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第三章如何迅速了解产品
不懂产品的人是无法销售产品的。互联网广告本身也是销售方式的一种，做营销策划的人应当把自己当作是这个公司的业务员，只是以文字的形式、通过网络向全球的买家推销产品。那么，作为“业务员”，我们需要全面地了解这个产品的信息，包括产品用在哪里、谁会用到、谁会直接购买，产品是用什么材料和工艺做的、为什么要这样做，产品是标准还是定制、客户会提出哪些方面的定制、怎么定制……等等。当我们把这些问题一一了解清楚，我们才有可能一步步向买家的需求靠近，从买家的角度想问题。每当我们多了解产品的一个信息点，它都将是我们接下来撰写营销内容时的着力点，甚至可能会是一条新的营销思路的起点。事实上，要深入了解一种产品、一个行业，一定是需要花费大量精力和时间的工作。但作为专业的广告策划人，在短时间内迅速了解和学习不同产品，也应当是我们的基本素养。下面我会介绍一些基本的学习路径和方法，帮助大家能更快地获得更有效的产品信息。
儒道两家争执千年的根本分歧
越短的句子越有杀伤力。本章就是其中一例，四句话刀刀见血，都有针对性，甚至可以说是延续几千年也没有根本解决的人类政治困境，也是儒道两家争执千年的根本分歧。孔子虽然也说“志于道，据于德，依于仁，游于艺”，看起来将道、德也是放在高于仁的位置，且不说孔子的道、德与老子的是否有所不同（其实相似之处大于差异之处），无论孔子本人还是其后的子思、孟子、荀子、易传派到董仲舒、王冲、贾谊、韩愈、朱熹等，几乎所有的儒家都是将仁、义、礼作为道与德（尤其是崇德）的核心。在天下归仁与天下归道的根本问题上，儒道两家或者说老子与孔子的分歧是不容混淆的。老子观点很清楚：失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼（德篇第1章），一个“失”字，就是本章“大道废，乃有仁义”的出发点。韩愈则提出儒家的逻辑：博爱之谓仁，行而宜之之谓义，由是而之焉之谓道，足乎己无待于外之谓德（《原道》），为了反对老子，连孔子的逻辑也一起反了。可见儒道争论到唐代，已经达到了何等激烈的程度。仁义能够拯救人类的混乱吗？仁义如果不能，大道就能，玄德就能吗？还是如苏格拉底说的“知识就是善”，斯宾诺莎说的“只有通过知识，才能克服激情”，获得内在的宁静，达成“政府如何安排才不会变成暴政，才适合公民的安宁与自由”？或者，人类并不能被拯救，战争、混乱、暴政，只能或最多是被抑制，而并不能被根除？上述追问的答案无论是什么，并不能贬低古今中外哲人在探索人类理想国上的努力的价值。这也就是说，我们评论老子、孔子的分歧，或者中外思想的分歧，并不一定需要选边站队，而要对所有探索人类良好秩序解决方案的思想，给予更多同情的理解，以及必要的评论，而不要有“天下多得一察焉以自好”的心态。为思想而殉道、宁杀身以成仁、义之所在，奋不顾身，无论是为道、仁、义，牺牲小我，成就他人或家国天下的，有名的、无名的，都是可敬可佩之人。就此来说，道也好、仁也好、义也好，都是人类普世价值的思想武器，并无必要去讨论，哪一个更高级。另一方面，从思想史的角度，有必要阐明每一个思想家观点的逻辑，在这种比较中，提供更宽广的思维视角。
3.把干部交给制度来管理
关于干部队伍建设、干部管理的问题，其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代，皇帝管的都是干部，有句话叫“明君治吏不治民”，抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。中国企业走过了改革开放40多年，现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了，因为取得的成绩很辉煌，个人收益也很好，有的就懈怠了，也认为该懈怠了，所以，如何从制度方面、文化方面，激励干部的斗志，带公司走得更远，是一个很重要的课题。干部管理和干部建设几乎与人力资源平行的所有问题，缩小一点来看，这些问题最终都要回到制度，回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念，无论是治理理念还是治企理念，都很先进、高大上，但是好的理念没有形成一个好的实践，讲一套做一套，讲的和做的差距巨大，形成扭曲，形成“剪刀差”。为什么会出现这样的问题？就是因为制度建设。不管是阿里巴巴、小米还是华为，成立一个部门很简单，但制度建设是核心，没有制度建设，干部的所有问题都很难解决；没有制度建设，就只能是运动式的。1996年的华为市场干部大辞职，被称为“在华为开启了干部能上能下的制度先河”，是制度让人上或者下，而不是人，一旦到人，问题就复杂了。所以，要回归制度，相信制度的力量。也就是说，要把干部交给制度来管理，而不是交给理念，也不是交给领导，人伤人是很难的，领导也承受不了。回归制度，就要进行制度体系建设，要从干部选、育、用、留的制度体系做起，如果没有这四个体系，管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军，这支铁军要靠组织和纪律，不是靠某个人。实际上，现在很多企业没有干部管理制度体系，干部管理放在人力资源部，没有一个相对独立的体系，但干部是特殊的人力资源，对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。