热门：快消品零售营销老板
3. 日计划：把任务压到每个人头上
管理首先要做到把任务落到每个人头上我们先看两个实例。 东朋化工管理变革的项目实施只有两周，油墨车间的日产量就提升了100%以上。10月的日平均产量是5008，到了11月的时候，日平均产量是10613，两周时间至少翻了一倍。取得这样的效果，我们欧博在东朋化工做了什么动作呢？实际上核心的动作就是日计划，就是把任务每天都下到每个机台。同样，亿诺的变革项目只实施了一个星期，换模效率就提升了一倍，换模时间从90分钟减少到了45分钟以下，减少了一半的时间，使整个生产效率大幅提升。我们所做的关键动作只有一个，就是备模。原来换模的时候没有事先准备，临时找模，换模时间就被拉长了。 一个是日计划，让产量翻了一倍；一个是换模的小动作，让效率提高了一倍。大家从这两个小例子里头得到什么启发呢？我想大家应该看到：管理其实很简单。管理并不难做，那为什么企业里面还有很多问题解决不了呢？我认为有两个原因：第一个原因就是激励不够。问题谁都知道，但是谁都不去解决，为什么？当官的依赖下面做事的人去解决，下面做事的人又没有积极性去解决，最终大家谁都不去解决。所以大家不要把管理看得很复杂，只是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，也没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好有坏处。第二个原因是我们的工作不够细化。不细化，就没法给压力，也没法给动力。现实的状况就是这样：我们规定的任务完成时间不细，下达的任务不细，讲什么都很笼统。就像很多老板所说的，只要结果，不管过程。很多管理人员也学着这样：只负责将达到多少，奖罚多少定出来，但怎么做到却不管。中间过程没人去管，没人细化，实际的结果就是没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。所以，管理的第一项工作是把任务落到每个人头上去。 我们学海尔，不要学别的，学好海尔的OEC就很好了。OEC是什么？就是把任务细分到每个人头上，落到每一天。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每个人每一天有明确的任务、有明确的责任。这就是海尔的管理基础，海尔的市场链、价值链理论都是建立在这个基础之上的。所以，我们现在要做好简单管理，做好基础管理，不要急于进行什么价值链管理、市场链管理，做好OEC就能大幅度解决问题。我们欧博的日计划就是OEC，备模也是OEC，都是每人、每事、每天，核心思想是将管理的重心放到每一天每个人身上去。要把任务的桃子放到恰当的高度真正要把任务落到每个人头上，并且要让人们接受，任务就不能定的太高，也不能太低，要让他跳起来能摘到桃子。桃子不能离得太远，否则跳起来也摘不到，下次他就不跳了；但如果你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，那也不叫管理，这样，他照样没有积极性。怎么样把这个桃子的位置摆好呢？首先你要量一量他的身高，他有多高？1.7米，那你把桃子放到2.5米的位置上比较合适。因为他把手伸上去还够不着，再一跳就能抓到。当然，桃子的位置也是可以随时调整的，这就需要我们开动脑筋，每个人的身高是多少，每个人的弹跳力是多少。并且，你还要培养他的弹跳力，他的弹跳力慢慢提高以后，你还要把这个高度往上调，这就是很麻烦的工作了。所以，管理很简单，管理也很麻烦，两句话结合起来管理就容易看懂了。有些人说麻烦和简单矛盾啊，麻烦和简单不矛盾，简单和复杂才矛盾。麻烦的意思是谁都可以做，但要花时间、花精力，并且还要反复做，也就是要你全身心投入进去做。因为简单，你就不要搞那么花花绿绿的名堂；而因为麻烦，你就要有耐心，一步一步地做，要身心投入，要细心、细分、细化。
