识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

二、方法/步骤

图8-4H5制作步骤1图8-5H5制作步骤2图8-6H5制作步骤3图8-7H5制作步骤4图8-8H5制作步骤5图8-9H5制作步骤6图8-10H5制作步骤7图8-11H5制作步骤8图8-12H5制作步骤9图8-13H5制作步骤10图8-14H5制作步骤11图8-15H5制作步骤12图8-16H5制作步骤13以上内容，在百度上都能搜索。关键是要自己亲手制作，多做几次，经验会丰富不少。

四、预算管理过程的问题

三、案例3：银泰集团：实体店全渠道营销的先行者

“线下零售商如果不去改变，下滑永远都止不住。我觉得再艰难两三年他们才会死心。这样年年下降，每年都下降10-20％。很多线下还认为自己是周期性亏损，明年就会好。不改变，怎么可能呢？”银泰商业CEO陈晓东如此告诫零售同行。作为中国零售业的一支重要生力军，银泰的历史虽然不是最悠久的，业绩也不是最抢眼的，但在实体零售的全渠道营销尝试上，它走在行业的前列。对于实体百货零售行业来说，银泰最大的贡献与价值点在于，其针对零售环境变化，即当前中国正在进入以80、90为主导的中产消费时代，所采取的各种积极尝试及变革措施。总体来看，阿里巴巴入主银泰商业之后，给其带来的最大的变化银泰的经营方向与思维模式的转型：一方面由重资产模式逐步转为轻资产模式，另一方面鼓励业务创新，企业创业气氛变得浓厚。可以说，银泰已经把“全渠道营销”当作企业经营的核心战略来对待。具体举措，我们下面一一道来。1.使命与定位创新2015年，银泰集团共经营和管理46家门店，包括29家百货店和17家购物中心，总建筑面积约为290万平方米。作为浙商零售商业的代表，它的体量与地位，与中国发展的知名商业集团华润系、万达系、大悦城系、恒隆系，同属于第一集团军。不过，它的定位正从一家“传递生活美学”的零售商，全面向“成为国内第一家以大数据驱动的消费解决方案提供商”转变。在最新披露的年报中，其明确提出了要把自己打造“数字化、泛渠道化、平台化、娱乐化”的零售集团，成为以大数据驱动的消费解决方案提供商。具体来看，银泰通过推行“喵街、喵客、喵货、西选、意选、集货、Injunior”等七个创新项目，积极改变集团零售业务组合。此外，公司还积极应用大数据，对公司组织管理体系的模式进行改造，实质性提升公司的管理水平，将公司带入了“新银泰互联网+”的时代。2.启动泛渠道战略与前期单线推行银泰网不同，自2015年与阿里巴巴展开系统性合作起，银泰便加速推行泛渠道策略。除银泰网在线平台和天猫银泰网店外，另外还推出喵街、喵货、西选、意选及喵客等多项O2O应用业务。（1）喵街。如同万达力推的飞凡网，喵街是银泰和阿里合作开发的商场平台型APP，是银泰与阿里的主要线上线下导流平台，其主要是通过与商场合作，向消费者提供周边商场及其中品牌门店信息，并提供一站式吃喝玩乐导航服务。消费者可以即时查看周边优惠信息，推送商品折扣信息、室内导航找店、支付、餐饮排队、停车找车、实时分享逛街体验。据公开报道，从平台推出至今，全国目前已经有超过60家大型商区开展了与喵街的合作，包括杭州恒隆广场、银泰武林总店、北京西单广场、武汉江夏中百广场等。以银泰武林店为例，目前已有800多个商户在喵街登记，占比90%。喵街对营业面积巨大的购物中心较为有用，因为顾客有室内导航需求。（2）喵货。喵货是银泰网旗下的业务版块，主要经营银泰百货的专柜商品，但其货品与银泰网的重叠度很低。目前喵货已有260个品牌上线，一年累积SKU数量达到64万，实时在线的SKU数量超过10万，整体销售额已超6500万元。由于大多数品牌都是经武林店上线的，所以武林店的销售额预计占到喵货的90%。其中，喵货约有80%是增量的销售；有20%的订单来自浙江省以外，另有20%的订单是消费者到店体验了，但当时未能拍板，过后又在网上下单的。喵货的配送方面，是优先从厂家直接发，其次是就近门店发货，尽量不影响门店库存。（3）喵客。喵客是银泰旗下的微信销售平台，其本质是销售员的社交零售载体。喵客由实体店内员工进行管理，与客户一对一交流。百货店内销售人员可利用喵客有针对性地为客户推荐产品。喵客从2013年开始运营，2014年60%的导购员开设了微店，2015年，喵客销售订单数从年初的4878个增长至23743个，销售额从359万增加到2428万，增长率达576.3%。目前，武林店每月平均销售额在300万元。喵客还在重点打造“人人是导购”的概念，鼓励不同柜台之间的交叉销售。举个例子，女装柜台营业员在喵客卖女装的同时，还可以推荐顾客搭配购买女鞋，公司给予喵客每单1.8%的销售提成。其中，喵货、喵客的销售收入计入门店。喵货、喵客2015年销售额预计在1亿元左右，占武林店销售总额的4%~5%。3.启动“商品云”战略，推动真正意义上的单品管理“商品云”就是建立全面的商品数据库，具体由招商部接洽各大供应商，将货品的数据信息对接至银泰商业的系统，全面实现商场商品的数字化。这样做，一来可以实时地知悉库存情况、方便调货，二来可以分析不同货品销售情况。长远来看，更是有助于银泰商业提升其商品经营能力和品类管理能力。商品云是基于传统百货商品经营能力弱的痛点所做出的革新，具有战略意义。如果说阿里巴巴掌握着在线零售大数据，那么商品云就是旨在掌握实体零售大数据了。银泰真正意义上的单品管理是2014年开始在武林店做的。它要求所有柜台都开电子票，而这样做的前提，便是所有商品数据都已经输入到商场系统里。开电子票解决了两个问题：一是解决了手工可能开错票的问题，二是让95%的柜台实现自收营，减轻收银压力。系统通过进一步升级，使得包括满减、满送等等促销活动，都可以通过自收营系统开展，明显提升了顾客购物体验。4.建立新的经营品类品类规划是实体商业经营的核心内容。传统零售的没落，究其原因，是其原有的线下品类被线上所替代。因此，如果实体店在经营上能选中新的高增长细分品类，以此作为突破点，同时结合互联网，实现线上线下同步导流，那么，新品类就会成为其转型增长的突破口。银泰就是这么做的。下面，我们来看银泰正在布局的几个新兴品类。　　表5-22015年银泰商业销售品类增长状况（资料来源：光大证券调研报告）（1）西选——布局跨境电商精品超市。“西选”是银泰旗下的跨境精品超市，由银泰和杭州跨境电商商务产业园联手打造。2015年6月，银泰第一家跨境电商精品超市“Choice西选”在杭州武林店正式开业，位于银泰百货武林总店的C馆地下室，面积约为1200平方米，以销售母婴、食品、保健品、美妆等生活用品为主，另有生鲜、水果等，SKU数量超过1万。其中，超过90%的商品为进口商品，70%为完税进口产品，30%为海外跨境进口。门店内部设有一块面积约百平的跨境电商体验区，顾客可以扫描二维码在线上完成购买，商品将以保税直邮的模式送到顾客手中。这些通过保税或直邮进口的商品价格，比一般经营进口商品超市的定价便宜20%-50%。目前，在同类实体店的完税商品中，母婴类商品最具价格优势。根据聚桐调研的材料显示，武林店刚开业时非常火爆，顾客大排长龙，最初销售额达到每月1200万以上。目前趋于正常化，每个月的销售额稳定在600万元左右。武林店的毛利率大概在22%，净利润15%左右，300多万的投资成本在3个月就已收回。之后，西选品牌开始迅速扩张。截止到2015年底，银泰跨境精品超市“西选”共开有8家门店，总经营面积达5400平方米，总销售额达4327万元，平均月坪效为1662元。从商品供应链方式来看，公司与浙江各地保税局进行战略合作，采用海外直购模式，销售海淘中的热门商品。这种直接采购模式与传统百货的二房东模式有了很大不同。据聚桐调研显示，华润目前拥有50家精品超市，但还没有走出国门进行直采。而西选团队已经赶在前面，以极快的速度去到有进口资源的地方，比如日本、澳洲、新西兰、中国台湾和广州等国家和地区，开拓一线货品资源。当然，随着西选日后其商品经营能力的提升与对供应链资源的掌握力增强，不排除其做OEM产品的可能。另外，现在的西选主要是在银泰商业的体系中开设，预计今后会跨出体系，并在上海、成都等地区进行异地扩张。（2）集货——泛渠道选手店。“集货”是银泰旗下的泛渠道选手店，首家实体店于2015年“双11”开业。截止到2015年底，“集货”店总经营面积达377平方米，实现销售收入320万元，每月坪效可达4323元。作为公司全渠道买手品牌，集货业务逻辑其实是重塑零售的供应链。集货中有1/4的货品来自于新锐设计师原创品牌，实现了从设计师到门店直接销售，没有传统的中间环节。其余货品精选于各知名淘品牌里销量、好评度最高的爆款，让顾客能进行试衣体验，也让淘宝品牌实现线下销售的可能，而且全年与网络同价。店内的自主收银机，以及魔法试衣镜也大大提升了客户体验。从目前掌握的经营数据来看，集货的坪效与之前的特卖差不多，但是毛利率达37%，远高于特卖的15%。（3）意选——时尚轻奢的海外精品店。银泰跨境B2B2C电商“意选”专注为消费者打造时尚轻奢的生活方式，以非标品为主，主要货源地是意大利和法国。其销售端口有网上天猫店及线下实体店。2015年“双11”期间，其全渠道销售额达5111万元，同比增长63%。其后，意选团队加入了合伙人计划，推出了西有项目，即与海外奢侈品精品店直接合作，进行数据共享，将当季新品信息第一时间以各种方式发送给顾客。而顾客可直接从海外精品店里购买心仪产品。2015年意选的总销售额达2.8亿元人民币，2016年公司力争在意选上实现7亿元销售收入。（4）InJunior——潮童集合柜。InJunior是银泰2014年为淘品牌落地打造的实体店。在银泰与阿里联姻后，约46个在线淘品牌放在了银泰的实体店内出售。2015年首家InJunior品牌的潮童集合柜成功开业，并在年内开了4家门店。截止到2015年底，InJunior的总经营面积达968平方米，总销售额约1900万人民币，平均月坪效为3176元。5.组织架构调整及成本控制策略阿里入主银泰之后，公司展开了多种形式的组织制度创新。总体来看，公司管理架构正由树形结构转向网状结构，结构进一步扁平化。同时，实行项目制，激发团队的创造性；推进“PBC”（员工与公司协商业绩目标计划）。在公司经营成本的控制上，银泰也是下了诸多功夫。比如，作为银泰旗下年销售额最高的门店，武林店的门店人员从2013年的350人下降至现在的200人。2016年，银泰武林店正式推行“三岗合一”。预计通过“三岗合一”，武林店可以减少20人。根据海外优秀的百货/购物中心管理经验，5万平方米的购物中心，只要100个人就能有效管理。因此，人工成本有进一步节省的空间。此外，银泰还在供应链端的方面，努力缩减供货商层数。6.利用阿里大数据辅助决策西湖银泰城项目的地下商业改造，就是利用阿里大数据辅助决策的一个经典案例。阿里巴巴的大数据显示，西湖银泰城周边居民的小孩众多，且大都在6岁左右。其实，实体店之前自己观察下来的结论也是如此，不过阿里巴巴的数据更是加强了西湖银泰城布局婴童品类的信心。另外，西湖银泰城地下一楼有一个Citylife（世纪联华高端超市），它的主力客群是消费能力较强的年轻女性、妈妈们，这与婴童产品的消费群体匹配度很高。因此，银泰城基于这个结论，进行了商业项目的调整，效果非常之好。一些经营婴童产品的门店从楼上搬下来之后，销售实现了翻番。备注：案例3本部分资讯及内容摘自网络，原稿有注明作者，修改稿该注明被删除了，建议恢复（原备注为：（银泰案例来源：房地产观察家邹毅，注：关于银泰经营业绩的内部数据来自于聚桐分析公开披露的调研报告所得，原文为《银泰百货的七大策略》，略有删减）从以上所述，不难看出，银泰作为中国江浙地区最具创新能力的商业品牌管理集团，与阿里巴巴的联姻后，在诸多方面都出现了的积极变化。虽然当下实体商业下滑的趋势依旧，形势尚未企稳，但可以预计，银泰在结合阿里的管理体制、信息科技、互联网渠道、线上品牌资源、商业大数据和人工智能等技术优势之后，将会成为中国信息技术水平最为高明的商场。在2015年银泰在最新公布的年报中，已经明确表示未来发展将采用轻资产战略。这意味着中国实体商业正在开启从地产驱动型，向服务和科技驱动型的转型路径。我们也期待未来银泰以更多成功的商业经营创新策略，为行业发展提供更多领先的宝贵经验。

