企业的员工就不够用了。比如一个在线教育公司老板发布了一个“共享员工”招募贴，希望短期租用线下教育机构的员工，1~2个月均可。招募贴发出约一周后，他已成功“租借”了30~40名员工，用于公司的微信社群的管理和销售。还有一家即时配送服务商也由于订单量快速增加，招募了3~8个月的“共享员工”，效果也很好。招募“共享员工”，就是临时招募那些无法开工的企业的员工，临时用几个月，等到疫情导致的订单量增加的情况缓解了，原来的企业也开工了，这些员工就可以回去了。对于那些停工的企业来说，短期内不用要裁员，还有人在这段困难时期给员工发工资，还可以帮他们培训员工。对于短期需要员工的公司来说，也不用为了短时期的需要而大量招聘正式员工提高成本，还能够通过快速借助外部人才来短时间提升生产力和生产效率。当然，这个存在关于“符合劳动法”和“如何处理特殊时期”以后的事情的问题，但都会成为一个将来的企业和员工之间关系的新的探索。先不说上面的人才利用的策略是不是真的适合所有企业？也不能确定这种方法会不会成为主流？但是我们要知道，企业只要在发展，就会一直缺人才，就要时刻想着如何找到最合适的人才。海尔集团董事局主席张瑞敏有句话：“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部，你的资本、人才都可以从社会上得来。”我们可以找长期合作的个人，而不是招聘他，来做一些与时俱进的工作。我们可以从不同的微信群里、从网上寻找人才，寻找与人才合作的机会，而不是雇佣他。你认为缺人才的前提是，你得明白打造超级农民品牌之路还不明朗，你要明白缺人才是因为“超级农民意见领袖”+“关键意见消费设”的模式还没规划好。记住，你是第一个人才，才能找到其他的人才，然后形成人才的合作梯队。
第三节 提案活动的标准化管理
第三节提案活动的标准化管理  如前所述，改善提案活动是一种通过标准化和制度化的评价、奖励措施来推动的改善活动。因此，开展这项活动最重要的工作就是建立一套提案等级评价标准及与之相对应的奖励制度。标准化的评价及奖励措施包括以下内容（如图3-3所示）：   (1)提案格式的标准化；   (2)提案等级评定办法的标准化；   (3)奖励办法、奖励金额标准化；   (4)提案受理、处理流程标准化。通常情况下，以上几个方面的内容可以归纳为一个《改善提案活动奖励标准》。通过运行这个奖励标准，即可达到对改善提案活动进行管理的目的。一、提案格式的标准化我们知道，本章讨论的改善提案活动与我们通常说的合理化建议活动有些相似，但是一般来说，许多国内企业所提倡的合理化建议活动只停留在号召的层面上，没有具体便捷的操作办法。其结果是，员工不知道如何进行提案和应该提出何等水平的提案。特别是一线员工所受的教育程度相对较低，就显得更加不知所措，对提案活动的参与也就大打折扣。为了使提案活动有良好的可操作性，我们将提案书格式进行了标准化。在提案活动初期，可以使用表3-3所示的简易型提案书格式（A表）。如果企业员工的素质较高或经过一个阶段的推进，希望提高员工提案水平的时候，可以同时使用表3-4所示的一般型提案书格式（B表）。每个企业可以根据自身的情况做出选择。 表3-3简易型提案格式表3-4一般型提案格式改善提案表（B） 改善提案表（B）员工提案时，只要按格式要求填写即可。标准化的提案格式至少有以下几个方面的益处： (1)便于员工填写，员工在提出提案时，不用花费很多精力去组织语言，高效便捷； (2)标准化格式还能向员工提供一种发现问题、解决问题的模式和步骤，在使用过程中还有利于提升员工发现问题、分析问题和解决问题的能力； (3)标准化的格式还使评价高效、科学、合理； (4)标准化的格式便于效果的确认和统计。在实际提案过程中，某些小的改善提案只要将改善前后的做法用照片或一两句话进行描述即可，即一句话改善，这个时候使用如表3-5所示的简易型格式就方便快捷得多。简易型和一般型提案格式的适用性可以简单地加以区别，即简易型比较适合初中级水平的提案，而一般型比较适合中高级别的提案。  就是说，效果好的提案要想获得较高级别的奖励，就必须使用一般型提案格式，但并不是说使用一般型提案格式的提案都可以被评为较高奖励级别。