（三）退货的时限要求
法律规定：消费者自收到商品之日起七日内退货；经营者应当自收到退回商品之日起七日内返还消费者支付的商品价款。其中的时间计算方法应依国家法律规定的方法计算，本书在其他章节有描述。注意选择无理由退货的消费者应当自收到商品之日起七日内向网络商品销售者发出退货通知，而是不退回货物的时限；七日期间自消费者签收商品的次日开始起算。
解决方案
孙子兵法：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”根据地思维打的是阵地战，必须坚持“扎硬寨、打死仗、攻得进、守得住”的思维。集中优势兵力打歼灭战，大战敌人10个团，还不如全歼敌人1个团，在10个市场有销量，还不如在1个市场做到极致。根据地市场秉持的原则如图5-4所示。图5-4根据地市场秉持的原则饲料企业以根据地为支点，冲击150km以内区域市场绝对NO.1，向万吨基地迈进。达到不战而胜的目标需要实现四大转变：1)​ 从依靠个人孤军奋战向团队协同作战转变，实施群狼战术；2)​ 从风平浪静向鲶鱼效应转变，形成竞争机制，激活营销团队；3)​ 从浅尝辄止向纵深挖潜转变，做到下乡进村蹲户；4)​ 从零售思维向批发思维转变，洞悉农村文化特点，实施会议营销。为了短期见效、长期见利，拟提出饲料根据地市场打造六步法：根据地选择-团队建设-深度调研-引爆启动-高效运作-巩固复制。
七、学习管理
学习不仅能够提升团队的工作技能与质量，更重要的是能够改变销售团队的思想意识与思维方式。学习管理通过计划、组织、领导、控制等管理方式，让学习程序化、流程化、规范化、习惯化，从而达到高效学习的目的。一个优秀的销售团队，学习的管理一般表现为三种方式：（1）领导现身说法方式，充当教练，现场指导。如陪同业务人员一起拜访客户，进行一对一的有效沟通和指导，团队带头人针对业务人员的自身优缺点，结合市场和客户的特点给予辅导，双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下一步计划。通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，提升销售团队的整体销售能力。（2）专业专题培训方式。通过公司内部专业讲师或者外聘讲师培训，或者团队内部研发课程进行培训学习，定期组织学习培训，其实，企业真的需要一个专门培训的组织或部门。区域领导者也要不断培养自身的培训能力，通过周会或者月会给予业务团队专题培训学习。（3）让团队养成自我学习的习惯。习惯源于要求与管理的坚持，区域领导者要通过言传身教、指令安排，让销售队伍在影响与要求的双重力量下，由被动学习养成自主自觉学习的习惯。
2.纳塔尔印度人
在纳塔尔定居的印度人分为两类，第一类是享有人身自由的商人及其仆人，第二类是契约劳工。随着时间流逝，契约劳工有了后代。他们的子女虽然不受劳役束缚，却受制于殖民地一些苛刻的法律条款。（P.41）奴隶的子女怎么摆脱得了奴隶制的烙印呢？按照契约合同，到纳塔尔的劳工工期是五年。合同期满，他们有权在当地自由打工或做买卖，愿意的话可以定居。有的劳工就选择这样留了下来，其他的则回国了。那些留下来的前劳工后来就被称为“自由印度人（FreeIndians）”。我们需要弄清楚这一群人的特殊地位。上面提到的第一类印度人所享有的权利，“自由印度人”是没有的。例如，他们要是想从一个地方到另一个地方去，必须要有通行证；他们要是结了婚，希望婚姻获得法律承认，就得到一个叫“印度移民保护官”（ProtectorofIndianImmigrants）的官员那里登记注册。他们还受其他严苛规定的限制。