一、场景案例

H&S品牌督导刘山巡查店面，发现龙源店人员着装不规范，公司发的工服不知道哪里去了，三个人中只有一人穿了标准工服，另外一人穿了牛仔裤，还有一人的鞋子也不是统一的黑色皮鞋。刘山询问原因，他们都说是出去跑市场了，穿皮鞋不方便，而且也不能穿得西装革履，感觉是做直销的，回来后忙着干活就没有换店面的标准服饰。大家以为说清楚就可以了，哪知道刘山可不管这些，照样给其中的两个人各开了50元的罚单，理由是“在店里未着标准工服”，店员觉得很委屈，想着自己在外面跑得很辛苦，钱没有赚到，还被罚了50元，就闷闷不乐、无精打采地工作着。店长从商场回来后发现员工情绪不对，知道原因后也愤愤不平，但是店长知道，申诉也没有用，这就是公司的规定。于是，店长对大家说：“算了，大家就认倒霉吧，下次注意，不要被逮到了，多做点业绩，弥补损失吧，反正这个月团建费用还有一点，晚上请大家吃饭，开心一下。”你觉得店长的做法对吗？如果你是店长，你应该怎么做？

第十六章辽中子爵东北贵胄

“一朝发祥地，两代帝王都”，共和国的长子，东北振兴领军。长期以来的资源和工业优势，养成雍容的贵族气质，人口外流、出生率低、行政慵懒、创新不足成为发展制胄，经济复兴需要谋篇布局，还需要一步一个脚印的坚定勇气。

3.皇后、太后、摄政王制度的终局

皇帝拥有对后妃册封废立的绝对权力。有明一代，废立皇后就有四起。即明宣宗废胡皇后，景帝废汪皇后，宪宗废吴皇后，世宗废张皇后。嫔妃废立则不计其数。明代起，鉴于历史上的后妃专权和外戚干政，对后妃和外戚的管理制定了比较严格的防范措施。洪武初，朱元璋就命工部制作了戒谕后妃的“红牌”，悬于宫禁，以为警示。史称：“明太祖鉴前代女祸，立纲陈纪，首严内教。……又命工部制红牌，镌戒谕后妃之词，悬于宫中。”103除限制后妃外，明代对外戚也有较前代严格的约束。外戚所封之公侯，不典军政，不给铁券，只是养尊处优而已。嘉靖时，又规定外戚爵位不得世袭。偶有世袭一二世者，均是出自皇帝特恩而非常制。但是，明代起，皇后问政、太后与政的现象并不是完全没有。太祖的马皇后，对明初之政多所裨益。仁宗张皇后，非常精明能干，在宣宗朝，以太后身份实际参预过一段政务。“既为皇后，中外政事，群臣才品，莫不周知。宣宗即位，每军国大议，禀可而行。太后亦时时询上外朝所平决。”104但是，出于对“祖制”的恪守，张太后并没有正式临朝听政。宣宗去世后，英宗以九岁冲龄即位，大臣请皇太后垂帘听政，张太后断然拒绝说：“毋坏祖宗法”，并重用三杨辅政，强调自己只不过是一个高级顾问角色而已。孝宗的皇后张氏，仅仅在武宗死后无嗣的情况下，与内阁杨廷和等定策迎立世宗，得以介入政治。但“大礼议”以后，她受到了多种限制。神宗的生母李太后，对十岁即位的皇帝要求和教育极严，在实际政务中起了重大作用，但她也没有临朝听政，而是委政于张居正，且在神宗成年后，她即退居慈宁宫。史称：“万历初政，委任张居正，综核名实，几于富强，后之力居多。”105可以说，明代基本解决了皇帝权力和太后权力的冲突问题。有一点应注意的，就是明代的选妃制度，从重门第发展到重平民。在这种选妃制度下，后妃基本上都出身于平民。后妃的出身如何，对政治的影响是显而易见的。当时人于慎行曾说：“本朝后妃多出民间，勋戚大臣皆不得立，亦其势使然，顾于国家有益。……女子若生长富贵，不知民间苦乐，起而居天下之上，纵志奢华，无所恡惜。人主又从而悦之，奇技淫巧必从此作，天下敝矣。闾阎子女，平生所见，固少奢丽之观，一旦享至尊供奉，方且骇惧若不敢当，其于服饰器用，必有爱惜，不至暴殄。且在人主左右，得以民间所见，朝夕陈说，使九重之上，知闾阎情苦，胜于箴诵训谏当万万也。祖宗立法之善，此其一云。”106清人赵翼评价道：“来自民间，则习见闾阎生计，可以佐人君节俭之治。若必出于勋旧，则勋而兼戚，戚而兼勋，王氏祸汉，贾氏祸晋，可为前鉴。”107因此，“有明一代，外戚最为孱弱”108。清代情况比较特殊，一般以摄政王来弥补皇帝制度的不足，而不用太后听政制度。如顺治时福临年幼，则以其叔父睿亲王多尔衮等人为摄政王（当时摄政王不止多尔衮一人，在范文程等人在奏章中，多次出现过“摄政诸王”的称谓，可为一证。但在诸王中大权归多尔衮一人，则无疑问）。康熙时的辅政四大臣，与摄政王制度基本相似，只不过辅政者不是宗室诸王贝勒而已（四辅臣为索尼、苏必萨哈、遏必隆、鳌拜。以大臣辅政而不以宗室诸王贝勒辅政，当因有鉴于顺治时摄政王权力过重过专。四大臣受命时以非从来成例而跪请诸王贝勒共任，诸王贝勒则称遗命不敢违）。到晚清才出现了例外，由慈禧太后听政多年。清代摄政王执政和太后听政，性质是相同的，主要是弥补皇帝年幼的空隙。但是，慈禧听政时间较长，在光绪亲政的时候发生了权力上的冲突，导致了清末政局的重大变化。从汉代吕后到清代慈禧，太后听政与皇权正常行使之间的冲突，始终没有解决。尽管明清太后听政不是常规，明代以辅政大臣，清代以摄政王以及辅政大臣，比较有效地限制了太后在政治中的作用，但是，并未从根本上克服太后制度的问题，可见，太后制度中蕴含的内在缺陷，是中国帝制时代的政治制度自身无法治愈的痼疾。