在这种制度安排下，有条件的员工会尽量采用B表提出改善提案。具体到某一企业，既可以只采用一种格式，也可以采用两种格式。规定可以使用两种格式的时候，最好特别指明什么级别的提案采用何种格式。A、B表的作用如下：(1)A表的用途。有些简单的小提案、问题和改善措施都十分简单明了，只要一句话就能够说清楚的，使用此表不仅实用而且高效快捷。(2)B表的用途。使用B表的好处是显而易见的，它可以引导员工思考和提高员工解决问题的能力。从表格的内容可以看出，填写一次B表就等于员工对问题的解决进行了一次全面的思考，就等于运行了一次小的PDCA循环。这有利于强化员工解决问题的意识和提升解决问题的能力，对员工来说，写提案本身又是一次十分有效的培训和学习。二、提案评价办法标准化一般来说，提案的得分是根据以下多个项目的好坏决定的： (1)有形效果（效果金额）； (2)无形效果（效果的影响范围）； (3)独创性或创意； (4)提案的推广意义； (5)提案的实施可行性； (6)实现改善所需投入的努力大小；…… 作为补充说明，这里罗列了一些需要留意的事项，这些事项也可以作为员工培训的内容进行相应的说明，供评价改善提案或指导员工时参考。三、制定一个有形效果核算基准制定统一的提案等级评价基准是做好等级评价工作的前提条件之一。首先，企业有必要制作一份统一的改善效果（有形效果）核算基准。这一基准应包括对成本或效率产生影响的主要项目。它们是：(1)人工费用（用工时成本表示）；(2)用水、用电、用气费用；(3)设备投资及折旧费用；(4)设备或生产线异常停止造成工时损失费用；(5)材料、零件、产品损耗费用；(6)施工或维修等外委托费用；(7)场地、空间费用（租金）；(8)库存占用资金利息；(9)运输、搬运费用。……以上这些费用标准最好以财务的核算值为准，提出财务核算值有困难的或不便使用的（出于保密的考虑），可以采用较低的估算值替代，重要的是公司要以统一的基准来平衡各部门的评级工作。有了有形效果（最终可以金额表示的部分）的评定基准之后，我们可以用同一个基准来核算所有改善的改善金额，并根据改善金额的大小确定改善提案的得分和级别。四、无形效果的衡量办法有形效果是可以量化的，但无形效果及其他项目（创意、工作难度、努力程度等）的评价基准比较难以确定，多数情况下要靠主观判断来决定改善的等级。一般地，可以按照无形效果的影响度（范围）及为实施改善所需付出的努力等来予以评价，如表3-8所示。 表3-8无形效果评价基准评价项目评价或评级高较高一般较低低影响范围有社会推广价值有公司推广价值有部门推广价值有班组推广价值无特别推广价值创意水平卓越很好好较好一般改善难度难度高难度较高一般难度较低难度低 为了使各部门长有效、客观地进行级别评判，在涉及较高级别的评价时，可以通过讨论的形式来决定提案的级别。长期坚持这样做，既能保证级别评判工作的公正性，帮助各部门长建立一个比较统一的（定性的）评判标准，又能通过对其他部门提案的了解，获取可供借鉴的改善信息，达到互相学习和共同提高的目的。 五、要“符号化”提案奖励金额对改善提案的提案人实施物质和精神奖励是激发这项活动持续推进的良好措施，奖励办法的标准化就包括这两方面的内容。关于物质奖励，首先要制定物质奖励的标准。物质奖励一般有现金或物品两种，这里以现金奖励为例进行说明。对各个级别的提案发放多少奖金，要根据奖金总额（财务部门或公司上层认可的预算额度）的多少来决定。所谓的奖励标准就是提案的得分、评价级别和奖励金额的对应关系，如表3-9所示。 表3-9奖金标准（示例）得分50分以下51～60分61～70分71～80分81～90分91～94分95分以上级别654321特别奖奖金（元）5102050150300不定 首先，特别奖是针对一些特别有创意或特别重大的改善而设的，具体奖励金额可以由企业管理层设定。其次，要决定奖金的支付方式，一般来说以现金支付比把奖金计入工资更能发挥作用。除了物质奖励之外，可以辅之以精神鼓励，比如说，可以利用月度、季度、年度冠军奖状、锦旗、优胜者展示及其他能体现优胜意味的形式予以表彰。