印度商人发现，他们不仅能和现役印度劳工、“自由印度人”，还能和黑人做生意。对于惧怕欧洲商人的黑人而言，和印度商人打交道极为便利。欧洲商人倒也想做黑人的买卖，只是别指望他们会善待黑人顾客。黑人觉得，自己的钱不被欧洲商人骗走就算交好运了。（P.42）有的黑人就吃过亏——本来买个东西四先令，把一块银币放到柜台上，结果只拿回四先令，而不是十六先令；更惨的时候分文不退。可怜的黑人要想讨回余额，或者比画着说找的钱不够数，只会挨上一顿臭骂。要是事情就此打住，他就要谢天谢地了；因为有时挨骂不算，还会被拳打脚踢。并不是说所有英国商人都会这么做，但可以肯定此类情况不在少数。反过来，印度商人对黑人好声好气，甚至还和他们开玩笑。心思单纯的黑人喜欢进到店铺里头，摸一摸看一看他想要买的东西，在印度商人这儿都不成问题。诚然，印度商人这么做多半也只是出于自利的目的，而不是因为他们无私；要是有机会，他们多半也会骗黑人顾客的钱。但印度商人彬彬有礼，因此很受黑人欢迎。而且，黑人从来都不怕印度商人。也不是没出过印度人想要骗黑人的事，可要是露馅了，黑人就会动粗。常听到的是印度商人被黑人顾客殴打。（P.43）因此，就印度人和黑人的关系来说，是前者害怕后者。就这样，印度商人做黑人的买卖，从中赚了很多钱；而整个南非到处都是黑人，到处都是商机。20世纪80年代57，德兰士瓦地区的布尔共和国和奥兰治自由邦都还在。不消说，这些地方的黑人没有任何权力，天下是白人的天下。印度商人听说和布尔人也好做生意，因为布尔人单纯直率，不摆架子，不会觉得与印度商人打交道有失身份。于是几个印度商人进入德兰士瓦和自治邦境内，也开起了店铺。当时那里还没通火车，所以他们也是赚得盆满钵满。印度商人实现了梦想，继续同布尔人和黑人做生意，从他们那里买下不少东西。同样，有的印度商人跑到开普殖民地，也开始发家致富。就这样，四个殖民地都有了少量的印度人。享有完全人身自由的印度人大约有四、五万，但所谓的“自由印度人”，也就是契约期满的劳工和他们的子女们，则约为十万。（P.44）
（一）新零售与地摊经济的契合
后疫情时代的发展不但助推新零售的发展，还给快速扩张和应用的地摊经济提供有力的民生保障方案。两者看似商业模式和运作流程截然不然，但本质都是“卖货”。在已有的商品供应链环节内把正确的商品交付给需要的人，也就是我们所说的“货找人”和“人找货”的过程。我们不妨通过新零售的思维拆解地摊经济，试图探索可落地的创新商业玩法。
5、​ 五曰参疑内争，
参疑之势，乱之所由生也，故明主慎之。（出自《六微》）等级不同的臣子越位争权夺利的局面，是祸乱之所以产生的根源，英明的君主会慎重地对待它。故事1：骊姬杀申生晋献公时期，骊姬地位高，可以和君主的正妻匹敌。她想用自己的儿子莫齐来取代太子申生，就在献公面前陷害申生并杀了他，于是献公立奚齐为太子。【解】：后妃构陷储君，让亲子上位的的故事在历史上层出不穷。韩非子《爱臣》、《备内》篇也有论及。故事2：忧储杀君郑君已经确立太子了，而有个受宠的美女想让自己的儿子当继承人，郑君夫人害怕，就用毒药暗杀了郑君。故事3：宠幼危嫡公子朝是周君太子，他的弟弟公子根很受周君的宠爱。周君死后，公子根就率领东周叛乱，周分裂为两个小国。故事4：楚成王之死楚成王把商臣立为太子，过后又想立公子职为太子。商臣听说了这件事，但没有弄清，于是就对他师傅潘祟说：“怎样查清这件事呢？”潘崇说：“设宴招待成王妹妹江芋，但不要尊敬她。”太子接受了潘祟的建议。江芋说：“呸，下贱的东西，难怪君主想废掉你而立职呢。”商臣说：“事情得到了证实。”潘崇说：“你能侍奉职吗？”商臣说：“不能。”“能做职的诸侯吗？”商臣说：“不能。”“能发动大事吗？”商臣说：“能。”于是商臣就发动守卫宫殿的军队去攻打成王。成王请求吃过烤熟的熊掌再死去，商臣不答应，于是成王只好自杀。