三、其他常见的小手段

1. 五个错误打造“无谓组织”

采购很忙，采购很累，挑战很多，压力会导致行为变形。管理者常常有心无力，助长了更多的错误行为，这就是“管理变形”与“手段变形”，就是这一节我们将探讨的五个常犯的错误，从而导致打造“无谓的组织”，这一节不会有很多例子，读者可以从前后文或者日常工作中体会。无畏的组织还是无谓的组织来看看2017年盖洛普的一项民意调查发现，只有3/10的员工赞同“他们的观点在工作中受到重视”。同时，盖洛普指出，“如果将这一比例提高到6/10。员工流动率可降低27％，安全事故可减少40％，生产力可提高12％”。因而，组织仅仅雇佣有才之士是不够的，如果希望释放个人和集体的潜能，就必须营造一种心理安全的氛围，让员工自由表达想法、分享信息和报告错误。想象一下，如果让员工觉得自己的观点在工作中受到重视成为一种惯例，将会有何等收获!我将此称为“无畏的组织”。---《无畏的组织》我们经常看到在组织里的一些乱象，比如，开会中只要领导提出了看法，一堆人点头，没人敢提不同的意见；同事工作上明显的错误，却碍于情面没有指出来；团队氛围掉到到了谷底，重要会议大家不愿意发言；不断有人离职而且很多人都并不是因为薪水问题离开的；整个团队都很疲惫，没有成就感；总是可以顺着老板思路的人得到晋升……企业强推打卡制度，领导们大门紧闭，员工有想法只能通过抱怨/投诉/申诉甚至离职来表示抗争，领导们无所不知无所不能，说教者众多，人人害怕秋后算账，破坏信任和贬低个人的行为泛滥……这些情况反映出一个组织处于高风险状态，员工深陷“危险的沉默陷阱”，闭嘴和躺平成为行动纲领，“随便吧”、“就这样”、“好的”“是”成为标准答案，呈现出一种“无所谓”的状态，也就是对企业的发展报以无所谓的态度，我们将这种状态称为“无谓的组织”。有些领导者的心理安全放在口头上，常常在口头上希望大家敢言建言，并信誓旦旦将尊重每个建议，看似听似致力于打造“无畏的组织”，而行动上却完全相反的方向越走越远，打造着权力王国的“无谓的组织”。五个错误打造“无谓的组织”通过观察“无谓的组织”，我们观察发现管理者的五种行为极易促成成员开始变得“无所谓”了，组织也就慢慢变成“无谓的组织”了。这5个错误其实在每个管理者或者领导者身上都有可能发生，我们重点关注采购管理者。从积极的角度看，领导者完全可以避免这些错误，比如：我们可以致力于打造知识工作团队（比如尊重每个同事的专业性等），善于思考与使用领导力（比如充分授权，鼓励协同等），做到上下兼容，打造优异的工作环境（比如心理安全的工作场所，积极支持同事们的职业发展规划，帮助员工做好工作生活平衡等），坚持集体致胜的快赢等等。这就是这节的主要目的，知道什么是错的比知道什么是对的更难，也更有价值。我们不打算直白说怎么做，因为知道什么是错的，很容易就找到答案了。1.1 极力打造一个体力工作者团队采购是个高智商与高情商要求并存的工作，因此大部分采购管理者都会认同我们的目标和初心应该是打造一个知识工作团队，然后在实际运行中，理想与现实的差距：我们初心是打造知识工作团队而实际上致力于打造体力工作者团队。这个问题不仅仅是在采购职能，其他职能或者更高级的职能管理人员也会经常这么做。通常有三种原因：能力问题，控制欲问题，或者自信问题（却来源于能力）。状况很糟糕比如，在采购管理中，我们经常做了太多的决策，无论大小。采购管理者或者老板们无所不能，供应商战略自己定了，供应商选择自己做了，份额分配也做了，那“知识工作者“下属们就成为了事实上的“体力工作者”，团队的工作缺少有效性，也没有了成就，他们对做好工作和做出贡献的热情也就很快消退了，他们就成为了朝九晚五在办公室消磨时间的人。我们经常看到在组织里的一些乱象，比如，开会中只要领导提出了看法，一堆人点头，没人敢提不同的意见；同事工作上明显的错误，却碍于情面没有指出来；团队氛围掉到到了谷底，重要会议大家不愿意发言；不断有人离职而且很多人都并不是因为薪水问题离开的；自上而下的推动工作，很少考虑实际情况；整个团队都很疲惫，没有成就感；总是可以顺着老板思路的人得到提升……又比如，面对巨大的内外部压力，无法在短期价值和长期价值之间做出良好的平衡，从而采取自行快速决策，以期望用最简单的下命令的方式来消除压力。“如果我们看到一个部门领导不停发号施令，做出各种决策，而下属们忙得不可开交或者闲着无事，那很有可能就是管理不善；相反，如果我们看到一个部门领导不怎么做决策，部门运行顺畅，业务推进顺利，可能这就是一个有效的管理者。”德鲁克说，“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们职能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”---德鲁克后果很严重一旦我们致力于打造体力工作者团队，整个团队就会逐步变成一个执行组织，团队成员不需要思考，只要学会听指令就可以，重金打造的采购团队最后就变成了一个流水生产线了。而管理者看似价值凸显，树立权威甚至一言堂，最终可能导致强权管理。最终于企业/于管理者自身/于团队都是一种伤害。当然，很多人陶醉于此。当然，也有部分管理者非常厉害，非常努力，每天工作20小时，他们参与每一场谈判，审核每一个PO，参与每一个决策，最后的绩效也很优秀，看似很完美，哪里不对吗？长此以往，一个团队的核心竞争力就只有管理者自己了。一个部门只有一个人在思考，一个公司只有一个人在思考,还会觉得完美吗？想象一下，如果一个团队没有核心管理团队，没有主观能动性，不会思考只会执行，最高管理者离职了部门就塌了，这种状况是不是很糟糕？（这个可以参考书中的一些案例）。对于管理者个人来说也是有百害而无一利，管理者的高度最终取决于团队的高度，团队都是执行的“机器人”，那管理者充其量就是个“编程者”的高度了。另一种后果就是德鲁克警告的，一旦管理失败，极权主义就会取而代之。一旦我们把团队打造成为体力工作者团队，团队的知识价值几乎无法建立，也无从（凭绩效和成果问责）获得的正当与合法的权力（即授权），组织离管理失败就不远了，极易被极权主义（might）接管。而采购部门尤其需要警惕这一点，也就是要警惕因为管理失败而导致极权主义接管。在中国的企业组织里，我们经常看到上层组织有着强烈的直接管理采购决策的意愿，意欲使用极权主意取而代专业的采购管理，不管处于何种原因或者理由，当然通常是钱/权和不信任，以及缺乏管理和领导力在作祟。一旦采购管理失败，被接手也是理所当然的事了。1.2 将领导力扔进垃圾桶在工作中，我们常会看到一些很有意思的现象：总经理做部门经理的工作，部门经理做员工的工作等等。有些领导十分强调管理，就像一个大脑，企图管理到每个汗毛，想要把每根汗毛都理顺，都掌握在自己手里。在现实工作中，很多人认为，领导=管理，把管理和领导当作同义词来理解和运用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。这就是典型的“用管理代替领导力”。还有些管理者或者领导者总是摆出一副“我是领导”的姿态，我有决策权，我有资源调配权，所以我说了算。无德或者无能，或者皆无，仅仅是有一张任命书就觉得自己是领导了，这就是典型的“职位=领导者=领导力”认知问题。形象化描述，就是一个人举着职位任命书，脑子里浮现出“我是领导了，我可以说了算”的画面。笔者称这种人为“将领导力扔进垃圾桶的人”或者“无法理解领导力的人”。什么是领导力？与管理的区别是什么？蜜蜂会依靠蜂房、采蜜地点和太阳三个点来定位，蜂房是三角形的顶点，而顶点角的大小由两条线来决定：一条是从蜂房到太阳的直线，另一条是从蜂房到采蜜地点的直线，这两条线所夹的角叫“太阳角”。太阳就是领导力，而蜂房和采蜜地点就是规则与程序。当我们用管理代替领导力的时候，就像一个蜂群，没有了太阳来指引，就没有了方向，置身管理规则丛林中，蜜蜂就变成了“无头苍蝇”，只能全身心绕着管理规则转了。书中很多案例都有“用管理代替领导力”的影子，比如“盖章部成立”和“财务法务与采购的矛盾“等等，典型的使用增强型的管理来代替领导力，这种做法很容易导致“手术很成功，病人却死了；流程很完美，公司却倒闭了。“彼得·德鲁克对两者有过清晰的定义：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。管理主要强调控制，领导主要强调激励。只有两者有效结合起来，才能够发挥出巨大的效用，实现组织和团队的高速发展。在《无畏的组织》一书中是这么定义领导力的：领导力可以看作一种帮助人们和组织作出非自然举动的助推力量，例如直言不讳、承担明智的风险、接纳各种观点以及解决极具挑战性的问题。在今天，领导者比以往任何时候都更需要领导力杰克·韦尔奇有一句名言：“多一点领导，少一点管理。”而绝大多数领导者面临的问题是，管理太多、领导太少，归根到底是领导力的缺失。我们已经处于管理过剩的时代，经过40年的改革开放，我们培养了众多的管理者，我们正处在一个管理太多而领导太少的时代，这是因为有太多的人仅仅把自己扮演成管理者，而忘记了他们是组织前进的领袖、群体行动的导师。一个好的领导并不是要制定计划，而是确定方向；领导不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导不是解决问题与控制，而是激励员工。明代吕坤《呻吟语》里说到，深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。这三等资质的最大差异大概就是领导力差异的体现了。如何评估领导力？《非凡领导》一书认为领导力是一种特质，一种能力，一种结果，并提供了一个有效领导力验证公式：领导力=特质X结果。透过这个公式，我们会发现，只有特质好没有用，只有结果好也没有用，必须是特质好，结果也好。