六、提案受理、处理程序有效收集员工提案并及时评级、奖励提案员工是激活改善提案活动的前提条件。为了持续推进这项活动，还需要使提案受理、处理流程标准化，提案受理及处理程序如图3-4所示。需要特别说明的是，以前“提案箱”被较多地运用，即在企业内设置若干“提案箱”，员工若有提案可以随时将提案投入箱中，而推进部门则定期或不定期回收提案。事实上，这种方法效果并不好，原因有两方面，一是处理不及时，二是很难体现企业上层对提案的重视，这两方面都会挫伤员工提案的积极性。  提案受理、处理过程中需要留意的几个事项： (1)部门内提案人和实施人不同时，由部门长协调奖金分配事宜。 (2)提案涉及其他部门，提案人不能直接实施时，具体的实施工作由TPM推进部门协调相关部门实施，实施后给予评级奖励，奖励由提案人和实施人共同分享（推进部门协商决定）。 (3)有积极意义但未实施的提案只能被评为最低级别奖励。 (4)相同或类似提案，原则上只给予原奖励级别一半的奖金，特殊情况（需要投入较多努力完成）时可以适当提高奖金，具体金额由TPM推进部门决定。 
“夫妇伦理”的重新崛起
其实，长期以来，“父子伦理”在中国历史上其地位的独尊，并不意味着“夫妇伦理”完全的销声匿迹，完全的失语。相反，在对“父子伦理”备极顶礼的同时，由于根深蒂固的文化传统，中国历史上对“夫妇伦理”的呼吁亦一直此起彼伏，不绝如缕。它使中国古代伦理与西方的单维的“男性伦理”或“无性伦理”相比，以其对原生态的两性维度的关照，虽同样坚持父权的绝对又不乏人际的相对旨趣，虽同样维持着体系的封闭又潜伏着解放体系的活性和动力，并最终使中国式的“父子伦理”以其一定的可回馈性，而不失为一种非原教旨主义而“相对温和”的“父子伦理”。这种对“夫妇伦理”的呼吁，可见于《大戴礼记》所载的孔子对“必敬其妻子也有道”的强调，《孟子》对“男女居室，人之大伦也”的提撕，《中庸》所谓“君子之道，造端乎夫妇”的推出，《史记》所谓“诗始关雎，《易》基乾坤，《书》美厘降，《春秋》讥不亲迎”的史叙，以及《逸周书》和《郭店竹简》中以“夫妇”为首伦的排序，还有旨在恢复阴阳平衡的道家对女性话语的力挺和对男性话语的力辟，一直到宋人杨时的“齐家自夫妇始”的命题，如此等等，适可为其明据，尽管较之“父子伦理”的强势话语，这种对“夫妇伦理”的呼吁以其音声之希、以其曲高和寡始终处于边缘地位。但是，自周以降，真正把“夫妇伦理”推至历史的前台，而与“父子伦理”分庭抗礼、一争高低，则在宋明理学的统治盛极而衰和所谓的“后理学”思潮的兴起之际。在这方面，被视为所谓“异端之尤”的明代思想家李贽，无疑当之无愧地成为其理论的先驱。在笔者看来，李贽在中国思想史上最惊世骇俗之处，与其说是他“两千年来直斥孔子，实惟先生”的那种《焚书》中“非孔叛圣”的言辞，不如说是他《初潭集》中敢于冒天下之大不韪地彻底地“掀翻人伦”之举。在《初潭集》这一部不失有着划时代意义的伦理学论着中，李贽不仅公开提出“言夫妇则五常可知”，[91]提出“父妇，人之始也。有夫妇然后有父子，有父子然后有兄弟，有兄弟然后有上下”，[92]把业已长期打入冷宫的夫妇一伦名正言顺地重新扶为人伦发生的造始端倪，而且在该着的实际叙述体例上，也一反始于“君臣”，再到“父子”、“夫妇”、“兄弟”并终于“朋友”的这一传统的人伦排列，而以始于“夫妇”、再到“父子”、“兄弟”、“师友”并终于“君臣”为其书写之序。显然，在一个千年来君臣与父子已结为神圣同盟，君臣父子之际被奉为无上至尊的社会里，这一近乎挑衅性的“大逆不道”之举，显示出了李贽何等的胆识，何等的无所畏惧。而真正的无畏来自理论的彻底。李贽之所以能够如此义无反顾地向千年伦理传统发起勇敢的挑战，恰恰在于他并非像后儒那样依傍门户地唯“理学”马首是瞻，而是直造先天未画前的中国古老的《周易》，从《周易》的解读中为我们发现了人类伦理的真正胜义，人类伦理永远不竭的活水源泉。正是通过对《周易》的解读，使李贽提出“乾坤定位，则一夫一妇”，[93]提出“一夫一妇，家家之乾坤”，[94]使李贽不仅把夫妇一伦视为家伦理乃至人类伦理的开元创始，而且从《周易》的“干道成男，坤道成女”的思想出发，提出“极而言之，天地，一夫妇也”，[95]亦把夫妇一伦提升至与天地准的高度，而将其同时也天人合一地目为是穷极整个宇宙微茫的造端，最终同样也以“天”的名义为我们捍卫夫妇伦理至高无上的尊严。