故事5：韩哀侯之死韩廆担任韩哀侯的国相，而严遂受着韩君的器重，韩廆和严遂相互仇恨，情形已很严重，于是严遂就派人在朝廷上刺杀韩廆，韩庞跑到哀侯身边抱住哀侯，刺客就刺杀韩廆，连哀侯也一起刺死了。故事6：宋君之死戴欢担任宋国的太宰，而皇喜受着宋桓侯的器重，戴欢、皇喜争权夺利而互相伤害，结果皇喜杀了宋君，夺取了政权。故事7：郑昭论储郑国国君问郑昭说：“太子到底怎么样？”郑昭回答说：“太子还没出生呢。”郑君说：“太子已经确立了，您却说没有出生，为什么？”郑昭回答说：“太子虽然确立了，但是君王的好色之心不减；宠爱的姬妄如果有了儿子，君主必定喜爱他；喜爱他，就一定想把他立为继承人，所以我说太子还没有出生。”故事8：狐突论储狐突说：“君王宠爱姬妄，太子就会危险；宠信近臣，相室就会危险。”【解评】：“城门失火,殃及池鱼”，贵为一国君主，如果对身边人的争斗没有警觉性，或处理不好，自己和自己亲近的人也会成为“池鱼”。韩非子讲“参疑内争”的道理，换个说法就是，有些人所处位置天生就潜在有利益冲突的可能，这是人性使然，作为君主要懂人性、明白这些道理，才可更好掌控局面，避免矛盾激化。如果处理不好这些事情，很大概率是把君主自己都搭进去。我相信，“参疑内争”的基础和土壤，在现代企业中也同样存在，企业领导者也当知此人性人情，控制不必要的内耗，让职业经理人把更多精力用到企业的生产经营活动中。大家知道，古代的嫡庶、长幼、尊卑制度特别严格，我们现代人看这些觉得特别不公平、特别糟粕，但结合韩非子讲的这些历史故事来看，就会明白这些做法的具有时代特征的相对合理性。

6、​ 供应商日常监管

足球场上球员有一种很重要的能力叫作无球时的跑动，供应商管理工作中也有一种的“无球跑动”。当没有来料质量问题、没有缺料、没有需要“救火”的事件时，日常还能对供应商做什么？此时针对供应商采取的行动就是“无球跑动”。采购团队的供应商管理能力处于低阶时，往往没有“无球跑动”的概念，即没有对供应商进行日常管理的概念。所以在这里我分享一些常用的供应商日常管理手段给大家。1.​ PCN管理PCN（ProductChangeNotification）是供应商产品包变更通知的意思。指采购方与供应商实现约定一些可能影响产品质量或供应的条目，当供应商这些条目发生改变时，必须通知采购方。PCN一般包括但不限于原材料与工艺更改、尺寸/外观更改、性能更改、认证变更、零部件生命周期变更、供应能力变更、物料文档变更、关键人员变更、成本组成变更、突发变更等。这些变更条目应该按照重要性与紧急性分级，以突出对关键变更的关注。供应商提交PCN变更后，正规操作应该给予回执。针对重要变更，采购方应该组织相关部门进行评审，以采取对应的必要反应措施。2.​ QCP管理QCP（QualityControlPlanning）是质量控制计划的意思。供应商质量管理人员可以借助QCP工具实现对供应商质量的日常监管。QCP包括的条目，基本覆盖是从供应商进料到供应商成品入库全程可以分为来料品质控制计划、制程品质控制计划、OQC品质控制计划三个部分。在进行监管时，供应商质量管理人员要注意把控突出的重点条目，重视实效，防止工作走向形式主义。如表6-2所示。表6-2品质控制计划作为一种供应商监管的日常活动，QCP可以视为是采购方与供应商之间的一种契约，要以契约精神对待此事。在执行上QCP可以分为两段：一段是供应商自我监管；一段是采购方监控。供应商自我监控需要制定明确的责任人，负责组织及时纠正不符合项。供应商质量部门应该定期对日常品质数据进行统计分析，提前预测风险并采取控制错误，同时不断优化QCP。针对采购方反馈的不良情况，供应商也需要分析根本原因，采取根本性改善措施，并不断优化QCP。采购方供应商质量管理人员应该不定期稽核供应商QCP的执行情况，应该周期性分析供应商呈报的品质数据，并不断推动供应商优化QCP。