这个公式容易让人聚焦于中短期的结果，笔者认为应该加上《领导力准则》提及领导力的5种价值，除了关注现有的能力结果与特质的组合，更应该关注未来的潜力储备：塑造未来；让事情发生，将战略落实为行动，分配责任并确保团队有开展工作的能力；吸引今天的人才；打造下一代人才；为自己投资，效率，性格和正值。小乔看领导力我觉得领导力就是三者的集合：智商，情商以及行动力。领导力最后都是呈现在团队表现上。衡量一个领导者能力的高低，不是看他个人有多么能干，而是看他带领的团队能发挥出多高的水平。领导与其核心成员的互相映照。领导笨，那不是领导真的笨，而是身边的笨人太多；领导厉害，那一定是身边有一群很厉害的下属。领导的实际能力通常是核心团队的平均能力的1.2倍。当然不是说下属造就了领导的领导力，而是领导的领导力决定了团队水平。领导的领导力=核心团队情商*智商的均值，要知道一个领导的领导力如何，就去寻找他的核心团队成员最弱的和最强的，就可能判断这个领导的领导力水平了。如何自我提升领导力？笔者也经常困惑这样一个问题，我的领导力如何？也偶尔抱怨领导。可是总有一种说不清和道不明的感觉，一会儿是亲和力，一会儿是同理心，或者战略水平，看起来高大上，却总是不能说“人话“。直到我读了LeandroHerrero关于领导力的书籍《领导者的七张脸，一个需要镜子的领导模式》，才有恍然大悟的感觉。常照镜，常反省，常优化。经常看看自己，认清自己的能力，找到并弥补差距，才能更上一层楼。人容易出现自我认知偏差，这个时候，我们需要一面镜子，一个标准，用这个镜子来照照自己，照照你的领导，以他人为镜，常反省自我。领导者的七张脸理论让我们能够以不同的方式投射自己，并反思它们中哪些是过度生长的或不发达的。事实上，《领导者的七张脸》本身就是一部包含大量问题的地图学，而不是一个答案列表。当然，也可以用来审视和识别自己的领导，学习他们好的地方，也避免自己犯同样的错。1. 领导者说什么。他们的语言问题，他们说的和人们听到的，也许不一样。所用语言的意义和意图。2. 领导者带着团队去哪里。这里的主题是目的地(或缺乏目的地)，旅程和有没有一个好的地图。这张脸的领导者看起来有点像制图师。3. 领导者构建了什么。领导者如何建造空间和保护时间？他们如何建造属于或渴望的“家园”。当然，还有遗产的关键问题：领导人留下了什么，这是否重要。4. 领导者关心什么。价值和不可谈判的领域。我们需要走多深，超越语言。5. 领导者是如何做的。“如何”是一个风格的问题，但不是个人性格的问题，而是更多的是带人相处的风格问题。6. 什么是领导者。强调“什么”，就像在说什么样的野兽。有三个主题：意识、责任和认同。这就是《犹太祖宗书》意义上的“什么”：“如果我不为自己，谁为我？当我为自己，我是什么？如果不是现在，什么时候？是什么？7. 领导者实际做什么。重点是角色造型、变化性和七张脸的整体练习。1.3 向下管理与向上管理很多管理书籍/咨询或培训都会像我们传递向上管理和向下管理这两个概念，仿佛我们只要学会了向上管理领导，学会了向下管理团队，就离成功不远了。被很多人也一直奉为神器的“向上管理与向下管理”怎么可能是个错误？我们一直用的很好，如鱼得水。笔者没有太多研究过向上/向下管理，因为我没有兴致去思考这个很多人脑子里整天作为政治问题思考的问题。然而，有一场对话让我对向上/向下管理有了全新的认识。笔者认识到这两个理念可能都错了，至少描述不完整。管理？兼容？今天与团队成员聚餐，聊到向下管理与向上管理，成员各抒己见，谈论得热火朝天，他们一致认为我向下管理做的比向上管理好。简单说，就是我搞不定老板！我举的例子是如何与下属罗总和谐相处，工作中配合默契。罗总是给人感觉有点刺头的，却非常专业的采购经理，历任采购负责人和运营负责人都没有办法很好地用好他。而我的做法很简单，充分尊重罗总的专业性和做事方式，多看看他比我强的地方，支持他更多地发挥价值，而我做好支持工作就可以。突然阿曼达冒出一句话，说你这是向下兼容！听到这里，我第一反应是用词不当，因为向下兼容通常说的是在一个计算机程序/软件/硬件规格可以兼容旧的硬件/软件/规格。事后想想，她说到点子上了。我对下属采取的就是向下兼容，而我对我的领导采取的也是向上兼容。我们对“管理”的理解与西方的管理可能存在不同，“管理”里面或多或少包含着“管制”的意思。比如管理的定义：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。反观兼容,在工作中，兼收并蓄，允许不同风格、不同想法、吸收对方的优点并转化为自己的能力，同时互相包容对方的个性和需求。那不就很完美了吗？有个段子：当你发现有一个人，你说什么他都能理解，沟通很顺畅，好像找到了人生伴侣或者灵魂伴侣，那99%的可能性是遇到了一个情商智商都比较高的人，在对我们向下兼容。兼容，是能够包容不如自己的人，将优越感和体面留给对方;是平等尊重他人，不轻视他人，能够将心比心，换位思考；是懂得看人长处，忽略他人的短处，懂得扬长避短。细想了一下这些年见过的牛人，原来真正厉害的人，全都是同时具备向下兼容和向上兼容的能力。将向上和向下管理改为“向上兼容”与“向下兼容”，那么我们心理上就会多一层包容，少一些控制，能不能与上司多一些兼容，能不能与下属多一些兼容？向下兼容，是管理者允许员工试错犯错，给员工成长的空间和表达的自由；向上兼容，兼容上司的同时，又保持一份独立的自我。懂得兼容的人，是真正高段位的人。这样的人，不愁不出头；这样的管理者，不会找不到好人才；这样的职场人，不怕走不远。兼容是领导力的一部分！1.4 滥谈忠诚度之所以写这样一篇短文，是因为过去的几个月，有人在我身边反复提起“忠诚度”这个词。虽然我极度不屑却还是觉得有必要写一些我的理解和看法。员工的忠诚度太低了公司走的人太多了，领导们反复在不同的场合强调忠诚度。有员工每天通勤4个小时，为了照顾家庭，选择了在家附件找个工作，而被批评没有忠诚度，领导说，“上班距离远了就要辞职的，就是对公司没有忠诚度！这种人走了也好！”。有个同事跳槽去了其他公司，被高层说忠诚度不够，可是这位前同事拒绝了一个非常好的来自竞争对手的offer。有人见识/能力不足，仅仅是需要找一个地方混退休，却占着核心岗位，无法很好的履行职位的绩效与贡献需求，却经常说自己有优秀的企业忠诚度。一个公司一年离职率超过40%，是因为员工没有忠诚度？难道对公司的忠诚度比对家人的忠诚度更重要？批评者自己也能做到？如果公司不能给员工家一样的感受，却希望员工把公司当家？不称职者赖着不走就是忠诚度吗？竞争对手挖不走的人忠诚度还不够高？何为忠诚度？很多人经常开口闭口谈忠诚度，那到底什么是忠诚度？笔者在百度百科上搜了一下，觉得写的还是比较好的。所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。忠诚度是可量化的我们将忠诚度可以简单地概括为，员工愿意留在一家公司以及为一家公司努力工作，以及可以持续为企业创造更高的价值，这是真正的忠诚度。因此忠诚度是可量化的，忠诚度公式1:忠诚度的意义=有意愿+有价值忠诚度的价值可以通过企业绩效得以体现才有意义、才是真正的忠诚度。一个员工意愿再好，如果没有能力为企业创造更多的价值，要所谓的“忠诚度”何用？一个企业，遍布混退休的人，所谓的“忠诚度”很好又有何意义？当然很多时候，个人贡献价值多少更多取决于平台以及管理者的能力。读者可能马上反应过来，我有意愿，我也有价值。真的是这样子吗？戴尔以前员工满意度调查有道题：如果有人给您出了个offer，薪水+30%，甚至100%，你会不会去？所以，忠诚度是有价码的。忠诚度是有价码的我们来看看哪些历史悠久的优秀企业是如何建立员工的忠诚度的：高建华在《笑着离开惠普》一书里写道，惠普认为员工的忠诚度来自于4个方面：• 做事的机会，我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。• 学习的机会，当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普每个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。• 赚钱的机会，任何一个人在企业里工作，其中的一个目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过的上比较好的生活。• 晋升的机会，如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。只要表现优秀，公司发展壮大了，自己就会有机会。因此忠诚度是有价码的，有了优秀的公司和优秀的领导，自然就有员工忠诚度。管理者有责任创造好的环境和发展条件，给员工一个理由让他们愿意长期为公司效劳；而不奢求员工有自发的忠诚度来满足管理者的权力欲望。忠诚度公式2:忠诚度价码=员工满意度+未来的希望=管理者领导力+管理能力+价值观你开始谈忠诚度，说明你输了员工的忠诚度，是管理者能力以及价值观的体现。所以千万不要滥谈忠诚度，那是无能的表现。一个管理者要求员工有忠诚度，那是件极其可笑的事情，自身没有能力及建立员工的忠诚度，去空喊口号指责员工没有忠诚度。领导开始谈忠诚度，说明他已经到输无可输的地步了。忠诚度公式3:滥谈忠诚度=管理者无能=（管理者领导力+管理能力+价值观）X三者中的低系数只要认真观察，我们就会发现，受信任与尊敬的领导者，一般不需要思考也不会讨论忠诚度问题，更不会指责员工忠诚度有问题。一个管理者或者领导者如果既不受信任，又不受尊敬，这样的人要治人管人，当然不可能成功。如果员工缺乏对领导者的信任和尊敬，就无忠诚度可言。当员工的忠诚度不够时，管理者应该自我反省，而不是动不动就上升到道德的高度，更不是将责任推给员工。