同时，也正是通过对《周易》的解读，使李贽宣称“夫厥初生人，惟是阴阳二气，男女二命耳。初无所谓一与理也，而何太极之有？……一与二为二，理与气为二，阴阳与太极为二，太极与无极为二。反复穷诘，无不是二，又恶睹所谓一者，而遽尔妄言之哉”？[96]使李贽从《理学》的“万法归一”的“一”回到大易的“阴阳感应”的“二”，从中不仅体现了其与理学的旨在追求绝对同一性的知识话语模式的彻底决裂，亦把矛头直指当时社会炙手可热的君权、父权和夫权，而代表了对一切权力话语的操戈入室的清算和批判。故在李贽的《初潭集》中，既有对中国历史上种种“愚忠”、“愚孝”、“愚节”的体无完肤的揭露，又不乏对中国历史上种种“名教罪人”的极其热情的礼赞。所有这一切，使李贽的《初潭集》以其对理学化伦理的极其激进而又彻底的反叛，而壁立千仞地堪为后理学时代中国新伦理学思潮的真正开山。继李贽之后，明末清初思想家唐甄对夫妇伦理的张扬亦同样不遗余力。在其《潜书》一书里，和李贽一样他把夫妇一伦置于人伦之首的地位，唐甄称“盖今学之不讲，人伦不明；人伦不明，莫甚于夫妻矣。人若无妻，子孙何以生?家何以成？”，[97]称“五伦百姓，非恕不行；行自妻始。不恕于妻而能恕人，吾不信也”。[98]在他看来，夫妇一伦不仅在人伦上具有其发生学的优先地位，而且“敬且和，夫妇之伦乃尽”，[99]它还以其“敬且和”的性质恰恰为我们指向了“礼以敬人”、“和而不同”这一人际伦理应有的规定。同时，无独有偶的是，正如李贽对夫妇伦理的力倡是与“父子型”、“权力型”伦理的力辟联系在一起一样，唐甄的思想亦如此。因此，一方面，从夫妇伦理的“敬且和”的性质出发，他向统治千年的“男尊女卑”原则发起挑战。在一个重男轻女的社会，他宣称“男子溺于世而离于天，妇人不入世而近于天”，[100]“均是子也，乃我之恤女也，则甚于男”；[101]对于那种“屈于外而威于内”、“以妻为迁怒之地”的“暴妻”的现象，他指出“不祥如是，何以为家”；[102]基于《周易》“感”卦中“男下女”思想，他还提出“盖地之下于天，妻之下于夫者，位也；天之下于地，夫之下于妻者，德也”，[103]以其更为看重“夫之下于妻”的“德”而非“妻之下于夫者”的“位”，在夫妻关系上再扬了孟子的“德尊”优于“位尊”的这一人本主义的雄辩。另一方面，以这种“敬且和”的夫妇伦理为人际伦理的原型，他不仅提出“皂人可以为圣人，丐人可以为圣人，蛮人可以为圣人”[104]这一“圣人与我同类”的思想，提出“天子虽尊，亦人也”[105]这一“众生平等”的思想，而且把自己的矛头直指千年来至高无上的君主独裁统治。在他的笔下，“周秦以后，君将豪杰，皆鼓刀之屠人”，[106]“自秦以来，凡为帝王者皆贼也”，[107]自周秦以降的君主帝王以其荼毒天下、暴取豪夺无一不是“屠夫”和“民贼”。而这种对君权残暴本质的震聋发聩的声讨，使唐甄在一个万马齐喑的时代一骑绝尘，与《明夷待访录》中黄宗羲的呐喊互为呼应，成为中国古代政治专制主义批判思潮中最早的先行者，和最耀眼的思想巨星。在之于夫妇伦理的理论发明上，清代著名思想家戴震的理论贡献亦不能不引起关注，尽管这一贡献往往被很多研究者所忽视。在其《法象论》里，戴震提出“夫道无远迩，能以尽于人伦者反身求之，则靡不尽也”，[108]而这种对“道”的反求诸身的结果，则使戴震得出了“人之伦类肇自男女夫妇”这一结论。[109]故戴震宣称：“日月者，成象之男女也；山川者，成形之男女也；阴阳者，气化之男女也；言阴阳于一人之身，血气之男女也”。[110]而一旦坚持“人之伦类肇自男女夫妇”，这不仅意味夫妇伦理具有其发生学上的优先，并且同时还意味着其兼备一种性质上的原始的圆满，而为我们从根本上回答了何以一切人际关系既是伦理的又是生理的，既是差异的又是同一的这一问题。因此，在其《原善》篇中，在对比“五伦”时戴震指出：“父子之伦，恩之尽也；昆弟之伦，洽之尽也；君臣之伦，恩比于父子，然而敬之尽也；朋友之伦，洽比于昆弟，然而谊之尽也；夫妇一伦，恩若父子，洽若昆弟，敬若君臣，谊若朋友，然而辨之尽也”。