当质量问题严重时，采购方可以考虑派驻专人驻在供应商工厂监管QCP执行情况。3.​ 供应商品质数据呈报与监管机制对于质量表现不稳定的关键物料供应商，可以启动品质数据呈报与监管机制。供应商品质数据呈报与监控机制主要包含供应商制程品质数据、OQC数据、OPPOIQC数据、上线不良数据、市场反馈不良数据。针对某些关键原材料的二级甚至三级原材料，若有必要，供应商质量管理部门也可要求供应商收集提供相关的品质数据。因不同物料分类质量问题各异，供应商质量管理人员需根据自己负责物料的实际情况确定自己需监管品质数据的内容与呈报频率。与供应商建立数据呈报机制，必须本着必要性的原则，不要滥用该机制，机制本身是一种成本，成本必须有价值产生才有意义。供应商质量管理员需要建立与某供应商的数据呈报机制时，需要经过内部研讨，并经部门负责人批准才可发起。在供应商方面，则需要得到供应商品质部门的正式承诺。如果双方签订了品质协议，可以把数据呈报与监管相关内容纳入协议文件，并制定奖惩机制。4.​ 供应商对口人员资质监管机制这是一种通过对供应商与我方关键对口人员的资质监管，间接保证物料品质的手段。简单讲，就是圈定与我方对口的关键供应商人员，然后对这些人员进行必要的培训，基于其接受程度授予我方签订的资质证明，并在我方备档。在供应商与我方进行与技术或质量相关的互动中，只有这些被认证过资质的人员的签字，我方才予以承认。需要监管其资质的人员一般来自供应商的品质部门、制造部门、工程部门、研发部门。我方先要对这些人员进行集中培训，培训的核心内容是我方在各个环节的品质要求、工艺要求，也包括一些必要的技能传递，以及与其相关性很强的我方内部流程培训。培训并非单一的授课式，还有现场观摩与交流，比如看我方的IQC现场是怎么检验的；在一些关键工序上，我方的IPQC是怎么控制品质的；让这些人员参与品质案例分析等。培训后可组织进行测试，测试不通过要继续接受培训，测试通过则颁发对应的资质证书（资质证书有岗位限制），资质证书有时效性，一般可设为1~2年，过期后要重新审视资质。供应商以上人员的岗位变动要事先通知我方，新到岗人员要先接受我方的培训并获取资质证书，才会成为我方认可的签字人。5.​ 供应商稽核对已经在合作的供应商的稽核主要有两种：一是年度稽核；二是专项稽核。年度稽核是全面性的，与认证供应商时的考察内容相类。除此之外，年度审核还需要对过去一年发现的问题、供应商的改善措施与效果进行重点审核。针对前一年度稽核之问题改善未彻底的，供应商需做出书面检讨并于要求之期限内整改完毕。全面审核发现之新问题，列为年度跟踪改善之重点，严格要求供应商制定改善计划并落实。专项稽核正如其名，是针对某个方面对供应商进行的专门审核，内容依据需求确定。常见的专项稽核有如下几种：1)​ 新产品、新工艺试产过程稽核。是针对定制物料试产阶段的专项稽核，目的是通过试产控制，确保量产的顺利和稳定性。2)​ QCP稽核。针对QCP的执行进行专项检查。3)​ 节日稽核。春节前后的劳动力流动很大，节日稽核是针对关键供应商是否有妥善措施应对节日人员流动而实施的专项稽核。4)​ 上量稽核。新物料的上量爬坡阶段是问题高发时段，所以可以通过专项上量稽核予以重点监控。5)​ PCN稽核。稽核供应商是否按照双方的PCN协议如实执行PCN。6)​ 重大问题稽核。当供应商出现严重质量问题、缺货问题时，视情况可实施重大问题专项稽核，以确保了解导致问题的根因、采取妥善的改善措施。各种稽核的最终目的是帮助供应商形成良好的内部管理体系及企业文化，帮助供应商实现能够自我检讨并持续提升品质的良性循环机制，逐步减少外部干预。同时可通过对各厂商的稽核管理过程，总结好的经验教训，资助我方各专业部门能够更有经验地应对供应问题，提升我方总体供应链运作水平。6.