优秀的管理者造就具备优秀的忠诚度的员工，而糟糕的管理者一直抱怨员工的忠诚度不高。说的更直白一些，管理者太低能了，无法凝聚团队向心力，员工看不到未来，工作的不开心，哪里来的忠诚度？有些管理者/领导者期望的忠诚度，是下属能过对自己表现出个人忠诚，他们大部分收获的是愚忠或者拍马屁。这其实是封建思维在作祟，都21世纪了，还捧着一纸任命状YY着三纲五常。要归属感，不是忠诚度，更不是奉献“忠诚”这个词通常说的是真心诚意、尽心尽力，没有二心。企业花钱雇佣员工来创造价值，股东雇佣管理者来创造价值，这是现代企业的基础出发点。谈“奉献”的人通常都是带着一种占便宜的思维，其本质就是希望企业以更少的付出来换的要求员工更多的付出，是一种不平等的利益交换。事实上，很多领导者空谈忠诚度本质上就是要求员工要多奉献少计较个人得失，颇有PUA的味道。因此，笔者认为用“主人翁”或者“归属感”更加恰当，因为如果员工认为自己是公司的主人或者一部分，那么他们理所当然就会全力以赴。事实上，多数人认为自己是唯一不属于那个环境的人。---斯坦福大学心理学家格雷哥沃顿。员工没有归属感是管理者面临的重大挑战之一。员工对企业的归属感低了，就会有“自己不属于这里”的信念，会引发很多不良想法，从谎言综合征（我是个骗子，谁都看得出来），到假想威胁症（每个人都盼着我失败），再到自我设限（为什么还要徒劳尝试）。这些念头会导致自毁行为，比如逃避挑战、隐藏问题、无视反馈，以及无法建立支持性的关系。这些行为相应地提高了失败和被孤立风险。---摘自《和压力做朋友》，而这些后果又会成为“我们不属于这里”的证据。管理者如何提升员工的归属感？如何让员工说服自己是公司的一部分？除了文中多处体现的建立忠诚度与归属感的对与错，我们还分享两个实用主义：首先，做事首先是为了自己。无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会、学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业、为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们所提倡的主人翁精神。---高建华《笑着离开惠普》其次，公司成功也会带来自身的成长。管理者不管在成果分享或者追逐成果过程中，都要致力于建立企业成功与员工个人成功之间的强关联，让员工相信只要在企业一天，企业的成功都会在一定程度给每个人带来更多的价值。不要随便谈忠诚度，要为员工思考，先有员工的发展与收益，才会有员工对企业的真诚付出，才可能让员工有归属感，自然就不用愁忠诚度了。小罗不想走小罗是个资深采购，技术出身，所以在采购这个职业如鱼得水，然而公司平台比较小，薪资待遇在行业内也只是中间水平，干的不怎么开心。采购总监发现了这个问题，就跟小罗进行了一次谈心，问他外面有没有更合适的薪水和职位。小罗说一直在找，暂时没有找到更好的。采购总监给小罗做了一份SWOT分析，直陈他要薪水翻一番的差距在哪里，又可以如何在日常工作中进一步打造自己的个人品牌价值。在对话之后的一年，小罗积极工作，与供应商沟通变得极其顺畅，内部合作也大幅提升，项目推进都很成功，于是顺利晋升采购经理。这个时候，外部的两家供应商通过采购总监抛来橄榄枝，分别加薪50%和100%，邀请小罗加盟，采购总监把这两家供应商的想法转达给小罗。没想到小罗当场说，暂时不去，再等一年，我已经想好了今年的提升目标了，还没有学够本领呢，还没有超越你呢。1.5 追逐有毒的快赢采购最容易犯的错误之一就是追求快赢，特别是新晋升或者新到岗的职业经理人。供应商通常也会乐于配合新任采购管理者实现一定的降本诉求，团队成员基于不确定性也会积极配合，因此快赢成了很多新任经理人的首选。在过去十来年，我们见证了多位新晋升的管理者（包括新晋升采购管理者）的失败历程。而看到下面这篇文章，顿时让笔者有找到组织的感觉了。原来我们犯的错误都是一样的，掉进快赢悖论，成了挣扎中的新晋管理者，成为了“推土机”式的领导。哈佛商业评论在2009的时候发过一篇文章，《QuickWinsParadox》，在国内的翻译是《快赢悖论》；宝岛的侯秀琴则翻译为《成功不能只在我》，不但点到了文章的精髓，读起来也朗朗上口，非常适合日常交流。“快赢”翻译成了“快速致胜”，也很有味道。快赢悖论之领导者偏离风险byMarkE.VanBurenandToddSafferstone快速致胜，却伤到自己新领导人就是因为努力不懈地追求快速致胜，最后反而无法从中获益。在某些案例中，他们设法取得勉强算是他们想要的成果，但过程却不漂亮，还有不良的后遗症，领导力也因此受损。这就是快速制胜悖论！追求快速致胜的五个陷阱陷阱1：太注重枝微末节。导致新领导人失败的行为中，最常见的就是陷入枝微末节（琐事）的泥沼。为了追求快速致胜，还在调整期的领导人，会在新职务的某一方面力求表现，但也因为太专注在这个目标，对更广泛的责任的关注就不够了。陷阱2：以负面方式回应批评，经理人因在前一项职务表现优异而获提拔，可能认为新职是公司托付的重任。他可能也察觉到，不见得每个人都欢迎他打算推动的变革，因此认为任何批评都是一种恶意攻击，甚至想办法报复。如果新领导人倾向以负面方式回应批评，他为了追求快速致胜而推动的方案，就会让这种倾向更明显。那这项方案可能会锁定那位领导人自认内行的领域，而且因为这是他首次大规模革新整顿，因此她会警惕反对者。陷阱3：令人生畏（恐吓他人intimidatingothers）有些领导人走马上任时，认为自己能力出众，在组织中一定会平步青云，这种心态可能会令周边的人畏惧。领导人对自己的计划太过自信时，可能会误以为下属的服从，就表示他们同意和支持这项计划。陷阱4：妄下结论（Jumpingtoconclusions）有些领导人希望快速致胜，因此太早跳入执行阶段。这会让他身边的人觉得，他似乎是在上任之前就想好了解决办法，而不是要大家一起参与设计解决方案。陷阱5：事无巨细的管理（Micromanaging微观管理）领导人新上任时，也会常犯这样的错：插手干预应该信任别人去做的工作。这类领导人不愿意花时间，让直属下属进入状况、了解整体的愿景或目标，又担心下属的决策与行动，和整体的目标不一致，因此总会事后批评下属，并且事必躬亲地管理一切。重点放对了，就能打破悖论调整期的领导人，要如何避开快速致胜的矛盾？不是靠放弃追求初期成果。我们的分析证实，调整最好的领导人，其实非常努力不懈地追求快速致胜，但他们着重的是不同类型的成就。他们不靠蛮横待人来证明自己，而是追求我们所谓的「集体快速致胜」（collectivequickwins），也就是可让整个团队都共享荣耀的成就。快速致胜不应该是指你个人或你偏好的项目表现有多好，而是你能不能管理一个团队。1.让大家成为信徒，而不是旁观者。2.了解下属的不确定性。3.展现谦逊。4.了解你的团队。要达成集体快速致胜，就必须和团队一起努力，而不是把团队排除在外。此外，新上任领导人所带领的每一位团队成员，都必须作出很大的贡献，才算是集体快速致胜。https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000986.htmlhttps://hbr.org/2009/01/the-quick-wins-paradox要有节奏感，我们的快赢经验与教训笔者也经历过“新晋领导人”的角色，快赢悖论里提到的几种陷阱也踩过不少，亲自参与每一个会议，参与每一场谈判，对下属的工作吹毛求疵，事无巨细……认真回想这些年的路，是怎么掉入快赢悖论的陷阱？首先，急于证明自己。在最初几次晋升的过程中，急于想让提拔我的主管知道“我是可以做好的，可以做的完美。”“你的选择是对的”，因此常常很快做出方案和计划来，一个人埋头快进。其次，缺乏自信。我有几次是在几乎没有领域知识技能或带团队经验下，接受了更宽范围或者更高阶的职位，也没有真正认清自己的长处，压力山大，这种压力下就开始陷入快赢陷阱。再者，能力欠缺。这里包括了专业能力和管理能力以及领导力的欠缺，特别是领导力比较弱，当新任一个管理职能的时候，自然更关注“我”如何把事情做的很好，而无从下手的是“如果让团队把工作做的更成功”，依赖管理而非领导力。给“新晋领导人“的建议，有节奏地快赢1. 先听听你的老板的期望，这个期望不仅仅是结果，还包括时间表。2. 盘盘自己的口袋，了解团队能力和现状，与团队讨论可行的目标与时间表。3. 认清自己，承认不足。就像前面说的“采购不能无所不能，采购不是超人。”，认清自己的能力边界，承认不足，适当的时候主动后撤一步。4. 定好自己的计划，自己掌控节奏。老板的期望更多的是结果，而我们自己的计划则需要兼顾资源、人力、部门协同等要素。通过制定好自己的计划，与老板进行探讨，双方共同完善计划，同时可能争取到相应的资源与支持。5. 陪跑很重要。有些新晋管理人喜欢逼着下属按照自己的想法做，这也是很危险的，最好的方式是“下属做，领导陪”，这种陪，是一种支持，是在同一个目标的前提下，领导者支持着下属去追逐目标。6. 长跑拼的是毅力和体力，不要着急在新晋升的初期表现自己，不要太在意别人的看法，适当将眼光置于中长期的规划和战略上。（我有一个同事，在公司干了10年，耗掉了7任总经理,）。给“新晋领导人”的领导几个建议1. 给与新晋领导人一段缓冲期，让他们有时间去了解新的领域和团队。2. 在初期不要设立过多过高的目标，让他们提出自己的工作规划，引导他在未来战略和短期绩效做一定的平衡。3. 陪跑，在这里同样适用，给与新晋领导者更多的支持，这种支持不是事无巨细，而是认真观察新人的需求，适当时候适当的支持。4. 重点关注团队协作，多观察新晋领导人在接手团队后，多一些资源和支持，使得新晋领导人可以快速融入团队，引导他们领导着团队完成工作，而不是纯粹地要结果。