[111]也即戴震认为，夫妇一伦虽仅为人伦中一伦，却可以尽纳博采一切人伦之长，以其叹为观止的“辨之尽”而为人类伦理性质的集中而又完整的揭明。显然，在一个君臣父子之际被奉为至尊的时代，这种夫妇之伦的备极讴歌实属希世之音，其可与后来青年马克思的思想互为发明，而实开视两性文明为人类一切人性文明终极判准这一思想的最早的先声。而这一思想的推出，既体现了对《周易》的阴阳男女之道的坚守，又从中隐含着对风靡于世的权力话语的抗议这一弦外之音。无怪乎戴震针对朱子所谓的“阴阳，气也，形而下者也；所以一阴一阳者，理也，形而上者也；道即理之谓者也”的观点，坚持“理不离气”，而对凌驾于气血男女之上的形上的“天理”的存在给予前所未有的去魅。也无怪乎戴震把那种托庇于天理而被后儒敬若神明的纲常伦理，以其“尊者以理尊卑，长者以理责幼，贵者以理责贱”的本质，而统统斥为是不折不扣的“以理杀人”的刑具。耐人寻思的是，在后理学思想潮中，几乎一切高扬夫妇伦理的主张都不约而同地和周人《周易》联系在一起，都意味着其不可避免地重返于周人的《周易》，都旨在从《周易》阴阳相须、男女交感的身道中为“不同而一”的人伦寻求其最终的生命学依据，以期与理学的完全划一的唯心化伦理分庭抗礼。李贽、唐甄、戴震是如此，清季的一代鉅儒、通儒的焦循也不例外。同时，由于作为中国历史上冠绝一时的治《易》大师，这使焦循对夫妇伦理的发明和提撕尤为博通淹贯，也尤为鞭辟入里。一方面，基于《易传·系辞传》中“六爻发挥，旁通情也”的思想，使焦循把《周易》的一切易象运动归结为两两相孚的“情”的旁通，他指出，“旁通而当，情也。不能旁通而位不当，伪也”[112]，指出“以利言之，乃知卦之吉，视乎情之旁通，旁通而当则吉，不当则凶”[113]。另一方面，通过对《孟子》中的“乃若其情则可以为善”这一“性善论”思想的研究，使焦循发现这种“旁通之情”同时又不过是对普遍的人性的标识和指称，即其所谓“禽兽之情，不能旁通，即不能利贞，故不可以为善，情不可以为善，此性所以不善。人之情能旁通，即能利贞，故可以为善，情可以为善，此性所以善”[114]，从而该“旁通之情”最终又与儒家“己欲立而立人，己欲达而达人”、“遂己之欲，又遂人之欲”这一“互欲”的“仁学”思想不谋而合而一气贯通了。这样，一旦“易学”与“仁学”得以勾贯和互译，这也意味着一种作为“元伦理”的“夫妇伦理”的呼之欲出。因为按焦循《原卦》中的解释，不独古人的制《易》旨在“定人道、制嫁娶”，“因夫妇正五行”，且“夫妇者，一阴一阳之交孚也”[115]、“情性之大，莫如男女”[116]，《易》所谓的“旁通之情”实际上不外乎以男女夫妇之间的情之旁通为其人类学原型。于是，在焦循的学说里，随着其把《易》的“旁通之情”视为普遍的人性，随着其进而又把《易》的“旁通之情”最终还原为男女夫妇之情，这使焦循不仅宣称“父子、君臣、上下、礼义，必始于夫妇”[117]，通过“易学”的解读，再次为我们奠定夫妇伦理作为“元伦理”的地位。同时尤为难得可贵的是，这一工作既是对“易学”的正本清源，又一改传统儒家“孝悌也者，其为仁之本欤”这一千年不易之论，而堪称为儒家的“仁学”思想重新奠基，在中国历史上第一次把夫妇之际而非父子之际视为“仁学”之本，视为仁学的最终的人性依据，从而以对传统儒学“仁学”理论的创造性阐释，使焦循成为前近代的中国新儒学思潮中当之无愧的理论先驱和领袖一世的思想旗帜。如果说明清之际思想家对“父子伦理”的反叛、对“夫妇伦理”的呼吁虽此起彼伏，不绝如缕，虽与明清的“惟情主义”文学思潮互为呼应，并从中诞生了诸如《西厢》、《牡丹》、《红楼》三大巨著，却受制于社会强势的意识形态统治而尚未成为社会的主流话语的话，那么，随着君权专制体制土崩瓦解的20世纪的到来，这一历史的涓涓细流终于汇为现代巨观。值得注意的是，在这一全新的历史时期，这种对“夫妇伦理”的呼吁则表现的更为直率，它径直把对男女恋爱、男女爱情的大力鼓倡推至历史的前台。