​ 驻厂监管辅导驻场监管辅导适用于对量产物料的品质监管，目的是通过驻场监管，预防品质问题发生，确保供应商出货合格。驻场方式可以让供应商质量管理部门第一时间了解到供应商工厂出现的问题，及时协调处理，消除隐患，促进问题尽快妥善解决。触发驻场监管辅导的事由一般有质量体系改善、新产品/新工艺试产、量产准备、爬坡阶段监控、QCP运作监控、品质专项改善、重点异常处理等。7.​ 沟通例会沟通例会指我方采购人员、供应商质量管理人员与供应商对口部门定期举行沟通会议，比较全面地沟通供货过程中出现的各种质量/技术问题、交付问题，并对重要问题进行深度检讨，安排后续改善措施。大致可以包括：供货产能检讨、采购预测分享、供需双方品质数据检讨、品质改善情况检讨、稽核改善检讨、新项目合作瞻望、绩效考核结果沟通、新物料认证检讨、专项改善检讨等。
第二节如何说服线下沙龙邀约中的反对意见
一位65岁的美国老人发现自己有一份无形资产——炸鸡秘方，于是他开始四处兜售秘方，但他一次次被拒绝，然而老人没有沮丧，没有止步，经过1009次被拒绝之后，在第1010次，终于有人购买了炸鸡秘方，从而有了如今遍布世界各地的快餐——肯德基。1009次拒绝，你能承受吗？实际上，业绩优秀的销售员无一不是善于从被拒绝中学习推销的高手。微商团队长被客户拒绝，不要抱怨，灰心丧气，而是要总结经验。被客户拒绝，说明销售方式不对，没有找到客户的需求点，但这些客户为我们提供了积累经验的渠道。一些消费者对微商存在误解，致使微商在销售产品时遭到拒绝，但我们要记住：成功的销售都是从拒绝开始的。我们应当如何同说“不”的人沟通，提高预约和面谈的成功率？。线下沙龙邀约客户拒绝应对话术有以下几种：
二、产品新生：准确诠释品牌属性
　产品是品牌的载体，品牌是产品的灵魂。产品是实现品牌策略的最直接最重要的手段，为此，介于渠道业态的差异性，百雀羚丰富了旗下产品线，相继推出了水嫩倍现、草本精粹、气韵草本等草本系列护肤品，清新自然的风格紧贴品牌属性和时尚潮流，与传统百雀羚产品的风格迥异。草本系列护肤品上市后，受到了消费者的一致好评。
五、打造网红店的推广策略
不少人都有一个网红梦，不少店家也有一个网红梦，就是成为一个网红店。我们去购物中心，走一圈，各种样式的小吃店、火锅店、甜品店、咖啡面包店鳞次节比，有的排起长龙般的队伍，收银收到手软，还要限号，有的门可罗雀，一天也见不到几个顾客去光顾。你说，这些门店的味道真的差距很大吗？不一定，有些排队很火的门店，尝过后，味道也一般，那为什么还有很多人宁可排几个小时队，或者不远万里也要去光顾一下这个店面呢？原因只有一个：营销的力量。一个网红店的诞生，有些是机缘巧合，有些是主动为之，机缘巧合的案例这里不讲，因为在厉害的运营眼里，能用实力解决的问题，绝不会把希望寄托于运气上面。这里我把打造一个网红店需要做的事情，按照时间轴，划分为3个阶段，为大家展示下，到底如何做才能打造出一个网红店。推广思路概要在拆开来讲之前，先说下推广思路，后面每个执行的工作，都是围绕着这个思路来的，做运营的同学应该深有体会，运营的工作就是做计划，做执行和做总结。这个推广思路决定着怎样的推广计划，思路的核心就是：线上引流-线下消费-持续发酵-成为网红店。有些人看完会觉得，这么简单，那我也会的，先不急，继续往下看，为了配合上面的思路需要到的媒体有抖音等十几个媒体；需要到的工具有：软文采写、产品拍照、视频录制、海报制作、宣传单页、代金券等等；以及一些上不了台面的手段，打造一个网红店，需要做的事情远比大家想象的多的多，而这些事情，就像浮冰的水下部分，体积庞大，却不易察觉。举个例子，同样的食材，在大师傅手里会做成一道美味，在菜鸟手里，会变成一坨黑暗料理。同理，上面的媒体和工具，只要时间足够，大家都能找到，也能做的出来，但是如何搭配、运用，带来效果就需要些经验了，据我多年的产品推广经验，总结出来就一个词：节奏，要确切的知道什么时候，做什么事情，才会带来效果。