4.华为干部管理的八大系统这个系统的制度体系有哪些？在华为，已经有的是什么？第一，干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖纪录等，将一些很重要的过去的干部基本资料汇总，形成一个资料库。第二，干部的职位管理系统。这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个“瘸腿”，被忽视了。职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力资源管理体系，职位就是核心，有了职位这一体系，操作就会变得简单。华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。比如每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的，要不要副职，以及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。华为为了避免副职过多，在职位管理中规定，副职的职位等级比正职低两级，这样就拉开了差距，如果只低半级，副职就都上去了。华为的北京研究所有1万名研发人员，但只有一个所长，没有副所长，也没有所长助理，就是根据职位设置的。职位是在制度上设计的，什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理，这些基础工作交给制度，而不是交给领导。干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。第三，干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性。华为的任职资格有五种：“2、4、5、8、9”。“2”是指干部的两个责任：一是干部要“种粮”，干部好坏的标准判断是“种粮食”没有，让你管理一个部门，钱拨下来了，你给公司带来什么，其实就是绩效责任；二是“种不了粮”就要“肥沃土壤”，比如进行基础管理、文化建设、流程建设等，虽然今年没有“打到粮”，但是为明年“打粮”提供了基础。“4”是四个能力。“5”是五个资格，比如任务管理、目标管理等。“8”是干部八条，这八条虽然是软约束，但其实是在向我们党学习，中央八项规定推出后第5天，华为就推出了干部八条，每年年底的市场部大会，各级干部都要宣誓，这是对干部的自律要求，叫作干部自律宣誓大会。“9”是九个素质，主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。“2、4、5、8、9”有说道，拿出这些制度对干部有牵引，对干部的培养有方向性。第四，干部的绩效管理系统。这方面华为最厉害，KPI是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食”的，在任职资格的评价中，绩效是核心、关键。关于华为的任职资格体系和干部绩效管理体系都有公开的书籍，这里就不再具体说了。第五，干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分立”，避免由少数人决定另外少数人的命运。通过“三权分立”，避免干部在任命上的腐败行为。人事腐败是最大的腐败，经验教训值得我们重视。在华为，你把上级搞定了没有用，因为不是上级决定你的升迁，比如华为长期坚持干部末位淘汰，永远不给干部“上保险”，而是给干部一种压力。春节回老家，我去曾经的中学看了看，现在已经变成了工厂，但墙上还留着八个字：团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个衡量标准，一个好的组织应该是团结、紧张、严肃、活泼的。早期华为干部的晋升是不拘一格降人才，看好了就提拔；后来变成“之字形”成长，就是必须要有经历，不能坐“火箭”。要想升一级，必须在两个部门干好才可以，这是经验的积累。同时，华为所有的干部任期都是两年，包括任正非。华为的干部任前公示是一个很重要的机制，公司不了解的事情，下属和其他人都可以举报；华为的道德办公室也可以进行调查，如果有事实有依据证明一个干部确有不光彩的事，哪怕已经任命了，也可以直接弹劾，这是对干部的监督，也是对干部的尊重。可以说，当干部很多时候是非人性化的。第六，后备干部的培养系统。中国有很多企业，尤其是民营企业，干部老化很严重，当年跟老板一块创业的干部老化后，后备干部跟不上，出现了断代。华为善用“学生兵”，华为的干部也都是“学生军”出来的，“空降部队”极少，“空降部队”在华为活不下去，是“死亡率”最高的“军种”。让新人成长，就需要后备干部的培训体系。在部门层面上，华为是一个干部职位上，有很多人可选。第七，干部的培养体系。现在经常讲赋能，但赋能不是简单的培训。华为的后备干部14个战略预备队是没有教师的，我做过辅导员，实际上只是观察员，不讲课，只谈案例。用案例教学，大家一起吵，相互竞争，这是从实践到理论再回到实践的过程，这是干部成长的较快方式。当然干部培养需要一定的知识培训，但华为的干部培训是收费的。2018年，华为大学的销售收入20多亿元，利润2亿元，只有赚了钱才能良性发展，只靠公司拨款不行。这些收入来自哪？干部参加培训要交钱；需要自己买教材且教材很贵；到总部学习的差旅费、住宿费自己出。而且去几天扣几天的工资，因为去学习了，不应该拿工资，这是给自己赋能，给自己长本事。