这种力倡除了可见之于在“科玄论战”中梁启超推出永葆着其“上不臣天子下不友诸侯”之身的所谓的“爱先生”，以与科学主义的所谓的“赛先生”分庭抗礼外，还可突出地见之于朱谦之在《一个唯情论者的宇宙观及人生观》里所推出的“爱情的宣言”。朱谦之在把中国古老的《周易》生命哲学还原为“情”的同时，在宣称宇宙生命就是所谓“真情之流”，人生哲学乃旨在“爱情”的同时，明确告诉人们“生命派和反生命派的根本论点，就是一个主张‘恋爱’，一个不主张‘恋爱’，一个说男女生活是圣洁的，一个说男女生活是不圣洁的”[118]，以其对男女爱情的极力讴颂和力挺，使其俨如一代“情圣”。这一切，最终导致了巴金的《家》之一文学巨著的在现代的问世。巴金的《家》之所以可以被视为是曹雪芹《红楼梦》的现代版，之所以可以既被作为文学史的巨著又可作为思想史的巨著来阅读，乃在于它和《红楼梦》一样，用其无比深沉的历史的巨笔，同为我们描绘传统家族中父子型统治与男女恋爱之间的似乎不可调和的尖锐冲突，同代表了对前者的激烈抗议和对后者的热情礼赞。所不同的是，如果说《红楼梦》的主人公宝玉离家出走并遁入空门，而为其美好的愿念划上了一无奈的休止符的话，那么在巴金的《家》里，“恋爱”在挣脱家的“血的锁链”的同时，则已被明确贴上了“造反”的标签，从中我们依稀仿佛地听到今天新左派的“我越谈恋爱，我就越要造反”这一时代的呐喊。其以主人公觉民虽离家出走却又再创新家，而从中体现出了一种“由民做主”的新的历史追求。它为我们寓意着，新时代的中国人不仅可以以其切实的行动，重返《诗经》所描绘的“窈窕淑女，琴瑟友之”的不无浪漫的周人的时代，而且也恰恰是在这种之于中国古老历史的重返中，又同时可以为我们开出了一个告别君主专制的新的民主时代，一个从“家和”到“共和”的“新的外王”的时代的到来。
7.【案例】“思念系”的千味央厨一飞冲天
2021年7月8日，“思念系”的千味央厨成功过会，公司作为餐饮行业重要的加工企业，产品覆盖油炸类、蒸煮类、烘焙类等产品，历经8年发展成为连锁餐饮行业内的“超级后厨”。千味央厨为何能够一飞冲天？背景分析：作为食品行业的重要组成部分，速冻食品行业在发达国家已经发展得较为成熟，但在中国仍然有很大的发展空间。2016年，中国消费者人均消费速冻食品约10公斤，相当于美国消费者的15%，欧洲消费者的25%，日本消费者的40%。目前，中国速冻食品行业的发展面临种种挑战，一是受中国居民消费习惯、收入水平的影响，尤其是受近年来中国宏观经济增速放缓的影响，速冻食品行业的增长速度已经由10多年前的30%增长率放缓到近两年的15%，不过仍然高于一般行业水平；二是由于加工技术逐步普及，速冻食品加工企业众多，全国规模以上企业达到数百家，小型企业更是有数千家，行业供应能力充裕，竞争激烈，行业销售增长率呈波动下降的态势。速冻食品行业分析如表1-2所示。表1-2速冻食品行业分析时间发展阶段行业特点二十世纪八十年代末至九十年代初萌芽起步阶段部分地区出现用冷冻、冷藏方式储存食品的现象，速冻食品更多的是指食品的储存方式而非生产方式二十世纪九十年代初至2004年快速发展阶段产品线开始变得丰富，肉类、水产类、米面类产品琳琅满目，速冻食品厂家快速增长，行业集中度加强，实现了现代意义上速冻食品的快速发展2005—2015年整合发展阶段随着连锁超市普及和冷藏技术进步，冷藏产业链得到逐步完善，行业实现迅速发展，涌现出以三全、思念为代表的米面制品企业，以安井、海霸王、海欣为代表的速冻肉类制品企业，以山东惠发为代表的畜禽类产品企业2015年至今竞争白热化阶段受到互联网技术的冲击，大型实体商超发展滞缓，销售网点集中使得竞争加剧，餐饮外卖行业的兴起影响到速冻食品行业的发展，激烈的市场竞争导致速冻食品行业内的企业盈利受到影响事实上，2012年速冻汤圆、饺子、粽子这几类食品基本都处于“赔钱赚吆喝”的状态。三全、湾仔码头等速冻食品行业内的头部企业遭遇行业拼抢式竞争，开始实施产品重构，推出高端产品以改善经营恶化的趋势。思念食品的创办人李伟在产品重构的同时开始系统重构一家全新的企业——千味央厨。我们为大家简单介绍千味央厨的情况。（1）千味央厨的市场战略重构。思念食品的创办人李伟以壮士断腕的勇气，舍弃原有的市场资源，从消费市场进军餐饮市场。