12.首度成为职业经理人

12.首度成为职业经理人（二十五）从保健品到家用电器，这中间的距离究竟有多远？那时候我并不知道，对首次进入完全陌生的小家电行业充满了挑战的刺激感，对于能否胜任？如何折服我的部下和同僚，我几乎没有任何的思考。成为职业经理人，应该是每一位销售人员的职业梦想，因为，当你有权力将自己的所学所悟，在一个平台上淋漓尽致地施展，并获得最终的成就时，你就会感悟到这份职业给人带来的巨大乐趣。上任伊始，我几乎花了一个月的时间，对产品技术和生产到市场营销的各个环节，都做了深入的了解。我想，我必须尽快掌握戈顿公司的当前局势，大致情况虽然王总和我当面交代过，但毕竟是口头介绍，我必须要有自己的观察和认识，这对我上任后开展工作具有非常大的意义。戈顿公司已经在中国市场上耕耘多年，原来一直与美的等企业做OEM（OriginalEquipmentManufacturer的缩写，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产），后来看到小家电市场丰厚的利润，就不愿意再为他人作嫁衣了，所以早在1994年就在暗地里准备推出自有品牌产品。一年后，以戈顿命名的小家电产品正式通过自己的渠道进入市场，由于提前作了准备，所以戈顿推出的产品诸如电风扇、榨汁机等，技术上都有了很大的突破，无论是产品的外观还是蕴涵的功能，都要远远超越著名品牌的产品。那时候，像冰箱、洗衣机和彩电等大型家电产品的利润已经低至每台1至200元的地步了，所以不少品牌家电企业也纷纷把战略焦点伸向小家电。而戈顿在产品价格的定位上低于著名品牌，加上企业给予经销商可观的利润空间，所以这些产品很快就受到经销商的推崇，而中国企业的产品，一旦受到经销商的推崇，在市场上的表现自然不会太差。但正是因为戈顿电器的产品销路好，去年以来，最令王总头痛的就是渠道的窜货问题。去年快年底的时候，戈顿电器的山东市场，有大量从湖北和东三省流进来的产品，而且窜进来的产品价格要低于山东经销商的进货价，负责营销的柳副总几次深入市场进行查处，都没有最终的结果，导致山东经销商意见很大，说好年底结清的铺货款，一直赖着不愿意结算，而且，对明年的销售任务兴趣不大。王总认为，如果窜货问题不解决，不只山东市场的渠道网络会瘫痪，还会连带影响到东三省市场和中原市场，如果这几个市场倒了，那么戈顿电器的大半个市场将遭遇毁灭性的打击。引进新的职业营销经理人的目的，其实也就是想通过专业高手来解决企业眼下的难题。当然，企业未来的营销战略，也是摆在企业面前的一个大问题，这次专门把我招聘进来，其实就是想以我的专业能力来解决这个问题。听了王总及其他企业高层的介绍，我对戈顿电器当下的营销状况有了一些了解。我自己也思量了一下，要论营销素养，我其实也不是什么高手，但经过这么多年市场销售和市场推广的双重磨炼，我养成了喜欢思考问题的习惯，我认为我能否在这家企业站稳脚跟，关键是我能否处理好渠道窜货这个案子，处理好了，我的威信自然就高。而处理这样的市场问题，我当然必须了解一下窜货发生的原因，以前柳副总处理过几次都没解决，说明这次窜货问题也不是一般的问题，我想起我在补肾王处理过的窜货案例，想来想去，渠道窜货无非就是逐利，离开利润这个核心，傻瓜才会花这么大力气去窜什么货呢！我了解了我可以利用的营销资源，然后开始按照我的思路梳理营销部门的组织结构，确立了销售、市场和售后服务三驾马车的核心架构，然后我干脆带着三个经理一起下市场，我是想让他们亲眼见一见，我是如何来处理渠道冲突问题的。这么多年的市场实践，使我充满了解决市场难题的信心。而且我认为，培养得力干将最有效的方法是直接做给他们看，有时候看一次，远远胜过讲解100次。在管理窜货问题上，每家企业和每个人的思想意识和出发点是不同的。窜货是渠道间非常典型的冲突形式，也是令众多消费品企业深感头痛的问题，因为渠道窜货问题不解决，会导致整个销售网络的崩盘。如何才能有效控制渠道窜货？单靠现有的方法能否彻底解决? 要想解决问题，就必须全面了解问题的实质。我让市场部的小赵负责查阅相关企业处理窜货的案例，希望通过系统了解窜货的原因和学习先进企业的做法，来寻找戈顿电器渠道冲突的解决思路。从理论上讲，渠道窜货又被称为市场倒货和冲货，通常指经销商纯粹为利益驱使，将产品跨区销售，也有因为对上游厂家不满而故意捣乱的无利益窜货。戈顿公司是我作为职业营销人生涯的第一家公司，俗话说新官上任三把火，如果我不能在三个月之内彻底解决渠道窜货这个问题。那么毫无疑问，我的个人威信将受到极大的挑战，这个威信不仅是指我在戈顿公司的职位，对于全国各地的经销商来说，更是对我这个营销总监个人素质和专业能力的巨大考验，如果做好了，不仅我的职位可以保住，而且经销商也会对我心悦诚服，我以后的销售政策经销商就会大力配合。所以眼下的渠道窜货问题，也可以把它当作我上任后的第一战。要想解决市场问题，必须深入市场一线。半个月后，我带领市场部和销售部的三位经理赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作，这是治理戈顿公司长期存在的市场窜货问题所必须做的工作。我带着三位部门经理走访了4个省区，拜访了21家大大小小的经销商和分销商，基本弄清了渠道窜货的真正原因。戈顿电器在进入市场初期，为了打开产品的市场销路，采取了招募经销商的传统通路策略。在经营销售网络的初期，戈顿电器与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，这个做法一点也不新鲜，但是，对于一家没有现成销售渠道的小企业来说，这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的积累，戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。虽然表面上看，戈顿电器的销售业绩还算不错，而实际上，从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力参差不齐，戈顿制定的价格层级间有较大的差距，这就为大户的窜货提供了土壤。如湖北等地的经销商。这些地头蛇依据自己的资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面不遵守经销协议，将自己的产品销往一些实力弱小的二级经销商那里，山东潍坊和东营等小城市，就成为这些窜货经销商的园地。而在这些小城市耕耘的二级经销商，也只有向企业申诉。但是由于企业实力弱小，还得依靠有资金实力的经销商，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略，这样一来，二线市场的利润更加微薄，显然成了一块鸡肋。我知道这样的窜货在很多企业都发生过，企业处理的手法也各有千秋，作为小家电行业中小有名气的戈顿电器，自然也不会等闲视之。后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供，区别供货，但是对于戈顿这样一家尚在求温饱阶段的小企业来说，这样虽然可以限制一部分窜货，但是也增加了企业成本，做到最后往往感觉得不偿失。柳副总也曾试图通过对价格策略的调整来规范市场，但由于实力不足，就像老虎吃天，无从下口，并且企业处于原始积累的阶段，没有时间和实力来试错。而柳副总又是一个做事讲究平稳的人，在他认为没有十足把握的情况下，是不会贸然采取一些极端策略的，他也担心因此引起一些不必要的麻烦，毁了企业的经销商网络。 “我不是不想动，而是不敢动。现在竞争产品这么多，本来我还能活下去，一旦渠道造反，我这里的设备和人力可是每天都在摆起，每天都有成本，我怎么活？”当我问及此事，柳副总对我这样抱怨道。我立刻得出一个结论：戈顿公司资源不足，我不能出错，解决这样的渠道问题必须一击而中。我在市场中已经浸淫多年，我知道，企业的问题往往是在限制资源的条件下的求解过程，很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适用。在几个地区的调研中，我发现除了二、三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5%，而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。初次接触到这样的要求，我自然觉得这样会破坏企业的价格体系，不仅会引起消费者的不满，企业高层也会因此而责怪我，我来这里没多久，是绝对没有魄力来动价格这一雷区的。因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就是这几个属于二、三类地区的市场不大，有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上，给低价又怕他们搅乱整个市场。晚上，一位县市级经销商吴老板邀请我吃饭，并且只邀请我一个人。本来我不想去，总感觉这家伙别有用心，尤其是我这次是带着使命来的，但转而一想，我就是来了解问题的，单独喝酒吃饭，说不定可以摸到一些更真实的情况，所以就答应了。晚饭是在当地一家比较豪华的酒楼包厢里吃的，老板知道我爱喝酒，餐桌正中早已摆上了一瓶五粮液。两个人一瓶，尽管对我们两人的酒量来说，远远不够，但对两个各自都有心理想法的人来说，喝酒其实不是真正的目的。我们的聊天话题一开始就切入了区域窜货问题，吴老板讲了很多道理，也提出了很多建议，我也化解了他内心很多的忧虑，同时强调了我对价格问题的态度，说出了我对整个价格体系的担忧。因为价格一旦形成过分明显的差异，就更容易滋生渠道的窜货问题。谁知，吴老板一句不经意的话，突然点醒了我。吴老板说：“我们这个穷地方的产品能流向哪里啊？如果我们往上流，光运费都要耗费不少，白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品，你说对不对？”对呀，之所以存在窜货，就是因为在同一终端价格的背景下，不同资格的经销商存在不同的价格梯度，而且这个梯度恰好能够支持产品在终端销售并获取利润。如果不同市场区别定价，不就降低了价格梯度并阻止了窜货产生吗？世界上几乎不存在下游的水流向上游的可能性，而这个道理同样适用于市场营销。 “来，吴老板，我敬你一杯。”说完我脖子一仰，将杯里的酒一饮而尽。 “我绝对不会让你失望！”我接着说，然后感谢他的盛情，并希望他们对最近一段时间的工作给予支持，同时我明确表态，一定确保区域经销商的利益不受侵犯。 “果然爽快！”吴老板见我豪爽，顿时喜形于色！受吴老板的话启发，我决定从区别定价入手解决窜货问题。思路有了，但同王总的沟通却成了问题。 “这样做岂不是各地的价格都不一样，销售激励政策的制定岂不是很麻烦？”除了这些问题以外，王总还提出了自己的担忧，“各地区的终端价格不一致，这样消费者不会从便宜的地方买？是否会破坏消费者的信任？” 道理思考通了其实只隔一张纸，我胸有成竹。 “做市场本来就很麻烦，你不麻烦自己，那么别人就要给你找麻烦，与其这样还不如主动承担可以控制的麻烦。”见他没回答我又接着说，“消费者你根本不用担心，小电器说大不大，说小不小，带起来很麻烦，谁愿意费这个神儿？再说了，你又不是领导品牌，消费者也不会有太高的价格敏感度。只要产品的量跑起来了，有了积累你做什么不好？”说不服老板，这也许是很多职业经理人的烦恼，我一时也找不到更好的办法，只能借助于公司管理层集体的力量，我建议老板开会研究一下，听听大家的意见再定。老板同意我的建议，说下周一开会谈论。