这其实是一种机制，学习是自愿的，你可以不学，但干部档案里会有没参加过培训的记录，下次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量，要相信它。第八，干部的薪酬待遇系统。这与职位相关。华为有一个自愿降薪机制，这个机制已经启动过两次。《华为基本法》里也有这一条，就是当公司业绩达不到预期目标时，干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员，员工成为企业业绩不好的最终替罪羊，但华为首先是干部自动降薪。2002年，华为所有的干部自动降薪10%，包括任正非。2015年，因为消费者BG和企业BG没有达到绩效承诺，导致公司的整个承诺没有完成，这两个BG的董事长和总裁一分钱奖金都没有，同时，公司的9位EMT成员中有7位都是零奖金，包括任正非和前董事长孙亚芳，华为当年发放的奖金有125.3亿元，但上述这几位都是零奖金。这就是：公司好了，你什么都有，公司不好，倒霉的首先是干部。有人说，对干部太狠，会承受不了。抱有这样想法的人就不要当干部。干部应该有胸怀，不能与公司同生死共命运，也就失去了当干部的资格。面对干部在新时期遇到的很多问题，要回归到管理的一般意义上来，强化干部管理的制度建设、体系建设和机制建设，这才是核心。这三方面要补短板、系统化，目的是以制度和规则作为干部管理的基础、作为干部培养的基础、作为干部激励和约束的基础，这样干部队伍的成长会快一些、干部自身的能力提升会快一些、干部能出的业务问题和其他问题会少一些，因为制度是可以不断补充的。所以，关于干部管理，我提出的核心观点就是：干部管理要回归制度、回归管理体系，要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。干部管理制度化体系一旦建立起来，在未来很长时间都可以用，有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了，可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构，而且它不依赖于某一个或几个人而运转。制度永远会起作用，要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理，这样才更可靠一些。5.从华为经验看新时期干部管理的问题与挑战我们说干部管理要借鉴华为经验，并不是说华为干部队伍建设和干部管理就一点问题也没有。我认为，华为干部队伍当前事实上也存在一些问题和挑战。这些问题也不限于华为，实际上是中国企业发展到今天面临的一个较为普遍的情况。第一，年轻干部的抗压能力差。现在华为的很多干部很年轻，80后、90后占的比重越来越大，他们的人生历练、所处时代和进入公司的时间点都不一样。这代人很聪明，但经受的人生苦难少，没有经过磨难，抗压能力比较弱，不爱折腾。我们经常讲，苦难造就了华为。人生的苦难和历练，也造就了优秀干部。第二，奋斗精神在减弱。华为经过30年的发展，懈怠、不思进取、小富即安、奋斗意志衰弱等问题在干部身上也体现了出来。华为讲的奋斗首先是思想的奋斗，但现在的干部普遍不读书，都玩微信，当然这也是大环境所致。不读书干部就无法成长，就缺乏持续学习能力。公司在发展，对干部能力的要求在提升，如果干部差距太大，即使有机会，也难堪大任。第三，复杂环境下更需宏观视野。华为走到今天，面对着复杂的环境和不确定性，干部需要在宏观视野上、国际视野上，在“仰望星空”上做得更好一些。当然，这要靠两方面：一是公司赋能；二是自我赋能，更多的责任是自我赋能，不能荒废时间。第四，干部的态度责任问题。面对新的挑战，要从更宏观的角度思考，要像任正非说的那样，从一杯咖啡吸收宇宙能量。另外，管理者要承担人力资源管理的责任，要带兵。在华为，很多干部不当官都挺好，一当官就变脸，说话腔调变了、走路方式变了，脾气也大了。善待下属的方式，一定是靠爱，而不是靠训、靠批评、靠强压。强化干部的人力资源管理责任，关键是看他怎么带兵。将是兵的魂，干部要成为团队的灵魂；兵是将的胆，带领着一帮高手，打起仗来也更有信心。干部要培养下属，要承担责任，有的干部自私，害怕下属培养起来后把自己顶了；有的干部不重视这个问题；有的干部是没有培养下属的能力，这些都是要重视的问题。第五，企业文化的传承问题。干部要承担企业文化的传承作用，这点很重要。有很多管理者自己学习少，悟得也不够，只依靠自己的职务称呼来管理，认为我是领导，你就得听我的，这种管理早晚要被淘汰。

2、​ 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题