我们对速冻食品行业进行分类，从产品维度上看，千味央厨属于速冻米面制品企业，从客户维度上看,千味央厨属于餐饮市场企业，公司在发展过程中较多地体现出其客户特征，即服务餐饮市场的B2B模式特征，基于此，有必要对速冻食品行业的消费市场和餐饮市场进行对比，加以分析。①消费市场（终端产品）。消费者对速冻食品有较大的需求，特别是在城市消费市场，由于生活节奏加快，工作时间变长，消费者缺少足够的时间自己做饭，对速冻食品的需求越来越大。此外，各种现代烹饪设备的出现也为速冻食品的推广提供了良好的条件。面向消费者的速冻食品主要是在超市中销售，早在上世纪八十年代就出现了速冻蔬菜、速冻海鲜和肉类，但一般加工程度不深，多是生鲜品直接速冻，上世纪九十年代，随着居民生活水平不断提高，速冻食品行业也得到长足发展，可以为消费者供应速冻的成品、半成品，最具代表性的是成立于1993年的三全食品和成立于1997年的思念食品两家企业。经过二十余年的发展，三全食品和思念食品已经成为速冻食品行业的两大龙头企业，销售额突破50亿元，其主要产品速冻饺子、汤圆、面点、粽子直接面向终端消费者。整体来看，消费速冻食品市场的规模要比餐饮速冻食品市场大5倍左右，不过随着餐饮速冻食品市场社会化程度越来越高，两者之间的差距也变得越来越小。由于速冻食品以米面为原料，工厂出品的一般是全熟或半熟制品，后期采用油炸、蒸、煮、烤等方式加工，是一个相对独立的领域，与其他水产、畜禽、果蔬类的速冻食品有明显差别，不具备替代性。②餐饮市场（中间产品）。消费市场的速冻食品广为人知，虽然人们对以千味央厨为代表的餐饮市场较为陌生，但是并不意味着这一市场占比较少。相反，餐饮市场在国外发展较为成熟，在国内也是方兴未艾，而且具有很大的市场潜力。速冻食品餐饮市场主要存在于美国、日本、欧洲等发达国家和地区，发展得较为成熟。2016年，全球供应餐饮机构的速冻食品市场规模达到1939.1亿元。美国是世界上餐饮速冻食品产量和消费量最大的国家。美国的西斯科公司（Sysco）是北美最大的食品服务销售企业，营销网络遍布美国，公司为餐厅、饭店、医院和学校提供餐食，食品包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食及环保餐具、厨房用品等，服务的客户数量多达420000家，2016年这家公司的销售收入接近50亿美元，由此可见美国餐饮速冻食品市场的发达程度。欧洲是餐饮速冻食品第二大消费市场，消费量仅次于美国。日本是餐饮速冻食品第三大消费市场，也是亚洲第一大消费市场。总的来说，经济越发达，生活节奏越快，社会化分工越细，酒店、连锁餐饮及冷链物流等行业越发达的国家和地区，餐饮速冻食品行业越发达。国外的西式快餐企业进驻中国市场，带动中国的速冻食品餐饮消费市场发展，西式快餐企业包括麦当劳、肯德基等国际快餐企业。早在上世纪八十年代，这些国际餐饮巨头来到中国发展，在中国建立自己的供应体系，选择一些国内速冻食品企业进行供应链合作，形成餐饮消费市场，刚开始餐饮消费市场规模较小，品种也比较单一。后来，真功夫、呷哺呷哺、海底捞等中国连锁餐饮企业崛起，他们在供应端开始学习洋快餐的经营模式，建立自己的供应体系，带动餐饮速冻食品市场快速发展，由此，餐饮速冻食品的需求量快速增加，2015年行业规模达到54.4亿元，同比增长23.5%。中国餐饮业收入及增速如图1-1所示。图1-1中国餐饮业收入及增速（中国烹饪协会:《2015年中国餐饮市场分析报告》）与美国、日本、欧洲等发达国家和地区相比，中国餐饮速冻食品行业在市场规模、技术水平、生产工艺、产品质量等方面还存在差距。目前，中国速冻食品作为原料在快餐业中的比例不足5%，在整个餐饮业的原料供应中占比不到2%，人均消费量远不及美国、日本、欧洲等发达国家和地区。从长期来看，国内餐饮业仍然有很大的发展空间，一是随着中国经济发展，居民收入增加，城市化进程加快，中国餐饮业仍将保持较快的增长速度，从而刺激餐饮速冻食品的需求；二是中国餐饮企业面临“四高一低”（房租价格高、人工费用高、能源价格高、原材料成本高、利润越来越低）的难题，出于人工成本、后厨空间、快捷出餐、食品安全等方面的需要，餐饮业的经营模式也必须进行转型，逐渐由原来的自制食品转向更多地使用速冻食品。