三、经销商，未来10年怎么办（战术篇）

前面从战略取向角度对经销商未来的方向进行了分析，下面将在战术操作层面，给经销商提出一些具体的建议。

理念六：“高绩效文化”和务虚讨论会

企业文化看着虚无缥缈，但它无时不刻地影响着每一个人的行为，企业真正需要的文化是高绩效文化，只有在这种文化中，企业才能更好地完成自身使命。德鲁克认为，创造顾客是企业存在的唯一理由，创新能力和营销能力是企业的两大基本职能，企业以此来持续满足顾客对低价、优质产品和优秀服务的需求。创新能力和营销能力在企业内部的体现就是高绩效。-企业能否持续高效创新决定了企业的绩效质量-企业能否持续高效营销决定了企业的绩效表现所有优秀企业的核心理念都有两个共同点——强调绩效有高度、强调文化有温度。比如“IBM力争取胜”、“吉利汽车做中国的奔驰”、“GE追求完美”等等，都强调要做“最好的XX”；与此同时，优秀企业的核心理念都是有温度的，比如“产业报国”、“享受使用汽车的乐趣”、“让人类十年内登上月球”，这些理念都属于有温度的企业文化，而没有温度的绩效文化将退化为绩效主义61。这两个共同点组合在一起就是高绩效文化。企业内部如果缺乏高绩效文化，首要责任在于一把手和中高层管理者。因此，建议企业中高层干部应该就高绩效文化开务虚讨论会深入讨论，核心议题是：-“我们是否强烈渴望企业成功，用一切努力追求绩效！”该议题之下又可以分为若干子议题：-我们在某件事上是否尽了最大努力，并拿到了最佳结果？-我们中的某个人在他的工作上没有做到最好，我们应该惩罚他吗？-我们A事业部的目标应该怎么定，是否按最高标准定？-我们某个部门的表现在行业中排名如何，是否应该督促它做到更好？-我们每个人是不是足够努力？-我们是不是真的要去改变世界？-……这个议题非常重要，如果多数答案是否定的（哪怕是内心的小小犹豫），企业就不可能建立起真正的高绩效文化。如果答案不统一（这是常态），需要根据实际情况多次研讨，只有中高层的大多数人对此真正认可之后，高绩效文化的推行才会顺利。普通中小型企业推进高绩效文化的难点是文化障碍。高绩效文化与中国社会的传统文化不符，传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化追求问责到底。这就要求企业高层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？此外，高绩效文化强调分权。在知识工作者为主、竞争充分的大环境下，必须要将经营重心尽可能下沉，让一线人员承担更多责任，更好地实现“人人都知道什么才是高绩效、每个人的责权利都与绩效挂钩”的基本目标。这需要管理者在组织模式和绩效管理模式上下功夫，仔细研究并与中高层干部和骨干反复讨论。打造高绩效文化可以从五个方面着手。- 设立有温度的核心理念，强调既有远大梦想，又专注于创造高绩效价值观。- 在组织架构中设计总控层，在实施分权后仍然有专门的机构去思考和推动企业长期和总体的战略和业务发展工作。- 在组织结构中更多应用横向型团队，打破部门壁垒和本位主义。- 公司人力资源一盘棋，从总体发展的角度思考人员调配和成长问题。- 建立高绩效的管理体系。包括目标体系、绩效沟通和绩效评估而非单一的绩效考核。总的来说，培养高绩效文化从干部开始，要在内部持续进行务虚讨论达成共识；高层需要抛开传统文化的束缚，以身垂范推行高绩效文化；需要做好分权设计，让一线承担起更多责任；高绩效文化要有温度，时刻谨防绩效政治化，变成简单机械的“绩效主义”；系统思考绩效管理，建设高绩效管理体系，包括目标体系、绩效沟通和绩效评估。