预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题群体做事时，群体的规模越大，群体的分工、协作方式对效果的影响就比个体工作技能越重要。分工与协作方式也即业务逻辑，里面既隐藏了运筹逻辑，也隐藏了人性逻辑，这两种逻辑的合理性是业务逻辑合理性的关键所在。预测工作也概莫能外，必须要先从这个层面审视预测管理工作。1.​ “辅责效应”在预测工作上的体现人们对“销售为什么做不好预测”问题有着经久不断的探讨。毫无疑问，销售预测需要基于市场需求、客户需求的动态变化情况进行制定，销售人员是企业最接近市场、客户的群体，所以预测也是销售人员和销售部门的常规职责之一。致使“销售做不好预测”的原因到底是什么呢？除了技能性原因，比如预测也需要做一些数据统计、分析工作，销售人员不一定擅长，更重要的原因应该从管理角度寻找。简言之，“辅责效应”是核心的原因。销售人员对核心职责是持续找到新客户、找到新订单，这是众所周知的，除此之外的合同与订单处理、跟单、回款、需求预测、数据统计、机会点记录与汇报等都是辅助性职责。如果一个销售人员不能拿到订单，其所有付出都会被视为零，所以尽管企业内的多数岗位的职责有主责、辅责之分，但没有一个职位的众多职责权重差距会像销售这么显著，因而销售岗位存在的“辅责效应”是最容易观察到的。合同处理、订单处理、跟单等几项职责是主责、是密切关联的，这几项工作可以视为核心职责的外延部分，所以不容易被销售人员漠视；回款工作在销售人员心目汇总的实际重要性，则要看行业特点与公司的政策要求；而需求预测、数据统计、机会点记录与汇报等职责与核心职责的关系没有那么紧密，因而是最不容易被真心重视的。这种状况背后的原因，有认知方面的、有机制方面的。从认知方面看，销售人员认为核心职责就是卖东西，卖出去就是好销售人员，卖不出去就不是好销售人员。除了在卖东西上耗费心力，其他工作都应该由公司的其他部门、其他人员完成。如果辛辛苦苦拿到的订单，研发设计不出来，研发就是废物；供应链供不上货，供应链就是废物。其实并不单单是销售人员，很多销售口的管理者、领导者也是这么认为的。这种认知并不是在某一家企业形成的，而是有广泛的社会性。客观地讲，这种认知不无道理，但也有偏颇。为什么说有偏颇呢？那就是供应链满足客户需求是需要预测的，预测的准确度对于客户需求能否及时满足影响巨大。虽然供应链对预测也要有所作为（后面会谈及），但毕竟预测的源头在销售，如果销售不全力对待预测，供应链就不能为及时满足客户需求做充分的准备。也就是说，虽然供应链是为销售服务的，要围绕销售运转，但运转的好坏又不完全取决于供应链自身，还与销售下达的需求信息有紧密关系。在慢节律时代，产品品种少、批量大、生产周期充裕，卖方市场特征明显，产品只要生产出来，一般不担心卖不出去，所以企业对销售预测的依赖度是比较低的。即使销售不太重视预测，问题也没有多严重，人们传统的销售认知正是在这种环境下形成的。而在快节律时代，产品种类多、批量小、生产周期短，买方市场特征明显，企业不敢一股脑地通过囤积成品库存方式满足客户需求，必须要精细化地对待，精细化地对待就需要有相对靠谱的预测来支持。所以快节律时代，预测更重要了，对应的，预测作为销售人员的职责之一，其必要性、重要性也与慢节律时代不可同日而语了。简略表述上面的道理就是，企业专业化分工必然性地在销售和供应链之间造成了分工失耦效应和决策分裂效应。在慢节律时代问题不算严重，但在快节律时代问题变得比较严重，所以就要用集成的方式来应对。为了进行更好的集成，销售的预测职责必须要加强。其实，通过比较诸如世界五百强之列的优秀企业销售人员对销售人员角色的认知与一般企业销售人员对销售人员角色的认知，就可以发现其中区分别。前者更接受销售人员是一个综合性角色的观念，除了卖东西这个核心职责，其他配合下游部门的辅助性职责也很重视，认为是必须要做的；而后者则更强倾向于认为找客户、拿订单之外的工作都是一种干扰，是因下游部门无能的而被转移过来的额外工作，或者说是官僚主义的产物。从机制方面看，可以通过管理要求强化销售人员对预测工作的重视。比如，可以通过把预测准确及预测提供及时性等作为考核指标加在销售部门和销售人员身上。在实际操作中，如果要求松散了，基本就是个形式主义；如果要求严格了，就很容易影响销售人员投入在客户身上的精力与时间。所以这是一个尺度难拿捏的两难问题。多数情况下，企业还是会遵循“抓大放小”的原则，事实性放任销售人员对预测工作的轻视。要逐步改善销售人员对预测工作重视度的问题，还得从多方面入手。第一，对销售人员观念上的松土、引导是基础性手段，除了常讲、多讲，还要多用事实进行教育。比如通过定向的数据统计、专案分析，让销售人员更深刻认识到预测准确度因素最终对兑现他们对客户的交付承诺、交付满意度的影响，这些会影响他们持续“卖东西”这个核心职责，这种闭环思考和横向比较会加强他们对做好预测工作重要性的认识。观念认知的作用对人们的态度与行为选择影响太大了，如果认可，他自会调整精力、调整时间处理好某件事；如果不认可，不适和借口一定会多不胜数。第二，销售部门领导者自身要对预测工作有更深刻的理解，不要只是抱怨供应链部门不给力、不解决问题，要务实地以双方会彼此影响的双向思维去思考预测工作与交付之间的关系。预测不准了会导致两种结果：一是不能及时交付；二是积压库存。请放心，计划部门对待这个问题的态度一定是保守的，那就是宁可缺货，也不可积压。第三，运用“软机制”。机制的作用就是通过强化责权利闭环促使员工更重视某些工作，比如把预测准确度纳入销售人员考核就是为了促使销售人员更重视预测工作。前面已经分析，简单粗暴的硬机制副作用很大，搞不好会因小失大，所以比较好的办法是运用“软机制”。那么什么是“软机制”呢？明文规章制度、绩效考核等方式属于硬机制，领导者与管理者日常表现出来的重视程度，一个表扬、一个批评，甚至一个表情都是一种“考核”、一种“制度”。周边同事对某类事件的重视程度和行为，会形成一种气氛来影响员工对某类事件的重视程度，这些就是“软机制”。“软机制”的实质是塑造一个无形的“磁场”，这个“磁场”是矢量的（有方向的），处于“磁场”中的人会受到“磁力”的影响。第四，预测流程支持要尽量清晰、体贴。