因此，尽管会有一些波折，但餐饮速冻食品行业存在长期发展空间。如果中国消费者的消费水平达到欧美国家消费者的一半，那么餐饮速冻食品的市场规模将达到800亿元，是目前规模的十余倍。（2）千味央厨市场战略重构驱动运用体系重构的历程。千味央厨这家公司成立于2012年4月，是思念食品的关联公司。思念食品是国内速冻食品行业内的巨头，年销售额达到50亿元，与三全食品一样，在全国食品行业内位居前列，拥有强有力的产品开发和销售能力。早在2006年，思念食品接受国际餐饮巨头百胜中国餐饮控股的委托，成功研发出中国第一根工业化速冻油条，并把速冻油条供应给百胜餐饮旗下的肯德基。由于有良好的合作基础，思念食品又成功地把冷冻面条、挞皮（蛋挞底托）、馄饨、比萨饼底等产品供应给百胜餐饮旗下的小肥羊、东方既白、必胜客等餐厅，成为百胜中国餐饮速冻米面类产品的核心供应商。2012年，思念食品把供应百胜中国餐饮的业务切分出来，专门成立了千味央厨食品公司，为百胜中国餐饮提供定制化产品。千味央厨并没有停留在百胜中国餐饮的供应业务上，在此基础上，拓展更多的销售渠道，一方面依托自身是百胜中国餐饮供应商的品牌优势，和国内诸多大型餐饮连锁企业合作，成功地研发出适合这些餐饮连锁企业售卖的产品，成为德克士、真功夫、华莱士、吉野家等餐饮企业的供应商；另一方面，依托思念食品的研发和生产技术，千味央厨研发出一些适合普通餐饮企业使用的产品，比如手抓饼、红糖馒头、米糕，等等。千味央厨通过招募经销商，成功地把产品售卖给城市和乡村的小型餐饮企业，销量逐年攀升。千味央厨的发展历程如表1-3所示。表1-3千味央厨的发展历程时间发展阶段发展特点2004—2012年前身：思念食品餐饮业务部承接百胜中国部分餐饮供应业务，同时开拓其他连锁餐饮企业部分业务2012—2014年独立公司快速发展阶段大型连锁餐饮企业业务取得突破性进展，同时开始尝试招募经销商，以覆盖中小型餐饮企业市场2014—2017年跨越阶段市场需求集中爆发，形成大客户和经销商渠道并稳步发展千味央厨注册资本1400万元，在强手如林的资本市场中重点聚焦直供餐饮机构市场，为大型连锁快餐企业提供速冻成品、半成品，经过5年的努力，千味央厨取得了骄人的业绩，走出一条独具特色的成长之路。当其他速冻食品企业面临增长失速的时候，千味央厨却每年保持着40%的增长速度。到目前为止，公司已经成为一家注册资本超过6000万元、拥有三个加工基地和1500名员工的中型食品制造企业，全年销售额达到7亿元，净利润达到4500万元，销售范围基本覆盖国内20多个省市。企业从简单的供应速冻半成品发展成为提供包含产品设计、生产加工、运输配送及后续配套服务在内的产品综合解决方案。千味央厨销售收入及利润如表1-4所示。表1-4千味央厨销售收入及利润时间2017年2018年2019年2020年主营业务收入（亿元）5.937.018.893.67净利润（万元）4700590074002400思念食品主要面向C端，而千味央厨则聚焦B端，两者存在显著的市场差异化特点。在长期的发展过程中，思念食品成为重资产企业，而千味央厨则属于典型的轻资产企业，公司没有负债，原有的发展资金全部来自于企业自身的积累和合作企业的投资，京东和绝味进行战略性投资，客观上将为该公司的上市背书。我们通过分析千味央厨的成功案例，得出结论：集团化企业重构经营业务，无论是跨界还是关联行业，都需要形成独立的运营体系，这样做可以规避风险，避免新成立的公司被原有企业拖累，出现两家企业一起倒闭的情况。这样做还有利于新成立的公司轻装上阵，自主决策，在新的领域开拓出一片新天地。“思念系”千味央厨的做法值得其他企业学习，这将会给诸多大型民营企业的集团管控建设带来深刻启示。
第1节​ 全胜——打造行业龙头品牌
我们将《孙子兵法》中的思想应用于企业管理，“全胜”就是要打造行业龙头品牌。
  
    
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