这个推广节奏就像烹饪里的火候一样重要。第一个阶段：前期预热前期预热需要做的有两件事，一是卖点提炼，二是造势。卖点提炼是为了造势，而造势的目的是为了后期宣传所用。卖点提炼。有人说，现在的抖音网红推广，仅仅停留在拍个视频阶段，这话不完全对。我们看到的别人随便拍的视频，能引流过去用户，说明已经抓到卖点了，只是我们没有察觉到而已。卖点的作用是有内容可供传播。比如一说海底捞，传播点是服务好，一说喜茶，传播点是排队，一说土耳其冰淇淋，传播点是搞怪，在我们给朋友安利一家网红店时，会有个标签词，这个标签词就是卖点。卖点的提炼方法：剔除法。以小龙虾店举例，甲方爸爸开了家小龙虾店，味道、价格、规模、菜品和服务都可以提炼出卖点，那么我们看下小龙虾店推广常用的词有哪些呢，正宗、超大只、秘制口味、最辣、最靓、设备先进、卫生、潮等等，依据类型分为：口感、外观、服务、猎奇。甲方爸爸先把自家的卖点词，全都列出来，把与竞品重叠的词，全都剔除掉，剩下的就是独一无二的卖点了。引流成功后才能造势。我们判断一家小吃店是否好吃的依据是，他们家顾客多不多。如果没什么人去的，肯定不好吃，如果排的很长队，那味道一定是极好的了，比如某茶。所以能否引流成功，决定着能否造势成功。引流的工具介绍。公众号引流效果最佳，更易把控。公众号的用户群比较固定，比如美食店的老板，把广告投放到吃喝玩乐类的公众号上，就可以打到那一波吃货们。像深圳本地生活公众号有几十个，根据粉丝量多少，头条的价格在500~50000元不等。公众号宣传推广，若以引流为目的，切记要配合活动，否则单纯的品牌曝光，引流效果不一定很明显。抖音引流效果不可控，但低成本，高回报，更容易在抖音上发生。常规的拍摄视频、发布到抖音上，获得几万次以上曝光，可以对店面带来些许流量。但是最稳妥的操作方式是，提炼多个卖点，找多个网红，发布多个视频，持续曝光，更易形成热点，引来流量。本地网红价格在千元左右，还是能够接受的。要知道，一个品牌，在同个用户面前，曝光次数越多，获得转化的概率越大。微博也是一种引流的手段，但是不建议单独使用微博去引流，我对微博的定义是辅助的作用，当通过公众号和抖音引流成功，造势成功后，用微博去加一把火会更好一些。微博也有媒体号和个人号之分，引流效果好的还是个人号，去找个人号谈合作前，建议还是先把热度做起来。卖点提炼出，用工具把卖点推广出去，源源不断的人流从线上跑到线下，预热工作就算圆满完成。第二个阶段：中期曝光中期曝光最重要的是持续性。为什么很多网红店，活不到一年就倒了，产品不好是一方面，另一方面就是没有持续性。有的店面，一看现在火了，就停止了推广投入，错误的以为会一直火下去了，你看下可口可乐这么多年过去了，依然还在打广告，就知道了，品牌曝光是个持续一辈子的事情。中期曝光最好的工具是抖音。有人可能问了，预热用抖音，持续曝光为什么还要用抖音呢？其实品牌推广任何时候都可以用抖音、公众号和微博，唯一的区别是更适合和适合。在店铺推广中期的时候，无论是人流量、口碑，还是话题都到90分了，这个时候的重点是，让更多的人知道，这里有个90分的店铺，抖音无疑是最好的工具了。有一家奶茶店，客流量起来后，让我们帮忙做投放抖音，我们选取了一个粉丝只有1.2万的抖音网红，在上面投了一个植入视频，点赞量60万次，曝光量妥妥的过百万次了。为什么会有这种效果呢？因为抖音的推荐机制，不是按照粉丝量来的，而是按照视频的质量来推荐，好玩、有趣、用户喜欢的视频，会获得更多次曝光。这也是抖音相较于微博，更有优势的一面，想获得曝光，创意是最关键的，想知道什么创意更容易获得推荐吗？我可以教你哟。中期曝光的节奏是每天2~3个视频，每周投2~3天，根据实际情况，看投2周还是1个月。