好的流程除了清晰申明了各角色的职责，还有指引、教练的作用，一个到位的预测流程及配套的各种模板、操作指引，有助于提升预测数据质量。2.销售目标对需求计划的冲击销售指标往往是企业启动销售的核心手段，销售工作要依据销售计划进行部署安排，在销售部门内部，销售计划往往是比预测地位更高的一种存在。销售计划是年初制定的，预测是每个月滚动制定的，这样就难以避免销售计划与预测相差许多的情况。当销售人员提交预测的时候，一定意义上也意味着他的销售计划，如果他的预测是高于或和目标销售计划差不多还好说；如果他的预测是低于目标销售计划的，他会“违心”地按照销售计划的数据提交预测，他必须做出跟着销售计划开展工作的样子，以避免受到指责。这种带有“政治”色彩的两难选择之所以存在，在于销售部门更重视要通过对销售目标的坚持，维持士气和管理的权威性。尽管这种做法饱受争议，但现实中并不容易切实改变。最好的应对方式我觉得是“不说破”，在销售人员和计划人员之间建立一种默契，让计划人员明白这种干扰的存在，进而在采取实际备料、备货行动时，做出有弹性的响应。3.机会点管理对预测的影响项目型销售的预测对机会点信息依赖很大，但很多企业的机会点管理做不好，即使实施了CRM系统，也没有切实把机会点管理做好，这会影响预测的制定。对机会点进行管理的主要目的是对销售进程本身的管理，依据机会点信息了解客户需求是次要目的。所以机会点管理能不能做好，首要问题并不是对客户需求、对预测重视不重视，而是销售部门对销售人员销售过程的掌控力度。4.预测组织与预测流程协同流程最接近市场和客户的销售人员会提供依据机会点或综合感知性的预测，但企业一般会有多个销售人员、多种销售渠道、多地域的销售中心。这样就需要一个交换机式的枢纽部门组织预测工作的进行、汇总不同各个来源的预测数据，并进行综合性的分析，直到做出最后的判断，输出预测给计划部门。这个部门就是需求计划管理部门，一般情况下这个部门会放在销售部门内部，以更好地保障这个部门和一线销售人员更好地沟通与协作。规模不大的企业也有把这个部门放在计划部门内的。经营区域很大、渠道众多的企业，还有可能需要建立多级的需求管理部门，这需要视情况而定。考虑到“辅责效应”的存在，需求计划部门应该承担比销售人员更大的预测责任。需求计划部门会经常面临两个问题：一是这个部门经常还担负销售内勤的商务管理工作，商务管理工作往往会占有部门更多的时间与精力，这样用在预测工作上的投入就缺少了保障。此时，应该在内部分工上建立主要负责需求计划的岗位。二是这个部门和一线销售人员的互动顺畅性会大大影响预测工作质量。除了加强两边工作人员自身的工作技巧和合作意愿外，还应该尽量把他们之间的互动活动予以流程化、机制化。从源头信息收集到最终可以交付给计划部门的预测之间其实是一个流程，涉及预测信息的汇总、多元分析的对比与调整，涉及多岗位、多部门的协同作业，这就需要预测工作必须有一套标准化、精细化的流程进行支持。好的流程会通过各种精心设计的模板、操作指引等手段把不断积累的预测分析和判断经验，以及借鉴的外部标杆经验沉淀下来。流程设计的第一要点是切实理清责任，比如市场营销部门承担提供市场基本面分析报告的责任，其次才是指导性的内容。5.预测测评通俗地讲，就是要持续对预测工作进行闭环管理，对预测效果进行评估。预测测评对于预测部门、预测人员的预测能力持续提升作用巨大，应该给予足够的重视（事实上很少企业重视预测测评工作）。测评工作主要包括三类内容：一是评估预测过程中的假设条件的可信度；二是分析预测偏差，参与预测的所有部门和人员都应该对自己做出的预测做出评估，找出导致偏差的原因所在；三是评估预测精确度的影响，即通过分析及时交货水平、库存水平，参照相关部门的运营报告，分析预测对供应链运作环境的影响。
1.1 与娃哈哈结缘
2000年8月13日上午，我正在小店里张罗着小生意，这时我的呼机“嘀嘀嘀”响了，拿出来一看，是个陌生的号码。我随即回复过去，对方告诉我他是娃哈哈公司的，姓李，公司正在招业务，问我愿不愿意去，并告诉了我娃哈哈公司的详细地址、门牌号、楼层和楼栋号。当天下午，我骑着自行车按照资料上的地址去参加了面试。合作路是一条很窄的路，由于当时的街道没有路牌指示，只有门牌号，再加上该街道太小，路面又太破，即使当时我在郑州也算是闯荡了两年的业务代表，愣是绕了好几个圈才找到这个小院子。进入小院后，我询问了三个人才找到娃哈哈的办公室，当时接见和面试我的主管，一位姓李（就是这位主管给我打的传呼机），一位姓章。简短地交流后，我很顺利地通过了面试。经过一下午的思考，我决定上班，面试完的第二天也就是8月14日我就加入了娃哈哈。这之前，我曾是旺旺集团的一名业务员，在旺旺集团做了两年时间的业务代表，做过流通渠道的业务，也做过终端商超业务，如当时的亚细亚、紫百、郑百、友谊、丹尼斯等。我经历了当时国有超市的倒闭潮，后来因个人原因从旺旺辞职了。辞职后没多久，我就自己经营一家小商店，店名叫作“小上海”。后来我才知道，原来我能顺利地通过面试，是因为当时面试我的李主管去过我的店，见我的小店很卫生，产品陈列做得不错，服务态度也不错，觉得我做业务肯定没问题；同时我的一位客户向他推荐了我，所以他亲自给我打的呼机。有缘面试后加入娃哈哈，我很感恩。营销的目的是什么？这是理论界与实践界一直在争论的问题。娃哈哈的观点跟科特勒的理论观点不谋而合，那就是研究需求，这个需求是自下而上的，即：（1）研究消费者的需求；（2）研究批发商、经销商的需求；（3）研究员工的需求、管理层的需求；（4）产品出炉。也许有人会觉得我说的过分了，其实不然，细说之，大家就会明了。