13 郑烟（2）：黄金叶•世纪之光老产品升级改造

一个濒临退市的卷烟产品，通过重新定位，从产品改造到包装、品牌、传播、渠道等的整合营销，快速成为热得发烫的畅销品。一、庞大市场激烈竞争2005年，河南烟草市场发生了一系列具有战略性意义的事件。许昌卷烟厂实现了对南阳卷烟厂的战略性重组，随着战略性重组的结束，南阳的豫烟开始逐渐退出市场；新郑烟草集团开始将目光投向了更广阔的全国性市场，大传播带来大运作，产品也随之涨价升级。与此同时，位于省城的郑州卷烟总厂开始进行大规模的战略性调整。郑烟决策层根据市场发展的需要，审时度势提出了“做强黄金叶，做大沙河”的发展目标，而其中做强黄金叶最重要标志就是树立“黄金叶·世纪之光”在整个销售中的核心地位。由此可见，黄金叶·世纪之光承担着振兴郑烟的作用。黄金叶·世纪之光产品已经在市场上销售了较长的时间，但是由于口感、包装、传播等一系列问题，导致产品销量始终达不到理想的状态。那么郑烟下一步应该如何应对呢？是再次推出新品取而代之，还是对原有产品进行全方位改造呢？在此问题上，联纵智达的咨询专家团队与郑州卷烟总厂各级领导经过科学地研究和分析，最后达成一致意见：对原有黄金叶·世纪之光产品进行改造升级。二、产品改造品牌提炼（一）产品改造围绕黄金叶·世纪之光产品优化和升级的主题，项目组首先建议郑州卷烟厂从品质、包装、口感方面进行产品改造。在产品品质方面，新版黄金叶·世纪之光采用了云南高原烟叶，通过国际一流的分组技术工艺，开创了河南省内中档香烟高档生产的新纪元。在产品包装方面，黄金叶·世纪之光采用了高档香烟品牌红河V8使用的横板包装，给消费者创造前所未有的超值感。在色彩搭配、纸品材质、印刷工艺、图案造型等多方面给消费者大的视觉冲击，以此增强产品的终端动销力。在产品口感方面，郑烟聘请国内著名的品吸专家，对香烟的香味持久、吸味浓淡程度以及余味的处理程度进行全方位调整，创造了河南中档香烟品吸少有的配方调整纪录。并在目标消费者中进行了为期4个月的“品吸、品味”活动，创造了郑烟单品香烟品吸的最长时间纪录。很多消费者盲吸新品之后，都以为是十元以上的中档香烟，然而它的实际市场售价仅为4元。烟草行业专家经过评吸认为：新版世纪之光体现了当代国际流行烤烟型卷烟特征，烟草自然香突出，香气量足，口感醇正柔和，余味清新干净，劲头适中，无杂气，无刺激，是烟草产品中一款不可多得的新品贵族。（二）品牌提炼中档香烟消费群，大多数都有较为稳定的收入来源，他们接受过一定程度的文化教育。但在各自的工作岗位上，辛勤劳作却没有得到很高的社会地位。他们中有工人、普通公务员、农民、小商贩、也有在校大学生。他们的生活是平凡的，但他们却拒绝平庸。项目组对中档卷烟消费群进行了深入研究分析后，从他们的生活状态、收支水平、消费行为、潜在需求等方面逐一进行分析，抓住这一群体的共同心理特征，创造出“我赢我未来！”这一响亮的品牌传播口号，叫出他们内心的呐喊，表达他们希望赢得尊重，赢得考验，赢得自己亲手创造未来的共同愿望，体现昂扬向上的激情，如同朝阳迸发出的万道光芒。在发音和语调上铿锵有力，语句格式上也采用开放式的格式，便于品牌延伸。同时“我赢我未来！”也代表了郑烟人对做好企业，做强黄金叶品牌的信心和决心。“我赢我未来”代表了这个时代人们的独立和自信，这一品牌口号在多种传播方式的带动下，迅速引起消费者的兴趣，甚至成为当地一些年轻人的口头流行语。三、光芒上市立体传播（一）新品上市营销策略新产品研发的成功，给郑烟人和项目组以极大的信心和动力。随即，新烟上市进入了紧张的备战状态。然而摆在眼前的问题是：老产品尚未退市，新品如何上市？应先从什么区域开始投放？营销人员应如何调配？通过对以往的操作经验和对竞争对手综合分析，新版世纪之光产品上市最终确定下来。首先，采取分级投放的营销策略，先在市场底子较好的A类市场进行投放，再逐一投放B级市场，而后再逐渐向下辐射。其次，在不同的市场分别采取新老产品共存、平稳过渡和产品更新换代强行过渡的办法,让新版黄金叶·世纪之光逐步取代老版世纪之光。（二）新品上市的品牌传播活动配合新品上市，我们开展了一系列品牌传播活动。（1）出租车传播。上市之初，针对省内各地市的出租车司机开展了品吸派赠活动。一方面出租车司机本身也是黄金叶·世纪之光的目标消费群体，同时，出租车司机与乘客接触很频繁，对黄金叶·世纪之光的推广和宣传非常有力。因此，每位出租车司机均可在登记车牌号之后，免费领取一包新版黄金叶·世纪之光，以及一份印有黄金叶品牌LOGO的精美车用挂表，并在每台出租车的副驾驶位的工具箱上方张贴黄金叶·世纪之光广告车贴。几千辆出租车载着黄金叶·世纪之光的广告行驶在城市的各个角落，起到了非常好的传播效果。（2）广播传播。通过收音机广播宣传，引来了大量的品吸者，他们欣喜之余，对新版黄金叶·世纪之光的口感纷纷表示赞扬。（3）目标消费场所派发。项目组组织专门的团队，在河南省内各地生意较为火爆的饭店、夜场、酒吧舞厅等场合，进行香烟品吸和DM派增活动。（4）公益活动造势。黄金叶·世纪之光上市正逢“世界反法西斯战争、中国抗日战争胜利60周年”，电视、报纸、广播、网络等各大新闻媒体都对这一主题进行大密度地报道。经过周密地研究，我们决定在黄金叶·世纪之光上市之际，举行“我手写我心，我赢我未来——纪念中国抗战胜利巡回万人大签名”公关活动。在全省130多个县市，1000多个乡镇，巡回开展万人大签名活动。在签名活动举行前，通过省级电视新闻、报纸软文及活动公告等方式，进行前期的传播预热，广泛地吸引消费者的关注，号召民众参与签名活动。在签名现场，通过彩虹门、气球、标语横幅、爱国主义宣传画、宣传车广播宣传等方式渲染现场气氛。同时，在签名过程中插入了品吸和黄金叶·世纪之光的品牌宣传。并充分地调动当地的新闻媒体资源，在活动前、中、后进行了大密度的报道和宣传。活动结束后，就将收集到的各地签名条幅，捐赠给抗战纪念博物馆，并再次进行新闻媒体的软文投放。通过这场轰轰烈烈的公关活动以后，新版黄金叶·世纪之光的知名度、美誉度都得到了大幅度的提升。（5）媒体软文铺垫。在河南省发行量较大的报刊媒体进行多次关于新版黄金叶·世纪之光的软文报道。从产品研发、市场反响、事件纪实等多个角度进行了大量软文地撰写和发布，并通过记者地采访报道，使新版黄金叶·世纪之光品牌和相关的品牌事件有效地传达给全省的消费者。在其他宣传方面，还采用了电视广告、广播、X展架、产品DM单、跳跳卡、POP海报和终端摆货相结合的方式在有些地级市场、县乡级市场，则采用跨街条幅和街道广播等方式进行了较为密集的宣传轰炸。（6）强化终端陈列。由于新版黄金叶·世纪之光的包装版面采用横版设计，所以在终端的陈列方面，也基本采用横放，或采用金字塔式的“3、2、1”，“4、2、1”的陈列方式，或2盒、3盒竖立上下排列贴柜陈列的方式。在各个终端，在众多的香烟品种之中显得鹤立鸡群，抓住了每一个消费者的目光。同时，在各个重点终端提供导购服务，导购人员派发产品DM，组织消费者现场品吸，向消费者介绍新版黄金叶·世纪之光。（7）增强市场监控。项目组分小组深入河南省内不同的市场，进行新版黄金叶·世纪之光上市的市场监控工作，对于当地出现的问题现场进行解决。灵活地运用当地媒体和其他传播途径，实行一地一策的方针，为新品的上市扩大在当地的影响力。并同当地烟草商业公司进行深入对接，听取商业公司、商户以及消费者对新品上市所提出的意见和建议，最终将主要问题进行汇总，在会议中进行讨论研究，并以最快的速度解决问题。四、疯卖奇迹源自整合在市场走访中，消费者除了反映黄金叶·世纪之光的产品质量好、服务细致周到外，还夸奖新版黄金叶·世纪之光的社会效益。经销商普遍反映，能订购到新版黄金叶·世纪之光感到非常荣幸，而且调拨价与批发价差距大，此产品市场需求很大，经销也有劲头。零售商户反映，新版黄金叶·世纪之光卖得快，所以进货也勤，与其他同档次、价位卷烟相比，吸烟的人愿意买，不压货，赚钱多。有不少消费者都说，这烟好抽，味很纯，能得到物质与精神上的双重享受，而且4元钱一盒，很划算。看到良好的市场反应，看到销售量猛增，项目组成员和郑烟人都感到欣慰和满足。很快，新版黄金叶·世纪之光就在市场上卖疯了，产品在全国20多个省市自治区热销，催货订货电话不断，车间更是加足马力生产，仍然是供不应求。原本濒临退市的黄金叶·世纪之光，在联纵智达咨询团队和郑烟领导层的齐心协力下，经过产品整改，市场策略调整之后，成功上市而且火爆热卖，创造了国内中档卷烟的市场奇迹。五、一线手记：咨询项目过程管理和结果控制2004年4月,我们开始进行郑烟这个咨询项目。该企业是一个重新组合的新企业，领导人血气方刚、意志坚定，希望通过一个崭新产品冲破现有的市场格局，恢复原有品牌在早期市场神话般的魅力；企业领导层也认识到这次新品上市只能成功不能失败。所以作为企业新品上市这个重大项目来说，项目发展是否能够得到有效的结果控制，必然和项目进行过程中的良好管理分不开。企业也希望通过推出新产品打造适合该企业发展的营销新模式，为拓展全省市场做准备。新产品进入老市场本来就是一个非常艰难的过程，产品上市后有很多问题。其实对于这样一个卷烟企业来说，同一个品牌，在老产品尚未完全退出市场的情况下快速推出新产品，它不同于新产品新市场那样操作——一切均可重新开始。没有前期其他老产品的市场营销活动地影响，更有别于老产品新市场和老产品老市场的操作模式。所以，这样一个新产品上市的项目管理和控制就会非常困难，而且充满变数。对于卷烟行业来说，黄金叶·世纪之光的成功上市，可谓是一个精细化营销运作的典范。8个月长期驻外的企业贴身咨询经历,让我们对咨询项目的过程和结果有了更多的思考。过程和结果同样重要，做任何事情，必须先有一个过程，才能获得一个结果。只有对过程的有效执行和把控，才能获得良好的结果，从事件的逻辑发展上审视过程比结果更重要。项目活动的各种组合体现在营销过程的管理和控制上，而不是一个简单的结果呈现，这是企业运用各种营销推广和媒介传播寻求发展的不同阶段性策略，必须从战略的高度和企业发展全年规划的角度去评估重大的营销项目推进过程和执行结果。

首页上一页 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 下一页尾页