热点的发酵周期是一周，有的会更久。千万别有今天发出去，明天就火爆起来的错误观念，要等的。抖音上面有些视频，发布时数据寥寥，一个月后被推起来的情况，也时有发生。我3月份发布的一个视频，播放量2万次，一个月后的假期，3天时间，播放量从2万次涨到10万次。微信有时也有类似的情况发生，我的“老虎讲运营”公众号，之前发过一篇抖音推广文章，半个月后，阅读量暴涨了一波，因为被某个大号翻牌了。中期曝光可以把产品评测加进来了，指的是美食家的评测，会对后期的定性带来帮助。要知道营销推广里面，有些真实的成分还是挺好的。当顾客络绎不绝、网上宣传一波接一波时，美食专家前来品尝美食，触景动情，说出一句：棒极了！回去写一篇推荐文章，发布，继续引流。至此，中期曝光，顺利完成任务，开始进入下一个阶段了。第三个阶段：后期定性其实前两个阶段玩好了，顾客是不愁了，短期的流水还是很可观的。那为什么还要做定性呢？第三个阶段的价值，更多的是体现在资本层面的，比如融资、加盟需要的。后期定性的玩法是网站推广。就像我们很多人，对喜茶的了解来自于行业性的网站，为什么喜茶会火？喜茶排队的原因？喜茶的前世今生等等文章里，了解到喜茶这个品牌。看的多了，也从一名局外人，变成了喜茶的顾客。这种权威性的，不带有娱乐性的内容，适合于在网站上推广。比如门户网站（新浪、搜狐）、地域类、创业类的网站等等，当他们在讲企业故事的时候，也间接的获得了品牌曝光。当所有人都知道，你们是家火爆的网红店时，加盟商会踏破门槛，投资人会用成捆的现金砸你。这就是营销的力量。后期定性要有好的文笔，可以找专业的软文公司来写，500块钱左右一篇，做采访、拍照片，把店铺塑造成一个，因为情怀（套路）而无意中走红的门店，最终定性为，一个冉冉升起的，新星网红店。小结：通过以上三个步骤，完美的打造出了一个网红店。当然，实际执行过程中，远比这里讲的复杂的多，比如刷评论、线下活动、买一送一、还有让人不齿的排队，等等。我们在帮店铺做执行的时候，忙到水都喝不上，甚至还会有突发情况发生，推广不易。每个细节，都有可能影响到最终结果，要执行，更创意，要计划，最重要的是，还要有充足的预算。最后一句话来总结就是：出名要趁早，套路最重要。
5、​ 中心制组织架构
图5-5中心制组织架构（1）特点-​ 中心制组织架构是一种规模较为复杂的组织体系，在各个方面都较为完善，是专业化程度很高的一种组织形态。-​ 中心制组织架构对经销商整体管理能力的要求很高，其运行主要依靠组织中的关键业务流程，命令链在组织中的作用主要体现在部门内，部门之间都需要按照业务流程来实现良好的协调。-​ 中心制组织架构可以根据具体需要设立一个或数个中心，并没有确定之数，主要还是视规模大小所带来的管理要求而定。（2）优势-​ 中心制组织架构的职能建设最完整，专业化水平很高，能够充分体现规划性、业务性、支持性和辅助性四大类职能的价值，以此来推动整个公司的有效运行。-​ 中心制组织架构建立了系统的管理平台，能使整个组织获得最大化的资源集成效应。-​ 中心制组织可以让规模大的商贸公司形成清晰的组织职能框架，避免部门和岗位的碎片化，从而使整个组织能够有序运行。（3）劣势-​ 中心制组织架构的规模很庞大，部门和岗位数量也很多，由此会形成较大的人员规模，提高经销商的人员成本。-​ 中心制组织架构的组织层级较长，可能会延缓经销商的决策效率。-​ 随着部门和岗位的复杂化，如果缺乏清晰而高效的业务流程，就会造成组织中的内耗。（4）中心制组织架构适合规模大的经销商采用品类和渠道都较为复杂，通常营业规模要超过一亿元，目前采用这种组织架构的以大商居多。示例如图5-6所示。图5-6陕西金湖商贸公司的营销中心制组织架构
  
    
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