（六）约定不清晰，回款不容易——合同支付条款问题
1.收款，合同的终极目的：支付条件、节点和比例失衡主要表现（1）合同未约定明确的付款条件、付款时间和方式；付款条件不确定，难以通过总包方履约控制，如约定“建设单位融资到位、工程投资达到一定比例”等作为付款条件。（2）约定的付款周期过长，付款进度节点过少，付款比例显著低于总包方履约比例，或者进度付款中扣留款项种类过多、比例过高。（3）总包合同约定无预付款或者预付款比例过低，而对下分包合同、采购合同却约定不提供预付款保函直接支付预付款。（4）对上与对下支付条款不匹配，收款金额不足以覆盖付款金额，导致总包方垫资。（5）未约定开具发票的时间、发票类别（专票/普票）、税率等，财务处理缺乏必要的依据。（6）支付方式约定为商业承兑汇票，总包方兑付该汇票无保障，合同款难以收回。法律后果（1）未约定明确的付款时间或者付款条件难以成就，可能导致建设单位违约责任难以界定，未及时支付工程款时，总包方难以及时主张付款请求，无法及时回款。（2）约定回款周期过长，进度付款节点过少，付款比例较低，进度付款中扣留款项种类过多、比例过高，约定无预付款或者预付款比例过低，均可能导致总包方合同履行中不得不对下垫资，或者间接影响工程进度。（3）商业汇票承兑风险较大，支付方式约定为商业汇票，或者对下分包合同、采购合同约定不提供预付款保函直接支付预付款，均可能导致一定程度的资金风险。（4）未约定开具发票的时间、发票类别（专票/普票）、税率等容易引发税金争议，可能导致公司税务成本增加。防范措施（1）应在合同中约定明确的付款条件、付款方式和时间；避免约定不受总包方控制的支付条件，或者依赖建设单位的主观因素，或者其他形式的弹性条款作为付款条件。明确约定付款时间不超过总包方提交请款文件后若干日内。（2）总包合同中进度付款节点的设置应当合理,尽量争取对总包方有利的节点和对应的付款比例。从总包方的角度,在招投标、合同签订的前期，以及合同履行中把握所有可能的机会,付款方式应坚持“划分宜细不宜粗、前大后小的基本原则”，尽可能划分多个进度节点，争取尽量将付款集中在项目的前期，以便及时回收总包款。（3）预付款比例与工程进度相适应，原则上预付款比例应在10%~30%；禁止无预付款保函情况下向下游分包方、设备供应商支付预付款。（4）对下合同应将提供合法、等额的发票（明确发票种类、税率）作为付款条件之一，未按约提供有效发票，总包方有权相应延迟付款且不承担逾期付款违约责任。（5）原则上总包合同中应禁止接受建设单位的商业承兑汇票，从源头规避风险。2.用别人的过错惩罚我合理吗：“背对背”条款主要表现在分包合同中约定以建设单位向总包方付款作为总包方向分包方付款的条件。法律后果（1）司法实践中，一方面有些法院认为“背对背”条款约定系附条件的民事法律行为，认可其效力；另一方面在具体司法案例适用中其效力又受到诸多限制。（2）根据“合同相对性”原则，“背对背”条款多数被认定为付款条件“未约定或约定不明”，总包方仅以该约定为由拒绝向分包方付款，抗辩不成立。（3）尤其在总包方怠于向建设单位进行结算或追索款项时，司法实践将否定“背对背”条款的法律效力，判定总包方应在合同履约完成后合理时间内向分包方付款。防范措施（1）分包合同中应对“背对背”条款向分包方进行明确的提示与说明，建立并留存提示说明的证据以证明分包方是充分理解并自愿接受“背对背”条款。例如在招标文件、合同中可对“背对背”条款加粗标注，对“背对背”条款进行风险提示，并可要求分包方出具承诺函作为合同附件。（2）在履约过程中，总包方应加强对上、对下履约管理。积极向建设单位主张付款，只有对上收到款，对下才有款可付，尽可能避免因“背对背”条款引发争议。（3）履约过程中，遇到建设单位付款延误或发现建设单位支付能力出现问题时，总包方应及时向建设单位催款，同时向分包方告知该情形，充分保障分包方知情权，并妥善保管往来文件。
第二章 高效总部的7大优势
总部与门店的关系，就像大脑中枢神经和身体各部分的关系，也像汽车发动机和汽车零部件的关系，或者像大厦的地基和整个楼体的关系。建设高效总部，会给企业带来7大优势。
二、提出5个问题后，客户仍没有购买产品，怎么办？
如果你提出上述5个问题，客户仍然没有购买产品，这时，不要轻易放弃，要进一步沟通，消除客户的顾虑，促成交易。假如有人问：“有个意向客户跟我聊得挺好，本来打算购买我的产品，但最后还是决定再考虑一下，怎么办？”微商团队长接下来应该怎么做？厘清三点思路。⒈换位思考目前情况下，我们与客户形成了基本信任，只剩下风险问题，风险问题指的是客户的心理风险，当客户准备购买产品的时候，他们会考虑产品可能带来的风险。客户通常面临下面三种风险。⑴产品功效不好。有客户会说：“你说这个产品效果不错，但我还是有点担心购买回来的产品不好用，或者说产品的功效不像你说的那么好”。解决方案：你可以这样回答客户：“您的担心我能理解，很多客户在购买我们的产品之前都跟您一样有顾虑，但购买我们这个产品后不满意是包退换的，所以您不用担心会带来损失。”⑵产品有质量问题。如果有客户问：“万一质量有问题怎么办？”解决方案：你可以这样回答客户：“亲，您之前是不是买到过假货?但这次请您放心。这款产品我自己也在用，效果很好，因为是正品，所以我才敢拿出来卖。”⑶产品价格高。如果有客户嫌产品价格高，怎么办？解决方案：你可以这样回答客户：“嗯，是的，我理解您，很多人刚开始都跟您一样有顾虑，但他们使用过后都觉得物有所值。我要跟您说明的是，我们的产品价格之所以比较高，是因为产品的质量有保障，售后服务也做得好……”换位思考有助于我们理解客户担心的潜在风险，当我们拿出相应的对策消除客户的后顾之忧，就可以顺利成交。⒉主动要求成交微商团队长要主动跟进客户。因为我们处于买方市场，客户随时可能抛弃你选择其他商家的产品，所以，要跟进客户，弄清楚不能与客户成交的原因。当客户说过两天来购买产品的时候，你要主动询问原因。如果是我们这方面的问题，就要赶紧解决，让客户找不到延迟购买的理由，从而顺利成交。一定要记住，当客户说延迟购买的时候，说明他们已经具备购买条件，如果你不能及时跟进，找不到客户延迟购买的原因，他可能就去找别人购买！⒊拒绝重复询问不要重复询问客户为什么不成交，重复询问会导致客户产生戒备心理，对你心生厌恶。但是，我们可以选择其他令客户感觉舒服的询问方法。⑴您好，您考虑的怎么样了？⑵您最近怎么样，方便购买吗？⑶很久没有看到您了，可以聊一聊吗？⑷有时间吗？我们一起吃个饭吧。⑸我们最近搞活动，现在购买有优惠！⑹我的货不多了，不过给你留着，你现在购买吗？⑺你最近是不是碰到什么困难了？微商团队长要学会触类旁通，针对自己的产品设计更多具有针对性的话术。做销售就是一个说服人的过程。通过沟通来导出用户需求，通过提问来引导用户购买，是每一个微商人必备的能力。
第一章 上德不德，是以有德
（通行本第三十八章）上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。上德无为而无以为也，上仁为之而无以为也，上义为之而有以为也。上礼为之而莫之应也，则攘臂而扔之。故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之泊也，而乱之首也。前识者，道之华也，而愚之首也。是以大丈夫，居其厚而不居其泊；居其实而不居其华。故去彼取此。
四、新药研发不能“忽略营销”
研发出来的产品市场欢迎，才是衡量研发成果的“金标准”。新药的本质是商业科学，脱离商业原则的新药研发只是一种昂贵但无效的智力劳动。我国医药企业新药研发选题立项常常会犯“闭门造车”的错，缺乏对临床需求的把握，缺乏与企业营销需求和市场需求的匹配。国产的创新药中不乏年销售额不超过1亿元的产品，只要在市场准入、产品定价、招标采购等任何一环出现问题，都会让创新药面临不达预期的结果。搞研发的科学家不“可怕”，懂营销的科学家最“可怕”。研发人员是逻辑性思维，营销人员是市场性思维，研发与营销二者相互融合能放大产品价值。研发立项的选择，信息正是来自于市场，让营销人员早期介入，市场信息及时反馈，新产品到了市场才有活力，才有竞争力。例如天士力年销售额过10亿元的复方丹参滴丸，从市场、BD再到研发人员都参与整个研发过程，充分调动各方的信息与资源，市场人员对立项甚至有一票否决权。闫希军曾说：“天士力的新药研发与市场营销无缝对接、双轮驱动。从市场信息的反馈、营销人员早期介入产品上市后的技术提升，天士力已经把营销思维揉进了研发整个过程。”
时间管理
（一）现在的你，有以下现象吗（1）每天超负荷工作或超时间工作，每天工作12~14个小时，一个月也休息不了几天。（2）现在的工作需要大量的个人经历维持，一直疲于应付各类客户的各种需求。（3）工作时间长，但又相当零碎，正常的工作安排常受各种意外情况的干扰而被打乱。（4）双脚如同踩在“风火轮”上，每天应付大量的突发情况，而且很多不该自己管的事情也要去处理，成了“救火队长”。（5）无法顾及长期的工作目标。（6）拜访客户时常常在漫长的等待中浪费时间。（7）经常变更优先顺序。（8）过分注重眼前工作。（9）交通拥堵。这是零售代表工作的真实写照，也是缺乏时间管理的典型。时间管理是指在一定的时间内把所有工作做完、做好，而且做正确，也就是利用有限的时间使成果最大化。时间是独特的资源，需要分析与计划，才能获利。时间管理的原则不仅体现在时间分配上，还体现在时间的获利上。时间管理有利于增强时间的工作绩效，需要有破除旧习的勇气和毅力。下面我们来审视一下自己的时间安排。（1）你每天有没有工作计划和目标？（2）你每天有没有按照设定的拜访线路行走？（3）你有没有在数周前开始考虑本月的工作计划？（4）你有没有从现有的“小客户”中挖掘有潜力的客户？（5）每次拜访后有没有后续跟进的方案？（6）你对客户档案有良好的管理吗？（7）你是否每天清晨清楚地列举出今天要办的3件重要的事情和3件紧急的事情？（8）你每天晚上能明确地说出今天的工作成绩吗？（9）你每天汇报工作是急切的汇报还是将它变为工作回顾？（二）具体的时间管理的办法1.有计划的工作关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。待办单：将每日要做的工作一一列举出来，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点，避免遗忘，未完成事项留待明日做。待办单的主要内容包括非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的工作等。待办单使用注意事项：每天晚上睡觉前做好，只做一份待办单，完成一份工作划掉一项，待办单要为紧急事情留出时间，最关键的一项——每天坚持。每年年末做下一年度的工作计划，每季度末做下一季度的计划，每月月末做下月的计划，每周末做下周的计划。2.有效的时间管理有效的时间管理主要是记录自己的时间，认清时间耗在什么地方；管理自己的时间；集中时间，成为连续性的时间段。3.时间ABC分类法将自己的工作按照轻重缓急分为A(紧急重要)、B（次要）、C（一般）三类；安排各项工作的优先顺序；粗略估计各项工作的时间和百分比；在工作中记载实际消耗的时间；每日的工作计划与实际消耗的对比，分析时间的运用效率；重新安排或调整自己的时间安排，更有效地工作。4.零售代表时间管理的重点和要点时间管理的重点是把时间花在能帮助我们成功的事情上，根据“二八定律”，20%的药店创造了80%的销售额。在自己的区域内确定哪些是重点药店，哪些是具有挖掘潜力的药店，选出愿意主动卖你的药品的关键人，然后在这些重点和有潜力的药店身上花更多的精力。（三）时间管理的要点找出时间不够用的原因，试着回答下面的问题。（1）每天的工作从什么时候开始？如果每天的工作从中午或下午开始，你的时间肯定是不够用的。（2）平均每天工作多长时间？如果每天的工作时间只有4~5个小时，你的时间够用吗？（3）平均每天拜访多少客户？如果你每天拜访3~5个客户，这可不是满意的答案。（4）与客户的交流存在障碍吗？如果与客户的交流存在障碍，你花了多少时间而且没有效果？（5）每天用于总结工作与做下一步工作计划的时间有多少？如果不做工作总结与计划，你未来的时间肯定也是不够用的。（6）对产品知识的掌握程度？对产品知识掌握得不好，又怎么能与客户有高效率的交流？（7）每天是不是做了太多无意义的事情？不要花过多的时间在无意义的事情上。找到管理时间的诀窍。（1）了解零售代表的工作内容，明确自己的工作职责。（2）了解你的任务和工作目标。（3）避免不必要、重复、低效的工作。（4）拜访前预约，不同客户的拜访工作可以交叉进行。（5）用好自己的日程表和工作计划。（6）在处理耗时且重要的工作时，要耐心、细致。（7）不要浪费零碎的时间。（8）给各项工作设定最后的期限。（9）守时。时间告诉我们，如果你不尊重别人，就不要指望别人尊重你。零售代表如果不守时，就没有影响力或者道德力量，就无法获得药店经理、店长和店员的好评。
谤言卷七：江湖有规矩
【原文】人微不诤，才庸不荐。攻其人忌，人难容也。陷其窘地人自污，谤之易也。善其仇者人莫识，谤之奇也。究其末事人未察，谤之实也。设其恶言人弗辩，谤之成也。谤而不辩，其事自明，人恶稍减也。谤而强辩，其事反浊，人怨益增也。失之上者，下必毁之；失之下者，上必疑之。假天责人掩私，假民言事见信，人者尽惑焉。【译析】所谓的规则或潜规则，其实是江湖规矩。了解并理解这些看似不合理的现象，诅咒、疑惑的情绪化反应自然会少，也就能更轻松地面对与应对。江湖规矩十一条：一、人微不诤：诤者，劝其改过也。小人物，脾气大，忌讳多，还是不要因为好心去劝导他的好。二、才庸不荐：不要推荐才能平庸的人，以免影响别人对你的看法。三、攻其人忌：要攻击一个人，只要找到他被大伙嫉恨、不喜欢的一个毛病，其他人就自然也会对他进行攻击。攻其人忌，人难容也。记住，一个就够了。这可是高手的玩法。四、令人自污：将对方陷入两难选择的窘境，无论他怎么选，都是自己给自己抹黑，这是容易做到的事。陷其窘地人自污，谤之易也。五、借力打力：私下对对手的仇人好，对手的仇人迟早会攻击他，别人还不知道攻击的真正来源，这是发动诽谤的奇招。善其仇者人莫识，谤之奇也。六、爆料抹黑：艳照门算是最厉害的武器了，当年张柏芝、钟欣桐一夜之间从玉女变欲女，这是把人们的生活私事暴露出来，被诽谤者还无法辩解。究其末事人未察，谤之实也。七、翻舌捏造：古代社会的信息都靠人际传播，这种方法很厉害，自此有了微博。用捏造对方说法抹黑的方法已经不太好使，但是在朋友间造成误解与芥蒂，依然是很阴毒管用的一招。设其恶言人弗辩，谤之成也。八、无为而消：遭遇诽谤的时候，能够忍住不去辩解，诽谤者反而少了新材料，继续捏造反而是难事，假以时日，毁谤之事是真是假，自然会逐渐明朗，旁观者的憎恶也会减少一点。谤而不辩，其事自明，人恶稍减也。九、越辩越黑：因为被诽谤就强烈地为自己辩护，会让事情更难澄清，别人的埋怨也会躲起来。谤而强辩，其事反浊，人怨益增也。韩寒代笔门的推波助澜，并不是方舟子最早对作文大赛造假的质疑，而是韩寒先高调悬赏，后是要起诉，不仅显得惊慌失措，而且语无伦次，完全不是他当年被质疑时的那种自信。结果越辩解疑点越多，从作文大赛造假质疑，到成名作《三重门》及后续长篇小说都有代笔。韩寒此后再也没有写过一本长篇小说。十、职场暗坑：如果领导不喜欢你，对你的诽谤一定来自你的下级；如果你的下级不喜欢你，你的领导一定会怀疑你。失之上者，下必毁之；失之下者，上必疑之。这个奇怪的职场现象并不难理解，你的上司与你的下属之间有你控制不了的关系，所以要让领导信任，又让下属喜欢，不是件容易的事。十一、顺天应人：海尔要裁员，它说这是顺应时代的转型变革；马云裁掉卫哲，说卫哲管理不力，损害了阿里巴巴的诚信价值观。皇帝杀人头，要谢主隆恩；打家劫舍的啸聚山林，叫替天行道；皇帝的三宫六院，是为了反映上天的伦理秩序，为天下百姓做榜样。自古以来，借助天意、天命为行为找合法化依据是一个习惯性思维，都是为了掩盖真实目的或私心，打着大公无私的旗号说事，就容易被相信。又是天意，又是代表群众，还有人能不被搞糊涂吗？说到底，无非是把自己做的事情都戴上“顺天应人”的桂冠，不容置疑，必须相信。假天责人掩私，假民言事见信，人者尽惑焉。江湖不险恶，人心险恶；人心险恶也不怕，怕的是你内心失去准衡，失去准衡，也就失去了判断。
  
    
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